ISSN 1859-1531 - TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, VOL 20, NO 2, 2022 55 VĂN HÓA ĐỔI MỚI: TỔNG QUAN TÀI LIỆU INNOVATION CULTURE: A LITERATURE REVIEW Nguyễn Thị Thúy Hằng1, Nguyễn Hiệp2, Nguyễn Phúc Nguyên2*, Trần Mai Lâm Ái1, Phạm Thị Ý Nguyện1 Trường Đại học Phạm Văn Đồng Đại học Đà Nẵng *Tác giả liên hệ: nguyennp@due.edu.vn (Nhận bài: 7/10/2021; Chấp nhận đăng: 7/02/2022) Tóm tắt - Văn hóa đổi trở thành mối quan tâm lớn bối cảnh hội nhập toàn cầu Tuy nhiên, có tương đối nghiên cứu lý thuyết phương pháp thiết lập văn hóa đổi Mục tiêu nghiên cứu xem xét tài liệu văn hóa đổi để tìm khái niệm, vai trị yếu tố khác xác định nghiên cứu trước Các tài liệu có từ Google Scholar ResearchGate năm 2000-2021 Các tài liệu lựa chọn dựa mục tiêu nghiên cứu Kết nghiên cứu cho thấy, số khái niệm, vai trị yếu tố văn hóa đổi Hơn nữa, nghiên cứu chứng minh biến bối cảnh tổ chức ảnh hưởng nhà lãnh đạo việc thúc đẩy văn hóa đổi Abstract - Culture and innovation have become major concerns in the context of global integration However, there is currently relatively little research on the theories and methods for establishing an innovation culture The goal of this research is to examine the literature on innovation culture in order to find different concepts, roles, and factors that have been identified in prior studies Documents have been acquired from Google Scholar and ResearchGate in the years from 2000 to 2021 The documents are chosen based on the research objectives The findings of the research reveal several concepts, roles, and factors of innovation culture Furthermore, the study demonstrates organizational context variables as well as the influence of leaders in fostering an innovation culture Từ khóa - Đổi mới; văn hóa đổi mới; yếu tố văn hóa đổi Key words - Innovation; culture of innovation; elements of Innovation Culture Giới thiệu Ngày nay, người thích phim mới, sách mới, thích đổi với sống tốt Vấn đề là, bạn nhà lãnh đạo tổ chức, bạn có biết thay đổi diễn suy nghĩ nhân viên mục tiêu cơng việc họ gì? Chúng tơi cho rằng, tất nhà lãnh đạo không tìm thấy câu trả lời nhà lãnh đạo người cho phép đổi xảy không xảy Từ lâu, công ty thường trọng đến lĩnh vực nghiên cứu phát triển (R&D) để đổi Tuy nhiên, dù cấu trúc phận R&D, công ty mang nhiều đặc điểm tổ chức “cổ điển”, yếu tố tìm thấy cơng ty nhanh nhẹn, linh hoạt [1] Đã đến lúc tổ chức phải đánh giá lại văn hóa tổ chức đưa định liên quan đến văn hóa định hướng đổi Trên thực tế, đổi vĩ đại xảy có cộng tác tham gia tồn thành viên tổ chức Do đó, văn hóa vấn đề cốt yếu, tác động đáng kể đến đổi ([2], [3]) Để xây dựng văn hóa đổi cần có lý luận khái niệm, vai trị yếu tố văn hóa đổi Tuy nhiên, nghiên cứu Việt Nam văn hóa đổi Một số nghiên cứu như, Nham cộng [4] kiểm tra văn hóa tổ chức với hoạt động đổi mới, Đào Thị Ái Thi [5] văn hóa đổi sáng tạo, tiếp cận hệ giá trị chân thiện mỹ để bàn tình thần khởi nghiệp Các nghiên cứu tập trung vào xác định tác động, hệ giá trị Do đó, chưa có nghiên cứu cung cấp lý luận văn hóa đổi Theo Morris [6] cần đưa khái niệm văn hóa đổi vào nhận thức tổ chức, thân bước tiến mạnh mẽ, bắt đầu thúc đẩy môi trường tổ chức cởi mở khám phá, từ hỗ trợ xuất văn hóa đổi Theo Moiseev Koroleva [7] văn hóa đổi lại khơng q phổ biến, thảo luận nhiều cơng ty, thiếu kiến thức văn hóa đổi Do đó, tổng quan nghiên cứu trước khái niệm, vai trò yếu tố văn hóa đổi khác lấp đầy khoảng trống lý luận văn hóa đổi 2 Phương pháp nghiên cứu Đây nghiên cứu tổng quan tài liệu, sử dụng phương pháp logic hệ thống viết Đầu tiên, tài liệu thua thập việc sử dụng hoạt động tiềm kiếm Google Scholar, Researchgate với từ khóa “definition/concept of innovation culture”, “innovation culture”, “innovation”, “culture and innovation” Sau đó, tài liệu đọc lướt qua phần tóm tắt để nắm ý Các tài liệu chọn dựa nghiên cứu giai đoạn 2000-2021 phù hợp mục tiêu nghiên cứu Đa phần tài liệu có mã số ISSN Từ tiêu đề, nội dung dường thảo luận khái niệm, vai trò yếu tố văn hóa đổi mới, chúng tơi thu thập tồn phần nội dung để đánh giá chi tiết, so sánh tổng hợp Tổng cộng có 34 báo lựa chọn trích dẫn nghiên cứu Kết nghiên cứu văn hóa đổi 3.1 Khái niệm văn hóa đổi Vào năm 1953, Barnett giáo sư Nhân học Đại học Oregon, sử dụng đổi sách có Pham Van Dong University (Nguyen Thi Thuy Hang, Tran Mai Lam Ai, Pham Thi Y Nguyen) The University of Danang (Nguyen Hiep, Nguyen Phuc Nguyen) 56 Nguyễn Thị Thúy Hằng, Nguyễn Hiệp, Nguyễn Phúc Nguyên, Trần Mai Lâm Ái, Phạm Thị Ý Nguyện tựa đề “Cơ sở thay đổi văn hóa” Theo Keles Battal [8], ông người vai trò đổi thay đổi văn hóa Tuy vậy, văn hóa thúc đẩy đổi khai sinh cấu tổ chức Mỹ khai thác triệt để mối quan tâm cải tạo cấu văn hóa mạnh mẽ Đức Nhật Bản Trong thập niên 80, nhìn thay cơng cụ văn học chức - tư tận Từ năm 1982, công bố đưa với năm tổ chức xem xuất sắc, văn hóa đổi đời lý lẽ thơng thường để giải thích mối liên hệ tổ chức, văn hóa đổi [6] Văn hóa đổi văn hóa tổ chức thực coi trọng hỗ trợ đổi mới, để người thực biến đổi thành thực Tuy nhiên, có nhiều khái niệm văn hóa đổi mới, cách tiếp cận Có thể thấy như: Tại Tây Ban Nha, Hiệp hội Kế toán Quản trị kinh doanh Tây Ban Nha (AECA) (1995) (trích MarchChorda Moser [9]), văn hóa đổi cách suy nghĩ hành vi tạo ra, phát triển thiết lập giá trị thái độ công ty, thay đổi dẫn đến xung đột với hành vi thông thường truyền thống Theo March-Chorda Moser [9] khái niệm dựa tiếp cận văn hóa hỗ trợ đổi cản trở đổi mới, khái niệm gợi ý bốn yếu tố đáp ứng để tạo văn hóa đổi mới: Sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro nhà quản lý doanh nghiệp, lan tỏa rộng rãi tham gia thành viên cơng ty, kích thích sáng tạo chia sẻ nhiệm vụ Theo Leavy [10, p.38], nhà lãnh đạo chịu áp lực việc tìm kiếm nguồn tăng trưởng môi trường kinh doanh ngày khắt khe cạnh tranh Để đáp ứng thách thức này, nhà lãnh đạo phải học cách truyền cảm hứng cho tổ chức khai thác tiềm tất nhân viên Cho nên, văn hóa đổi văn hóa học cách khai thác tiềm sáng tạo tất nhân viên kiến thức họ khách hàng, đối thủ cạnh tranh quy trình, thiết lập mơi trường tổ chức phù hợp để tổ chức hấp dẫn với tài đa dạng độc đáo Khái niệm đề cao môi trường hỗ trợ đổi giá trị vơ hình tổ chức tiềm nhân viên Theo Morris [6] văn hóa thể nhóm người, văn hóa phản ánh niềm tin hành vi người dân lịch sử hình thành chúng Lịch sử thuộc tính thiết yếu văn hóa đặc điểm xác định văn hóa tồn theo thời gian Khi suy ngẫm hoàn cảnh tại, thấy khứ tương tác với lực từ thời đại Dựa lập luận này, Morris [6, p.3] cho rằng, văn hóa đổi là“biểu người, khứ niềm tin tại, ý tưởng hành vi họ Họ làm cho đổi xảy họ làm cách quán theo thời gian Khái niệm cho thấy, văn hóa đổi trọng tâm đổi mới, phụ thuộc vào người, ý tưởng sáng tạo xuất phát từ khác biệt so sánh khứ Theo Dobni [11, p.540], phê phán việc sử dụng thuật ngữ đổi để mô tả nhiều thứ, đổi tìm thấy tài liệu khác tùy thuộc vào bối cảnh phạm vi phân tích Dẫn đến số chung chung số cụ thể Trong môi trường tổ chức, đổi thường thể thông qua hành vi hoạt động cuối liên kết với hành động kết hữu hình Do đó, văn hóa đổi bối cảnh đa chiều bao gồm ý định đổi mới, sở hạ tầng để hỗ trợ đổi mới, hành vi cấp hoạt động cần thiết để ảnh hưởng đến thị trường định hướng giá trị, môi trường để thực đổi Khái niệm cho thấy văn hóa đổi cấu trúc đa chiều, dọc theo lĩnh vực hướng đến đổi môi trường thực đổi Khái niệm rõ thành phần, giúp tổ chức xác định điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến nhiều khía cạnh đổi mới, sử dụng thước đo tổng quát đổi mức độ đổi mới, ban đầu điểm chuẩn, sau số liệu so sánh Theo Rao Weintraub [12] dựa kết hợp gọi quen thuộc với đổi gồm nguồn lực, quy trình thành cơng, nhiều cơng ty thành cơng thực theo định hướng cơng cụ, dễ đo lường Với yếu tố hướng đến người giá trị, hành vi bầu không khí Mặc dầu, chúng mang tính vơ hình khó đo lường “vấn đề người” có sức mạnh lớn để định hình văn hóa đổi tạo lợi cạnh tranh bền vững Do đó, văn hóa đổi tổng thể giá trị, hành vi, môi trường, nguồn lực, quy trình thành cơng tổ chức góp phần vào khả đổi sản phẩm dịch vụ tổ chức Khái niệm bước tiến đánh giá văn hóa đổi mới, thừa nhận yếu tố liên quan đến người Theo Duygulu cộng [13, p.24], dựa quan điểm tổng thể người tham gia cho rằng: Văn hóa đổi tập hợp giá trị chuẩn mực văn hóa, chủ đề bao gồm chia sẻ kiến thức giao tiếp cởi mở, học hỏi phát triển, mạng xã hội hợp tác bên ngoài, phân bổ thời gian rảnh rỗi, khả chịu đựng sai lầm, hệ thống khen thưởng khuyến khích, quản lý khác biệt làm việc theo nhóm hỗ trợ sáng tạo, chấp nhận rủi ro cởi mở để thay đổi, cấu trúc đa chiều bao gồm ý định đổi sở hạ tầng hỗ trợ đổi mới, nảy sinh từ tương tác động văn hóa tổ chức đổi Khái niệm này, gần tương đồng với khái niệm [11] Theo Philipp Schertlin [14] cho rằng, có hai cách tiếp cận để khái niệm văn hóa đổi Thứ nhất, chia nhỏ chủ đề khó hiểu văn hóa đổi thành phần nhỏ dễ đo lường Thứ hai, nỗ lực cố gắng đo lường đổi văn hóa cách sử dụng số Hầu hết nỗ lực để giải thiếu sót văn hóa đổi mối liên hệ với khía cạnh thực tế chủ đề Vì vậy, văn hóa đổi văn hóa tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo thực đổi sử dụng toàn tiềm nhân viên Theo tác giả, văn hóa đổi xác giải vấn đề, khả nhìn thấy nhu cầu suy nghĩ sáng tạo, cách thức để nhu cầu đáp ứng tốt Theo Davies Buisine [15] mơ hình đổi trước tập trung vào hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) để kích thích đổi mới, hoạt động có hạn chế phù hợp với tổ chức quốc gia có khả đầu tư Thế kỷ 21, chứng kiến thay đổi khái ISSN 1859-1531 - TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, VOL 20, NO 2, 2022 niệm đổi Lĩnh vực kỹ thuật số tạo giá trị sử dụng cho người tiêu dùng xã hội nói chung tạo lợi ích nhỏ cho chủ sở hữu công nghệ Như vậy, công ty tự hỗ trợ từ hai cách tiếp cận kinh tế tiền tệ công nghệ đổi Các tiếp cận làm cho người có trách nhiệm đổi nhân lên nguồn lực đổi tiềm năng, đòi hỏi văn hóa đổi thực tổ chức Vì vậy, văn hóa đổi cấu hình cụ thể làm cho tư đổi trở nên tự nhiên tổ chức khuyến khích hoạt động đổi tất cấp độ tất nhân viên Khái niệm cho thấy, đến lúc đặt đổi vào phục vụ tầm nhìn người xã hội, mang lại ý nghĩa cho động lực q trình tiến hóa Do đó, tùy thuộc vào tiến văn hóa tổ chức, đổi mâu thuẫn, hạn chế (ràng buộc, ngược đời) tự nhiên, thấm nhuần ý nghĩa tổ chức ủng hộ đổi xã hội chào đón Tóm lại, văn hóa đổi chủ đề mới, cấp thiết nguồn lực chiến lược vơ hình tổ chức bối cảnh thay đổi cạnh tranh khốc liệt Tuy nhiên, để hiểu toàn khái niệm cịn khó khăn Mặc dù vậy, qua tổng hợp, số khái cạnh quan trọng tác giả thể hiện, xem vai trị văn hóa đổi việc tạo ý tưởng thực đổi liên tục theo thời gian ([3], [6], [10], [14], [15]), thúc đẩy tham gia cộng tác phận tạo giá trị tập thể tổ chức ([6], [9], [15], [16]), môi trường nuôi dưỡng đổi ([11], [12], [14]), để tồn lâu dài thành công, quan trọng tạo khả đổi hoàn cảnh tổ chức ([12], [16]) Nhìn chung, khái niệm văn hóa đổi hướng xem đổi việc khai thác tiềm năng, tư tất cá nhân phương diện liên quan tổ chức, coi trọng giá trị tập thể đổi khơng tự xảy ra, cần mơi trường hỗ trợ ni dưỡng 3.2 Vai trị quan trọng văn hóa đổi - Văn hóa đổi môi trường nuôi dưỡng đổi Nhà lãnh đạo người định đến cấu trúc cốt lõi hoạt động tổ chức gồm thiết kế tổ chức, sách nguyên tắc bản, tiêu phần thưởng Do đó, để có mơi trường ni dưỡng đổi cần xem xét quy tắc đưa nhà lãnh đạo, biểu ngầm hành vi họ nhận định họ thay đổi bên cản trở thúc đẩy đổi bên [6] Đặc điểm văn hóa tổ chức, cho phép đổi phụ thuộc vào vai trò thái độ nhà quản lý, sẵn sàng họ việc theo dõi tiến trình cơng ty hoạt động đổi dẫn dắt [9] Các nhà lãnh đạo người tạo cho phép ni dưỡng môi trường đổi cần phải: Đặt người ý tưởng vào trọng tâm triết lý quản lý; Cho người không gian để phát triển, thử thứ học hỏi từ sai lầm họ; Xây dựng cảm giác cởi mở, tin cậy cộng đồng mạnh mẽ toàn tổ chức; Tạo điều kiện thuận lợi để tài phát triển nội [10] Để ủng hộ đổi mới, nhà lãnh đạo nên cởi mở linh hoạt cởi mở với rủi ro, bền bỉ tinh thần dám nghĩ dám làm, khả chịu đựng thất bại [17] Nhà lãnh đạo không nuôi dưỡng khả kỹ thuật chun mơn mà cịn thúc đẩy tinh thần chia sẻ gắn bó, ni 57 dưỡng đam mê khám phá vô hạn nhân viên Để vấn đề nhỏ nhặt nhất, nhân viên cần liên hệ với nhà quản lý tổ chức như: Nhân viên có quyền chất vấn ý kiến cấp trên; Những người có can đảm bày tỏ ý kiến thân đánh giá cao cơng ty; Nhân viên đặt câu hỏi định chí then chốt tổ chức trước chứng kiến cấp [18] Kết niềm tin đổi tổ chức không đến từ lãnh đạo mà nhân viên Khi đó, điều xảy ra, lãnh đạo nhân viên cam kết đối mặt hỗ trợ lẫn suốt trình thực - Văn hóa đổi hỗ trợ tạo ý tưởng đổi thực đổi theo thời gian Hầu hết, người làm việc tổ chức thơng thạo cơng việc họ - họ làm hàng ngày Đổi xảy thơng qua q trình khám phá, thử áp dụng Qúa trình tạo ý tưởng để giải vấn đề cụ thể, gắn công việc, hoạt động xác thực cách thường xuyên Các thành phần khác sáng tạo tự va chạm theo cách để tự chia sẻ quảng bá ý tưởng họ, cá nhân chịu trách nhiệm khám phá, thử, kiểm tra, trao đổi lập tài liệu đổi [19] Các thành viên tìm thấy giá trị từ thân họ, mang đến thay đổi khía cạnh sống, tương lai; Nếu giá trị phụ thuộc nhiều vào động lực bên ngồi tiền, đổi thành cơng vấn đề khó khăn [19] Do đó, đổi không cần cho phép xuất phát cách có hệ thống để đáp ứng mục tiêu hàng tháng, hàng quý, đổi bắt đầu chọn lọc tự nhiên để kết hợp lợi ích cá nhân tổ chức, cải thiện ý tưởng Ở đó, nhân viên cấp đề xuất ý tưởng mới; Những ý tưởng nhân viên đề xuất hỗ trợ tổ chức; Ban lãnh đạo tổ chức nhận thấy dấu hiệu đổi nhân viên; Nhân viên giải vấn đề mà họ phải đối mặt cách độc lập [18] Ngoài ra, theo đuổi ý tưởng đổi thực giấc mơ đòi hỏi nghị lực mạnh mẽ, việc biến ý tưởng thành thực thương mại địi hỏi kiên trì kỷ luật, cân phù hợp tính sáng tạo hiệu công ty [10] Các rào cản cần loại bỏ xử phạt, đe dọa, sa thải việc đưa ý tưởng phiền toái [20], không tin tưởng, thiếu hiểu biết thông tin sai lệch, đà dừng lại ngân sách, cam kết quản lý suy yếu, có phản đối [21] Nhìn chung, ý tưởng sáng tạo xuất phát từ nhận thức sáng tạo, quyền tự thể ý tưởng, nghị lực mạnh mẽ Trong văn hóa đổi mới, giao tiếp tự tin [6], lòng tin tự cường tảng quan trọng kiến trúc thượng tầng xây dựng trao đổi giá trị Trong văn hóa đổi mới, nhân viên khơng thể thối thác trách nhiệm họ nhu cầu chia sẻ số rủi ro đổi mới, họ chấp nhận đổi giá trị tổ chức, cam kết với đổi đổi công việc tất người - Văn hóa đổi thu hút tham gia cộng tác Sự đổi phụ thuộc vào ý tưởng, nguồn ý tưởng cá nhân tài bên bên tổ chức Đổi phát triển mạnh nhờ đa dạng tài triển vọng cấp độ sáng tạo việc họ làm Do đó, tham gia tất cần thiết, người giá trị tổ chức xây dựng văn 58 Nguyễn Thị Thúy Hằng, Nguyễn Hiệp, Nguyễn Phúc Nguyên, Trần Mai Lâm Ái, Phạm Thị Ý Nguyện hóa đổi [7] Trong mơi trường có nhiều người tham gia, nhân viên có quyền tự đưa ý tưởng tham gia vào trình định, vấn đề trao quyền Các tổ chức thường sử dụng thuyết phục, phần thưởng để thu hút tham gia người Nhưng hết, họ phải biết người cần lý do, hết lý tưởng, động lực để hành động, để tham gia [22], hay tin tưởng lắng nghe đồng nghiệp người xung quanh [10] Bên cạnh đó, tất người cần có đủ tự tin để liên tục thử điều [23], hiểu rõ vai trị cách họ đóng góp vào tổ chức [6] Ngồi ra, đổi bắt nguồn từ kỹ khám phá nhà quản lý, nhóm cá nhân cách độc lập Sự cộng tác thể qua mối quan hệ tốt đẹp cá nhân hỗ trợ khuyến khích động lực, tinh thần đồng đội hành vi đổi [20] Như vậy, văn hóa đổi trước hết văn hóa gắn kết nhân viên từ tất phận hợp tác với (chính thức khơng thức), nhân viên bày tỏ ý kiến riêng, người quản lý người đưa định cuối [19] Để chương trình đổi thành công, công ty phải đảm bảo tham gia cộng tác nhân viên Sự thiếu hiểu biết diễn vấn đề gây thường xuất phát từ thiếu tham gia người Trong văn hóa đổi mới, số tập thể cần quản lý [8], phải nghĩ tất phận tổ chức lập kế hoạch, coi trọng tham gia nhân viên yếu tố có lợi cho cơng ty [14] - Văn hóa đổi cung cấp khả đổi theo thời gian Đổi không đơn giản đáp ứng để thay đổi - tạo thay đổi môi trường mà tổ chức khác phải đáp ứng Sự thay đổi cuối tạo mơi trường đổi mới, việc hình thành thực ý tưởng đổi phận tổ chức trở thành tiêu chuẩn Nó làm cho tất nhân viên có động lực đủ tự tin để liên tục thử điều [23] Các đổi thuộc loại hình, kể đột phá, thay đổi gia tăng cách hữu ích chí cách thức kinh doanh hoàn toàn mới, họ làm cách đặn Hơn hết, người phấn đấu để đạt thành công học hỏi từ thất bại để tinh thần sẵn sàng đổi hữu lúc, nơi, ý tưởng đổi trở nên phổ biến [6] Họ đánh giá lại sản phẩm, dịch vụ quy trình, cách tốt để cung cấp cho tổ chức tuổi thọ cao khả thích ứng với biến động khơng ngừng thị trường [24] Bằng cách dành thời gian để hiểu điểm xuất phát công ty, cách thực đánh giá trưởng thành văn hóa đổi mới, đồng thời tạo kế hoạch chiến lược tập trung vào pha trộn đổi đắn [22] Văn hóa đổi cung cấp phạm vi hoạt động rộng để tăng khả nhận biết giải thách thức gồm vấn đề phủ, viện, cơng ty nhà tài chính, cân sách từ xuống với quy trình có tham gia; Các yếu tố hệ thống đổi khu vực kết nối, cạnh tranh, thành tựu, đa dạng ý tưởng, thay đổi cần thiết để tăng khả tìm giải pháp cho vấn đề xã hội mơi trường [25] Văn hóa đổi điều quan trọng để tìm cách tốt để khai thác toàn tiềm nhân viên [14], cải thiện khả đổi [26], tăng lợi nhuận, tăng gắn bó nhân viên sức khỏe tổng thể tổ chức ([8], [11]) 3.3 Các yếu tố văn hóa đổi Theo Garza Lopez [27], tác giả đo lường văn hóa đổi tổ chức 30 năm Tất nghiên cứu tạo mảng phong phú thiếu tổ chức yếu tố văn hóa tổ chức Mặc dù, dựa cách phân tích cụm, Garza Lopez [27] xác định bảy yếu tố văn hóa đổi Tuy nhiên, việc hiểu tạo văn hóa đổi cịn thách thức khó khăn mà nhiều nhà nghiên cứu quản lý phải đối mặt Vì trước đó, Naranjo-Valencia Calderon-Hernández [16] có phát biểu tương tự trước Yun cộng [28] nghiên cứu 23 báo với số đặc biệt yếu tố văn hóa đổi tiếp tục phát sinh Vì vậy, nhu cầu cung cấp yếu tổ hữu ích, với nhìn tổng thể văn hóa đổi khơng thể tránh khỏi Có thể thấy Bảng 1, tác giả khái niệm khẳng định yếu tố khác định đến khả đổi tổ chức Do đó, dẫn thiếu đồng thuận đo lường yếu tố văn hóa đổi cơng ty Mỗi nghiên cứu đề xuất khía cạnh khác điều quan trọng xác định yếu tố chung, văn hóa đổi Những yếu tố phát nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực, mức độ đổi mới, mục tiêu đổi khả đổi khác từ tổ chức khác Do đó, thấy, đổi phụ thuộc biến ngữ cảnh tổ chức việc tạo ra, xây dựng phát triển văn hóa đổi ảnh hưởng thái độ vai trò nhà lãnh đạo tổ chức [9] Điển hình như, ngoại trừ nghiên cứu riêng lẻ, nghiên cứu có đồng thuận, kế thừa từ nghiên cứu trước kết nghiên cứu xác định số lượng, loại chất yếu tố văn hóa đổi khác Nghiên cứu Martins Martins [29] với mục đích nghiên cứu xác định loại văn hóa tổ chức hỗ trợ sáng tạo đổi tổ chức Nghiên cứu xác định có bảy yếu tố (chiến lược, mục đích, mối quan hệ tin cậy, hành vi khuyến khích đổi mới, môi trường làm việc, định hướng khách hàng, hỗ trợ quản lý) ảnh hưởng đến đổi Martins Terblanche [30] xác định có yếu tố (chiến lược, cấu trúc, chế hỗ trợ, hành vi khuyến khích đổi giao tiếp cởi mở) Trong đó, Gomes cộng [17] nghiên cứu ngành dệt may sử dụng yếu tố từ Martins Terblanche [30] cho rằng, mơ hình cung cấp điểm khởi đầu để hiểu rõ yếu tố ảnh hưởng đến đổi xác định có yếu tố (chiến lược, cấu trúc, chế hỗ trợ, kích thích đổi truyền thơng) Tuy nhiên, Padilha [31] sử dụng yếu tố từ Martins Terblanche [30] thực nghiệm lĩnh vực dệt may cho thấy, có diện yếu tố văn hóa đổi song mức độ yếu tố lại khác Tại Việt Nam, Nham cộng [4] cho rằng, hạn chế mơ hình không tập trung vào lãnh đạo văn hóa tổ chức xác định yếu tố khác (chiến lược, môi trường làm việc, định hướng khách hàng, hỗ trợ quản lý, lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực hoạt động đổi mới) Thêm vào đó, cơng trình Dobni ISSN 1859-1531 - TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, VOL 20, NO 2, 2022 [11], mục đích phát triển cơng cụ tồn diện dựa kinh nghiệm để đo lường văn hóa đổi gồm ý định đổi mới, sở hạ tầng đổi mới, ảnh hưởng đổi mới, thực đổi Các yếu tố Sharifirad Ataei [32] kế thừa khẳng định mức độ quy mơ thích ứng với thực tiễn Tiếp 59 đến, nghiên cứu Maher cộng [33] tác giả sử dụng Nhìn chung, ngữ cảnh tổ chức lịch sử văn hóa vùng tương tác liên tục với môi trường bên ngồi tổ chức [25], định đến việc xác định yếu tố văn hóa đổi Bảng Các yếu tố lựa chọn để vận hành văn hóa tổ chức tập trung đổi Tác giả Martins Martins [29] Dombrowski cộng [21] Dobni [11] Ismail Abdmajid [23] Maher cộng [33] Yếu tố Tác giả sử dụng Chiến lược, Mục đích, Mối quan hệ tin cậy, Hành vi Nham cộng [4], Gomes cộng [17], khuyến khích đổi mới, Môi trường làm việc, Định hướng Martins Terblanche [30], Padilha [31] khách hàng, Hỗ trợ quản lý Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn đổi mới, Giao tiếp dân chủ, Khơng gian an tồn, Linh hoạt, Cộng tác, Mở rộng ranh giới, Khuyến khích Lãnh đạo Ý định đổi mới, Cơ sở hạ tầng đổi mới, Ảnh hưởng đổi Sharifirad Ataei [32] mới, Thực đổi Khả lãnh đạo, Cấu trúc tổ chức, Chiến lược, Văn hóa tổ chức Chấp nhận rủi ro, Các nguồn tài nguyên, Kiến thức, Mục Szczepańska-Woszczyna, [18] tiêu, Phần thưởng, Cơng cụ, Mối quan hệ - Vịng trịn 1: Giá trị, niềm tin giả định quy tắc ứng xử, Chiến lược, mục đích mục tiêu, Thần thoại câu chuyện - Vòng tròn 2: Quá trình học tập liên tục, Cá nhân, Chấp nhận rủi ro, Đào tạo huấn luyện, Cố vấn, Trao quyền, Kết hợp kiến thức bên bên ngoài, Chia sẻ thông tin kiến thức, Sự tham gia trực tiếp Moiseev khách hàng, Phát triển tài năng, Đầu tư vào R&D, Đo điểm chuẩn Koroleva [7] - Vòng tròn 3: Đo lường đổi mới, Nắm bắt thay đổi, Hiệu thông qua đổi mới, Bám sát mơ hồ, Chấp nhận rủi ro, Bao quát ngạc nhiên, Tin tưởng, Công bằng, Tập trung vào căng thẳng sáng tạo, Củng cố mạng lưới tổ chức, Tỷ lệ thất bại cao, Khơng thể đốn trước, Tập trung vào lực cạnh, Tìm kiếm lạ Rao Weintraub Nguồn lực, Quy trình, Giá trị, Hành vi, Bầu khơng khí Danks [26] Thành cơng [12] Duygulu cộng Chia sẻ kiến thức giao tiếp cởi mở, Học hỏi phát triển, Kết nối xã hội hợp tác bên ngoài, Phân bổ thời gian rảnh, Khoan dung sai lầm, Hệ thống khen thưởng khuyến khích, Quản lý khác biệt, Làm việc theo nhóm [13] Các nhà lãnh đạo quản lý sáng tạo; Đội sáng tạo; Cá nhân sáng tạo; Một bối cảnh tổ chức có lợi cho đổi Davies mới; Liên kết nhiều dễ dàng với bên tổ chức Buisine [15] Truyền đạt ý định đổi mới, Khuyến khích phần thưởng cho hành vi đổi mới, Cơ sở hạ tầng để truyền đạt ý Philipp Schertlin tưởng, kiến thức vấn đề; Cân nhắc quan tâm nhân viên; Không gian cho sáng tạo; Tính linh hoạt [14] cơng việc; Xử lý sai lầm - Các yếu tố định văn hóa (chiến lược, cấu trúc, khả lãnh đạo, tiêu phần thưởng, môi trường) - Các đặc điểm văn hóa để đổi (tự do, chấp nhận rủi ro, cam kết tin tưởng, linh hoạt tinh thần, đương đầu, chấp nhận đa dạng, tị mị, liên kết tơn trọng) Naranjo- Quản lý lực tổ chức (giao tiếp, làm việc theo nhóm, kiên nhẫn với sai lầm, quản lý xung Valencia đột, định, tính đơn giản nhanh nhẹn ưu tiên) Calderon- Khả tổ chức (tính khéo léo, định hướng khách hàng thị trường, tốc độ, mối quan hệ, khả thực Hernández, [16] hiện, khả thích ứng định hướng kinh doanh) - Vai trò hành vi (các hành động cá nhân hướng đến việc tạo ra, giới thiệu áp dụng lợi ích số cấp độ tổ chức) Yun cộng [28] Định hướng thị trường, định hướng công nghệ, định hướng kinh doanh định hướng học tập Đặc điểm nhân viên, Định hướng chiến lược bên ngồi, Thơng tin liên lạc nội bộ, Cộng tác, Sẵn sàng Garza Lopez thay đổi, Công nghệ sử dụng, Áp dụng ý tưởng [27] Tinh thần kinh doanh công ty, Nhận thức kỹ thuật số cần thiết đổi mới, Kỹ tài nguyên kỹ thuật số, Định hướng hệ sinh thái, Sự tham gia nhân viên, Sự nhanh nhẹn cấu tổ chức, Kiefer cộng Văn hóa sai sót chấp nhận rủi ro, Chia sẻ kiến thức nội cộng tác, định hướng khách hàng thị [34] trường tính cởi mở sẵn sàng học hỏi (Nguồn: tổng hợp tác giả) Bên cạnh đó, thái độ vai trò nhà lãnh đạo nhiều nghiên cứu đề cập Các tổ chức cần nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa có khả biến đổi để xoay chuyển tổ chức, tạo văn hóa đổi mới, trước hết họ phải vượt trội khả lãnh đạo, trách nhiệm, tính linh hoạt trao quyền cho nhân viên [9] Để làm việc theo cách mới, nỗ lực đổi không cô lập, cần hỗ trợ, cần chuẩn bị cho người, cho tổ chức cách Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần vượt qua giới hạn thân, đổi thường phá vỡ thứ mà nhiều nhà quản lý cấp cao coi trọng, chẳng hạn địa vị, quyền lực, vị trí hệ thống cấp bậc, quy mơ văn phịng, v.v [21]; Nhà lãnh đạo khơng thích rủi ro không truyền đạt ý định đổi để văn hóa đổi cơng ty phát triển [14], hay cho phép tích hợp hoạt động đổi vào công việc ([8]), cho phép phân bổ nguồn lực để theo đuổi giải pháp sáng tạo [26] Bất kể yếu tố lựa chọn đổi phải xảy để dung hòa cân cho tổ 60 Nguyễn Thị Thúy Hằng, Nguyễn Hiệp, Nguyễn Phúc Nguyên, Trần Mai Lâm Ái, Phạm Thị Ý Nguyện chức, lãnh đạo, nhân viên, khách hàng đối tác Do đó, trước bắt đầu quản lý đổi nhà lãnh đạo phải suy nghĩ triết lý tổ chức, giá trị tổ chức tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn điểm khởi đầu để thổi hồn cho hoạt động định hình hoạt động tổ chức [8] Đồng thời, để đổi xảy cần có nhìn tồn diện hoạt động, khơng phải tái cấu trúc tổ chức có đổi xảy [1] Để phù hợp với ngữ cảnh tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà đổi nên suy nghĩ lại họ đổi hay chưa lựa chọn yếu tố, đặc điểm phù hợp với tổ chức qua so sánh việc thực mục tiêu môi trường nội tổ chức, yếu tố ngành để xây dựng văn hóa đổi phù hợp Văn hóa đổi làm cho đổi xảy tổ chức Trong cách mạng công nghệ lần thứ tư, thay đổi mơi trường kinh doanh khó đo lường trước cạnh tranh toàn cầu, đột phá đáng ngạc nhiên cơng nghệ, đa dạng văn hóa, tính động nhóm, cạnh tranh khơng lành mạnh, xuất tri thức lực lượng lao động trao quyền Hơn hết, quyền tự chủ công việc tạo hội cho nhà quản lý phải tìm cách thức sáng tạo để quản lý tương lai tổ chức, văn hóa đổi lựa chọn chiến lược then chốt để củng cố tổ chức tạo khả cạnh tranh ([2], [13]) Kết luận Mục tiêu nghiên cứu tổng quan nghiên cứu trước để xác định khái niệm, vai trò yếu tố khác văn hóa đổi Nghiên cứu nỗ lực để tổng hợp lý luận văn hóa đổi mới, đặc biệt bối cảnh nghiên cứu văn hóa đổi chiếm số lượng Việt Nam So với nghiên cứu trước, nghiên cứu cung cấp: Thứ nhất, khái niệm văn hóa đổi Các khái niệm tổng hợp, thể cách tiếp cận khả quan sát nghiên cứu trước điều kiện để nảy sinh khái niệm đổi Mặc dầu vậy, kết nghiên cứu chủ đề cho thấy, tác giả liên tục đưa khái niệm văn hóa đổi Một khái niệm chưa khái niệm tốt dễ hiểu, dễ sử dụng cho tổ chức Do đó, sở đề xuất nghiên cứu trước, tùy thuộc ngữ cảnh tổ chức, nhà lãnh đạo vận dụng công cụ quản trị xác định cách tiếp cận khái niệm phù hợp với tổ chức Thứ hai, vai trị văn hóa đổi hầu hết nghiên cứu trước đề cập môi trường nuôi dưỡng đổi mới, ý tưởng đổi thực đổi theo thời gian, thu hút tham gia cộng tác người khả đổi tổ chức Các vai trò cung cấp hàm ý rằng, hoạt động quản lý đòi hỏi cấu trúc để định văn hóa nên thực để đổi Khi xem đổi yếu tố định vị cạnh tranh thị trường, vai trò xem vai trò cốt lỗi tổ chức muốn xây dựng văn hóa đổi Thứ ba, yếu tố khác văn hóa đổi Như ý tưởng khởi đầu, giá trị gia tăng tổ chức đưa nhân viên bật tham gia tất nhân viên [24] để tạo khả đổi Tăng khả đổi cách để thích nghi liên tục phát triển, không muốn bị loại bỏ Tuy nhiên, nghiên cứu trước đề xuất vô số yếu tố sử dụng để tạo ra, xây dựng phát triển văn hóa đổi tổ chức Việc tổng hợp yếu tố khác văn hóa tổ chức cho thấy, lý xuất nhiều yếu tố văn hóa đổi văn hóa đổi phụ thuộc ngữ cảnh tổ chức vai trò, thái độ nhà lãnh đạo tổ chức Nhìn chung, phát triển văn hóa có lợi cho đổi trình phức tạp gắn với đặc điểm lãnh đạo ngữ cảnh tổ chức Trên hết, thuộc nhà lãnh đạo, nghiên cứu rõ yếu tố giúp nhà quản lý giám đốc điều hành mang đến hiệu ứng, lan tỏa đổi mới, trách nhiệm thuộc tất thành viên nhà lãnh đạo người dẫn dắt thực Mặc dù, nghiên cứu thực mục tiêu nghiên cứu cung cấp lý luận văn hóa đổi Tuy nhiên, hạn chế nghiên cứu tổng hợp lý luận Do đó, cần có nhiều nghiên cứu phân tích sâu rộng tương lai văn hóa đổi bối cảnh ngành, lĩnh vực cụ thể việc xác định yếu tố phù hợp với tổ chức TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] De Mello, A M., Marx, R., & Salerno, M., “Organizational structures to support innovation: How companies dẹcide?”, Review of Administration and Innovation, 9(4), 2012, 05-20 [2] Shayah M Hazem, & Zehou, S., “Organizational culture and innovation: A literature review”, Proceedings of the 2019 3rd International Conference on Education, Culture and Social Development (ICECSD 2019) Guilin, China, 2019 [3] Nguyen Phuc Nguyen, “Employee’ innovativeness: A conceptual framework”, The University of Danang-Journal of Science and Technology, 19(6.1), 2021, 48-53 [4] Nham, P.T., Pham, P.H.G., & Nguyen, N., “The impact of organizational culture on innovation activities-The case of corporation in Viet Nam”, Journal of Global Management Research, 9, 2014, 29-36 [5] Đào Thi Ái Thi, “Phát triển văn hóa đổi sáng tạo quan nhà nước nhằm thúc đẩy tinh thần khởi nghiệp”, Tạp Chí Quản Lý Nhà Nước, 289, 2020, 50-54 [6] Morris, L., “Creating the Innovation Culture: Geniuses, Champions, and Leaders”, An Innovation Labs White Paper, 2007 [7] Moiseev, D., & Koroleva, P., “Power of innovative culture within organisations”, Linnaeus University, 2012 [8] Keles, O., & Battal, T A., “Model for Innovation Culture Management in Organizations (IVALUE 7)”, International Journal of Innovation, 5(3), 2017, 361-374 [9] March-Chorda, I., & Moser, J., “How organizational culture affect innovation in large sized ICT firms: A pilot study”, Universitat De Valencia, 20, 2011 [10] Leavy, B.A., “Leader’s guide to creating an innovation culture”, Strategy & Leadership, 33(4), 2005, 38-45 [11] Dobni, C B., “Measuring innovation culture in organizations: The development of a generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis”, European Journal of Innovation Management, 11(4), 2008, 539-559 [12] Rao, J., & Weintraub, J., “How innovative is your company’s culture?”, MIT Sloan Management Review, 54(3), 2013, 28-37 [13] Duygulu, E., Ozeren, E., Bagiran, D., Appolloni, A., & Mavisu, M., “Gaining insight into innovation culture within the context of R&D centres in Turkey”, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 19(1/2), 2015, 117-146 [14] Philipp Schertlin., “Innovation Culture – Challenges and Opportunities”, Friedrich-Alexander-University of ErlangenNürnberg, 2018 [15] Davies, M., & Buisine, S., “Innovation Culture in Organizations”, Innovative, Entrepreneurship, Management: Innovation in Engineering and Technology, 1st Edition, John Wiley & Sons, Inc.Hoboken, NJ, USA, 2018 [16] Naranjo-Valencia, J C., & Calderon-Hernández, G., “Model of ISSN 1859-1531 - TẠP CHÍ KHOA HỌC VÀ CƠNG NGHỆ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG, VOL 20, NO 2, 2022 [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] Culture for Innovation”, IntechOpen In J Vveinhardt (Ed.), 2018 Gomes, G., Machado, D., & Alegre, J., “Determinants of Innovation Culture: A Study of Textile Industry in Santa Catarina”, Brazilian Business Review, 12(4), 2015, 99-122 Szczepańska-Woszczyna, K., “The importance of organizational culture for innovation in the company”, Forum Scientiae Oeconomia, 2(3), 2014, 28-39 Coffman, B., “Building the Innovation Culture”, InnovationLabs, LLC, 2010 Roffeei, S H M., Yusop, F D., & Kamarulzaman, Y., “Determinants of Innovation Culture amongst Higher Education Students”, The Turkish Online Journal of Educational Technology, 17(1), 2018, 37-50 Dombrowski, C., Kim, J Y., Desouza, K C., Braganza, A., Papagari, S., Baloh, P., & Jha, S., “Elements of innovative cultures”, Knowledge and Process Management, 14(3), 2007,190-202 Beswick, C., Bishop, D., & Geraghty, J., “Building a Culture of Innovation A practical framework for placing innovation at the core of your business”, 1st Edition, Kindle Editio, 2015 Ismail, W K W., & Abdmajid, R., “Framework of the culture of innovation: A revisit”, Jurnal Kemanusiaan Bil 9, 5(1) 2007, 38-49 Schmitt, R., & Almeida, F., “Building a Culture of Continuous Innovation: How Pixar and Google Address This Challenge?”, Journal of Management, Economics, and Industrial Organization, 4(1), 2020, 22-39 Prud’homme van Reine, P., “Creating cultures of sustainable innovation”, Journal of Innovation Management, 1(1), 2013, 85-107 61 [26] Danks, S., “Measuring culture of innovation: A validations study of the innovation quotient instrument”, University of the North Texas, 2015 [27] Garza, R., & Lopez, A., “Measuring Innovation Culture: A Synthesis of the innovation Culture Construct and Identification of its Research Clusters”, Ultidisciplinary Business Review, 13(1), 2020, 42-55 [28] Yun, J J., Zhao, X., Jung, K., & Yigitcanlar, T., “The Culture for Open Innovation Dynamics”, Sustainability, 12(12), 2020, 1-21 [29] Martins, E., & Martins, N., “An organisational culture model to promote creativity and innovation”, SA Journal of Industrial Psychology, 28(4), 2002, 58-65 [30] Martins, E C., & Terblanche, F., “Building organisational culture that stimulates creativity and innovation”, European Journal of Innovation Management, 6(1), 2003, 64-74 [31] Padilha, C K., “Determinantes of culture that stimulate innovation: Study in Textile industry of Itajaí valley- SC”, Brazilian Journal of Management, 12(5), 2019, 877-893 [32] Sharifirad, M.S, & Ataei, V., “Organizational culture and innovation culture: Exploring the relationships between constructs”, Leadership & Organization Development Journal, 33(5), 2012, 494-517 [33] Maher, L., Plsek, P., Jenny Price, & Mugglestone, M., “Creating the culture for innovation: A practical guide for leaders”, NHS Institute for Innovation and Improvement, 2010 [34] Kiefer, D., van Dinther, C and Spitzmüller, J “Digital Innovation Culture: A Systematic Literature Review”, paper presented at 16th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Essen, Germany, 2021