Phát triển chiến lược Markting cạnh tranh tại Cty Dệt 8-3

LỜI MỞ ĐẦU 1 Phần thứ 1 Những vấn đề marketing cạnh tranh 3 I- Những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing cạnh tranh 3 1- Những khái niệm chiến lược 3 2- Những khái niệm marketing 3 3- Những

Lời Mở Đầu

Từ năm 1989 đất nớc ta chuyển từ nền kinh tế từ kế hoạch hoá tậptrung sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Sự chuyển đổinày đã đạt đợc những thành tựu nhất định Nền kinh tế phát triển nhanh, tỷlệ tăng trởng cao, lạm phát giảm, nền kinh tế dần đi vào ổn định Nền kinhtế thị trờng đã hình thành theo cơ chế mới Các doanh nghiệp đã từng bớcchuyển đổi để thích ứng với môi trờng kinh doanh mới Đặc biệt là sauNghị quyết Trung ơng Đảng lần thứ VII, VIII Nền kinh tế Việt Nam đã đạtnhiều thành tựu Nớc ta trở thành quốc gia xuất khẩu gạo đứng thứ ba trênthế giới trong những năm 1997-2001 và hiện nay là nớc xuất khẩu gạo đứngthứ 2 Việt Nam đã tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế, tham gia vàoviệc ký kết các hiệp định thơng mại song phơng cũng nh đa phơng, nh cáchiệp định ký với EC về xuất khẩu hàng hoá, bình thờng hoá quan hệ vớiMỹ, chuẩn bị tham gia vào tổ chức thơng mại quốc tế (WTO) Thành tựuđổi mới đợc thế giới công nhận, nhiều quốc gia và các tổ chức quốc tế kýcam kết viện trợ hay hỗ trợ cho quá trình đổi mới Nền kinh tế thị trờngngày càng đi vào hoàn thiện hơn, hoạt động marketing đợc đánh giá đúng vịtrí của nó Việc sử dụng các công cụ marketing để tiến hành các hoạt độngkinh doanh của các doanh nghiệp đã giúp họ đạt những thành tựu rất khảquan Việc nghiên cứu và thực hiện các hoạt động marketing đã đợc quantâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp trong thời gian gần đây.

Marketing giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc nhu cầu của ngời tiêudùng từ đó kết hợp với các nguồn lực của bản thân Công ty để sản xuất ranhững hàng hoá hay đa ra những dịch vụ nhằm thoả mãn những nhu cầucủa ngơi tiêu dùng đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình Nhng cơ chế thịtrờng cũng đặt công ty vào môi trờng cạnh tranh khốc liệt hơn

Công ty Dệt 8-3 là Công ty thuộc doanh nghiệp Nhà nớc, chuyển sanghoạt động theo cơ chế tự quản lý thu chi Mặc dù trong thời gian qua đã gặprất nhiều khó khăn nhng Công ty đã dần từng bớc khắc phục và đi lên Tuynhiên những hoạt động marketing của Công ty không mạnh, điều này làmhạn chế rất nhiều khả năng của Công ty, hạn chế về mặt phát triển thị trờng

và đặc biệt cha đáp ứng đợc so với yêu cầu của một Công ty Nhà nớc Donhững khó khăn trong kinh doanh và sự xuất hiện của rất nhiều đối thủcạnh tranh Bài viết đợc hình thành nh là một gợi ý cho việc phát triển mộtchiến lợc cạnh tranh nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh.

Với đề tài “Phát triển chiến lợc marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt8-3”, với mục đích xây dựng và phát triển một chiến lợc cạnh tranh từ bốicảnh thực tế của Công ty trên thị trờng Bài viết đợc kết cấu thành ba phầnchính:

- Phần thứ nhất: Những vấn đề về marketing cạnh tranh.

- Phần thứ hai: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Dệt 8-3.- Phần thứ ba :Phát triển chiến lợc marketing cạnh tranh tại công ty Bài viết đợc hoàn thành nhờ sự hớng dẫn nhiệt tình của PGS.PTS TrầnMinh Đạo Qua đây, em muốn gửi lời cảm ơn đến thầy giáo và các Cô, Chútrong Công ty Dệt 8-3 đã tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập, thuthập tài liệu và hoàn thành bài viết này.

*

Phần thứ nhất:

Những vấn đề marketing cạnh tranh.

I/ Những khái niệm cơ bản về chiến lợc maketingcạnh tranh.

1- Những khái niệm chiến lợc.

Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoahọc về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự ” Hiện nay thuậtngữ này đợc áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực Tuy nhiên trong mỗi lĩnh vựcthì đợc hiểu theo các cách khác nhau và có rất nhiều định nghĩa kháI niệm,quan niệm về nó Trong lĩnh vực kinh tế thì chiến lợc đợc hiểu theo nhiềucách khác nhau mặc dù về mặt bản chất không có sự khác biệt nhiều so vớiđịnh nghĩa gốc của nó.

Alferd Chandler đã định nghĩa:

“Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn củadoanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động vàphân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ” Đây là mộttrong những định nghĩa đợc dùng phổ biến nhất hiện nay.

Theo James B.Quinn thuộc đại học Dartmouth, chiến lợc là một dạngthức hoặc một kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, các chính sách và cáctrình tự hành động một cách tổng thể kết dính lại với nhau.

Theo William J.Glueck thì chiến lợc là một kế hoạch mang tính thốngnhất, toàn diện, tính phối hợp, đợc thiết kế để bảo đảm các mục tiêu cơ bảncủa doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện.

Trên thực tế ta thấy rằng những chiến lợc chủ yếu của một công ty baogồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực (tài nguyên) để đạt đợcnhững mục tiêu, và những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo (cách thứchoặc đờng lối) trong khi sử dụng những đờng lối này Do đó chiến lợc cầnđợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng chocông ty đi đến mức trên mong muốn.

2- Những khái niệm về marketing.

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về marketing Theo PhilipKotler “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó màcác cá nhân và tập thể có đợc những gì họ cần và mong muốn thông quaviệc tạo ra chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những ngờikhác” Định nghĩa này dựa trên nhiều khái niệm cốt lõi đó là nhu cầu, mongmuốn và yêu cầu, sản phẩm gì, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịchcác mối quan hệ thị trờng và những ngời làm marketing Đây là định nghĩachung nhất về marketing Việc tiến hành hoạt động marketing để cân đốigiữa 3 nhân tố chủ yếu đó là quyền lợi của công ty, khách hàng và xã hội ởnhiều góc độ khác nhau sự xem trọng vấn đề này hơn vấn đề khác làm nảysinh ra 5 quan điểm marketing mà các tổ chức đã từng sử dụng trong hoạtđộng kinh doanh của mình.

- Quan điểm sản xuất: Đây là quan điểm ra đời sớm và nó chi phối ời bán trong thời gian dài và hiện nay vẫn còn không ít nghành nghề chiphối bởi quan điểm này.

ng-Quan điểm này cho rằng “Ngời tiêu dùng sẽ a thích những sản phẩmđợc bán rộng rãi và hạ giá Những ngời lãnh đạo của tổ chức này thờng tậptrung vào nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối” Quanđiểm này phù hợp với việc ứng dụng một cách triệt để lợi thế về qui mô sảnxuất Nó áp dụng trong nhiều nghành nghề Nhng thờng bị phê phán vì tháiđộ thiếu quan tâm đến con ngời và chất lợng phục vụ kém.

- Quan điểm sản phẩm: Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng ngờitiêu dùng sẽ a thích những sản phẩm có chất lợng cao nhất, công dụngnhiều hay có tính năng mới Những ngời lãnh đạo của các tổ chức theo quanđiểm sản phẩm, thờng tập trung sức lực vào việc làm ra sản phẩm thợnghạng và thờng xuyên cải tiến chúng Những ngời quản lý hiện nay cho rằngngời mua thờng mê những sản phẩm đẹp, có thể đánh giá đợc công dụng vàchất lợng sản phẩm Đã có nhiều công ty thành công theo quan điểm này,thờng kéo theo đó là sự tăng lên của giá cả sản phẩm ví dụ nh các sản phẩmnớc hoa nổi tiếng của của Pháp, công ty sản xuất xe ô tô Rolle Roya, hãngsản xuất đồng hồ Rolex Nhng cũng không ít công ty thất bại khi đi theocon quan niệm này Họ thất bại vì thờng không tính đến những ý kiến củakhách hàng khi thiết kế sản phẩm của mình Thậm chí còn không nghiêncứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Quan điểm sản phẩm này dẫn đến căn

bệnh “thiển cận trong marketing” chỉ chú trọng trong sản phẩm mà khôngtính đến nhu cầu của khách hàng Điều này dẫn đến việc sản phẩm sản xuấtra không biết tiêu thụ cho ai và áp dụng thủ thuật nài ép trong bán hàng.

- Quan điểm bán hàng (hay là quan điểm tiêu thụ): là quan điểm chungđựơc nhiều công ty vận dụng vào thị trờng.

Quan điểm bán hàng khẳng định rằng, nếu cứ để yên thì ngời tiêudùng sẽ không mua các sản phẩm của công ty với số lợng khá lớn Vì vậytổ chức cần phải có nhiều nỗ lực trên tiêu thụ và khuyến mãi.

Quan điểm này cho rằng ngời tiêu dùng thờng tỏ ra có sức ỳ hay tháiđộ ngần ngại trong việc mua hàng và cần đợc thuyết phục nhẹ nhàng thìmới mua hàng nên công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyếnmãi để kích thích mua hàng nhiều hơn.

Quan điểm bán hàng đợc vận dụng đặc biệt thích hợp với những thứhàng có nhu cầu thụ động, đó là những thứ hàng mà ngời mua thờng khôngnghĩ đến chuyện mua bán nó, nh bảo hiểm, bộ từ điển bách khoa Họ th-ờng phát hiện ra nhu cầu bằng những phơng pháp bán hàng khác nhau đểphát hiện khách hàng tiềm ẩn rồi bắt đầu nài ép để bán hàng cho họ bằngcách thuyết phục những lợi ích sản phẩm Ngoài ra phơng pháp này còn ápdụng cho nhiều thứ hàng và nhiều lĩnh vực nh hàng có nhu cầu thụ động nhô tô ở trong lĩnh vực phi lợi nhuận nh việc gây quỹ, chiêu sinh vào các tr-ờng đại học, và các đảng phái chính trị Quan điểm bán hàng thờng đẩy ng-ời mua vào thế bị động nhiều khi gây nên những hiệu ứng không mongmuốn hay là các tác dụng xấu hơn ngời ta mong đợi nhiều khách hàng cóthể nhận ra sự không thích thú đối với sản phẩm này, nhiều khi ngời kháchhàng có cảm giác mình bị lừa và hậu quả có thể đem đến đó là một nhận xétkhông hay về nơi bán hàng, dẫn đến t tởng e ngại không có lần mua lặp lại,t tởng tẩy chay sản phẩm hiện hành hay suy nghĩ xấu về nhãn mác nhãnhiệu Hầu hết các công ty đều áp dụng quan điểm bán hàng khi họ có dcông suất Mục đích của họ là bán những gì họ làm ra chứ không phải làmra những thứ thị trờng mong muốn Trong nền kinh tế công nghiệp hiện đại,năng lực sản xuất đã đợc phát triển tới mức độ là hầu hết các thị trờng đềulà ngời mua (tức là quyền lực thị trờng nằm trong tay ngời mua) Ngời bánphải ra sức cạnh tranh nhau để giành lấy khách hàng Khách hàng tiềm ẩn

bị che phủ, tác động thờng xuyên bằng những chiến dịch giảm giá, quảngcáo, chào hàng khuyến mại trực tiếp, các cuộc viếng thăm để chào hàng.Khách hàng bị lời mời chào hấp dẫn đã tiến hành mua bán Công chúng th-ờng đồng nhất marketing với bán hàng nài ép và quảng cáo Thực chất việcnày chỉ là phần nổi của băng marketing mà thôi Peter Drucker đã nói vềvấn đề này nh sau:

“Ngời ta có thể cho rằng bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó.Những mục đích của marketing là làm cho việc bán hàng trở nên không cầnthiết Mục đích của marketing là biết đợc và hiểu đợc khách hàng một cáchthấu đáo đến mức độ là sản phẩm hay dịch vụ đều vừa ý họ và tự nó tiêuthụ Điều lý tởng là marketing phải đa đến kết quả là khách hàng đã sẵnsàng mua hàng Khi đó tất cả những việc cần làm là đảm bảo cho sản phẩmhay dịch vụ luôn sẵn có” Hiện nay ở thị trờng Việt Nam quan điểm nàyđang đợc áp dụng rộng rãi Trong một thị trờng sơ khai của nền kinh tế thịtrờng và cha hoàn thiện về cơ cấu cũng nh tổ chức quản lý nó Kết quả làcũng có nhiều công ty thành công trong quan điểm này, nhng sẽ có hậu quảxấu nh mất khách, không có sự mua hàng lặp lại và không có thiện cảm vềsản phẩm, nhãn hiệu của công ty Đặc biệt trong hoàn cảnh ở nớc ta đó làviệc bảo vệ ngời tiêu dùng cha phát triển không ai chịu trách nhiệm về vấnđề này sẽ dẫn đến hậu quả khó lờng đối với một đơn vị kinh doanh về lâudài Cần thiết phải có sự thay đổi về cơ cấu cách nhìn để đạt đến mục tiêuvề lâu dài.

- Quan điểm marketing là quan điểm thách thức với quan điểm trớcđây Nguyên lý chung của nó đợc hình thành vào giữa những năm 1950.Quan điểm cho rằng chìa khoá để đạt đợc mục tiêu của tổ chức là xác địnhđợc nhu cầu cùng mong muốn của các thị trờng mục tiêu và bảo đảm mứcđộ thoả mãn mong muốn bằng những phơng thức hữu hiệu và hiệu quả hơnso với đối thủ cạnh tranh quan Điểm này bắt đầu đi đến marketing thực sự.Đó là một quá trình hoàn hảo để từ đó kết hợp điều phối thực hiện các chứcnăng của tổ chức, khách hàng và môi trờng nhằm đạt đợc mục tiêu củamình Trớc hết quan điểm này bắt buộc các nhà quản trị thực hiện nghiêncứu thị trờng tìm ra nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó kết hợpvới nguồn lực của mình để làm thoả mãn khách hàng mục tiêu Nếu nh sosánh với 3 quan điểm trên thì đây là bớc tiến của quan điểm marketing Nếu

ba quan điểm trên mang tính hớng nội xuất, phát từ trong ra ngoài, lấy bảnthân công ty làm gốc Đối với quan điểm marketing hiện đại thì lấy kháchhàng làm mục tiêu hớng đến kết hợp với năng lực của công ty để làm thoảmãn khách hàng Theo Theodeo Lexitt nêu ra sự so sánh tơng phản giữaquan điểm bán hàng và quan điểm marketing Ông cho rằng “Quan điểmbán hàng tập trung vào những nhu cầu của ngời bán, quan điểm marketingthì chú trọng đến nhu cầu ngời mua Quan điểm bán hàng để tâm đến nhucầu ngời bán là làm thế nào để biến sản phẩm của mình thành tiền, cònquan điểm marketing thì quan tâm đến ý tởng thoả mãn những nhu cầu củakhách hàng bằng chính sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến việc tạora, cung ứng và cuối cùng là tiêu dùng sản phẩm đó” Đó là sự so sánh tơngđối chính xác giữa hai quan điểm này Nhng để thực hiện điều này là điềukhông dễ Các nhà lãnh đạo phải có ý thức cụ thể, rõ ràng về thị tr ờng mụctiêu, khách hàng mục tiêu và những nhu cầu của họ nghĩa là họ phải nhậnbiết đợc nhu cầu của khách hàng mục tiêu kể cả những nhu cầu hiện hữu vànhu cầu tiềm ẩn Việc xác định nhu cầu của khách hàng là việc không phảidễ dàng gì Nhu cầu tồn tại ở nhiều dạng thức khác nhau mà nó yêu cầu ng-ời làm marketing phải nắm rõ Có các dạng nhu cầu khác nhau nh:

- Nhu cầu đợc nói ra (là nhu cầu hiện hữu mà khách hàng yêu cầu, nóira thông qua đơn đặt hàng Cụ thể nh mong muốn mua một chiếc xe khôngđắt tiền)

-Nhu cầu thực tế (ẩn sau nhu cầu đợc nói ra nếu nh anh ta muốn muamột chiếc xe có nghĩa là anh ta cần một giải pháp về phơng tiện đi lại phùhợp với bản thân anh ta kể cả lúc mua và sử dụng nó)

- Nhu cầu không nói ra (khách hàng mua xe tại công ty với hy vọngcó đợc dịch vụ hoàn hảo thông qua hệ thống bảo hành cuả công ty)

- Nhu cầu đợc thích thú (khách mua xe có thêm đợc vận may về cơhội trúng thởng một sự thích thú đợc thử vận may của mình)

- Nhu cầu thầm kín(khách hàng muốn đợc bạn bè trọng vọng và muốnthể hiện trớc những ngời bạn của mình, muốn khẳng định mình thông quaviệc sử dụng chiếc xe đó và mong muốn đợc mọi ngời công nhận mình làngời biết sử dụng đồng tiền một cách có hiệu quả Đáp ứng nhu cầu đợc nóira là lừa dối khách hàng Nếu khách hàng đến cửa hàng mua bán xe máy

muốn có một phơng tiện đi lại anh nêu ra giải pháp đó là nhu cầu thực sự ợc nói ra Nhng ngời bán hàng cần phải nắm bắt đợc nó và đa ra một lời đềnghị cụ thể về sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của khách, đó là một chiếc xevới đầy đủ tên hiệu, chủng loại và nhãn mác tức là đã đáp ứng đầy đủ tiêuchuẩn của khách hàng.

đ-Các nhà quản trị hay ngời làm marketing còn cần phải tiến hành cáchoạt động marketing nội bộ đó là thực hiện marketing phối hợp trong tổchức Việc điều phối hay kết hợp hài hoà giữa các thành viên các phòng bantrong tổ chức là một vấn đề rất khó khăn Mặc dù mục tiêu chung của tổchức là việc tồn tại và phát triển, ở mỗi bộ phận đều cố gắng theo cách củahọ để đạt đến mục tiêu tuỳ thuộc vào chức năng riêng.

Bộ phận tài chính muốn cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản xuấtcho mỗi sản phẩm cho ngời tiêu dùng và công ty Bộ phận thiết kế sản xuấtkỹ thuật ngày càng cố gắng hoàn thiện sản phẩm của mình nhng kéo theochi phí cao trong sản xuất mâu thuẫn với tiêu chí đề ra và bộ phận tài chính.Bộ phận marketing tìm kiếm và thoả mãn khách hàng bằng tiềm lực củacông ty và nó cần phải kết hợp điều phối các chức năng sao cho tối u hoánhất việc kết hợp tiềm lực của công ty và việc làm thoả mãn nhu cầu củakhách hàng Việc xây dựng một hệ thống hoàn hảo để đáp ứng đợc nhu cầucủa khách hàng đòi hỏi sự kết hợp giữa các bộ phận, chức năng trong hệthống nh các phòng ban, các lực lợng marketing nh bán hàng, quảng cáo,quản lý sản phẩm nghiên cứu marketing, điều phối kết hợp một cách nhịpnhàng.

ở Việt Nam hiện nay chỉ có rất ít các đơn vị kinh doanh, tổ chức thựchiện đợc theo quan điểm marketing Có chăng chỉ là một phần nhỏ nhng họđạt đợc rất thành công trong kinh doanh Nhng các công ty về dịch vụ thờnghay đạt đợc điều này hơn so với hầu hết các công ty sản xuất ra hàng hoá.Việc thực hiện theo quan điểm này còn có nhiều khó khăn do nhiều lý do.Trớc hết đó là việc nhận thức vai trò của marketing, cha đánh giá đợc tầmquan trọng của marketing Trong cơ chế thị trờng mới đợc hình thành, vấnđề về cạnh tranh đang còn mơ hồ không rõ ràng, bản thân doanh nghiệpkhông có điều kiện về tài chính, nhân lực để thực hiện điều này.

- Quan điểm marketing xã hội: Quan điểm này khẳng định rằngnhiệm vụ của tổ chức là xác định những nhu cầu, mong muốn và lợi ích củathị trờng mục tiêu và đảm bảo những mức độ thoả mãn mong muốn mộtcách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giữ nguyênhay cũng cố mức sống sung túc của ngời tiêu dùng và xã hội Quan điểmmarketing xã hội đòi hỏi những ngời làm marketing phải cân đối ba vấn đềtrong hoạch định chính sách marketing của mình Đó là việc cân đối 3 mụctiêu: Lợi nhuận của công ty, mong muốn của ngời tiêu dùng, lợi ích cộngđồng Quan điểm marketing xã hội mới đợc phát triển trong thời gian gầnđây Trong bối cảnh biến động hết sức khó khăn của mọi mặt đời sống xãhội, loài ngời đang đứng trớc nguy cơ về thiếu hụt nhiên liệu, năng lợng,môi trờng thay đổi và bị huỷ hoại nghiêm trọng, dân số tăng trởng nhảy vọt.Trong khi đó xã hội ngày càng đòi hỏi mức sống cao hơn và sự quan tâmnhiều đến vấn đề tài nguyên, môi trờng, dân số và sự chênh lệch trong thunhập Quan điểm marketing né tránh những mâu thuẫn tiềm ẩn giữa mongmuốn của ngời tiêu dùng, quyền lợi ngời tiêu dùng và phúc lợi lâu dài củaxã hội nảy sinh từ vấn đề trên Quan điểm marketing xã hội ra đời nhằmgiải quyết các vấn đề đang còn tồn tại cha đợc giải quyết theo triết lý củamarketing Ngày nay sự đòi hỏi cấp bách hơn về một môi trờng sống antoàn bảo đảm về mọi mặt vật chất tinh thần cho bản thân ngời tiêu dùng vàxã hội Từ đó tác động đến triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp trêntoàn xã hội với sự thôi thúc mạnh mẽ marketing xã hội ra đời nhằm giảiquyết vấn đề này Việc thực hiện hay tiến hành các hoạt động theo quanđiểm này có rất nhiều khó khăn Trớc hết việc kết hợp giữa các nguồn lựccủa công ty để làm thoả mãn nhu cầu hay ba mục tiêu về lợi nhuận công ty,nhu cầu của khách hàng và lợi ích của cộng đồng đòi hỏi phải có trình độquản lý phối hợp và phải đợc xây dựng một cách chặt chẽ.

ở Việt Nam hiện nay quan điểm này hầu nh không đợc thực hiện haykhông thể thực hiện Điểm nay có nhiều lý do của nó Do dân Việt Namcòn nghèo yêu cầu về mặt xã hội cha cao nh các nớc khác nên công ty th-ờng ít quan tâm đến chủ đề này Với một cơ chế thị trờng mới hình thành,cha xây dựng một hệ thống thị trờng có tính cạnh tranh lành mạnh cao Doyêu cầu chi phí quá tốn kém mà lợi thu đợc từ lâu dài cha thấy đâu (đối với

công ty liên doanh, công ty nớc ngoài) Ngời ta đã đánh giá việc gắn bóthêm trách nhiệm xã hội vào marketing do nhiều lý do sau:

+ Một doanh nghiệp khó có thể đứng vững về lâu dài trong một xãhội yếu kém.

+ Giảm thiểu đáng kể đợc sự can thiệp của chính quyền(để buộcdoanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội)

+ Các hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đều đợc đánh giá, xemxét dới nhãn quang của quần chúng tức là có sự giám sát cao hơn ở cộngđồng.

3- Những khái niệm về cạnh tranh.

Cạnh tranh: hiểu theo nghĩa thông thờng đó là những hoạt động củamột hay nhiều đối thủ với những hành động và sự vận động của mình đểđạtđến một mục tiêu cụ thể nào đó.

Trong kinh doanh, hay lĩnh vực kinh tế cạnh tranh có thể đợc địnhnghĩa nh sau:

Đó là những nỗ lực, hay những hành động, biện pháp kinh doanh củanhững tổ chức, doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng Tất cả họ đềucố gắng đạt đợc mục tiêu của mình và làm thoả mãn những yêu cầu củakhách hàng Theo Colling Dictionary of Businiss cạnh tranh có thể đợc địnhnghĩa nh sau:

“Cạnh tranh là một quá trình ganh đua tích cực giữa ngời bán về mộtloại sản phẩm riêng biệt khi họ theo đuổi chiến thắng và giữ lại ngời muavào việc thoả mãn lời đề nghị của họ Cạnh tranh có thể sử dụng các côngcụ nh: Cắt giảm giá, quảng cáo, khuyến khích bán hàng, sự thay đổi về chấtlợng bao gói và thiết kế sản phẩm cùng với phân đoạn thị trờng”1 Qua trênta thấy cạnh tranh trong kinh tế đó là việc các doanh nghiệp có cùng mộtnghành kinh doanh và cùng phục vụ một nhóm khách hàng nh nhau Bằngcác hoạt động kinh doanh, khả năng của bản thân nhằm đạt đến mục tiêucủa mình, qua việc giữ lại ngời mua cho bản thân và thoả mãn những nhucầu của họ Không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng sử dụng các côngcụ canh tranh một cách chính đáng, họ thờng xuyên sử dụng những kỷ xảo1 Trang 160 Colling Dictionary of Business

trong kinh doanh để có đợc nhiều lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Nềnkinh tế thị trờng hình thành và phát triển hàng mấy trăm năm nay nó tỏ rõ uthế của mình, cạnh tranh tự do tạo động lực cho xã hội phát triển khôngngừng Có rất nhiều học thuyết mới việc cạnh tranh đã chỉ ra rằng: Cạnhtranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn và nó thực sự trở thành cuộc chiếnkinh doanh ở Việt Nam sự chuyển đổi nề kinh tế từ cơ chế quản lý kếhoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần mới chỉdiễn ra trong vài năm gần đây nhng nó cũng có đủ đặc tính của một nề kinhtế thị trờng tự do cạnh tranh Mặc dù chỉ đang ở giai đoạn sơ khai của nềnkinh tế thị trờng, nhng tính cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam không kémso với bất kỳ một nền kinh tế thị trờng nào khác Trong cuộc chiến đó có rấtnhiều đối thủ phải tự loại mình hay bắt buộc phải rời khỏi thơng trờng khốcliệt Câu nói “Thơng trờng là chiến trờng” rất đúng trên thị trờng Việt Namhiện nay Mặc dù là thị trờng mới hình thành và còn có nhiều điểm chahoàn thiện nh môi trờng kinh tế, luật pháp, xã hội, các doanh nghiệp ViệtNam sau quá trình chuyển đổi sang cơ chế mới đã vợt qua đợc cuộc thửthách đầu tiên trong việc trụ lại qua giai đoạnkhó khăn bắt dầu bớc vàocuộc thử thách mới với mức độ khó khăn cao hơn nhiều so với trớc.

4- Quan niệm về chiến lợc marketing cạnh tranh và sự cần thiếtphải phát triển chiến lợc.

4.1- Quan niệm về marketing cạnh tranh.

- Chiến lợc cạnh tranh đó là những công thức của những kế hoạchchiến lợc của một hãng nhắm đến mục tiêu bảo đảm rằng doanh nghiệp nàycó thể đuổi kịp và vợt qua đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩmcụ thể.

Có 3 kiểu chiến lợc cạnh tranh đó là: Chiến lợc quản lý về giá, Chiếnlợc khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lợc thị trờng mục tiêu.

- Chiến lợc marketing: Là chiến lợc của một hãng tiến hành nhằm vơntới mục tiêu marketing của nó, những mục tiêu này có liên hệ chặt chẽ vớitoàn bộ mục tiêu của doanh nghiệp.

- Có 3 chiến lợc marketing cơ bản có thể đợc phân chia nh sau:+ Chiến lợc marketing không phân biệt.

+ Chiến lợc marketing phân biệt.+ Chiến lợc marketing tập trung.

Vậy một chiến lợc marketing cạnh tranh có thể xem xét đó là việc sửdụng các biện pháp, công cụ của marketing để áp dụng vào chiến lợc cạnhtranh nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức và chiến thắng các đối thủ cạnhtranh trong việc phục vụ các khách hàng mục tiêu.

4.2- Sự cần thiết phải có chiến lợc marketing cạnh tranh đối vớidoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

Trớc đây khi nền kinh tế thị trờng chỉ mới đợc hình thành và chỉ là sựphát triển ở mức độ cao của kinh tế hàng hoá Hàng hoá khan hiếm các nhàlàm thị trờng mới chỉ hoạt động ở hình thức phân phối và trao đổi thông th-ờng Quyền lực trên thị trờng lúc này thuộc về ngời bán Ngời mua ít có sựlựa chọn loại hàng hoá, những ngời bán không phải chịu một áp lực cạnhtranh cao: Cuộc phát triển nh vũ bão trong lĩnh vực khoa học, công nghệ đãtạo ra đột biến tăng trởng trong sản xuất, sự đa dạng về chủng loại sảnphẩm và hàng hoá Ngày càng có nhiều ngời bán và ngời tham gia vào thịtrờng hơn, có nhiều ngời cùng kinh doanh một loại hàng, một chủng loại vềsản phẩm có thể thay thế nhau Khoa học, công nghệ đã giúp con ngời mởrộng qui mô sản xuất, tăng năng xuất điều đó đã làm tăng khối lợng hànghoá có trên thị trờng và cũng có nghĩa là ngày càng có nhiều khó khăn hơntrong việc tiêu thụ sản phẩm Quyền lực thị trờng thuộc về ngời mua, họngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn cho việc thoả mãn một nhu cầu củamình Trớc đây khi cần phơng tiện đi lại chỉ nghĩ đến xe đạp Nhng ngàynay để thoả mãn nhu cầu về phơng tiện đi lại thì có thể lựa chọn trong danhmục rất dài những giải pháp: Xe đạp, Xe máy, Ô tô, Kể cả máy bay

Trong đó mỗi danh mục lại có hàng chục đến hàng trăm chủng loạimẫu mã nhãn hiệu khác nhau mà ngời mua có thể lựa chọn Ngời bán ngàycàng mất đi quyền lực thị trờng và càng chịu một áp lực cạnh tranh lớn hơnnhiều so với trớc đây Ngày nay khi tham gia vào thị trờng thì rào cản ngàycàng trở nên khó khăn hơn, không thể tham gia thị trờng một cách dễ dàng.Khi đã tham gia vào thị trờng, họ cần phải có những biện pháp để tồn tại,phát triển chiến thắng đối thủ cạnh tranh của mình Để làm tốt công việcnào đó ngời ta cần phải chuẩn bị kỹ lỡng cho các bớc tiến hành của kế

hoạch thì mới có đợc sự thành công điều này cũng đúng trong kinh doanhđặc biệt càng chính xác hơn trong giai đoạn hiện nay với khó khăn về nhiềumặt các nhà làm thị trờng cần phải có một chơng trình hoạt động riêng chomình để có thể đạt đợc mục tiêu mong muốn và việc phát triển một chiến l-ợc marketing cạnh tranh là thực sự cần thiết để đi đến thành công, và chiếnthắng đối thủ của mình Trên thị trờng Việt Nam hiện nay mặc dù chỉ mớiphát triển sự cạnh tranh cha gay gắt nhng trong tơng lai gần việc hoàn thiệndần hệ thống thị trờng thì mức độ và cờng độ cạnh tranh sẽ tăng cao Cácdoanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm hơn đến vấn đề này và cần chuẩn bịkỹ để có thể đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh Việc phát triển cácchiến lợc là cần thiết cho mỗi công ty Dựa trên cơ sở đó có thể nhìn thấy b-ớc đi trong tơng lai là bền vững và việc xây dựng, phát triển một chiến lợcmarketing cạnh tranh là rất cần thiết.

II/ Một số Kiểu chiến lợc marketing áp dụngtrong kinh doanh.

1- Các chiến lợc có liên quan đến sản phẩm.

a/ Chiến lợc định vị sản phẩm

“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty sao cho nóchiếm đợc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mụctiêu”

Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, khách hàng thờng bị nhầmlẫn hay không có sự phân biệt giữa các sản phẩm có cùng chức năng củanhững hãng sản xuất khác nhau trên thị trờng do đó có quá nhiều thôngđiệp gửi cho khách hàng qua các phơng tiện thông tin đại chúng hay cáckênh thông tin Và dẫn đến hậu quả là khách hàng không biết lựa chọn sảnphẩm nào phù hợp với mình hay thờng có những quyết định vội vã Việc tạora một hình ảnh, một biểu tợng hay một dấu ấn trong tâm trí khách hàng làrất cần thiết Các nhà làm thị trờng ngay càng cố gắng để xác định vị trí củamình trên thị trờng bằng nhiều hình thức khác nhau nh tạo ra sự khác biệtlớn giữa sản phẩm của mình đối với sản phẩm khác, gửi đến cho kháchhàng những thông điệp nhằm tạo ra những phản ứng đáp lại hay tiềm thứccủa ngời tiêu dùng.

Để tạo ra những điểm khác biệt một cách có hiệu quả nhà kinh doanhphải tìm ra, thiết kế một loạt những đặc điểm khác biệt một cách có ý nghĩanhất.

Tuy nhiên không phải những điểm khác biệt đều có ý nghĩa Điểm nàycòn phụ thuộc và chi phí và lợi ích mà khách hàng nhận đợc Vì vậy công typhải lựa chọn những điểm khác biệt đa đến cho khách hàng chỉ khi nó thoảmãn đợc những tiêu chuẩn sau:

Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một sốkhá đông ngời mua.

Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay công ty tạo ramột cách khác biệt.

Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác đểđạt đợc lợi ích nh nhau.

Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt ngờimua.

Đi trớc: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tránh saochép lại.

Vừa túi tiền: Ngời mua có thể đủ tiền trả cho điểm khác biệt đó.Có lợi: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt là có lợi.

Trong việc định vị sản phẩm các doanh nghiệp chọn cho mình mộtchiến lợc định vị cụ thể trong những chiến lợc chỉ ra sau đây:

- Định vị cho thuộc tính: Nêu lên thuộc tính khác biệt của sản phẩm vídụ: “Tide siêu sạch tẩy trắng mọi vết bẩn”.

- Định vị ích lợi: Nêu ra những ích lợi mà ngời tiêu dùng sản phẩmnhận đợc khi tiêu dùng sản phẩm

- Định vị công dụng / ứng dụng: Nêu ra điểm khác biệt và những u thếvề công dụng mà sản phẩm có đợc.

- Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Đa ra so sánh khác biệt so với sảnphẩm khác có cùng chủng loại Định vị theo kiểu này thờng mang hiệu qủacao nhng rất dễ bị chính quyền hay những điều luật cạnh tranh, quảng cáođem ra xem xét Ví dụ: Tide không thể đem so sánh với sản phẩm cụ thể

nh Omo, hay một sản phẩm cụ thể khác và trong truyền thông chỉ đợc phépđa ra so sánh với sản phẩm khác một cách chung chung.

- Định vị loại sản phẩm: Đa ra một sự khác biệt cho sản phẩm củamình khác đi với công dụng nguyên thể của nó Ví dụ với Coca-Cola là sảnphẩm nớc giải khát có hàm lợng chất Coca cao gây nên hiệu ứng tốt cho ng-ời huyết áp thấp có thể đa ra một thông điệp định vị nh “Đây là sự kết hợpgiải khát và chữa bệnh hợp lý”

- Định vị theo chất lợng giá cả Các công ty theo đuổi quan điểm nàyđều cố gắng đa ra một điểm khác biệt đó là chất lợng và giá cả Họ cố gắngxây dựng một vị trí độc lập Trong hai vị trí trên chấtlợng tuyệt vời giá cảphải chăng Tuy nhiên khi quá đi sâu vào vấn đề này dễ dẫn đến việc hoạtđộng theo quan điểm sản phẩm và quan điểm sản xuất Trong chiến lợcđịnh vị công ty cần phải cố gắng tránh những sai lầm chủ yếu sau:

+ Định vị quá thấp: Một số công ty xác định ra rằng một số ngời muachỉ có ý tởng mơ hồ về nhãn hiệu đó Ngời mua thực sự không nghĩ đếntính chất đặc biệt nào đó.

+ Định vị quá cao: Ngời mua có thể có một hình ảnh quá đẹp về nhãnhiệu đó Chẳng hạn nh ngời tiêu dùng nghĩ rằng cửa hiệu chỉ bán những sảnphẩm có giá trị cao hơn 5000 USD mà thực tế có bán cả những sản phẩmvới giá trị 900USD.

+ Định vị không rõ ràng: Ngời mua có thể có một hình ảnh không rõràng về nhãn hiệu, do đa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí củanhãn hiệu quá nhiều lần

+ Định vị vị trí đáng ngờ: Ngời mua có thể cảm thấy khó tin tởng vàonhững điều quảng có theo góc độ, tính năng, giá cả hay nhà sản xuất củasản phẩm.

b/ Chiến lợc phát triển thử nghiệm và tung ra thị trờng sản phẩmmới.

Khi một công ty đã lựa chọn đợc nhóm khách hàng mục tiêu trênkhắp thị trờng lựa chọn và xác định đợc cách định vị mong muốn trên thị tr-ờng, thì nó sẵn sàng để phát triển và tung ra thị tờng sản phẩm thích hợp.Việc đa ra thị trờng sản phẩm mới thích hợp đạt đợc hiệu quả cao là việc

hợp tác giữa phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm cùng với phòngmarketing Marketing có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trờng và phác thảora hình ảnh cụ thể về sản phẩm mới qua mô tả những yêu cầu của kháchhàng về sản phẩm với những đặc tính, chức năng, công dụng, và kiểu mẫumã sản phẩm, đóng gói Sau đó những ý tởng đợc phác thảo và gửi sangphòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phòng sẽ có nhiệm vụ thiết kếsản phẩm Đây có thể xem nh là một sự kết hợp giữa marketing (hình thànhý tởng ) và nghiên cứu phát triển (biến ý tởng thành hiện thực).

Ngày nay trong sự phát triển của khoa học công nghệ, sự đi lên củaxã hội nhu cầu của con ngời càng đi lên và những mong muốn của họ cũnghình thành cụ thể và thay đổi với mức độ chóng mặt Các doanh nghiệpngày càng chịu một áp lực lớn hơn từ phía đối thủ cạnh tranh về nhiều mặtđặc biệt trong việc tung ra thị trờng sản phẩm mới áp lực về thị phần dồnnén khi đối thủ cạnh tranh đa ra thị trờng những sản phẩm mới nhằm đápứng nhu cầu của khách hàng điều đó khiến công ty phải có những biện phápthích hợp để đối phó với tình hình đó và cách tốt nhất để làm thoả mãn nhucầu đó là đa ra thị trờng sản phẩm mới phù hợp với mong muốn của họ Ng-ời ta đã phân chia ra sáu thái cực, cách hiểu về sản phẩm đó là:

+ Sản phẩm mới đối với thế giới: Là những sản phẩm mới tạo ratrong thị trờng hoàn toàn mới Việc phát minh ra thuốc mới trị bệnh nan y.

+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép công tyxâm nhập một thị trờng sẵn có lần đầu tiên.

+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những loại sản phẩm mới bổsung thêm vào các loại sản phẩm đã có của công ty(kích cỡ gói, hơng vị )

+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới cónhững tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức đợc lớn hơn và thay thế sảnphẩm hiện có.

+ Định vị lại: Những sản phẩm hiện có đợc nhắm vào thị trờng haykhúc thị trờng mới.

+ Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tơng tự với chiphí thấp hơn.

Trên thực tế chỉ có 10% sản phẩm mới là thực sự mới với thế giới vàviệc phất triển hay đa ra một sản phẩm mới có chi phí và rủi ro cực lớn.Việc phát triển sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố và chứa nhiều rủido.

+ Thiếu những ý tởng quan trọng vể sản phẩm mới trong mhững lĩnhvực nhất định: Có thể chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bảnnh thép, chất tẩy rửa.

+ Thị trờng vụn vặt: Sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến sự xé nhỏcủa thị trờng Các công ty phải hớng những sản phẩm mới và thị trờngnhỏ hơn và điều này có nghĩa là mục tiêu thu và lợi nhuận sẽ thấp hơn đốivới từng sản phẩm.

+ Những hạn chế của xã hội và nhà nớc: Những sản phẩm mới phảithoả mãn đợc những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho ngời tiêu dùng vàmôi sinh.

+ Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém:Thiếu vốn.

Thời gian phát triển ngày càng nhanh.

Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn.

Trong quá trình đa sản phẩm mới ra thị trờng từ việc nghiên cứu vàphát triển sản phẩm cho đến khâu cuối cùng Sự kết hợp đó để đạt hiệu quảcao cần có sự chuẩn bị và phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng chức năngvà việc thực hiện tốt các hoạt động marketing mọi việc tổ chức phân phối,các hoạt động bán hàng, nhân viên bán hàng.

c/ Chiến lợc về chu kỳ sống sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm nào đều có vòng đời của nó Chu kỳ sống sảnphẩm đợc định nghĩa nh sau: “ đó là kiểu mẫu đặc thù của một sản phẩmqua thời gian bắt đầu từ khi nó đợc đem giới thiệu trên thị trờng cho đến khinó bị thay thế bởi một sản phẩm mới khác” Trong đời sống sản phẩm chialàm nhiều giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn với sự quan tâm và yêu cầucủa ngời mua rất khác nhau Do đó công ty phải đề ra những chiến lợc kếtiếp nhau sao cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản

phẩm Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không sống mãi mãi, công ty vẫn hyvọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó.

Khi nghiên cứu về vấn đề chu kỳ sống cho sản phẩm nó có những đặttrng sau.

+ Giai đoạn tung ra thị trờng: Thời kỳ mức tiêu thụ tăng trởng chậmtheo mức độ tung hàng ra thị trờng Do phải chi phí nhiều cho việc tunghàng ra thị trờng trong giai đoạn này thờng không có lãi.

+ Giai đoạn phát triển: Thời kỳ hàng hoá đợc thị trờng chấp nhậnnhanh chóng và lợi nhuận tăn lên một cách đáng kể.

+ Giai đoạn xung mãn: Thời kỳ nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm dầnlại do hầu hết những ngời mua tiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm Lợi nhuậnổn định hay giảm do phải tăng cờng chi phí marketing để bảo vệ sản phẩmtrớc các đối thủ cạnh tranh.

+ Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hớng đi xuống vàlợi nhuận giảm.

Việc xác định các điểm bắt đầu và kết thúc của từng giai đoạn là rấttuỳ tiện Thông thờng các giai đoạn đợc đánh dấu bằng những điểm mà tạiđó nhịp độ tăng hay giảm mức tiêu thụ trở nên rõ rệt Có ba dạng phổ biếncủa chu kỳ sống dạng phát triển - sụt đột ngột chín muồi, dạng chu kỳ lặp

lại, dạng sóng ở mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống cần có nhữngchiến lợc marketing khác nhau, sau đây chúng ta sẽ xem xét những chiến l-ợc marketing khác nhau cho mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sảnphẩm.

Giai đoạn tung ra thị trờng.

Giai đoạn này bắt đầu khi sản phẩm bắt đầu đợc đem bán ra thị trờng.Cần phải có một số thời gian để trãi sản phẩm ra thị trờng đảm bảo vậnchuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trởng mức tiêu thụ có thể là chậm.Giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp là vì mức tiêu thụ thấp, các chi phíphân phối và khuyến mãi rất lớn Cần phải có nhiều tiền để thu hút nhữngngời phân phối, và các đại lý chấp nhận sản phẩm của họ Các chi phíkhuyến mãi chiếm tỷ lệ rất lớn trong doanh số bán ra vì cần có nỗ lựckhuyến mãi ở mức độ cao để thông tin cho những ngời tiêu dùng tiềm ẩn vềsản phẩm mới và cha biết đến, kích thích dùng thử sản phẩm và bảo đảmphân phối đến các cửa hàng bán lẻ.

Khi tung sản phẩm mới ra thị trờng các nhà quản trị marketing có thểđề ra mức cao hay thấp cho từng biến marketing, nh giá cả, khuyến mãiphân phối và chất lợng sản phẩm Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thìban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lợc sau đây.

+Chiến lợc hớt váng chớp nhoáng: là tung sản phẩm ra thị trờng vớigiá cao và mức khuyến mãi cao Chiến lợc chỉ thích hợp với những giả thiếtsau:

- Phần lớn thị trờng tiềm ẩn cha biết đến sản phẩm.

- Những ngời biết đến đều tha thiết đối với sản phẩm và có thể trả tiềntheo giá chào.

- Công ty đang đứng trớc sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự athích nhãn hiệu.

+ Chiến lợc hớt váng từ từ: tung sản phẩm mới ra thị trờng với mức giácao mức khuyến mãi thấp Chiến lợc này đợc áp dụng trong khi thoả mãnđiều kiện sau.

- Chiến lợc này áp dụng cho thị trờng có quy mô hữu hạn.- Phần lớn thị trờng đều biết đến sản phẩm đó

- Ngời mua sẳn sàng trả giá cao.

- Thị trờng không có dấu hiệu của cạnh tranh tiềm ẩn sắp xảy ra.

+ Chiến lợc thâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trờng vớigiá thấp và chi nhiều cho khuyến mãi điều kiện để thực hiện chiến lợc nàylà.

- Chỉ phù hợp với thị trờng lớn.

- Thị trờng cha biết nhiều đến sản phẩm - Hầu hết ngời mua đều nhạy cảm với giá.- Có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt.

- Chi phí sản xuất trên một sản phẩm của công ty giảm dần khi quy môsản xuất tăng và tích luỹ đợc kinh nghiệm sản xuất.

+ Chiến lợc xâm nhập từ từ là tung sản phẩm ra thị trờng với giá thấpvà mức khuyến mãi thấp Chiến lợc này chỉ áp dụng trong thị trờng khi thoảmãn những điều kiện sau.

ng Công ty nâng cao chất lợng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chấtmới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.

- Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sờn.- Xâm nhập các khúc thị trờng mới.

- Mở rộng phạm vi phân phối của mình và tham ra các kênh phân phốimới.

- Chuyển từ quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm sang mức độ a thíchsản phẩm.

- Giảm giá để thu hút một số ngời mua nhạy cảm với giá.

Công ty theo đuổi chiến lợc này mở rộng thị trờng này sẽ cũng cố vị trícạnh tranh của mình Nhng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm.Trong giai đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợinhuận hiện tại cao Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyếnmại và phân phối công ty có thể dành đợc vị trí khống chế Nó từ bỏ lợinhuận tối đa trớc mắt với hy vọng trong giai đoạn xắp tới kiếm đợc lợinhuận còn lớn hơn nữa.

Giai đoạn sung mãn

Tại một thời điểm nào đó, nhịp độ tăng trởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽchững lại và sản phẩm sẽ bớc vào giai đoạn sung mãn tơng đối.

Các chiến lợc thờng đợc áp dụng trong giai đoạn này là.

+ Cải biến thị trờng: Công ty có thể cố gắng mở rộng thi trờng chonhững nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợpthành khối lợng tiêu thụ đó là(số ngời sử dụng nhãn hiệu, mức sử dụng trênmột ngời) Công ty có thể cố gắng tăng số ngời sử dụng nhãn hiệu theo bacách.

- Thay đổi thái độ của ngời không sử dụng- Xâm nhập khúc thị trờng mới.

- Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Khối lợng có thể tăng bằng cách thuyết phục những ngời hiện tại đangsử dung sản phẩm tăng mức sử dụng bằng cách.

- Cố gắng khuyến kich khách hàng sử dụng nó thờng xuyên hơn.- Tăng mức sử dụng mỗi lần.

- Những công dụng mới và phong phú hơn.Cải biến sản phẩm.

Thay đổi một số tính năng cuả sản phẩm tạo ra sản phẩm mới theonghĩa của một chiến lợc định vị lại.

Cải biến marketing - mix.

2- Các chiến lợc liên quan đến vị thế của công ty trên thị trờng

a/ Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng.

Rất nhiều nghành có một công ty đợc thừa nhận là công ty dẫn đầuthị trờng Công ty này có thị phần lớn trên thị trờng sản phẩm liên quan Nóthờng đi trớc các công ty khác trông việc thay đổi giá, đa ra sản phẩm mới,phân chia phạm vi và cờng độ quảng cáo Ngời dẫn đầu có thể đợc haykhông đợc khâm phục hay kính nể, nhng các công ty khác đều thừa nhậnvai trò khống chế của nó Ngời dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hớngđối với đối thủ cạnh tranh Ngời dẫn đầu luôn luôn bị thách thức và phảichống lại nhiều sự đối kháng Các công ty dẫn dầu đều muốn giữ vị trí sốmột Điều này đòi hỏi phải hành động trên 3 hớng:

- Thứ nhất: Công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trờng.- Thứ 2: Công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng nhữnghành động tự vệ, tiến công.

- Thứ 3: Công ty phải cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa, chodù qui mô thị trơng không đổi.

Mở rộng thị trờng

Công ty dẫn đầu thờng đợc lợi nhất khi toàn bộ thị trờng mở rộng Đểđạt đợc điều này công ty phải tìm kiếm ngời tiêu dùng mới, công dụng mớivà tăng cờng sản phẩm của mình Công ty thờng tiến hành 3 công việc trênbằng nhiều cách khác nhau Việc tăng ngời tiêu dùng mới đó là việc kíchthích cầu của ngời tiêu dùng tiềm ẩn nhờ việc áp dụng những chính sáchquảng cáo, các biện pháp, phơng pháp marketing nhằm giúp ngời tiêu dùngnhắm bắt cầu cho một sản phẩm tồn tại hay đa những khách hàng tiềm ẩn

trở thành khách hàng thực sự Việc áp dụng chính sách phát triển sản phẩmcũ trên thị trờng làm tăng thị phần và ngời tiêu dùng mới Việc mở rộng thịtrờng có thể có đợc nhờ phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mớicủa sản phẩm điều nay rất dễ nhận ra Trên thực tế một sản phẩm công ty đ-a ra chỉ giới thiệu công dụng chính của nó nhng có thể ngời tiêu dùng lạidùng vào việc rất khác mà trở thành chức năng thêm vào của sản phẩm.Việc kích thích tăng khối lợng tiêu thụ của sản phẩm bằng những phơngpháp marketing làm cho ngời tiêu dùng có thể tăng khối lợng tiêu dùng sảnphẩm Ví dụ các sản phẩm về dầu gội đầu có thể đa ra ý tởng về việc gộiđầu vào buổi sáng trớc khi làm việc và trớc khi đi ngủ có thể làm cho conngời sảng khoái và dễ chịu điều này có thể lôi cuốn ngời tiêu dùng nghetheo và tăng lợng tiêu dùng về sản phẩm dầu gội đầu Hay việc phân biệtdầu gội buổi sáng và dầu gội buổi tối, với những công dụng hơng vị khácnhau sao cho phù hợp với điều kiện bên ngoài tác động đến.

Ngời dẫn đầu luôn luôn bị sức ép cạnh tranh lớn hơn bất kỳ một đốithủ nào khác Nó luôn bị áp lực từ vị thế của nó trên thị trờng, sự cạnh tranhkhốc liệt ở công ty gần sát với nó Ngoài việc cố gắng mở rộng qui mô toànbộ thị trờng, công ty dẫn đầu phải thờng xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanhhiện tại của mình chống lại những tiến công của địch thủ Ngời dẫn đầukhông chịu thoả mãn những hiện trạng dẫn dắt nghành phát triển những sảnphẩm mới và các dịch vụ ngời tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối cắtgiảm chi phí Họ luôn nâng cao hiệu quả cạnh tranhcủa mình và tôn trọngngời tiêu dùng Họ phải luôn luôn giảm giá thành của mình và giá cả phảiphù hợp với giá trị mà ngời tiêu dùng tháy trên nhãn hiệu Ngời dẫn đầuphải biết những lỗ hổng sao cho những kẻ xấu không thể đột nhập Cáccông ty ngày càng cố gắng đạt tới vị trí của Ngời dẫn đầu, ngời dẫn đầuluôn luôn phải chịu một áp lực ngày càng lớn, các đối thủ cạnh tranh luônluôn tìm sơ hở của Ngời dẫn đầu để thâm nhập vào thị trờng làm giảm bớt tỉphần thị trờng của nó Các công ty dẫn đầu ngoài việc mở rộng thị trờng đểtăng khả năng sinh lời của công ty bảo đảm vị trí của mình trớc các đối thủcạnh tranh Ba yếu tố có thể làm ảnh hởng đến kinh doanh của công tytrong chiến lợc nhằm tăng thị phần của công ty trên thị trờng.

Yếu tố thứ nhất: đó là khả năng gây ra hành động chống độc quyền.Những đối thủ cạnh tranh có thể làm ầm ĩ vấn đề độc quyền nếu một công

ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần Sự tăng rủi ro nay sẽ làm giảm sútsức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức Điển hình gần đây nh công tyMicrosoft của ông chủ Bill Gate một công ty phần mềm nổi tiếng trên thếgiới với nhiều sản phẩm nh hệ điều hành MS-DOS Windows 9x,WindowsNT, và đặc biệt là trình duyệt Web, IE 4.0, (INTERNETEXPLORE) đã đẩy Microsoft vào những tình cảnh khó khăn, trong việcphát hành và việc đa ra các sản phẩm phần mềm sau này Hiện nay công tyđang đối phó với toà án liên bang Mỹ về luật độc quyền.

Yếu tố thứ hai: đó là hiệu quả kinh tế thực tế cho thấy rằng khả năngsinh lời có thể bị giảm sút khi thị phần vọt quá một mức độ nào đó Do việccác đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu có những phản ứng đáp lại bằng nhữngchiến lợc để cạnh tranh giành giật lại thị phần của mình đã mất và điều nàycó nghĩa là công ty dẫn đầu phải bỏ ra lợng chi phí lớn hơn chi phí trungbình để giành lại một phần thị trờng tơng đơng Điều này cũng nh việc sảnxuất tăng qui mô nếu vợt quá sẽ gây ra hiệu ứng phụ không có lợi.

Yếu tố thứ ba: đó là việc các công ty có thể theo đuổi marketing sailầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng lợi nhuận Đểcó đợc một thị phần lớn và cũng có đợc lợi nhuận lớn khi thoả mãn hai điềukiện sau:

- Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng giá thành đơn vị giảm vìngời dẫn đầu tiết kiệm đợc chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn vàđờng cong chi phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn điều đó có nghĩa làchiến lợc marketing hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi giáthành thấp nhất trong nghành và giành nhiều tiết kiệm chi phí cho ngời tiêudùng thông qua giá cả thấp hơn.

- Công ty chào bán sản phẩm chất lợng siêu hạng và định giá caohơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lợng cao hơn.

b/ Chiến lợc của ngời thách thức.

Ngoài những công ty dẫn đầu thị trờng thì những công ty chiếm hàngthứ 2, thứ 3 và thấp hơn có thể đợc gọi là những ngời bám sau Những côngty bám sát này có thể có một trong hai thái độ Họ có thể tấn công ngời dẫnđầu và đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (đây là

những ngời thách thức thị trờng) Hay họ có thể hợp tác và không “khuấyđảo” (những ngời theo sau thị trờng).

Trong nhiều trờng hợp những ngời thách thức đã đuổi kịp ngời dẫn đầuthị trờng hay vợt qua ngời dẫn đầu Những ngời thách thức có khát vọng rấtlớn và huy động toàn bộ tài nguyên nhỏ hơn của mình trong khi ngời dẫnđầu thị trờng vẫn tiến hành kinh doanh bình thờng Để đạt đợc những mụctiêu của mình đề ra ngời thách thức thị trờng phải xác định rõ ràng chiến l-ợc tấn công của mình.

Trớc tiên họ phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình và đòi hỏi đóphải là mục tiêu rõ ràng dứt khoát và có thể đạt đợc Hầu hết ngời tháchthức thị trờng đều nhằm vào mục tiêu là làm tăng thị phần của mình vớiniềm tin là điều nay sẽ mang đến tăng khả năng sinh lời Ngời ta đã chiangời thách thức thị trờng thành 3 nhóm công ty trong chiến lợc thách thứcdù đó là mục tiêu giành giật thị phần hay đánh bại đối thủ.

- Có thể tấn công ngời dẫn đầu thị trờng đó là chiến lợc có rủi rolớn, nhng nếu giành thắng lợi thì có khả năng đợc đền bù xứng đáng.

- Có thể tấn công những công ty tầm cỡ với mình không hoàn thànhđợc phận sự, thiếu vốn.

- Có thể tấn công những công ty địa phơng hay khu vực nhỏ, khônghoàn thành phận sự và thiếu vốn.

Ngoài việc bảo vệ mục tiêu chiến lợc và các đối thủ ngời thách thứccần lựa chọn cho mình một chiến lợc tấn công Có 4 chiến lợc tấn công:

- Tấn công chính diện họ tập trung tất cả lực lợng cho mình đểđánh thẳng vào đối phơng Nó đánh thẳng vào chỗ mạnh chứ không phải làchỗ ai mạnh hơn, ai yếu hơn Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh hơn vàdẻo dai hơn

- Tấn công sờn trong chiến lợc này ngời tấn công sẽ không đánhtrực diện vào chỗ mạnh của đối phơng mà tập trung vào những điểm yếuhơn của đối phơng Tấn công sờn có thể theo hai hớng chiến lợc Theo địabàn và theo khúc thị trờng.

- Tấn công gọng kìm: Nếu nh chiến lợc tấn công sờn thuần tuý cónghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trờng mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua.

Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một khoảngrộng lãnh địa thị trờng của đối phơng bằng đòn tấn công “chớp nhoáng”toàn diện Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tấn công cùng lúc trên nhiều mặttrận

- Tấn công vu hồi: Là kiểu chiến lợc gián tiếp nhất trong nhữngchiến lợc công kích Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phơng và tấn công vàonhững thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng tài nguyên của mình Chiến lợc cóba hớng đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạnghoá sang những thị trờng thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệmới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.

- Tấn công du kích là một phơng án xâm lấn thị trờng đặc biệt chongời ít vốn Tiến hành công kích từng đợt nhỏ trên địa bàn khác nhau củađối phơng nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phơng cuối cùngđảm bảo cho chỗ đứng chân vững chắc.

c/ Chiến lợc của ngời theo sau thị trờng.

Giáo s Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề “Bắt chớc đổi mới” trongđó ông khẳng định chiến lợc nhái sản phẩm có thể có khả năng sinh lờikhông kém chiến lợc đổi mới sản phẩm kết quả ngời đổi mới phải gánhchịu chi phí khổng lồ và phát triển sản phẩm mới, đa nó vào phân phối vàthông báo cũng nh huấn luyện thị trờng thờng là công ty dẫn đầu thị trờng.Tuy nhiên một công ty khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sảnphẩm rồi tung ra thị trờng Tuy công ty đó không thể vợt qua đợc ngời dẫnđầu, những ngời theo sau thì kiếm đợc lời nhiều hơn, bởi vì nó không phảigánh chịu một chi phí đổi mới nào.

Nhiều công ty đứng thứ 2 thích theo sau hơn là thách thách thức ngờidẫn đầu thị trờng không bao giờ chấp nhận ngồi yên để cho có những nỗ lựclôi kéo mất khách của mình xảy ra Nếu biện pháp lôi kéo của ngời tháchthức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chấtmới cho sản phẩm thì ngời dẫn đầu có sức dẻo dai hơn và hậu quả là cả haicông ty đều thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty đứng thứ 2 cầnphải suy nghĩ kỹ lỡng trớc khi tấn công Trừ khi công ty có thể tung ra đònđánh phủ đầu dới hình thức đổi mới sản phẩm hay đột phá hệ thống phânphối, thông thờng nó thích theo sau hơn là tấn công ngời dẫn đầu Trạng

thái “song hành có ý thức” hay làm hàng nhái thờng tồn tại trong nghành cósản phẩm đồng nhất và nhiều vốn Cơ hội để phân biệt tạo ra sản phẩm vàphân biệt hình ảnh rất hiếm, chất lợng dịch vụ thờng là tơng đơng, sự nhạycảm về giá cả rất cao Tâm trạng các ngành nay không cho phép giành giậtthị phần bởi vì chiến lợc đó chỉ kích động việc trả đũa Hầu hết các công tyđều quyết định chống giành giật khách hàng của nhau Thay vào đó họ cócách chào hàng tơng tự nhau đối với ngời mua, thông thờng bằng cách saochép ngời dẫn đầu, các thị phần ổn định điều này không có nghĩa là ngờitheo sau không có những chiến lợc Một ngời theo sau thị trờng cần phảibiết làm thế nao để giữ khách hàng hiện có và giành giật đợc một phầnchính đáng trong số khách hàng mới Vì vậy những ngời theo sau thị trờngphải giữ cho giá thành xuất xởng của mình thấp, chất lợng sản phẩm và dịchvụ cao Họ cũng cần tham gia vào những thị trờng mới khi chúng xuất hiện.Vai trò đi sau không phải là một vai trò thụ động hay bản sao của ngời dẫnđầu Ngời theo sau phải xác định con đờng phát triển, nhng phải là con đ-ờng không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa Họ có thể chọn 1 trong 3 chiến l-ợc sau:

- Ngời sao chép: Ngời sao chép chạy theo những sản phẩm cáchphân phối cách quảng cáo của ngời dẫn đầu Ngời sao chép không sáng tạora một điểm nào ngoài việc ăn bám vào sự đầu t của ngời dẫn đàu thị trờng.ở mức độ cao nhất của nó Ngời sao chép trở thành ngời làm đồ dởm chuyênsản xuất “đồ dập khuôn” sản phẩm của ngời dẫn đầu.

- Ngời nhái kiểu: Ngời nhái kiểu bắt trớc một số điểm của ngời dẫnđầu, nhng giữ những kiểu khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá vv Ng-ời dẫn đầu thờng không phản đối ngời nhái kiểu khi mà họ không tấn côngmạnh mẽ mình Thậm chí Ngời nhái kiểu còn giúp ngời dẫn đầu tránh bịbuộc tội độc quyền.

- Ngời cải tiến: Ngời cải tiến lấy các sản phẩm của ngời dẫn đầu rồicải biến và thờng là cải tiến chúng Ngời cải tiến có thể bán trên các thị tr-ờng khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với ngời đối đầu Nhng Ngời cảitiến phát triển thành ngời thách thức trong tơng lai.

Khi họ trở thành công ty theo sau họ không phải chịu chi phí đổi mớivà thờng kiếm ít hơn ngời dẫn đầu Tuy nhiên ở góc độ nào đó đối với

doanh nghiệp có tiềm năng thực sự và có đủ tiềm lực thì chiến lợc ngời theosau không phải luôn là con đờng để theo đuổi.

3- Chiến lợc thị trờng mục tiêu.

- Chiến lợc này công ty lựa chọn một đoạn thị trờng hay thị trờng mụctiêu của mình sao cho phù hợp với năng lực và khả năng của mình Công tysẽ tập trung mọi chính sách marketing của mình hớng vào thị tờng mục tiêunày Để đạt đợc điều này trớc hết công ty phải có sự phân chia thị trờng dựatrên những đặc điểm và tiêu chí của mình Công ty tiến hành lựa khúc thị tr-ờng ở đó chúng có thể đáp ứng đợc mọi nhu cầu thị trờng và yêu cầu phảicó một hệ thông tiêu chí để phân chia thị trờng một cách chính xác vớicông ty lớn hay bé việc tập trung các chính sách marketing vào thị trờngmục tiêu của mình nhằm giúp công ty tập trung hơn về nguồn lực của mình.Đặc biệt đối với công ty nhỏ tiềm lực không đủ mạnh để thực hiện chiến lợcmarketing đại trà thì việc tốt hơn là theo đuổi chiến lợc này thờng đạt kếtquả cao hơn với mọi cố gắng có đợc công ty sẽ trở thành ngời dẫn đầu trongkhúc thị trờng của mình và là ngời theo sau thị trờng, điều này giúp chocông ty dẫn đầu thị trờng Trong trờng hợp xảy ra sự cạnh tranh thì công tycó đủ sức mạnh tập trung để chống lại cuộc tiến công Tuy nhiên trongchiến lợc này còn có sự lựa chọn ý đồ là mức độ tập trung các chính sáchmarketing quảng cáo trên một khúc thị trờng quá bé (Hay nói một cáchkhác công ty không phân phối đều các nguồn lực) sẽ dẫn đến việc lãng phírất nhiều tài nguyên và lợi ích thu đợc sẽ có đờng biên giảm dần chiêù biếnthiên của đờng cong kinh nghiệm Công ty cần phải chú trọng hơn trongviệc nghiên cứu, phân chia thị trờng và việc phân bố các nguồn lực củamình.

III/ Các cách tiếp cận khác nhau về quá trìnhhoạch định chiến lợc marketing cạnh tranh.

ở các phần trên chúng ta đã xem xét những khía cạnh, quan niệm vàmột số chiến lợc marketing cạnh tranh ở đó chỉ giúp chúng ta nắm rõ mộtcách tổng quát nhất của công việc Nhng để đi vào chi tiết hơn chúng taxem xét các cách khác nhau trong quá trình hoạch định chiến lợc Tại saolại phát sinh ra rất nhiều cách tiếp cận ? Bởi vì mỗi nhà quản trị hoặc nhà

doanh nghiệp đều có quan điểm không giống nhau khi đa ra các quyết địnhlựa chọn hoặc giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề, thêm vào đó là tuỳthuộc hoàn cảnh và lĩnh vực hoạt động của nó mà tiến trình này phục vụ tốthơn tiến trình khác Tuy nhiên tất cả chỉ là tơng đối Điểm quan trọng làtrong tiến trình làm quyết định, nhà doanh nghiệp hoặc nhà quảm trị cầnphải biết cách linh hoạt trong t duy hành động và vận dụng một cách sángtạo Ngời ta đã tổng kết có 4 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình hoạchđịnh và tuỳ quan điểm chúng ta có thể gộp lại hay đa ra các giai đoạn củaphơng án:

1- Cách tiếp cận thứ nhất (Bao gồm 8 bớc).

- Xác lập vấn đề đa ra vấn đề cần giải quyết, làm gì, ở đâu cho ai vàmục đích gì

- Nhận dạng những tiêu chuẩn quyết định Đặt ra những tiêu chuẩnđể đánh giá xem xét cho phù hợp với vấn đề đã đợc đặt ra nh các chỉ tiêu vềtài chính, thời gian, nhân lực vv

- Xác định mức quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra việc sắp xếpcác tiêu chuẩn sao cho phù hợp và cho điểm giúp chúng ta có lựa chọn mộtcách dễ dàng nhất và đánh giá đợc tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn đểcó sự đánh giá lựa chọn phơng án đúng đắn.

- Triển khai các phơng án thay thế Sau khi đã xác lập đợc các chỉtiêu và cho điểm các tiêu chuẩn và đa ra những phơng án khác nhau trongtình huống giả định khác nhau công ty tiến hành đối chứng thông qua thựctế và đặt tình huống giả định để đa ra phơng án đợc coi là phù hợp.

- Phân tích từng phơng án lựa chọn khác nhau Sau khi đa ra mộtloạt các phơng án trong các tình huống giả định ngời ta quyết định phântích chúng xem cái nào có khả năng hiện thực, có tính khả thi cao.

- Lựa chọn phơng án đã chọn Sau khi phân tích các phơng án bớctiếp theo đó là lựa chọn một phơng án thích hợp Phơng án nay phải phùhợp vời tình hình của công ty và có tính khả thi.

- Thực hiện phơng án đã chọn Ngời ta sẽ tiến hành phơng án saukhi xem xét và lựa chon kỹ càng và đây là bớc phơng án trên thực tế bắt đầuhoạt động.

- Đánh giá kết quả của quyết định Khi thực hiện công việc chúngta cần phải xem xét đánh giá lại công việc đó Xem nó có thực hiện đúngcác bớc của quá trình và lợi ích mong đợi có thoả mãn đợc hay không nhờđó rut ra kinh nghiệm và những khiếm khuyết cần bổ sung.

- Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề Một lần nữa vấn đề lại đợclàm rõ hơn Ngời ta đang cố trả lời câu hỏi tại sao vấn đề lại nảy sinh Đểtìm kiếm nguyên nhân sâu xa của nó và có phơng pháp hữu hiệu hơn và đểgiải quyết tận gốc rễ của nó.

Bớc 2: Triển khai các phơng án.

- Phát huy những phơng án sáng tạo bớc này giống nh bớc 4 củacách tiếp cận 1 là đa ra các phơng án giải quyết và không cần có sự đánhgiá ngay.

Bớc 3: Đánh giá từng phơng án và chọn phơng án tốt nhất

- Bớc này thực hiện các chức năng nh bớc 5 và 6 của cách tiếp cận1 Sau khi kết thức bớc này ta sẽ có trong tay phơng án tốt nhất theo nhữngtiêu chuẩn và mục tiêu của ta.

Bớc 4: Thực hiện và theo sát phơng án đã chọn.

- Thực hiện và giám sát điều chỉnh bớc này nh bớc 7 và 8 của cáchtiếp cận 1 nhng yêu cầu theo sát với các bớc của tiến trình thực hiện côngviệc và có những phản ứng ngay tức khắc nếu có vấn đề hay sự cố khôngmong đợi phát sinh và theo cách này mang lại tính linh hoạt cao hơn.

3- Cách tiếp cận thứ 3.( Gồm 6 bớc chính)

Bớc 1: Nhận dạng và nắm vững vấn đề cùng với nguyên nhân phát sinhcủa nó.

Bớc 2: Phân tích các chi tiết của vấn đề và xác định các tiêu chuẩnđánh giá phù hợp.

Bớc 3: Xác định nhân sự chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề Đa ra lựclợng để thực hiện phơng án Điều này rất có ích trớc hết nó tập trung đợcsức mạnh của đội ngũ và có thể đem lại lợi ích cao hơn nhờ tính tập trungvà chuyên nghiệp của nó.

Bớc 4: Xem xét những giải pháp khác nhau và đánh giá các phơng ánchọn phù hợp.

Bớc 5: Thực hiện và thông đạt quyết định của cấp thẩm quyền.

Bớc 6: Đánh giá và rà soát hiệu quả đồng thời rút kinh nghiệm về sau.

4- Cách tiếp cận thứ 4 (Gồm 6 bớc chính).

Bớc 1: Xác định vấ đề phải giải quyết.

Bớc 2: Liệt kê các yếu tố có liên quan đến vấn đề.Bớc 3: Chọn lọc thông tin về vấn đề.

Bớc 4: Nhận dạng các phơng án giải quyết vấn đề.

Bớc 5: Triển khai thực hiện các phơng án đã chọn phù hợp nhất.Bớc 6: Đánh giá kết quả.

Nhìn chung ở mọi cách tiếp cận khác nhau chúng ta có thể chia thành3 bớc chính Bao gồm:

- Xác định vấn đề và các yếu tố liên quan.- Đa ra phơng án giải quyết.

- Triển khai phơng án và đánh giá kết quả.

Iv/ Nguyên tắc 3C khi xây dựng một chiến lợcMarketing cạnh tranh.

Hầu hết các công ty khi xác định mục đích hoạt động và nhiệm vụchiến lợc của họ trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện hữu và tiềm năngcủa bản thân doanh nghiệp (Company ifself) kết hợp với việc nghiên cứu

khách hàng (Customers) và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh(Compertitors)trong cùng nghành nghề kinh doanh Đó đợc gọi là nguyên tắc 3C.

1- Công ty (Company).

Điều trớc tiên cần phải xem xét chính bản thân công ty về khả năng tàichính, nhân lực Phân tích xem doanh nghiệp có những điểm mạnh điểmyếu nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi Các biến động này có thểlà cơ hội hoặc là nguy cơ đe doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty.Cần phải trả lời các câu hỏi nh.

Công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm nào, mặt hàng nào hoặctham gia vào các đơn vị kinh doanh chiến lợc nào Công ty nên hoặc phảikinh doanh gì là phù hợp nhất điều này rất quan trọng Trong kinh doanhcũng nh ở chiến trờng “ nếu biết địch biết ta trăm trận trăm thắng”.

2- Khách hàng(Customers).

Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì Các thủ thuật biện phápmarketing của công ty Các phấn đấu của họ để làm gì ? cho ai? Câu trả lờiđó là khách hàng Khách hàng là đối tợng hớng tới của doanh nghiệp Côngty hình thành ra để phục vụ khách hàng của mình Vì vậy phải tìm hiểukhách hàng, phải xác định đợc rõ ràng về khách hàng của mình là ai? Họcần gì? Chúng ta có thể đáp ứng đợc khách hàng của mình ở cấp độ tốt nhấtbằng phơng tiện hoặc công cụ nào? Theo quan điểm của Theodore Levittmột doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãnkhách hàng quan trọng hơn nhiều so với quá trình làm ra sản phẩm, vì sảnphẩm và kỹ thuật(công nghệ phục vụ) cuối cùng sẽ lỗi thời và bị đào thảitrong khi nhu cầu vẫn sẽ cứ tồn tại mãi mãi Xét đến cùng thì mỗi doanhnghiệp sinh ra để phục vụ khách hàng, và việc nó tồn tại đợc và phát triểnđợc cũng chỉ nhờ vào khách hàng mà thôi Và cũng vì khách hàng nên côngty phải triển khai và ứng dụng chiến lợc marketing cạnh tranh.

3- Đối thủ cạnh tranh(Compertitors).

Trong kinh doanh không phải bao giờ chỉ có một mình công ty củachúng ta phục vụ cho cùng nhu cầu, mà còn có rất nhiều công ty khác cũnghớng hoạt động của họ vào khách hàng của ta, hay nói một cách chính xáchơn đó là chúng ta luôn bị những đối thủ cạnh tranh đe doạ đến thị phần và

số lợng khách hàng của chúng ta Việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánhgiá tiềm lực của đối thủ chính, xác định vị thế và u thế của từng đối thủ trêncơ sở phân tích các điểm mạnh,yếu của đối thủ; cơ hội rủi ro đe doạ đối vớiđối thủ cạnh tranh là rất cần thiết Việc đánh giá đợc rõ ràng tiềm lực củađối thủ giúp chúng ta có đợc những phản ứng, ứng phó một cách thích hợpvới từng nguy cơ đe doạ của đối thủ cạnh tranh, và những cơ hội có đợc trênthị trờng Đối thủ cạnh tranh thờng mang đến những nguy cơ nhiều hơn làcơ hội, nhng có nó giúp chúng ta ngày càng phải phấn đấu hoàn thiện đểphục vụ khách hàng chúng ta một cách tốt nhất

Phần Hai: Thực trạng hoạt động marketingcạnh tranh tại công ty dệt 8-3.

I/đặc điểm của công ty dệt 8-3.1- Sự hình thành và phát triển của công ty.

Công ty dệt 8-3 nằm ở phía đông nam Hà Nội, địa chỉ 460 đờngMinh Khai, có diện tích toàn bộ là 24 ha Là nhà máy dệt vải hoàn tất từkhâu kéo sợi đến khi dệt, nhuộm, in hoa vải Với công suất thiết kế ban đầulà hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm nhà máy có quy mô loại mộttrong nền kinh tế quốc dân.

Đầu năm 1959, chính phủ ra quyết định cho xây dựng nhà máy liênhiệp sợi - dệt - nhuộm ở Hà Nội do chính phủ nớc cộng hòa nhân dân TrungHoa giúp đỡ Đầu năm 1960, công trờng nhà máy chính thức đi vào hoạtđộng với 100 cán bộ công nhân viên chức bớc đầu vừa xây dựng nhà máy,vừa lắp dặt thiết bị Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi đã đi vào sản xuất.Đến năm 1965 nhân ngày quốc tế phụ nữ 8-3 nhà máy đợc cắt băng khánhthành nên đợc mang tên là nhà máy liên hiệp dệt 8-3 với 5278 cán bộ côngnhân viên Nhà máy lúc đó chính thức nhận nhiệm vụ do nhà nớc giao.

Theo thiết kế nhà máy có 2 dây chuyền sản xuất chính là dây chuyềnsản xuất sợi bông và dây chuyền sản xuất vải bao tải đay Lúc đó có 4 phânxởng sản xuất chính là sợi - nhuộm - dệt - đay, 3 phân xởng sản xuất phụtrợ đó là động lực, cơ khí thoi suốt.

Do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ đối với miền Bắc, việc vậnchuyển nguyên liệu đay khó khăn nên Bộ công nghiệp nhẹ đã chuyển phânxởng đay xuống Hng Yên và thành lập nhà máy đay Tân Hng Đầu năm1969, trên mặt bằng phân xởng đay Bộ công nghiệp nhẹ đã cho xây dựngthêm một dây chuyền kéo sợi chải kỹ 18000 cọc sợi thuộc phân xởng sợi Icủa xí nghiệp hiện nay.

Năm 1985 với sự chuyển đổi sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị ờng, nhà máy đã lắp đặt thêm 2 dây chuyền may và thành lập phân xởngmay khép kín sản phẩm xuất khẩu( từ bông đến may ) Tháng 12 năm 1994,nhà máy sát nhập 2 phân xởng sợi A và B thành phân xởng sợi Sau gần 4

tr-năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trờng, nhà máy đã đứng vững vàtừng bớc phát triển để phù hợp với điều kiện sản xuất hiện nay Bộ côngnghiệp nhẹ đã quyết định nâng cấp nhà máy dệt 8-3 thành nhà máy liênhiệp 8-3 với các xí nghiệp thành viên gồm có: xí nghiệp sợi, xí nghiệp dệt,xí nghiệp nhuộm, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp dộng lực, xí nghiệp dịch vụvà xí nghiệp may Trong đó xí nghiệp sản xuất chính là sợi dệt, nhuộm, saunày đổi tên là công ty dệt 8-3 Qua hơn 30 năm công ty liên tục hoàn thànhnhiệm vụ kế hoạch đợc giao, hôm nay mặc dù thiết bị đã quá cũ nát, lạchậu, công nhân đông, nhng nhà máy đã tập trung tu sửa, cải tạo thiết bị cũ,tận dụng khai thác triệt để thiết bị cũ để làm những mặt hàng truyền thốngnh sợi, bông, vải khổ hẹp mà thị trờng chấp nhận Ngoài ra công ty vay vốnđầu t mới, cải tạo mở rộng khổ vải làm các mặt hàng cao cấp nh sợi pha vảikẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu trong và ngoài nớc Tăng cờng xuất khẩusang các nớc t bản chủ nghĩa để có ngoại tệ thay thế dần các thiết bị cũhoặc có xu hớng thay đổi nhanh chóng toàn bộ cơ cở vật chất hiện tại củacông ty.

Trớc đây trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung nhà máy đợc nhà nớcchỉ đạo, giao nhiệm vụ và giúp đỡ do đó đợc mở rộng và phát triển quy môloại một trong nền kinh tế quốc dân Sau nhiều năm cùng với sự chuyển đổinền kinh tế, công ty đã từng bớc khắc phục khó khăn để tồn tại trong cơ chếthị trờng có sự cạnh tranh và đầu t phát triển Duy trì và đảm bảo đợc cuộcsống cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Mặc dù có nhiều khó khăn nhng công ty đã đạt đợc những bớc điquan trọng theo hớng ổn và phát triển với mục tiêu:

- ổn định sản xuất và phát triển.

- Mọi ngời đều có việc làm, có thu nhập.

- Đổi mới thiết bị, sản phẩm của công ty ngày càng phải đợc nângcao chất lợng.

- Đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nớc tốt Cùng với sản xuất kinhdoanh chung, mấy năm qua công ty có nhiều chuyển biến quan trọng trongviệc đổi mới để phù hợp với cơ chế mơí.

- Xây dựng chiến lợc phát triển, đầu t phát triển công ty đến năm2005 đã đợc bộ và cấp trên duyệt.

Trên cơ sở này, nhà máy đã đợc cấp trên duyệt luận chứng đầu t giaiđoạn từ năm 1997-1998 Tổng số vốn đầu t lên tới 181 tỷ đồng Đến nay đãhoàn thành và đa vào sử dụng một dây chuyền khép kín sợi - dệt - nhuộm -may đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc Và điều đó cũngkhẳng định đợc chủ trơng của công ty là đúng đắn.

Trong công tác thị trờng, căn cứ vào tình hình cụ thể của nhà máytrong mấy năm qua vẫn lấy thị trờng nội địa là chính, phơng thức bán hànglinh hoạt, sản xuất của công ty có thể giao FOB hoặc CIF ở bất cứ nơi nàotrong nớc, thủ tục dễ dàng thuận tiện.

Ngay từ đầu năm 1995, nhà máy đã bắt đầu tiến hành sắp xếp lại tổchức: từ 24 đầu mối còn 19 đầu mối sát nhập một số đơn vị Nhà máy đãhoàn thành bớc 1: việc sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp nhà nớc theo nghịđịnh 388 đã đổi tên thành công ty dệt 8-3 (7/1998) Trớc yêu cầu của tìnhhình mới, việc sắp xếp điều chỉnh lại đội ngũ công nhân là một yêu cầukhách quan Trong 3 năm 91, 92, 93 nhà máy liên tục ra quy chế giải quyếtlao động, về hu mất sức đợc 1235 ngời Để động viên anh chị em, nhà máyđã chi 1,8 tỷ đồng trợ cấp.

Đồng thời những năm gần đây (1995-1999) công ty đã tuyển thêm600 lao động trẻ có sức khoẻ, có trình độ văn hóa thay thế cho cán bộ đã vềhu, giải quyết một phần lao động cho xã hội Công tác đào tạo và bồi dỡngcán bộ và công nhân đã đợc thực hiện tốt Trong 5 năm qua công ty đã chọnvà cử nhiều cán bộ đi học đào tạo do Bộ mở về quản trị kinh doanh, kinhdoanh xuất nhập khẩu ngoại ngữ Sau một thời gian hoạt động theo quymô mới, công ty đã phát huy những thế mạnh vốn có và từng bớc khôngngừng đổi mới phơng thức tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh.

Các ca sảnxuất

2-Cơ cấu tổ chức và lao động:

Hình 1 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty dệt 8-3

Tổ chức của công ty quyền lực cao nhất là tổng giám đốc, chịu tráchnhiệm điều hành chung Do quy mô lớn nên việc điều hành quản lý củacông ty đợc chia làm các phòng ban và các xí nghiệp với chức năng nhiệm vụriêng:

- Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về quản lý chất lợng sản phẩm vàthiết kế những sản phẩm mới trong công ty.

Tổng GiámĐốc

Phó TGĐĐiều Hành

Phó TGĐĐiều Hành

Phó TGĐ

Điều Hành Đời TCLĐ

KCSPhòng

KT-TT Phòng XNK Phòng KT-TC Phòng TC-HC Phòngvật t PhòngBVPhòng

Nghành sảnxuất

Tổ sản xuất

XN PhụTrợ

- Phòng KHTT: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa công ty trong đó có những khâu kế hoạch sản xuất, tiền lơng, bảo hộlao động, vật t, tài chính.

- Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá chất lợng sản phẩm ớc khi tiêu thụ.

tr Phòng TCHC: Chịu trách nhiệm quản lý những khâu kế hoạch.- Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanhđợc duyệt phòng này chịu trách nhiệm thu chi, hạch toán lãi lỗ.

- Phòng đầu t xây dựng cơ bản: Mua sắm vật t, nguyên vật liệu theokế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, có nhiệm vụ quản lý vật t thiết bị muasắm theo đúng tiêu chuẩn và định mức.

- Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức ký kết xuất nhập hàng hóa và cácvật t thiết bị cần thiết cho công ty.

- Phòng kho: Quản lý các hàng hóa, nguyên vật liệu, thiết bị.

- Phòng BVQS: Quản lý an ninh, an toàn trong công ty, canh gác cổngra.

- Xí nghiệp sợi: Có nhiệm vụ chuyên sản xuất sợi để cung cấp chodệt vải mặc và có thể buôn bán luôn sợi ra ngoài.

- Xí nghiệp dệt: Có nhiệm vụ nhận sợi từ xí nghiệp sợi và tiến hànhsản xuất vải mộc để cung cấp cho khâu sau.

- Xí nghiệp nhuộm: Có nhiệm vụ nhận vải mộc từ xí nghiệp dệt và tổchức nhuộm vải in hoa.

- Xí nghiệp may - dịch vụ: Tổ chức may quần áo các loại túi khăntắm là khâu hoàn tất cuối cùng.

Ngoài 4 xí nghiệp sản xuất chính còn 3 xí nghiệp phụ trợ:

Xí nghiệp phụ tùng: Có nhiệm vụ sản xuất các cấu kiện phụ tùng phụcvụ sửa chữa thay thế đáp ứng nhu cầu của các xí nghiệp, sản xuất thoi gỗ,ống gỗ, ống giấy cho nhu cầu dệt vải kéo sợi Ngoài ra còn sản xuất theođơn đặt hàng của khách hàng Có nhiệm vụ cấp hơi cho hồ sợi in nhuộm,cấp nớc lạnh cho điều hòa nhiệt độ ở 2 xí nghiệp sợi và dệt, cấp điện, cấp n-ớc máy phục vụ cho quá trình sản xuất toàn công ty

-Nhìn vào sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty thuộc loại cơ cấutrực tuyến - chức năng với những đặc điểm cơ bản sau:

- Mỗi ngời, mỗi bộ phận trong cơ cấu trực tuyến chỉ chịu sự lãnh đạotrực tuyến của thủ trởng cấp trên.

- Các chức năng đợc chuyên môn hóa do một số bộ phận chuyên thựchiện gọi là các phòng ban chức năng.

Loại này có u điểm sau:

- Thứ nhất đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ mộtthủ trởng và chế độ trách nhiệm.

- Thứ hai do chuyên môn hoá đợc chức năng, tận dụng đợc cácchuyên gia trong lĩnh vực quản lý, giảm bớt đợc công việc của ngời lãnhđạo để ngời lãnh đạo tập trung vào công việc chính.

Nhng cơ cấu này lại có nhợc điểm:

- Nhợc điểm lớn nhất là bộ máy làm việc cồng kềnh, kém linh hoạt.Hơn nữa các bộ phận chức năng không có quyền quyết định hànhchính đối với các bộ phận trực tuyến mà chỉ là những bộ phận giúp việc chongời lãnh đạo trong phạm vi chức năng của mình Những quyết định củacác bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa mặt hành chính khi đã đợc ngời lãnhđạo thông qua ( đợc ngời lãnh đạo ủy quyền ).

Việc phân cấp quản lý, quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ củatừng xí nghiệp nhằm mở rộng quyền chủ động cho các xí nghiệp thành viêntrong việc phân phối lao động, phân phối tiền lơng, tiền thởng cho phù hợptừng bộ phận, sao cho tiền lơng thực sự là đòn bẩy kinh tế, để mỗi côngnhân viên chức phấn đấu nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thành nhiệmvụ đợc giao Công tác hạch toán cũng đợc coi trọng, duy trì hạch toán nộibộ đối với các xí nghiệp thành viên tạo điều kiện cho một số xí nghiệp hạchtoán độc lập nh: Xí nghiệp may, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp phụ tùng, xínghiệp động lực

Một thuận lợi cho công ty đó là tuy lực lợng lao động còn trẻ, bậc thợtay nghề còn thấp song họ có điều kiện về sức khỏe, có khả năng tiếp thunhanh về kỹ thuật do vậy với sự cố gắng của ngời lao động chắc chắn họ sẽvơn tới thành tích cao, tạo ra sản phẩm có chất lợng Hàng năm công ty tổchức mở lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho ngời lao động, đồng thời th-ờng xuyên mở các cuộc thi tay nghề giỏi và có phần thởng khuyến khíchcho ngời lao động nâng cao tay nghề của mình.

Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với sản xuất kinh doanh taynghề Bậc thợ càng cao thì sản xuất càng đem lại hiệu quả.