LUẬN VĂN: LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG potx

Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập hợp các phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt nhất các sản phẩm của doa

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng

thường mại của công ty Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ

sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công

ty Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và

thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập

hợp các phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt

nhất các sản phẩm của doanh nghiệp Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ cấu

trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lý

cao cấp đến các nhân viên bán hàng

Lực lượng bán hàng là lực lượng thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong việc

tiếp xúc với khách hàng, đàm phán và bán hàng… Do đó,tầm quan trọng của việc

xác định chức năng nhiệm vụ chi phí lực lượng bán ra sao để có thể thực hiện được

mục tiêu chung của doanh nghiệp

Hoạt động bán hàng chỉ là một trong những chức năng nhiệm vụ của nhân viên

bán hàng Nhân viên bán hàng có thể đảm nhận nhiều chức năng nhiệm vụ hơn

- Thăm dò: tức là tìm kiếm những khách hàng mới

- Lựa chọn: xác định tiềm năng bán hàng từ các khách hàng…

- Giao tế: chuyển đến cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm, thuyết minh và bán

- Phục vụ: cho lời khuyên, cố vấn kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng…

-Tập hợp thông tin: nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin…

Sở dĩ có điều này do cùng sự phát triển của Marketing thì vai trò chức năng

nhiệm vụ của lực lượng bán hàng đựơc biến đổi Trong quan niệm thương mại cổ

điển, nhân viên bán chỉ có một nhiệm vụ hàng đầu bán và bán Trong quan điểm

Marketing hiện đại, nhân viên bán hàng phải thoả mãn những đòi hỏi của khách

hàng và tạo khả năng sinh lời cho doanh nghiệp Nhân viên bán hàng cần phải thu thập những thông tin, đanh giá tiềm năng,phân tích kết quả và sự kiện…Vai trò chức năng nhiệm vụ của nhân viên bán ngày càng gắn bó chặt với sự phát triển của

Marketing

Những doanh nghiệp trong cùng một nghành kinh doanh sẽ khai thác trực tiếp việc kinh doanh trên cùng loại khách hàng Do đó ngoài những chức năng nhiệm vụ được nêu trên lực lượng bán còn phải thực hiện nhiệm vụ các chiến lược tiếp xúc với khách hàng của doanh nghiệp Hiện nay tồn tại nhiều kiểu tiếp cận với khách hàng

- - Nhân viên bán đối diện với khách hàng

- - Nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng

- - Nhóm nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng

- - Bán hàng hội nghị: nhân viên bán thực hiện cùng nhiều nhà chuyên môn của doanh nghiệp để giới thiệu tập trung về nhưng cơ hội cung cấp

- - Bản thảo luận: nhóm nhân viên tổ chức một cuộc thảo luận nhằm cung cấp những hiểu biết tốt nhất cho khách hàng

Doanh nghiệp lúc nào cũng có nhu cầu tuyển dụng lao động lớn

- - Do đăng bảng thông báo

- - Do có sẵn hồ sơ ứng viên từ những lần đăng thông báo trước hoặc do ứng viên tự gởi hồ sơ tới

- - Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng

- - Chi phí ít hơn là nhờ văn phòng bên ngoài

Để đạt được chức năng lực lượng quan trọng thực hiện mục tiêu, phương án

kinh doanh của doanh nghiệp, lực lượng bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- - Phải tinh thông về kỹ thuật nghiệp vụ hàng hoá

- - Phải có thái độ vui vẻ, lịch sự, biết chủ động mời chào khách hàng đúng lúc kịp thời, gây được thiện cảm ngay từ phút đầu gặp gỡ

- - Phải có tính kiên trì nhẫn nại trong giao tiếp, tính trung thực trong hành vi ứng xử nhằm tạo môi trường thuận lợi cho bán hàng và bán được nhiều hàng, nâng cao uy tín của doanh nghiệp

Cuối cùng để có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, tinh thông nhiệm vụ, thực hiện có hiệu quả chức năng nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tuyển chọn, bồi dưỡng và chính sách sử dụng hợp lý

 · Mô hình hệ thống tổ chức lực lượng bán

Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho lực lượng bán Mỗi doanh nghiệp

sẽ xác định và tiến hành xây dựng một mô hình tổ chức phù hợp với tình hình thực

tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

Chức năng khác nhau của nhóm hàng

Cấu trúc của lực lượng bán hàng

Nhu cầu của phân phối

Chu trình phân phối khác nhau

Lựa chọn mạng lưới

Kích thích và giám sát

Những kiểu lực lượng bán

Tiêu chuẩn của sự lựa chọn

Giám đốc bán hàng Giám đốc thương mại

Trưởng bộ phận bán

Các nhân viên bán hàng

Các loại cấu trúc lực lượng bán

Sự lựa chọn cấu trúc

Các nội dung

Lực lượng bán và hoạt động của lực lượng bán hàng trong thương mại sản phẩm của doanh nghiệp

 · Những chức trách khác nhau trong lực lượng bán

- - Giám đốc thương mại: là nhân vật có vị trí cao nhất trong lực lượng bán, giám đốc thương mại có những nhiệm vụ sau đây:

+ Hoạt đông trực tiếp với tổng giám đốc và chịu sự quản lý của tổng giám đốc

+ Trực tiếp phác thảo chiến lược thương mại của doanh ngiệp và triển khai

+ kế hoạch hoá các hoạt động của toàn bộ lực lượng bán do mình phụ trách

+ Quản lý và điều hành lực lượng bán hàng

+ Tuyển dụng nhân viên thương mại và nhân viên bán hàng

+ Trực tiếp quản lý các cấp chính quyền và tổ chức lực lượng bán

- - Giám đốc bán hàng:

+ Liên hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, quản lý mạng lưới bán hàng của mình + Áp dụng các chính sách thương mại của doanh nghiệp trong phạm vi mạng lưới + Xác định mục tiêu trong hoạt động thương mại cho trưởng bộ phận bán hàng + Phụ trách và quản lý hoạt động thương mại trên phạm vi thị trường xác định

- - Trưởng bộ phận bán hàng:

+ Thực hiện việc tuyển nhân viên đảm nhận công tác trong khuôn khổ quản lý

+ Phân tích báo cáo của nhân viên và báo cáo kết quả cho giám đốc bán hàng

+ Tổ chức trên vùng bán hàng các nhân viên bán hàng và tổ chức thực hiện mục tiêu bán hàng của các nhân viên

- - Nhân viên bán hàng:

+ Thực hiện việc phụ trách,viếng thăm khách hàng trên phạm vi đã xác định

+ Giới thiệu và bán những sản phẩm cho doanh nghiệp được phân công

+ Nắm bắt thông tin và thị trường khuyến khích, tính hình bán sản phẩm

+ Tổng hợp và lập báo cáo cho trưởng bộ phận bán hàng những vấn đề liên quan đến hoạt động được phân công trên phạm vi thị trường

Số lượng nhân sự bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng trên thị trường xuất

phát từ bốn yếu tố cơ bản sau: Số lượng khách hàng triển vọng đối với sản phẩm của doanh nghiệp; khả năng bán hàng đối với khách hàng triển vọng; các khách hàng tập trung hay phân tán về khu vực địa lý và nguồn tài chính của doanh nghiệp dành cho hoạt động

Bước 2: ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng dùng để bán hàng

so với thời gian đi lại và các nhiệm vụ khác không phải thời gian bán hàng

Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách chia ( 1 ) cho ( 2 )

Ưu điểm chủ yếu của phương pháp phân bổ là đơn giản Tuy nhiên, nó xem lực lượng bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì là phải ngược lại Hơn nữa,

phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng cho mỗi nhân sự bán hàng là một điều cực kỳ khó khăn vì có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng suất của một người Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng và cũng giống như phương pháp xây dựng nó không tính đến khả năng sinh lợi

 · Phương pháp ngân sách:

Bước 1: xác định ngân sách bán hàng trực tiếp

bước 2: xác định toàn bộ chi phí để duy trì nhân viên bán hàng trên hiện trường Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách cho phép lấy ( 1 ) chia cho ( 2 ) Phương pháp ngân sách để bán hàng cho quy mô lực lượng bán hàng thì dể hiểu và

dễ thực hiện Ngoài ra, quy mô lực lượng bán hàng liên quan đến khả năng tài chính của công ty Mặt yếu của phương pháp này là nó chú ý đến sự khác nhau về năng suất làm việc giữa các thành viên của lực lượng bán hàng và cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi

Các công ty có số lượng hàng hoá nhiều, về mặt kỹ thuật hoặc

các sản phẩm tương đối độc lập nhau thường chuyên môn hoá đại diện

bán hàng theo sản phẩm Tuy nhiên việc phân chia hàng hoá của công ty cho

nhiều người bán phụ trách riêng biệt cũng gây nhiều tranh cải Vấn đề

đặt ra là nếu một khách hàng mua nhiều loại sản phẩm của công ty thì

cách bán như thế nào? chẳng hạn, nhiều đại diện bán hàng của cùng

một công ty cùng gọi điện thoại đến khách hàng…Điều này sẽ gây lãng

phí về tiền bạc lẫn công sức của lực lượng bán hàng

 · Lực lượng bán hàng được bố trí cho khách hàng:

Các công ty cũng thường xuyên chuyên môn hoá lực lượng bán hàng theo

khách hàng

Việc phân chia này dựa vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nghành sản

xuất hoặc dựa vào khách hàng thường xuyên hay khách hàng mới phát

triển

Trưởng khu vực

thị trường A

Trưởng khu vực thị trường B

Trưởng khu vực thị trường C

Nhđn viín Nhđn viín

Nhđn viín

Công ty

Ưu điểm nổi bật của việc chuyên môn hoá này là đại diện bán hàng

biết rỏ các nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mình phụ trach Việc

bố trí lực lượng bán hàng theo khách hàng còn có thể tiết kiệm chi phí

về lực lượng bán hàng

Nhược điểm chủ yếu của việc bố trí lực lượng bán hàng theo khách

hàng là khi khách hàng ở rãi rác khắp nơi trên cả nước, mỗi người bán

phải đi lại trên một phạm vi quá rộng

 · Bố trí lực lượng bán hàng hỗn hợp

Khi công ty bán ra nhiều loại sản phẩm khác nhau cho nhiều khách hàng

trên một địa bàn rộng lớn, công ty có thể bố trí lực lượng bán hàng

chuyên môn hoá hỗn hợp như sản phẩm-khu vực, khách hàng-sản phẩm,

khách hang-khu vực, khách hàng-sản phẩm-khu vực

lượng bán

Hiệu quả là sự so sánh những kết quả đạt được trên cơ sở những

phương tiện được sử dụng để tạo ra kết quả đó Về hoạt động của lực

Giâm đốc nghiín

cứu thị trường

Giâm đốc kinh doanh

Giâm đốc tiếp thị

Khâch hăng lă

dđn cư

Khâch hăng lă câc bân buôn, bân lẻ

Khâch hăng lă câc nhă sản xuất

Nhđn viín Nhđn viín

Nhđn viín

lượng bán cũng vậy, người ta tiến hành đo lường và đánh giá hiệu quả của lực lượng bán để làm cơ sở cho việc hoàn thiện về tổ chức lực lượng bán Các chỉ tiêu cần xem xét bao gồm:

- - Mức lãi gộp trong thương mại là chênh lệch doanh số bán thực hiện với doanh số bán theo giá mua của hàng hoá bán Điều này hoàn thành tỉ lệ lãi gộp được tính toán trong quá trình thương mại là cơ sở quan trọng để hoạch định chính sách thương mại các sản phẩm của doanh nghiệp

- - Sự gia tăng việc bán thể hiện số lượng các cuộc viếng thăm bán hàng là kết quả được biểu hiện ở số lượng sản phẩm hàng hoá bán được của mỗi nhân viên và toàn bộ lực lượng bán

- - mức chi phí thực tế phát sinh trong duy trì và phát triển lực lượng bán được kết chuyển vào kết quả kinh doanh Hiệu quả sử dụng những chi phí là một yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá hiệu quả của lực lượng bán

- - sự tối ưu hoá của nhân viên bán hàng được đánh giá thông qua: sự so sánh giữa giá vốn với lãi gộp, sự thích ứng của hoạt động với khách hàng và sản phẩm, sự theo đuổi các tương vụ của nhân viên cho đến khi kết thúc và mang lại hiệu quả cho hoạt động của mình

Để đạt dược điều đó thì công tác tổ chức xây dựng lực lượng bán ở mỗi doanh nghiệp phải đáp ứng được những yêu cầu sau đây:

 · Cơ cấu tổ chức bán hàng phả định hướng theo thị trường việc thiết kế tổ chức bắt đầu bằng việc xem xét thị trường và hoạt động bán hàng cần thiết để thành công trong thị trường đó Một khi đã xác định được nhiệm vụ bán hàng cơ bản, thì cơ cấu hổ trợ và giám sát cần thiết sẽ được thêm vào tổ chức

 · Tổ chức các hoạt động không phải của con người: mô hình tổ chức nên được xây dựng trên cơ sở xác định các chức năng và hoạt động Yếu tố con người nên được xem xét riêng

 · Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau: từng cá nhân với các trách nhiệm bán hàng khác nhau trong tổ chức nên có quyền hạn với trách nhiệm của họ Trách nhiệm của mỗi công việc nên được giải thích hướng dẫn và quyền hạn đi kèm phải công khai rỏ ràng

 · Tầm kiểm soát điều hành hợp lý: mỗi quản lý viên điều hành đều có một số lượng nhân viên tối ưu mà họ có thể quản lý một cách có hiệu quả Số lượng này bao nhiêu tuỳ thuộc vào những yếu tố khác nhau như nhiệm vụ bán hàng của cá nhân giống nhau đến mức độ nào, khả năng của người điều hành và các nhân viên bán như thế nào…

 · Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt: tổ chức phải đủ ổn định chịu đựng sự tổn thất nhân sự giám sát điều hành mà vẫn duy trì hiệu quả tối đa Đồng thời, nó phải đủ linh hoạt để điều chỉnh theo các biến đổi ảnh hưởng đến công ty trong ngắn hạn như các điều kiện về thị

trường biến động và những thay đổi về cung và cầu lao động

 · Các hoạt động phải có phối hợp và cân đối: cân bằng tốt là trạng thái mà không có một hoạt động thêm nào mà không gây nguy hại cho các hoạt động khác Các hoạt động bán hàng và quảng cáo nên cân đối theo tầm quan trọng tương đối giữa chúng trong việc thực hiện

nhiệm vụ của tổ chức Để tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả, phải có một sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong tổ chức

PHẦN II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP HOÂ CHẤT ĐĂ NẴNG

1.1 Lịch sử hình thănh vă phât triển

- Công ty được thănh lập văo ngăy 1/10/1975 có trụ sở chính tại 53 Lí Hồng

Phong -TP Đă Nẵng Tín giao dịch lă DANANG CHEMICAL INDUSTRIES

- Qua quâ trình hoạt động, với sự nổ lực chủ quan của công ty đồng thời nhận được sự ủng hộ của tổng cục hoâ chất Việt Nam, công ty đê phât triển ngăy căng lớn mạnh.Từ chổ cơ sở vật chất còn nghỉo năn, lạc hậu, công nhđn, cân bộ kỹ thuật còn

ít, mây móc thiết bị không đồng bộ đê lăm cho hiệu quả hoạt động của công ty

không có Đến nay, công ty đê có một cơ sở vững chắc, đủ mạnh, có đội ngũ cân bộ,

kỹ sư, công nhđn kỹ thuật ngăy căng được ủng hộ vă tăng cường

1.2 Quâ trinh trưởng thănh của công ty

Công ty công nghiệp hoâ chất Đă Nẵng trải qua một quâ trình hình thănh phât triển lđu dăi Lă một doanh nghiệp nhă nước trực thuộc tổng công ty hoâ chất Việt Nam Từ ngăy thănh lập tới nay trải qua 3 giai đoạn:

+ Giai đoạn thứ 1 (1975-1981): Là giai đoạn mới thành lập nên còn non trẻ, cơ sở vật chất còn nghèo nàn, công ty làm 2 nhiệm vụ là phải nghiên cứu khoa học vừa phải sản xuất thực nghiệm, giai đoạn này sản phẩm còn dưới dạng đơn chiếc thủ công

+ Giai đoạn thứ 2 (1981-1989): Trên cơ sở sát nhập các đơn vị lại với nhau công

ty đã đủ mạnh về tiềm lực và tạo được nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối vững chắc cũng như đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao Công ty phải thực hiện 2 nhiệm vụ cơ bản là sản xuất kinh doanh và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất

+ Giai đoạn thứ 3 (từ năm 1989 đến nay): Đây là giai đoạn nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, do đó bước đầu trong quá trình chuyển đổi công ty đã gặp một số khó khăn nhất định Nhưng nhờ nhạy bén thích ứng kịp thời với cơ chế quản

lý mới của toàn thể nhân viên công ty đã giúp công ty vượt qua khó khăn, đứng vững trên thị trường

Trong giai đoạn này công ty tiến hành định hướng lại sản xuất, đưa nhiệm vụ sản xuất lên hàng đầu, còn vấn đề nghiên cứu chỉ đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề

cụ thể, có tính khả thi chứ không hoạt động theo diện rộng như các thời kỳ trước đây Cùng với việc định hướng đó, công ty đã rà soát đánh giá lại năng lực hoạt động của các đơn vị trực thuộc, tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý và đội ngũ nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty Các hoạt động đầu tư ngày càng được quan tâm đáng kể Đứng trên góc độ công ty mà nói đây là thử thách đối với công ty, để đứng vững và đủ mạnh thì việc sản xuất kinh doanh từng bước gắn với thị trường, sản phẩm hàng hoá của công ty không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng Chính vì sản phẩm do công ty tạo ra không những phục vụ cho thị trường trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu

Nhận xét: Công ty công nghiệp hóa chất Đà Nẵng đã trải qua 2 thời kỳ kinh tế từ nền kinh tế bao cấp đến nền kinh tế thị trường Trong 29 năm hoạt động sản xuất kinh doanh, giờ đây công ty có được một đội ngũ cán bộ đầy kinh nghiệm trên nhiều phương diện, công ty đủ khả năng đứng vững trên thị trường

2.1 Chức năng

Là tổ chức các hoạt động sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng phân bón, chất tẩy rửa, bột giặt các loại…

Tổ chức gia công, mua bán, liên kết đầu tư với các tổ chức trong và ngoài nước

để sản xuất phân bón, chất tẩy rửa silicate, thuốc trừ sâu, thức ăn gia súc…

Ngoài ra, công ty còn thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình dân dụng

Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương

Thực hiện công tác xã hội

3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty được chuyên môn hoá và có trách nhiệm, quyền hạn nhất định

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng được

bố trí như sau:

GIÁM ĐỐC

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng được bố trí theo

cơ cấu quản trị chức năng Cơ cấu này giúp cho các nhà quản trị tập trung quyền lực

ra quyết định và chuyên sâu thực hiện những công việc theo chức năng và bộ phận của mình, do đó họ có thể đưa ra những quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời

Phòng

kỹ thuật quản lý chất lượng

Phòng thương mại

Phòng thị trường

XN CK-HC LIÊN TRÌ

XN Bao Bì

Nhựa

Sơ đồ này giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí trong tổ chức bởi vì nó khá đơn giản và gọn nhẹ và cơ cấu này còn giúp cho các thành viên trong một tổ chức chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau, cùng nhau làm việc một cách có hiệu quả

Tuy nhiên theo cơ cấu này nhà quản trị cấp cao mất rất nhiều thời gian, sức lực

để phối hợp các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau, vì những thành viên này thường chỉ chú trọng vào mục tiêu của tổ chức mà ít quan tâm đến mục tiêu chung của công ty

3.2 Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty

 Giám đốc công ty: Là người có quyền lực cao nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm trong vấn đề sản xuất kinh doanh trước hội đồng quản trị của tổng công

 Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành công ty đầu tư dài hạn, phát triển sản phẩm mới mang tính chất phát triển công ty dài hạn, trung hạn Đồng thời theo dõi và quản lý các hồ sơ về địa chính, định mức vật tư, đơn giá xây dựng cơ bản Lập theo dõi dự toán, giám sát thi công

 Phòng kỹ thuật quản lý chất lượng: Kiểm tra và xác định các thông số kỹ thuật của nguyên vật liệu và sản phẩm có đúng với tiêu chuẩn quy định không, phân tích mẫu phục vụ cho công tác nghiên cứu sản phẩm

 Phòng thương mại: Xây dựng kế hoạch nghiên cứu đầu tư phát triển kế hoạch mới từ việc xác định mục tiêu, nội dung, phương hướng, tiến độ và những yêu cầu cần thiết cho việc thực hiện các đề tài nghiên cứu

 Phòng kinh tế thị trường: Lập phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo giỏi và phân tích tình hình kinh tế thị trường để điều chỉnh phương án kiểm soát, tổ chức cung ứng vật tư và lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới tiêu thụ và thiết lập kênh phân phối phù hợp với tình hình của công ty nhưng vẫn đảm bảo mức lợi nhuận nhất định

 Phòng kế toán: Bộ phận này đãm nhận trách nhiệm khai thác và phân phối vốn, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, theo dõi tình hình chi phí sản xuất Thông qua quá trình phân tích và theo dõi đó sẽ xác định được giá thành sản phẩm, cung cấp kịp thời vốn phục vụ sản xuất Ngoài ra, nó còn có nhiệm vụ theo dõi, thống kê tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thực hiện các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực kế toán tài chính và tiến hành trích, thanh toán lương theo đúng chế độ quy định

 Xí nghiệp hoá chất Hoà Khánh: Đây là đơn vị thành viên của công ty, nó đóng vai trò như là một đơn vị sản xuất, chuyên sản xuất các loại bột giặt, kem giặt, silicate phục vụ cho tiêu thụ ra bên ngoài cũng như sử dụng để sản xuất ra các loại sản phẩm khác

 Xí nghiệp phân bón hoá chất Kim Liên: Đóng vai trò là một phân xưởng sản xuất của công ty, sản xuất ra các mặt hàng phục vụ nông nghiệp như: phân bón, thuốc trừ sâu…

 Xí nghiệp cơ khí Liên Trì: Là đơn vị nội bộ trực thuộc công ty, hoạt động kinh tế tương đối độc lập dưới sự chỉ đạo của công ty Đơn vị này chuyên sản xuất các sản phẩm lao vụ, dịch vụ như: gia công chế tạo, sửa chữa lắp đặt các sản phẩm

cơ khí hoá chất, thiết kế thi công các công trình công nghệ và dân dụng

 Xí nghiệp bao bì: Sản xuất các loại bao bì cung cấp cho các xí nghiệp khác trong công ty

Nhận xét:

Trải qua một thời gian khá dài công ty xem xét đào tạo chắt lọc trong bộ máy tổ

chức, do đó hiện nay công ty đang có một bộ máy gọn nhẹ, một đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao Đây là kết quả trong quá trình nổ lực không ngừng của cán bộ cũng như các cấp lãnh đạo của công ty trông quá trình xây dựng và phát triển công ty

1.1 Mặt bằng nhà xưởng

Mặt bằng, nhà xưởng là yếu tố cần thiết để sản xuất kinh doanh và mở rộng qui

mô sản xuất Công ty có trụ sở tại 53 Lê Hồng Phong-TP Đà Nẵng và các xí nghiệp trực thuộc tại các khu công nghiệp

Hiện nay tổng diện tích đất của công ty là 115.000 m2 diện tích đang sử dụng là 62.500 m2 chiếm 54,34% như vậy diện tích đất còn lại chưa sử dụng là 52.500 m2đây là yếu tố tiềm năng trong tương lai, tạo sự chủ động của công ty trong việc mở rộng sản xuất, đầu tư mới trong một số nghành hàng mới

Văn phòng của công ty đặt tại 53 Lê Hồng Phong TP-Đà Nẵng với diện tích 1.500 m2 và được sử dụng 100% với các phòng Phòng thương mại, phòng thị

trường, phòng tổ chức hành chính, phòng quản lý chất lượng kỹ thuật, phòng kế toán

Nhân viên làm việc hầu hết trên hệ thống máy tính, hệ thống máy tính được trang

bị hầu hết cho tất cả các phòng gần như mỗi nhân viên làm việc trên một máy Văn phòng được trang bị hệ thống máy lạnh tạo bầu không khí mát mẻ và thoải mái cho cán bộ nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn

Nhà xưởng sản xuất được đặt tại khu công nghiệp hoà khánh Máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho dây chuyền sản xuất chính: phân bón, chất tẩy rửa, bột giặt các loại…máy móc thiết bị trong thời gian gần đây được nâng cấp và đổi mới Sản

lượng sản xuất tăng lên đáng kể Sản phẩm của công ty ngày càng thay đổi và đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng Và cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Hiện nay dây chuyền sản xuất bột giặt được vận hành 24/24, công nhân làm việc 3 ca một ngày năng suất đạt được 10.000 tấn/năm Dây chuyền sản xuất phân bón đạt trung bình1000-2000 tấn/năm

1.2 Máy móc thiết bị

Chủ yếu là hệ thống phục vụ cho dây

chuyền sản xuất các sản phẩm chính: bột giăt, kem giặt, phân bón NPK…Máy móc thiết bị của công ty trong thời gian gần đây đã được nâng cấp và nhập mới Do công

ty có 4 xí nghiệp trực thuộc tiến hành sản xuất những sản phẩm khác nhau nên thiết

bị sản xuất tại các xí nghiệp cũng khác nhau

Trong thời gian vừa qua, một số trang thiết bị đã được nâng cấp và tạo mới nên

đã góp phần tăng được sản lượng sản xuất sản phăm của công ty Đặc biệt là dây chuyền sản xuất phân bón II đã được trang bị vào năm 2002 đồng thời, trong 2 năm 2002-2003 công ty đã đầu tư thêm hệ thống máy móc sản xuất bao bì với kích cỡ khác nhau theo yêu cầu đặt hàng của khách hàng

Hiện nay công ty đang tham gia sản xuất kinh doanh 2 sản phẩm chính: chất tẩy rửa và phân bón dưới đây là bảng thống kê máy móc thiết bị của 2 dây chuyền sản xuất phân bón NPK và dây chuyền sản xuất bột giặt và một dây chuyền sản xuất bao

bì

 Dây chuyền sản xuất phân bón:

Bảng máy móc thiết bị sản xuất phân bón

1 Máy trộn liệu 2 Nga 2001-2002

2 Băng tải sau trộn 2 Việt Nam 2002

3 B.T lên vo 2 Việt Nam 2002

4 B.T sau vo 2 Việt Nam 2002

5 Máy vo 2 Việt Nam 1999-2002

6 Máy sấy 2 Việt Nam 2000

7 B.T sau sấy 2 Việt Nam 2002

8 Sàn rung 3 Việt Nam 1994-2002

9 Máy xay sạn 2 Việt Nam 1999

10 B.T hồi lưu 2 Việt Nam 2002

11 B.T lên nguội 2 Việt Nam 2001

12 Máy nguội 2 Việt Nam 1999-2001

13 Hệ bột tan 2 Việt Nam 2002

14 B.T lên máy trộn bột tan 1 Việt Nam 2002

15 Máy trộn bột tan 1 Việt Nam 2002

16 Bơm phun sương 2 Mỹ 1999

17 B.T đóng bao 2 Việt Nam 2001

18 Quạt khí thải 2 Việt Nam 1999

19 Quạt nguội 2 Việt Nam 1999

20 B.T 2 trục 2 Việt Nam 2002

21 Máy xay 2 trục 2 Việt Nam 2002

22 Máy khâu bao VNam, Nhật,TQuốc 1992-2002

Nhận xét:

Qua bảng trên cho thấy, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là do việt nam sản xuất điều này chứng tỏ tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất của công ty số máy móc thiết bị này được lắp đặt từ năm 1999 nên hầu hết máy móc thiết bị của nghành tương đối mới Và năm 2002 vừa rồi, công ty đã trang bị thêm dây chuyền sản xuất phân bón NPK II, góp phần gia tăng sản lượng sản xuất của công ty Dây chuyền sản xuất phân bón II là số máy móc thiết bị do chính tập thể các cán bộ kỹ thuật cũng như sản xuất nghiên cứu được trong việc luôn tìm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống dây chuyền, đảm bảo cho năng suất chất lượng sản

phẩm…Vì thế năng suất của cả dây chuyền đã tăng lên rỏ rệt cụ thể trước năm

1999, năng suất bình quân chỉ đạt 24 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón I) thì bây giò được năng lên 30 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón II)

 Dây chuyền sản xuất bột giặt:

Bảng máy móc thiết bị sản xuất bột giặt

STT Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm lắp đặt

1 Bơm sút 2 Việt Nam 1994

2 Bơm hoà sút 2 Việt Nam 1994

3 Thùng định lượng 1 Việt Nam 1992

4 Máy phối liệu 2 Việt Nam 1997

5 Máy nghiền kem 1 Việt Nam 1994

6 Bơm chuyển kem 2 Việt Nam 1992

7 Máy khuấy chờ 1 Việt Nam 1997

8 Bơm thấp áp 1 Việt Nam 1991

9 Bơm cao áp 1 Việt Nam 1991

10 Pec đốt dầu + lò dầu 1 Việt Nam 1993

11 Tháp sấy 1 Việt Nam 1990

12 Quạt khí thải 1 Việt Nam 1994

13 Bàn chải tháp 1 Việt Nam 1993

14 Hệ phân hạt 2 Việt Nam 1982-2000

15 Sàn rung 1 Việt Nam 2000

16 Phun thơm 1 Việt Nam 2002

17 Máy trộn phụ gia 2 Việt Nam 2002

18 Máy ép bao 1 Việt Nam 2000

19 Sàn thao tác 1 Việt Nam 2000

Bảng máy móc thiết bị sản xuất bao bì

STT Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm lắp đặt

1 Máy thổi PE 3 Việt Nam 1992

2 Máy in một mặt 4 màu 5 Việt Nam 2002

3 Máy cắt dán PE 4 Việt Nam 2000

4 Máy tạo bảng 2 Việt Nam 1993

5 Máy tái chế nhựa PE,PP 1 Việt Nam 1999

6 Máy cắt bao PP 1 Việt Nam 1994

7 Máy may bao PP 6 Việt Nam 1986

Nhận xét:

Đối với mặt hàng chất tẩy rửa (ở đây là bột giặt) công ty đi vào hoạt động sau nhưng máy móc thiết bị thì chưa mới so với dây chuyền phân bón Vì đa số máy móc thiết bị nghành chất tẩy rửa được lắp đặt cũ nhất là năm 1982 và trước năm

1999 nên chưa hiện đại Dây chuyền bột giặt của công ty được thiết kế với sản

lượng sản xuất hàng năm trên 9000 tấn Nhưng công suất thực tế huy động được gần 80% công suất thiết kế cho đến năm 2003, với năng suất bình quân đạt 12 tấn bột giặt/ca vào năm 2002, còn trước đó là 10 tấn/ca Tuy nhiên, công ty phải chú ý đến việc đầu tư thêm cho dây chuyền sản xuất bột giặt để hoàn thiện hơn, nhằm cho ra những sản phẩm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Đồng thời nâng cao được

vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường về mặt hàng chất tẩy rửa nói chung, bột giặt nói riêng

Nhìn chung các xí nghiệp của công ty còn tồn tại một số máy móc thiết bị củ, đủ tuổi thọ nhưng vẩn tham gia sản xuất Đây là một trong những nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất còn nhiều hạn chế về năng xuất cũng như chất lượng sản phẩm

Do đó để hoạt động có nhiều hiệu quả hơn nữa, công ty cần thiết tiến hành đầu tư mới một số thiết bị chủ chốt đã hết hạn sử dụng theo một kế hoạch tinh tế

Về kế hoạch sửa chữa công ty có kế hoạch rất cụ thể Qua dữ liệu thu được từ phòng kỹ thuật quản lý chất lượng ta thấy thời gian sửa chữa và bảo dưỡng phần lớn cách nhau một tháng hay hai tháng Điều này làm giảm bớt sự hỏng hóc, tăng tính chủ động trong sản xuất, làm giảm chi phí thiệt hại về máy móc lẫn hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng thống kê số lượng lao động của công ty

Nhận xét: Lực lượng lao động bình quân của công ty trong những năm

gần đây có xu hướng giảm với số lượng giảm khoảng 2 người/năm Trong đó Lao động trực tiếp và lao dông gián tiếp trong 3 năm qua tăng giảm không đáng kể, lực lượng lao động Nam năm 2002 tăng 0,06% so với năm 2001 nhưng năm 2003 lại giảm 0,52% so với năm 2002, trong khi đó lực lượng lao động nữ năm 2002 giảm 0,06% và năm 2003 tăng 0,52% do năm2003 công ty mở thêm nhà máy bao bì Tổng quỹ lương hàng năm tăng từ 4.752.000 năm 2001 lên 5.862.000 năm 2003 tăng 1,23% Thu nhập bình quân/tháng cũng dần được cải thiện cụ thể năm 2002 tăng 1,06% so với năm 2001 và năm 2003 tăng 1,02% so với năm 2002

Công nhân kỹ thuật người 64 17,78 67 18,71 70 19,1

Lao động Nam người 220 61,11 219 61,17 222 60,65

Lao động Nữ người 140 38,89 139 38,83 145 39,35

Lao động gián tiếp người 50 13,89 52 14,53 48 13,11

Lao động trực tiếp người 310 86,11 306 85,47 318 86,89

Tổng quỹ lương triệu

1.100 1.170 1.190

Chất lượng lao động cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất lao động Hiện nay lực lượng lao động có trình độ trung cấp, đại học và trên đại học chiếm 15,9%, lao động kỹ thuật chiếm 13% so với tổng số lao động tại văn phòng trụ sở có 48 người trong đó có 8 nữ có trình độ đại học và trên đại học 1 người, độ tuổi trung bình 35 tuổi nên họ có nhiều kinh nghiệm trong quản lý

2.1 Chính sách đào tạo, tuyển dụng tại công ty

- Về đào tạo lao động: công ty thực hiện chính sách đào tạo lại, số lượng đào tạo lại không quá 15% tổng số lao động Đối với nhân viên chính, nếu được đào tạo lại thì tự đăng kí học tại các trung tâm rồi công ty sẻ thanh toán lại Đối với công nhân thì phải thi nâng bậc tại công ty

- Về tuyển dụng: Ngoài các công nhân chính, các công nhân khác được kí kết theo mùa vụ, công nhân hoá, công nhân kỹ thuật nếu ở bộ phận nào thiếu thì sẽ tiến hành bổ sung nguồn lực dư thừa hiện có trong công ty chuyển sang, nếu thiếu thì tuyển dụng bên ngoài

+ Tuyển dụng bên trong: Công ty thực hiện công tác đăng bảng thông báo

Ưu điểm: Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chi phí ít hơn là nhờ văn phòng bên ngoài

Nhược điểm: Xây dựng một đội ngũ cán bộ để tuyển chọn nhân viên và thường khó đạt chất lượng cao, trường hợp có quá nhiều đợt tuyển dụng thì có khả năng không đáp ứng và dễ lâm vào tình trạng tuyển dụng dựa trên một khuôn mẫu theo “tiêu chuẩn của doanh nghiệp”

+ Tuyển dụng bên ngoài: Chủ yếu là do đăng bảng thông báo

Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chất lượng nhân viên tuyển chọn rất cao

Nhược điểm: Chi phí rất cao nên rất tốn kém

Nhận xét:

- Khoản phải thu và tồn kho là 2 nội dung cơ bản trong tổng tài sản lưu động và

đầu tư ngắn hạn, trong đó khoản phải thu có khuynh hướng ngày càng tăng cả về giá trị tuyệt đối cũng như tỷ trọng tương đối,từ năm 2001 đến năm 2003 tăng 1,59% Điều này chứng tỏ công ty đang mở rộng chính sách bán hàng tín dụng để tăng tính cạnh tranh làm cho công nợ tăng lên Đây cũng là vấn đề nan giải đòi hỏi công ty phải cân nhắc để giảm rủi ro về tài chính

- Tồn kho năm 2002 giảm 0.59% so với năm 2001, chứng tỏ trong thời gian này hàng hoá của công ty bán chạy, tuy nhiên qua năm 2003 công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh và công ty đã gặp một số khó khăn trong công việc kinh doanh nên lượng tồn kho năm 2003 tăng mạnh 1,36%

- Tiền mặt năm 2002 giảm 0,40% so với năm 2001do Khoản phải thu tăng, nhưng năm 2003 tăng 1,93% so với năm 2002 do khoản phải thu giảm

- Giá trị tài sản cố định qua 3 năm liên tục không có dấu hiệu tăng đáng kể (khoảng 1%) cho thấy công tác đầu tư có phần chựng lại Hiện công ty đang tập trung nguồn lực đủ lớn để đầu tư xây dựng lại một nhà may sản xuất bao bì, sơn dầu năm 2004 Các công tác đầu tư còn mang tính nhỏ lẻ như sửa chữa duy trì lại các máy móc thiết bị

- Nguồn vốn công ty chủ yếu được tài trợ bằng nguồn tạm thời gồm (vay ngắn hạn ngân hàng và chiếm dụng vốn của nhà cung cấp Nguồn vốn chủ sở hữu tuy chiếm tỷ trọng không cao nhưng đang có xu hướng tăng góp phần tăng tính chủ động trong phân bổ và sử dụng nguồn lực, cụ thể năm 2002 tăng 1,02% so với năm

2001 và năm 2003 tiếp tục tăng 1,14% so với năm 2002 Đây là mặt tích cực mà công ty cần phát huy

Thị trường tiêu thụ của công ty hiện nay là rất lớn, địa bàn hoạt động rộng là khu

vực duyên hải miền trung và tây nguyên Đây chính là thị trường tiêu thụ chính cho sản phẩm phân bón do có diện tích đất nông nghiệp tương đối lớn

Từ khi thành lập đến nay công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng đã cố gắng xây dựng cho mình một cơ cấu nghành hàng, mặt hàng kinh doanh mang nặng nét đặc trưng riêng của công ty

4.1 Các mặt hàng của công ty

Sản phẩm của công ty rất phong phú và đa dạng như: phân bón, chất tẩy rửa… phục vụ cho mục đích tiêu dùng Ngoài ra công ty còn nhận gia công các mặt hàng như: bột giặt, chất tẩy rửa cho các đơn vị khác Các sản phẩm kinh doanh của công

ty được chia thành 2 nhóm mặt hàng bao gồm: nhóm sản phẩm các mặt hàng chính

và nhóm sản phẩm các mặt hàng phụ được thể hiện qua bảng sau:

Bảng tổng hợp các mặt hàng kinh doanh tại công ty

Bảng doanh thu theo từng mặt hàng ĐVT: 1000đ

Sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Giá trị TT% Giá trị TT% Giá trị TT% Phân bón

các loại

29.682.522 58,53 34.038.400 58,07 36.920.365 60,00 Bột giặt 8.625.000 17,01 9.200.000 16,17 8.976.000 14,59

Kem giặt Khăn thơm các loại

- Kem giặt cico

- Kem giặt bạch tuyết

- Kem giặt topol

- Kem giặt rozan

Phân bón các loại Silicate

gia công

165.200 0,33 24.547 0,04 112.250 0,18

Khăn thơm 783.180 1,54 847.985 1,49 950.135 1,55 Silicate 849.350 1,67 938.000 1,65 1.044.357 1,70 Các mặt

hàng khác

7.781.048 15,34 10.438.179 18,35 10.116.653 16,44 Tổng cộng 50.712.600 100 57.895.461 100 61.532.100 100

Nhận xét:

Qua bảng trên ta thấy, các mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong kinh doanh của công ty phân bón chiếm 60 %, tiếp đến là bột giặt chiếm 14,59% (năm 2003) Đây là hai mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng

Vì vậy, công ty cần hoạch định, phát triển và nâng cao hơn nữa chất lượng sản

phẩm, đủ sức cạnh tranh với các mặt hàng tương tự hiện có trên thị trường của các đối thủ cạnh tranh khác

4.2 Thị trường của công ty

Là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty, chủ yếu là thị trường nông thôn tiêu thụ các loại sản phẩm phân bón của công ty Cụ thể, thị trường của công ty công nghiệp hoá chất được phân thành như sau:

- Khu vực I: Quãng Ngãi – Bình Định

- Khu vực II: Quảng Nam – Đà Nẵng

- Khu vực III: T T Huế

- Khu vực IV: Quảng Trị - Quảng Bình

- Khu vực V: Các tỉnh tây nguyên

Đây là thị trường chính của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng Những thị trường này được công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng nghiên cứu phân chia,

nhằm mục đích đáp ứng được nhu cầu của khách hàng như: phân theo vùng địa lý