Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN VĂN Hệ thống NHTM (*************) Việt Nam hiện nay, đặc biệt là hệ thống NHTM (*************) Nhà nước vẫn cũn xa lạ với khỏi niệm dịch vụ khỏch hàng, coi cung ứng

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, đặc biệt là hệ thống NHTM Nhà nước vẫn còn xa lạ với khái niệm dịch vụ khách hàng, coi cung ứng dịch vụ khách hàng như một sự “ban ơn”, đâu đó còn xuất hiện thái độ thờ ơ, vô trách nhiệm, quy trình giao dịch, thủ tục rườm rà, không tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng,… Tất cả thực trạng trên, chính là nguyên nhân dẫn đến việc giảm sút thị phần của các NHTM trong nước, mất khách hàng vào tay các NHTM nước ngoài, dẫn đến thua thiệt ngay trên “sân nhà”

Thấy được tính cấp thiết của việc lấy khách hàng làm trung tâm, thỏa mãn khách hàng toàn diện, duy trì mối quan hệ gần gũi, bền chặt giữa Ngân hàng với bạn hàng là mục tiêu sống còn của hệ thống NHTM

Việt Nam hiện nay, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam)” nhằm

góp phần đáp ứng các yêu cầu cấp thiết đó

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂNMục đích nghiên cứu của Luận văn:

Hệ thống hóalại một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng thương mại.

Đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các ngân hàng thương mại Việt Nam (Minh chứng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam có đối chứng so sánh với một số NHTM khác), từ đó chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân.

Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam, đồng thời có một số kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô nhằm góp phần nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam

3 ĐỐI TƯỢNG, PHAM VI, THỜI GIAN NGHIÊN CỨUĐối tượng, phạm vi, thời gian nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh Dịch dịch vụ khách hàng của các NHTM

Phạm vi nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh Dịch dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam hiện nay (Minh chứng tại BIDV) và một số ngân hàng đối chứng của nước ngoài, ngân hàng cổ phần có uy tín trong nước.

Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 10/2007 – 56/2008 Số liệu báo cáo từ 2001 – 2007.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUPhương pháp nghiên cứu:

Phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn là phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thực tế bằng việc tổng hợp tài liệu, điều tra thực tế, ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp khác như mô hình hóa và phương pháp tiếp cận hệ thống

5

Kết cấu của luận vănKẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của các NHTM Việt Nam Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ khách

hàng của các NHTM Việt Nam

Các nhà công nghiệp, giới chủ đã giành một phần đáng kể thu nhập chi tiêu ngày càng nhiều vào du lịch, nhà hàng, điện thoại, bưu chính, thể hiện cuộc sống rất phong phú và nâng cao chất lượng.

Sự phát triển hỗn hợp trong ngân hàng, bảo hiểm , đầu tư kế toán và các dịch vụ dân sự phản ánh đời sống kinh tế – xã hội đã có chiều hướng vận động, phát triển mới Dịch vụ đã trở thành một bộ phận quan trọng trong nền kinh tế của hầu hết các quốc gia nhất là đối với những quốc gia có nền kinh tế phát triển.

Hiện nay có nhiều tranh luận về khái niệm dịch vụ Cho tới nay đã có hơn mười khái niệm về dịch vụ, song từng khái niệm đều có những hạn chế riêng.

Theo ISO 9004-2:1991E Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.

Tuy nhiên, để khái quát dịch vụ là hoạt động bao trùm tất cả các mặt hoạt động xã hội, phù hợp với xu thế phát triển hiện nay, dịch vụ được định nghĩa: là những hoạt động lao động mang tính chất xã hội tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới hình thái vật thể, không

dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người

1.1.1.1 b/ Khái niệm dịch vụ khách hàng của NHTM Những nghiên cứu, tổng kết về dịch vụ khách hàng thường đề cập tới nội dung về phân phối trong các yếu tố của Marketing hỗn hợp Cụ thể hơn, đó là những phần có liên quan tới phương thức phân phối và sự hợp thành từ những phần về hậu cần của yếu tố đó Do vậy, có thể xem dịch vụ khách hàng như là một yếu tố đầu ra của phân phối và chức năng hậu cần xuất hiện để làm sáng tỏ sự quan trọng của nó trong giới hạn phương thức dịch vụ được chuyển giao và sự mở rộng phạm vi tới mức mà khách hàng thỏa mãn, đặc biệt trong phạm vi về sự tin cậy và tốc độ chuyển giao

là các hoạt động hỗ trợ khách hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ (kể cả nhu cầu phổ biến và nhu cầu ít phổ biến) khi sử dụng dịch vụ ngân hàng.

c/ 1.1.1.2 Phân loại dịch vụ khách hàng của NHTM

Căn cứ vào đối tượng khách hàng: chia ra dịch vụ khách hàng cá nhân, dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Căn cứ vào sản phẩm cung ứng: chia ra dịch vụ khách hàng tín dụng và phi tín dụng Căn cứ vào thời gian: chia ra dịch vụ khách hàng trước giao dịch, trong giao dịch và sau giao dịch

1.1.2Đặc điểm của dịch vụ khách hàng của NHTM

Dịch vụ khách hàng của NHTM mang hình thái phi vật chất (tính không hiện hữu) Dịch vụ khách hàng của NHTM có tính không tách rời Dịch vụ khách hàng của NHTM có tính không đồng nhất do đặc trưng cá biệt hóa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.Dịch vụ khách hàng của NHTM không thể dự trữ được

1.1.3Các yếu tố cấu thành dịch vụ khách hàng của NHTM

Đối với dịch vụ khách hàng NHTM hiện đại cũng bao gồm hai yếu

tố Một là, Khách hàng tham gia vào quá trình sản xuất và tiêu thụ sản

phẩm dịch vụ Khách hàng thể hiện nhu cầu của mình đối với sản phẩm dịch vụ, là đối tượng tham gia và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng,

đồng thời đánh giá chất lượng dịch vụ; Hai là, Ngân hàng bao gồm:

Nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, là hình ảnh của ngân hàng; Trình độ quản lý, Cơ sở vật chất, trang thiết bị tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng

Hình 1.1 Mô hình 2 yếu tố tham gia cung ứng dịch vụ NHTM

NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠIVị trí của dịch vụ khách hàng rất quan trọng trong Marketing dịch vụ và trong kinh doanh dịch vụ Vì thế nó được các doanh nghiệp coi trọng để hình thành chính sách dịch vụ khách hàng một cách có hiệu quả Như ta đã biết, phần lớn các thị trường đều bao gồm các đoạn có những cơ hội sinh lợi khác nhau Nhìn chung những yêu cầu của khách hàng đều ở cùng một mức, sự phân đoạn thị trường có thể là một phương tiện hữu dụng để tạo ra những hoạt động dịch vụ phù hợp với từng mảng thị trường Xác lập một chính sách dịch vụ khách hàng cơ bản bao gồm một số nội dung:

+ Việc xác định các mảng/ đoạn của dịch vụ;

+ Xác định những khách hàng và những sản phẩm quan trọng nhất;

+ Ưu tiên cho những mục tiêu của dịch vụ;

+ Khai triển các hoạt động dịch vụ cả gói

Nghiên cứu thị trường có thể sử dụng để xác định những thành phần cơ bản của dịch vụ khách hàng và phát triển các mảng dịch vụ Có nhiều phương pháp được áp dụng để tìm ra những sản phẩm và khách hàng quan trọng nhất, từ đó ưu tiên cho những mục đích dịch vụ đặc biệt Cuối cùng, hoạt động dịch vụ phù hợp sẽ được phát triển nhằm đưa ra những lợi ích kinh tế lớn hơn cho khách hàng, lớn hơn so với những sản phẩm cạnh tranh Những lợi ích này có thể là những lợi ích thực sự và thấy được

Quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng Đối với các NHTM, việc cải tiến quy trình giao dịch qua nhiều khâu, nhiều tầng nấc sang quy trình giao dịch một cửa đã trao quyền nhiều hơn, đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả trong cung ứng dịch vụ khách hàng của các giao dịch viên Quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng bao gồm quy trình: quy trình giao tiếp với khách hàng trong giao dịch, quy trình khai thác thông tin, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình xử lý các khiếu nại,

Nhu cầu

Đối tượng tham gia trực tiếp

Trình độ tổ chức

Nhân viên ngân hàng

Cơ sở vật chấtKhách hàngNgân hàng

………

1.2Năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM

1.2.1Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM

1.2.1.1 a/ Khái niệm năng lực (sức, khả năng) cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực (sức, khả năng) cạnh tranh của doanh nghiệp, đó là thể hiện thực lực và lợi thế mà của doanh nghiệp về hàng hóa và dịch vụ gắn với yếu tố thị trường so với có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để đem lại hiệu quả ngày càng cao hơntrên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình.

b/ 1.2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM:

Năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM: Chính là thực lực và lợi thế của NHTM trong việc cung ứng dịch vụ khách hàng nhằm thỏa mãn những đòi hỏi ngày càng tăng của khách hàng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp của ngân hàng đó với khách hàng và đem lại hiệu quả cho ngân hàng đó khả năng duy trì mối quan hệ tốt đẹp của ngân hàng đó với khách hàng, đối tác làm ăn,…Đảm bảo các giao dịch ngân hàng có thể tiếp tục không ngừng được xác lập và nảy sinh.

1.2.2Chỉ tiêu và pPhương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM

1.2.2.1.a/ Chỉ tiêu Đánh giá bên ngoài

Để đánh giá bên ngoài năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM nên thông qua chỉ số hài lòng của khách hàng về dịch vụ khách hàng :

Chỉ số hài lòng của khách hàng:

Nghiên cứu, xây dựng mô hình lý thuyết về chỉ số hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng nói chung: tại một số nước trên thế giới, các nhà nghiên cứu đã phát triển một mô hình về chỉ số hài lòng của khách hàng được ứng dụng chung cho hầu hết các doanh nghiệp hoặc các ngành Trong điều kiện Việt Nam chưa phát triển mô hình này, trên cơ sở những kết quả nghiên cứu mô hình của các nước và thực tế của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, những yếu tố cụ thể (items) để đo

lường các biến số trong lĩnh vực ngân hàng:

- Hình ảnh (Image): Hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương

hiệu (nhãn hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu (nhãn hiệu)

- Sự mong trông đợi (Expectations): thể hiện mức độ chất lượng

mà khách hàng mong đợi nhận được

- Chất lượng cảm nhận (Perceived quality): Với đặc thù vô hình,

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng được xem xét trong trường hợp này là điều kiện cho vay, các điều kiện tín dụng, thủ tục đối với các giao dịch tại ngân hàng, thời gian từ khi nộp hồ sơ vay đến khi được vay vốngiao dịch, phong cách của nhà quản lí và các chuyên viên tư vấnchất lượng, năng lực của giao dịch viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại quầy, không khí tại quầy giao dịch, các cam kết sau khi vay và các điều kiện ràng buộc khác của ngân hàng …

- Giá trị cảm nhận (Perceived value): Các nghiên cứu về lí lý

thuyết cho thấy, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào giá trị cảm nhận của hàng hóa và dịch vụ [8]

- Hình 3 Mô hình lí thuyết về chỉ số hài lòng khách hàng của các ngân hàng

Sự trung thành (Loyalty): mang tính quyết định đến sự tồn vong

của doanh nghiệp trong tương lai, nó được đo lường bởi ý định tiếp tục mua, lòng tin và sự giới thiệu với người khác về sản phẩm và dịch vụ mà họ đang dùng [2, 3]

Các biến số sự thỏa mãn của khách hàng thường được “lượng hóa” thông qua thang Liket từ 5 đến 10 lựa chọn, ví dụ có thể xếp loại thành 5 mức như sau: Tốt (vượt xa sự trong đợi); Khá (vượt trông đợi của khách hàng); Trung Bình (Đáp ứng trông đợi); Kém (Dưới sự trông đợi); Rất kém (Dưới xa sự trông đợi) và biến số sự hài lòng của khách hàng thường sử dụng thang điểm 10 hoặc 100

Trong các yếu tố trên, khi đánh giá năng lực c ạnh tranh dịch vụ

khách hàng của NHTM, chúng ta nghiên cứu riêng biến số ch ất lượng cảm nhận thông qua đánh giá của khách hàng bên ngoài tại một số ch ỉ

tiêu về dịch vụ khách hàng của NHTM như sau

Ứng dụng chỉ số hài lòng của khách hàng trong hoạch định chiến lược

Chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) là một chỉ số chuẩn hoá, nó cho phép so sánh các thương hiệu hoặc sản phẩm khác nhau trong cùng lĩnh

vực kinh doanh, từ đó, ngân hàng có thể xác định các vùng “trung thành”, vùng “không có sự khác biệt” hay vùng “từ bỏ” của khách hàng

đối với doanh nghiệp mình hay đối thủ cạnh tranh Thông thường các ngân hàng có điểm số (trung bình) về sự hài lòng từ 80-100 sẽ là những ngân hàng nhận được sự trung thành cao của khách hàng, khách hàng sẽ

nhận thức “không có sự khác biệt” giữa các ngân hàng nếu điểm số về

sự hài lòng nằm trong vùng 50 đến cận 80, trong trường hợp này, ngân hàng rất khó để định vị sự khác biệt cũng như xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp mình Nếu số điểm về sự hài lòng nhỏ hơn 50, khách hàng của những ngân hàng này dễ dàng từ bỏ và tìm đến với ngân hàng khách có sự tin cậy cao hơn Với mục tiêu thỏa mãn khách hàng nhằm tạo ra lòng trung thành đối với doanh nghiệp Bằng phương pháp thu thập và phân tích CSI (bước 1), doanh nghiệp có thể quyết định giữ hoặc tái phân đoạn thị trường(bước 2), giữ hoặc điều chỉnh tỉ suất giá trị khách hàng (bước 3) phù hợp với từng đoạn thị trường nhằm tạo ra sự cảm nhận về hình ảnh ngân hàng đối với khách hàng Trên cơ sở đó, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động hướng đến từng loại khách hàng nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp (sự thõa mãn khách hàng và lòng trung thành) trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Kết luận

Thực tế kinh doanh cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5% khách hàng trung thành thì lợi nhuận sẽ tăng lên được khoảng 25-85%, hoặc cứ trung bình một khách hàng không hài lòng họ sẽ kể sự khó chịu đó cho tận chín người nghe và một khách hàng được thoả mãn sẽ kể cho năm người khác về những cảm nhận tốt đẹp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Vì vậy, khi một doanh nghiệp không làm thoả mãn

khách hàng thì không những doanh nghiệp đánh mất khách hàng đó mà còn làm mất đi rất nhiều khách hàng tiềm năng Các doanh nghiệp điều hiểu rằng để luôn đạt được thành công, muốn có sự tăng trưởng trong doanh nghiệp thì chỉ có thể định hướng theo thị trường (market driven), có nghĩa là các công ty phải đầu tư và kinh doanh dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu của khách hàng với mục tiêu thỏa mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ Thực hiện việc nghiên cứu chỉ số hài lòng của khách hàng (customer satisfaction index – CSI) sẽ giúp cho các ngân hàng tiếp cận và giải quyết được vấn đề trên Qua đó, các ngân hàng sẽ có những kết quả cụ thể về sự đánh giá, cảm nhận của khách hàng đối với từng sản phẩm – dịch vụ Đây cũng là cơ sở vững chắc cho việc cải tiến chất lượng, xây dựng các chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, chiến lược xây dựng thương hiệu, xúc tiến thương mại ở cấp doanh nghiệp cũng như trong ngành [9]

Các chỉ số đánh giá về năng lực của các yếu tố chủ yếu tạo ra năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng

+ Các chỉ số về năng lực và chất lượng của nguồn nhân lực:

Nhân viên cóSự thân thiện?; Các nhân viên có những kKỹ năng giao tiếp, trình độ nghiệp vụ của nhân viêntuyệt vời?;Sự kịp thời, chính xác; Thời gian giao dịch nhanh;Thủ tục thuận tiện; Cung cấp thông tin;Cơ sở vật chất, tiện nghi.

1.2.2.2 Đánh giá nội bộ NHTM

Thông qua các chỉ số, bao gồm: của bạn Đó là một cách thức tuyệt vời!

Các nhân viên có sẵn lòng “bằng mọi giá” giúp đỡ khách hàng?

Ví dụ, bạn đang làm thủ tục vay vốn ngân hàng Bạn đi bộ xuống hành lang tới văn phòng theo hướng dẫn trước của ai đó Khi bạn đi qua một nhân viên ngân hàng đang đẩy chiếc xe vật dụng, anh ta có để ý thấy sự lúng túng tìm đường của bạn không? Nhân viên này có dừng công việc của mình và hỏi xem liệu anh ta có thể giúp đỡ bạn được điều gì không? Sau đó, liệu anh ta có đưa bạn đến đúng nơi cần đến Đó là một sự thân thiện, quan tâm và hướng dẫn nhiệt tình từ một nhân viên bình thường nhất Bạn có thể thốt lên rằng: “Chắc chắn rồi, đây là một ngân hàng tuyệt vời” Quay trở lại với ngân hàng của bạn và các nhân viên dịch vụ khách hàng Liệu họ có sẵn lòng ngừng công việc của mình hiện tại để giúp đỡ khách hàng? Và họ có hiểu TẠI SAO họ lại cần phải

làm như vậy không?

Các nhân viên chăm chú lắng nghe khách hàng mà không có bất cứ xét đoán bảo thủ nào?

Tại ngân hàng của bạn, các nhân viên có được đào tạo các kỹ năng quyết đoán? Chủ động lắng nghe? Tạo ra một trí nhớ hoàn hảo? Các nhân viên có để khách hàng kết thúc lời của mình hay họ sẽ ngắt quãng câu chuyện? Có một lý do giải thích tại sao chúng ta sinh ra với một cái miệng và hai cái tai Chúng ta không thể cung cấp một dịch vụ, bán một sản phẩm, là những người nhân viên, người quản lý tốt của ngân hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra hay bất cứ điều gì khác nếu không biết lắng nghe những mong muốn và nhu cầu của khách hàng Điều quan trọng ở chỗ đây là một kỹ năng có thể đào tạo được Bạn không thể đào tạo trí thông minh và tính cách cá nhân Nhưng bạn có thể đào tạo để một ai đó biết lắng nghe.

Các nhân viên có kịp thời và đúng mực trong việc trả lời các yêu cầu của khách hàng?

Các nhân viên của bạn có thừa nhận rằng thời gian của các khách hàng luôn quan trọng hơn thời gian của họ không? Bất cứ khi nào bạn giúp khách hàng tiết kiệm thời gian và tiền bạc, tức là bạn đã dành được tình cảm của họ.

Bạn có thực hiện đúng các yêu cầu của Khách hàng mà không cần đến sự thúc giục, điện thoại hỏi thăm hay nhắc nhở từ phía khách hàng?Cùng với thời gian, tất cả chúng ta đều lãng quên đi một vài điều gì đó Tuy nhiên với khách hàng bạn không được để xảy ra điều đó Bạn và các nhân viên dịch vụ khách hàng cần viết ra giấy mọi thứ cần ghi nhớ Rất có thể ở một độ tuổi nào đó, nếu không viết ra giấy, các nhân viên sẽ không thể hoàn thành mọi việc được chính xác Khi giao dịch với các khách hàng và ghi chép đầy đủ, các nhân viên sẽ không bao giờ bỏ sót những điều cần phải làm.

Nếu bạn giải quyết các yêu cầu của khách hàng mà không để họ phải thúc giục, bạn sẽ khiến khách hàng cảm thấy dịch vụ của bạn mang tính cá nhân và rất giá trị Nếu phải gọi điện lại cho bạn, họ sẽ cảm thấy mình bị lãng quên và không được coi trọng.

Các nhân viên có những mục tiêu rõ ràng?

Mục tiêu luôn là yếu tố quan trọng trong dịch vụ khách hàng Nó sẽ định hướng cho hành vi của các nhân viên ngân hàng Điều quan trọng

là bạn cần xác định xem các nhân viên trong ngân hàng có luôn sửa đổi, cập nhập mục tiêu cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường của kinh doanh và của khách hàng.Các mục tiêu của nhân viên có kết nối với các mục tiêu phát triển chung của ngân hàng? Họ có trợ giúp bạn để đưa ra các quyết định trong kinh doanh không hay họ đơn thuần chỉ là người tuân theo các quyết định? Nếu không có những mục tiêu rõ ràng và cụ thể, sẽ rất khó để tất cả mọi người “cùng đồng ca một bản nhạc” Và khi ngân hàng đạt được những mục tiêu đề ra, những ai góp phần vào thành công chung có được tán dương và khen thưởng xứng đáng không? Sẽ thật tuyệt vời với một bữa tiệc, một bữa trưa, một phần thưởng nhỏ hay bất cứ một điều gì đó để giữ cho mọi người tập trung vào công việc kinh doanh và cùng có mục tiêu để phấn đấu

+ Chỉ số về năng lực công nghệ thông tin ngân hàng:; Có thể nói năng lực công nghệ thông tin ngân hàng là một trong chỉ số phản ánh chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng? Vì sao?

Chỉ số về trình độ quản lý:; không?

Việc xây dựng cơ chế chính sách còn thể hiện sự nhất quán trong quá trình thực hiện của các nhân viên, đảm bảo tính đồng bộ xuyên suốt trong toàn hệ thống các đơn vị thành viên của NHTM.

Chiến lược dịch vụ khách hàng bao gồm: Xây dựng và phát triển một mục tiêu cho hoạt động giao tiếp trong công ty Bạn muốn những kết quả sau cùng như thế nào? (giữ chân các khách hàng, giải quyết một vấn đề nào,…); Nhận ra những giới hạn và khả năng của bạn: Bạn có thể làm được hay cung cấp những gì cho các khách hàng của bạn? Bạn không thể làm được những gì cho khách hàng bởi chính sách, quy định của công ty hay các lý do kinh doanh khác?; Chuẩn bị sẵn sàng bằng việc nhận ra những vấn đề chung và các giải pháp thành công?

Các văn bản hướng dẫn quy trình giao tiếp phải thể hiện các nội dung: Giải quyết vấn đề: Các kỹ năng cần thiết để nhanh chóng phân tích tình hình và quyết định cần làm gì để giải quyết vấn đề sao cho khách hàng hài lòng nhất

Thực sự lắng nghe: Bạn không thể giúp đỡ một khách hàng trừ khi bạn lắng nghe và thấu hiểu những gì họ nói, nhờ đó bạn sẽ có phản ứng phù hợp Lắng nghe là một bước quan trọng trên con đường xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và với các đồng nghiệp Việc lắng nghe (chứng tỏ bằng cách nhìn vào mắt khách hàng và có các phản ứng phù hợp) cho thấy rằng bạn quan tâm đến những gì khách hàng đang nói,

rằng bạn thông cảm với hoàn cảnh và yêu cầu của khách hàng Đồng thời, từ việc lắng nghe tưởng chừng đơn giản đó, bạn sẽ biết được những thông tin cần thiết để phục vụ khách hàng tốt hơn

Giải quyết phàn nàn: Khi một khách hàng phàn nàn, anh ta không chỉ muốn có người nghe mình nói, mà còn cần người giải quyết vấn đề của mình một cách khẩn trương nhất Bạn cần phải nhanh chóng tìm ra cách khắc phục tình huống để người khách càu nhàu ấy trở về nhà với một nụ cười hài lòng

Mạo hiểm vì khách hàng: Bạn sẽ hiểu được tầm quan trọng của việc làm bất cứ điều gì cần thiết ngay lập tức để chăm sóc khách hàng - vì sự hài lòng của khách hàng chứ không phải vì công ty Do vậy, đôi khi bạn rơi vào tình huống buộc phải vi phạm một số các quy định của công ty Nhưng mặt khác, hành động này sẽ làm cho bạn nổi bật hơn so với các đồng nghiệp của mình Mọi người sẽ biết đến bạn với tư cách là một người sẵn sàng "mạo hiểm" để làm hài lòng khách hàng.

Xin lỗi: Ngay cả khi không phải là người chịu trách nhiệm, bạn vẫn nên thay mặt công ty đứng ra xin lỗi và làm bất cứ điều gì cần thiết để giải quyết vấn đề giúp khách hàng Bạn không thể để cho tính sĩ diện "ngáng chân" hay cố đổ lỗi cho người khác

Hãy làm cho khách hàng cảm thấy họ được tôn trọng: Có những điều nhỏ bé nhưng lại mang nhiều ý nghĩa Hãy đón khách hàng với một nụ cười trên môi, gọi tên họ và đi tới đón họ để tạo mối quan hệ thân thiện và vững chắc Các nghiên cứu cho thấy, mọi người quyết định chọn địa điểm mua hàng hoàn toàn dựa trên những mối quan hệ cá nhân Chất lượng các mối quan hệ cá nhân đó sẽ khiến khách hàng quay lại với bạn Xây dựng một thái độ tích cực Thái độ của bạn không chỉ quyết định cách bạn tiếp cận công việc, khách hàng và đồng nghiệp, mà nó còn quyết định thái độ của họ đối với bạn Nếu bạn có một thái độ tích cực thì sự nghiệp của bạn sẽ tiến xa

Chính sách đào tạo: Bao gồm đào tạo kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng xử lý các tình huống; Kỹ năng khai thác thông tin, Chỉ số về kết quả thực hiện chiến lược và chính sách cạnh tranh

1.2.3Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM

1.2.3.1 a/ Các yếu tố bên ngoài:: Nhu cầu của khách hàng; Môi

trường kinh doanhđối với môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, có tính

cạnh tranh gay gắt, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM được nâng cao Ngược lại, đối với môi trường ít chịu sự áp lực cạnh

tranh, năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng thấp.

1.2.3.2 b/ Các yếu tố nội tại trong NHTM: Trình độ đội ngũ cán bộ

tâm dịch vụ khách hàng, xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

1.3.2Kinh nghiệm của các ngân hàng khác: Tập trung nghiên cứu các biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ của khách hàng :

1.3.3Bài học kinh nghiệm

- Luôn coi nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng là nội dung cácNHTM Việt Nam cần nghiên cứu thường xuyên để đo lường, đánh giá từ đó đưa ra những dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.

- Luôn rèn luyện bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm, thái độ , đồng thời nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên giao dịch.

- Luôn lấy phương châm hoạt động làm lợi, đem lại hiệu quả cho khách hàng xuyên suốt trong các dịch vụ cung ứng trong mọi thời điểm;

- Phân loại khách hàng để có quy tắc ứng xử phù hợp trong giao dịch;

- Đ i tắt đón đầu, tranh thủ sự hợp tác với các tổ chức quốc tế để chuyển giao, áp dụng công nghệ, quy trình hiện đại Công nghệ sẽ là phương tiện hỗ trợ tích cực con người trong chăm sóc, phục vụ khách hàng

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).

2.1.VÀI NÉT VỀ CÁC NHTM NHÀ NƯỚC VIỆT NAM Vài nét về

2.1.1Quá trình hình thành và phát triển:

2.1.1.1 Hệ thống Ngân hàng Việt Nam trước năm 1990: Điểm lại lịch

sử hình thành và khó khăn của NHNN khi mới giải phóng đất nước.

2.1.1.2 Hệ thống ngân hàng Việt Nam trong chuyển đổi cơ chế kinh tế (sau năm 1990): Phản ánh những mốc đổi mới quan trọng của hệ

thống NHTM Việt Nam từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường

2.1.2Tổng quan về tình hình hoạt đ ộng kinh doanh các NHTM Nhà nước Việt Nam hiện nay: qua đánh giá so sánh giữa hệ thống NHTM Nhà nước và BIDV các yếu tố: nguồn nhân lực, mạng lưới, nguồn vốn, hoạt động cho vay và đầu tư, hoạt động kinh doanh khác, kết quả hoạt động kinh doanh để thấy được tính đại diện khi khảo sát điều tra năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng tại BIDV.

STTCơ cấu lao động31/12/200630/06/2007I.Theo giới tính

+ Chính sách quản lý nguồn nhân lực

BIDV nhận thức được rằng nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng cho sự phát triển và thành công Vì vậy một vấn đề được BIDV quan tâm đó là đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng thông qua thực hiện các biện pháp sau:

• Quan tâm hơn đến công tác tuyển dụng những nhân viên có đầy đủ trình độ và bằng cấp.

 Ở Việt Nam, hàng năm hệ thống các trường đại học cung cấp hàng vạn sinh viên ra trường ở nhiều ngành nghề khác nhau với số lượng lớn các sinh viên tốt nghiệp về Tài chính Ngân hàng Cũng có lượng lớn các sinh viên Việt Nam tốt nghiệp Khoa Tài chính Ngân hàng ở nước ngoài muốn trở về làm việc cho các NHTM Việt Nam sau khi tốt nghiệp.

 Hàng năm, BIDV đều tổ chức thi tuyển để lựa chọn các nhân

lực đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu vào làm việc.

• Để giữ đội ngũ nhân viên có kỹ năng và bằng cấp làm việc lâu dài tại một ngân hàng trong điều kiện kinh tế thị trường hội nhập như hiện nay cũng là một thách thức đối với BIDV.

• Các lãnh đạo của BIDV được đào tạo, tiếp cận những nghiệp vụ ngân hàng và ngoại ngữ để đội ngũ lãnh đạo có thể tiếp cận được những thông tin ngân hàng quốc tế

• Đến nay BIDV đã tổ chức được rất nhiều khoá đào tạo trong và ngoài nước cho các cán bộ nguồn.

• BIDV hợp tác với những cơ sở đào tạo và cử cán bộ của mình tham gia các khóa học nhằm trang bị cho cán bộ của mình những kiến thức mới về quản trị ngân hàng, ngoại ngữ.

+ Chính sách khuyến khích người lao động

• Cùng với các chính sách khác để khuyến khích nhân viên, BIDV có các cơ chế động viên tài chính cho nhân viên.

• 6 tháng một lần thực hiện đánh giá kết quả công tác và mức độ tuân thủ các quy định và chính sách/quy trình đối với các đơn vị và cá nhân Các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ và tuân thủ nghiêm các quy định của ngân hàng sẽ được khen thưởng xứng đáng.

• Hiện nay BIDV đã có một cơ chế khuyến khích bằng lương theo quy định của Chính phủ Theo các quy định này, lương nhân viên được xem xét lại cuối mỗi một kỳ xác định.

- Nguồn vốn:

Theo chuẩn mực kế toán hiện hành của Việt Nam, vốn chủ sở hữu của BIDV tại thời điểm 31/12/2006 đạt 7.626 tỷ VND tương đương 475 triệu USD, tăng 1.096 tỷ VND so với năm 2005

Vốn cấp 1 của BIDV đạt 7.489 tỷ VND vào thời điểm 31/12/2006 Tỷ lệ vốn cấp 1 trên Tài sản có rủi ro của BIDV đạt 9,1%

Vốn cấp 2 của BIDV tại thời điểm kết thúc năm tài chính 2006 chỉ bao gồm dự phòng chung là 315 tỷ VND Vốn cấp 2 của BIDV sẽ

tăng lên đáng kể nếu BIDV thực hiện đánh giá lại tài sản cố định và các chứng khoán đầu tư

Sau khi giảm trừ các khoản phải khấu trừ khỏi vốn tự có (góp vốn cổ phần trong năm), tổng vốn tự có của BIDV tại thời điểm 31/12/2007 là 10.835 tỷ VND và CAR đạt 9,09% (năm 2005 là 6,86%)

Bảng 19: Cơ cấu vốn tự có của BIDV

Ngày 01/02/2007, Thủ tướng chính phủ có quyết định cấp bổ sung vốn điều lệ cho các ngân hàng thương mại nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được chấp thuận cấp bổ sung vốn điều lệ là 3.400 tỷ đồng Tính đến thời điểm 30/6/2007, việc bổ sung vốn điều lệ của BIDV đã hoàn tất.

BIDV đang đề ra kế hoạch tập trung tăng năng lực tài chính bao gồm phương án trích đủ dự phòng trong năm 2007 và tăng vốn từ nay đến 2010 Bên cạnh các biện pháp tăng vốn từ các nguồn khác nhau bao gồm nguồn vốn bổ sung của Chính phủ và phát hành trái phiếu tăng vốn thì BIDV cũng đang tính tới nguồn từ định giá lại tài sản

- Công nghệ thông tin:

Sau 15 năm xây dựng, hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) của BIDV đã phát triển một bước dài, từ không đến có và đến nay đã có một nền tảng CNTT cao trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, bao gồm cơ sở hạ tầng, hệ thống ứng dụng tiên tiến và nguồn lực mạnh mẽ Kết quả ứng dụng CNTT đã góp phần tích cực thực hiện

mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của BIDV CNTT đã đóng vai trò là nền tảng phát triển ứng dụng sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao, thay đổi tư duy kinh doanh, phong cách giao dịch của cán bộ BIDV 15 năm phát triển, CNTT đã trở thành yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của từng bộ phận và cả hệ thống BIDV.

Nguồn nhân lực CNTT đã được nâng cao cả về số lượng và chất lượng Đến nay, BIDV đã có đội ngũ gần 500 kỹ sư, kỹ thuật viên đang làm việc trong lĩnh vực này

Cuối năm 1991, những ngày đầu mới tiếp cận với CNTT, hệ thống cơ sở vật chất còn thô sơ, toàn hệ thống chỉ có 8 máy tính Sau 10 , đến hết năm 2000, toàn hệ thống đã có trên 2500 máy tính Đến nay, toàn hệ thống đã có gần 500 máy chủ và gần 10.000 máy PC (trung bình 1 máy/1cán bộ) đáp ứng nhu cầu giao dịch và nghiệp vụ.

Việc ứng dụng mạng cục bộ (LAN), đã thay đổi diện mạo và quy trình nghiệp vụ tại các chi nhánh Vào năm 2000, BIDV đã có 102 mạng máy tính cục bộ tại các chi nhánh trong ngành, với 250 máy chủ hầu hết là Compaq Proliant 1500/1600/2500/7000 sử dụng hệ điều hành mạng Novell Netware 4.x và Windows-NT Mạng diện rộng WAN-BIDV (thực chất là một Back-Bone) kết nối giữa Hà nội – Đà nẵng – Thành phố HCM với tốc độ truyền dẫn tín hiệu cho phép lên tới 64Kbps và 128kbps đã kết nối toàn bộ LAN của các chi nhánh Đó thực sự là một bước nhảy vọt so với chuyển nhận qua Modem và truyền tin tự động qua chương trình CMS theo chế độ quay số qua đường điện thoại môi trường DOS.

Trong giai đoạn 2001 -2005, BIDV đã thực hiện 23 dự án đầu tư cơ sở hạ tầng CNTT Trong đó chủ yếu triển khai mở rộng SIBS và phát triển mạng lưới ATM: Nâng cao năng lực xử lý của các Trung tâm miền, hoàn thiện kết nối trực tuyến đến tất cả các chi nhánh cấp 1 và thiết lập hệ thống quản trị mạng chuyên dụng.

Hiện nay, 100% điểm đặt BDS được kết nối về Trung tâm xử lý bằng đường Leaseline với tốc độ 64/128/256 Kbps Đặc biệt các đường trục (backbone) nối giữa 3 trung tâm miền được nâng cấp và cải tạo tốc độ lên tới hơn 1Mbps BIDV đã triển khai các dự án CNTT như: kết nối thanh toán thẻ VISA; Xây dựng trung tâm dự phòng; Dự án bảo mật; Dự án phát triển mạng lưới POS và mạng lưới ATM; Hệ thống vấn tin qua điện thoại di động BSMS tập

trung; Xây dựng hệ thống điện thoại nội bộ VoiP - Mạng lưới:

BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam

+ Khối ngân hàng thương mại: 104 chi nhánh ngân hàng với gần 400 điểm giao dịch, và hàng ngàn máy ATM, POS trên toàn phạm vi lãnh thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu khách hàng Trong đó, có 2 đơn vị chuyên biệt là: Ngân hàng chỉ định thanh toán phục vụ thị trường Chứng khoán; Ngân hàng bán buôn phục vụ làm đại lý uỷ thác giải ngân nguồn vốn ODA

+ Khối chứng khoán: Công ty chứng khoán BSC và một chi nhánh trực thuộc

+ Khối bảo hiểm: Công ty Bảo hiểm BIDV: gồm Hội sở chính và 10 chi nhánh

+ Khối đầu tư – Tài chính: Công ty cho thuê Tài chính I, II, Công ty tư vấn và đầu tư tài chính, Công ty Quản lý quỹ năng lượng Việt Nam

+ Các liên doanh: Công ty quản lý Đầu tư BVIM, VID Puclic Bank, Vietnam – Russia Bank, Lào – Viet Bank, Công ty liên doanh tháp BIDV

+ Trung tâm Đào tạo và Trung tâm công nghệ thông tin - Các sản phẩm tài chính chủ yếu của BIDV:

+ Sản phẩm tiền gửi: Tài khoản thanh toán (VND, ngoại tệ), Tiền gửi có kỳ hạn (VNĐ, ngoại tệ); Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn (VNĐ, ngoại tệ); Tiền gửi tiết kiệm bậc thang (VNĐ); Tiết kiệm dự thưởng; Tiết kiệm “ổ trứng vàng”; Tiết kiệm rút dần; Kỳ phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Trái phiếu (VNĐ, ngoại tệ); Chứng chỉ tiền gửi dài hạn (VNĐ, ngoại tệ)

+ Sản phẩm tín dụng: Cho vay cá nhân (Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, Cho vay mua ô tô, Cho vay cán bộ công nhân viên,); Cho vay các tổ chức kinh tế (Cho vay vốn lưu động theo món, Cho vay vốn lưu động theo hạn mức tín dụng, Cho vay tài trợ xuất khẩu, Cho vay tài trợ dự án, Cho vay thi công xây lắp (theo món ), Cho vay thi công xây lắp (theo hạn mức tín dụng).

+ Sản phẩm kinh doanh tiền tệ: Giao dịch giao ngay, Giao dịch kỳ hạn tiền tệ, Giao dịch quyền chọn tiền tệ, Nghiệp vụ hoán đổi tiền tệ.

+ Sản phẩm tài trợ thương mại: Chuyển tiền đến, Chuyển tiền đi,

Nhờ thu Hối phiếu trơn, Phát hành Hối phiếu, Phát hành thư Tín dụng (L/C), Thông báo L/C, Thông báo và xác nhận L/C, L/C chuyển nhượng, Nhờ thu kèm chứng từ hàng nhập, Nhờ thu kèm chứng từ hàng xuất, Thông báo bảo lãnh, Xác nhận bảo lãnh, Bảo lãnh nhận hàng, Chiết khấu,Thanh toán séc du lịch.+ Dịch vụ chuyển tiền: Chuyển tiền đi trong nước, Chuyển tiền

đến trong nước, Chuyển tiền kiều hối.

+ E- banking: Thẻ ATM (Thẻ Etrans 365+, Thẻ Vạn dặm, Thẻ Power), Dịch vụ gửi, nhận tin nhắn tự động (BSMS), Dịch vụ ngân hàng tại gia homebanking.

+ Dịch vụ ngân quỹ: Thu hộ tại doanh nghiệp, Thu đổi tiền cũ hỏng, Kiểm đếm tiền tại trụ sở ngân hàng, Kiểm định tiền thật, giả.

+ Sản phẩm dịch vụ khác: Góp vốn và liên doanh – liên kết trong và ngoài nước, Cung cấp các dịch vụ đầu tư chứng khoán thông qua Công ty Chứng khoán BIDV, Làm ngân hàng chỉ định thanh toán chứng khoán cho Trung tâm giao dịch 2 Chứng khoán TP Hồ Chí Minh, Cho thuê tài chính thông qua Công ty Cho thuê Tài chính BIDV (BLC), Bảo hiểm phi nhân thọ thông qua Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC), Cung cấp dịch vụ bảo hiểm nhân thọ thông qua kênh phân phối ngân hàng bảo hiểm với AIAV, Tư vấn tài chính và đầu tư, Làm ngân hàng đại lý cho vay tài trợ ủy thác đối với các nguồn vốn hỗ trợ phát triển trong nước và quốc tế., Dịch vụ thanh toán hoá đơn qua ngân hàng, Dịch vụ thanh toán lương tự động

- Thương hiệu:

Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các cá nhân, tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp hàng đầu của cả nước trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính ngân hàng Được cộng cồng trong nước và quốc tế biết đến và ghi nhận như là một trong những thương hiệu ngân hàng lớn nhất Việt Nam, được chứng nhận bảo hộ thương hiệu tại Mỹ, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho thương hiệu mạnh, Là niềm tự hoà của các thế hệ cán bộ nhân viên và của ngành tài chính ngân hàng trong 50 năm qua với nghề nghiệp truyền thống phục vụ đầu tư phát triển

2.1.3Kết quả hoạt động kinh doanh

Hoạt động huy động vốn:

Huy động vốn bao gồm việc nhận tiền gửi bằng tiền Đồng và

bằng ngoại tệ cũng như phát hành các giấy tờ có giá ngắn và dài hạn

BIDV hiện đang thực hiện chiến lược nhằm đa dạng hóa nguồn huy động với nhiều sản phẩm tiết kiệm, tiền gửi, cung ứng thêm nhiều tiện ích tiền gửi, Giao quyền hạn cho các giám đốc chi nhánh trong việc định lãi suất và phát triển quan hệ hợp tác với các khách hàng lớn nhằm huy động nguồn vốn nhàn rỗi để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh Tính đến ngày 313130 tháng 12126 năm 2006, lượnglượng2007, vốn huy động của tổ chức kinh tế và dân cư lên tới 113.724724đạt 149.159 tỷ đồng chiếm 7478% tổng nợ phải trả của BIDV

Bảng 41: Tình hình huy động vốn của BIDV 2005-6/2007

Đơn vị: tỷ đồngĐơn vị: tỷ

Số dư

Tỷ trọng (%)

Số dư

Tỷ trọng (%)

Nguồn vốn huy động

1Phân theo khách hàng85.747113.724149.159

+ TCKT 41.816 48,77 60.837 53,50 95.231 61,77+ Dân cư 43.931 51,23 52.887 46,50 53.928 38,23

+ Không kỳ hạn 20.861 24,33 31.654 27,83 33.256 22,96+ Dưới 12 tháng 30.322 35,36 38.601 33,94 53.593 36,93+ Từ 12 tháng trở 34.56 40,3 43.469 38,2 62.310 41,7

lên 4 1 2 7

3 Phân theo loại tiền85.747113.724149.159

+ VND 67.822 79,10 68.479 60,22 115.698 77,57+ Ngoại tệ 17.925 20,90 45.245 39,78 33.461 22,43

Ghi chú: Số liệu trên đã loại trừkhông bao gồm:

- Tiền gửi có kỳ hạn của BTC: năm 2005: 1.279 tỷ; 2006: 2.462 tỷ và 30/6/2007: 2.917 tỷ;

- Trái phiếu tăng vốn: 3.250 tỷ

6.1.3 Hoạt động tín dụng

Tổng dư nợ cho vay và ứng trước khách hàng năm 2006 đạt 98.638

tỷ VNĐ so với năm 2005 tăng 19,27% Tỷ lệ cho vay theo chỉ định

và theo kế hoạch nhà nước vốn là các khoản dư nợ cũ từ trước năm 1998 giảm dần qua các năm (đến năm 2005 còn 5,92%, cuối năm 2006 còn 3,2%) và không phát sinh nợ mới

Đến thời diểm 30/06/2007, tổng dư nợ cho vay và ứng trước đạt 109.170 tỷ VNĐ, tăng 10.68% so với đầu năm 2007 Các chỉ tiêu cơ cấu tín dụng tiếp tục chuyển biến theo hướng tích cực

Bảng 52: Danh mục cho vay phân theo loại hình

Đơn vị: triệu đồng

Chỉ tiêu 31/12/200431/12/200531/12/2006

Cho thuê tài chính 919.042 1.040.138 963.331Cho vay thương mại 61.739.034 75.134.140 89.617.362Cho vay chỉ định và

theo kế hoạch Nhà nước

6.304.677 5.062.222 3.164.532

Nợ cho vay được

Tổng cộng72.430.17585.434.37698.638.838Bảng 63: Cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn

Đơn vị: %

Cơ cấu tín dụng từng bước chuyển dịch theo hướng tích cực, tỷ trọng dư nợ trung dài hạn giảm còn 40,2% Tỷ trọng dư nợ cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh và có vốn đầu tư nước ngoài tăng, chiếm 56,8% tổng dư nợ (năm 2005 là 48%) Tỷ lệ dư nợ có tài sản đảm bảo trên tổng dư nợ đạt 66% và đặc biệt tỷ lệ nợ quá

hạn tính đến 31/12/2006 là 1,2%

BIDV tiếp tục thực hiện chiến lược từng bước chuyển dịch cơ cấu tín dụng và phân loại khách hàng nhằm đáp ứng các yêu cầu của WB đối với sự phát triển trong cơ cấu tín dụng và với Kế hoạch Tái Cơ cấu của BIDV.

Phân tích dư nợ cho vay của BIDV theo loại hình doanh nghiệp kinh doanh ngày 31 tháng 12 năm 2005 và ngày 31 tháng 12 năm 2006 như sau:

Bảng 74: Phân tích dư nợ cho vay của BIDV

Đối tượng khách hàng

Năm 2006 Năm 2005 Triệu

VNĐ

Tỷ trọng

(%)

Triệu VNĐ

Tỷ trọng (%)

Doanh nghiệp quốc doanh 42.573.5

19 43,2 44.425.876 52% Doanh nghiệp ngoài quốc

doanh và đối tượng khác

Bảng 85: Cơ cấu tín dụng theo ngành kinh tế

36,5Sản xuất và phân phối điện,

khí đốt và nước 9.108.862 9,2 7.689.094 9,0Sản xuất và chế biến 24.182.5

13,7Công nghiệp khai thác 4.801.02

2 4,9 4.698.891 5,5Nông, lâm nghiệp và thủy

3,7 2.990.203

3,5Thương mại và dịch vụ 26.944.6

BIDV cũng đã thực hiện việc phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN của SBV để đánh giá đúng thực trạng chất lượng tín dụng của BIDV, hướng tới phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế Kết quả phân loại nợ của BIDV cho thấy tỷ lệ nợ xấu năm 2005 là 12,47% giảm 2,09% so với năm 2004 do BIDV đã thực hiện hàng loạt các biện pháp quản lý chất lượng tín dụng.

Trong quản lý tín dụng, BIDV đã thực hiện đánh giá phân loại khách hàng để áp dụng chính sách phù hợp với từng đối tượng khách hàng Hiện tại BIDV đã xây dựng được hệ thống khách hàng quan hệ tín dụng rộng với quy mô gần một triệu khách hàng trong đó có 350.000 khách hàng là doanh nghiệp Việc phân loại khách hàng được thực hiện thông qua phân tích đánh giá tình hình tài chính (ít nhất là 02 năm gần nhất), quan hệ tín dụng để tính điểm thông qua mô hình xếp hạng tín dụng

Đồng thời, BIDV tiếp tục thực hiện chính sách dự phòng rủi ro cho các khoản nợ xấu, với số dư dự phòng rủi ro tín dụng vào 31/12/2005 là 2.718 tỷ VND tăng 23% so với năm 2004.

Bảng 9: Tổng dư nợ năm 2004-2005 và tỷ lệ nợ xấu

Đơn vị: triệu đồng

Thực hiện

Tổng dư nợ (không bao gồm bảo lãnh, Cam kết cho vay, chấp nhận thanh toán)

90.619.209Tổng dư nợ (bao gồm bảo

lãnh, Cam kết cho vay, chấp nhận thanh toán)

08 96.270.114 100.226.229 127.166.331Dư BL, Cam kết cho vay và

chấp nhận thanh toán

36.547.122Nhóm I

52.903.241Nhóm II

27.744.525Nhóm III

1 2.965.049

6.222.144Nhóm IV

7 892.167 365.733Nhóm V

3 6.535.260

3.383.566Nợ xấu

9.971.443Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ vay

(gồm BL,Cam kết cho vay,

chấp nhận thanh toán) 12,42% 12,24% 10,37% 7,84%Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ vay

( không bao gồm BL, Cam kết cho vay, chấp nhận thanh toán) (*)

+ Số liệu 31/12/2005, lấy theo đề án xử lý nợ xấu năm 2005.

- Nợ xấu thời điểm 30/11/2006 (11%) được phân loại theo Điều 7- QĐ 493.

- Nợ xấu thời điểm 31/12/2005 nếu phân loại theo Điều 7- QĐ 493 là 19% còn nợ xấu thời điểm 30/11/2006 nếu phân loại theo Điều 6- QĐ 493 là 5%.

6.1.4 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ và thanh toán

- Hoạt động thanh toán trong nước:

BIDV đã xây dựng các chương trình, ứng dụng mới để đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng như: BIDV-Homebanking với chức năng chuyển khoản, thanh toán, xem thông tin khoản vay, thông tin ngân hàng…; Sản phẩm BIDV-Smart@ccount cung cấp cho các khách hàng là các doanh nghiệp lớn; Chương trình thanh toán kết quả bù trừ chứng khoán; thực hiện kết nối giữa một số chi nhánh của BIDV với các ngân hàng để phục vụ khách hàng nhằm tăng thu dịch vụ, giảm chi phí cho toàn ngành Doanh số thanh toán trong nước năm 2006 đạt 783.707 tỷ đồng và 6.768 triệu USD, các ngoại tệ khác tương đương 762 triệu USD quy đổi; doanh số thanh toán 6 tháng đầu năm 2007 đạt 649.284 tỷ đồng và 8.377 triệu USD, các ngoại tệ khác tương đương 652 triệu USD quy đổi

- Hoạt động thanh toán quốc tế:

Doanh số thanh toán quốc tế của BIDV năm 2005 đạt 6,45 tỷ USD, tăng 53,6% so với năm 2004 (doanh số thanh toán quốc tế năm 2004 là gần 4,2 tỷ USD), trong đó doanh số thanh toán xuất khẩu của BIDV đạt 1,2 tỷ USD, thanh toán nhập khẩu đạt 2,6 tỷ USD

- Hoạt động kinh doanh ngoại tệ:

Dưới đây là doanh số thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ trong 2 năm 2005, 2006 và 6 tháng đầu năm 2007 như sau:

Bảng 106: Doanh số kinh doanh ngoại tệ

Đơn vị: Triệu USD

JPY, GBP, AUD Hoạt động mua bán ngoại tệ được quản lý tập trung tại Hội sở chính theo đó các giao dịch bán buôn trên liên ngân hàng chỉ được thực hiện tại Hội sở chính Hoạt động mua bán ngoại tệ bán lẻ phục vụ doanh nghiệp, tổ chức xã hội, cá nhân được thực hiện tại tất cả các chi nhánh trên phạm vi toàn quốc với các giao dịch như giao ngay, kỳ hạn, hoán đổi, quyền chọn

Tổng doanh số giao dịch ngoại tệ năm 2006 tăng 42% so với năm 2005, 6 tháng đầu năm 2007 tăng 1% so với cùng kỳ năm 2006 Trong năm 2006, BIDV đã giới thiệu tới khách hàng các sản phẩm phái sinh như quyền chọn tiền tệ (currency option), quyền chọn lãi suất (Interest rate option), hoán đổi lãi suất (Interest rate swap), quản lý tài sản (Asset management) và đặc biệt là hàng hoá tương lai (commodity futures)

Bảng 117: Thu ròng về kinh doanh ngoại tệ

- Hoạt động bảo lãnh:

BIDV cung cấp các loại hình dịch vụ bảo lãnh khác nhau, bao gồm bảo lãnh trong thi công xây lắp, bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, cam kết thanh toán L/C, bảo lãnh thanh toán trái phiếu… Năm 2005, số dư bảo lãnh của BIDV đạt 22.443 tỷ VND phí bảo lãnh đạt 111,53 tỷ VND; Số dư bảo lãnh và thu phí bảo lãnh năm 2006 lần lượt là 40.371 tỷ VND, và 195 tỷ VND

- Hoạt động thẻ:

Đối với hoạt động kinh doanh thẻ trong năm 2005, BIDV đã phát hành 300.000 thẻ Mức phí ròng thu được từ hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV năm 2005 đạt 5,3 tỷ VND, tăng 77,8% so với năm 2004

6.1.5 Hoạt động ngân hàng đại lý

- Hoạt động đại lý uỷ thác:

Trong 6 tháng đầu năm 2007, BIDV đã được Bộ Tài chính và Ngân hàng Nhà nước lựa chọn làm ngân hàng phục vụ 5 khoản vay dự án/chương trình mới từ Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), Ngân hàng thế giới (WB), Cơ quan Phát triển Pháp (AFD), với tổng trị giá đạt 556,6 triệu USD Hiện nay, tổng số dự án được giao gần 300 dự án tài trợ từ các quốc gia và tổ chức tài chính quốc tế khác với tổng giá trị cam kết tài trợ là 3,8 tỷ USD (gồm 138 dự án cho vay lại và 160 dự án uỷ thác rút vốn) Đến nay, tổng dư nợ đại lý ủy thác đạt 4.430 tỷ VND (tăng 110 tỷ VND so cuối năm 2006), giải ngân mới đạt 249 tỷ VND, doanh số rút vốn đạt 3,5 nghìn tỷ VND, lãi và phí thu từ hoạt động đại lý ủy thác đạt 3,9 tỷ VND

- Dự án Tài chính nông thôn (TCNT):

Tính đến 30/06/2007, 24 Định chế tài chính đã được lựa chọn tham gia, dư nợ các dự án TCNT I và II đạt 4.078 tỷ VND, trong đó dư nợ TCNT I đạt 1.121 tỷ VND, TCNT II đạt 2.957 tỷ VNĐ (Trong đó cấu phần tín dụng đạt 2.839 tỷ VND) Đối với Dự án TCNT II trong 6 tháng đầu năm 2007, Ngân hàng đã tiến hành rút vốn từ Ngân hàng Thế giới về Tài khoản đặc biệt (TKĐB) đạt 35 triệu USD, nâng tổng số tiền rút từ tài khoản tín dụng lên 234,6 triệu USD, chiếm 99,7% tổng số vốn của Hiệp định Doanh số giải ngân từ TKĐB đạt 34,4 triệu USD, nâng tổng số tiền giải ngân lên 227,7 triệu USD Cả hai Dự án đều không có nợ quá hạn của các định chế tài chính Với thành công của 2 dự án, BIDV đã chính thức được Bộ Tài chính chấp thuận tiếp tục làm đầu mối bán buôn Dự án TCNT III với số tiền cam kết tài trợ là 100 triệu USD, hiện nay BIDV đang tích cực hoàn thiện thủ tục pháp lý liên quan để tiếp nhận Dự án này.

Hoạt động đầu tư, góp vốn liên doanh

- Tình hình đầu tư của BIDV:

Bảng 128: Danh mục đầu tư của BIDV

1 0 1.

2 Đơn vị liên doanh

600.49

3 436.242 37,7%1.

3 Đơn vị đầu tư khác (*)

516.35

9 323.947 59,4%

2Giá trị ĐT đang giải ngân dở dang 306.738 133.710 129,4%3Các khoản đtư đã được phê duyệt 3.189.345 962.000 231,5%4Các khoản đầu tư cam kết sơ bộ 720.600 458.600 57,1%5Các khoản đầu tư đang xúc tiến 1.877.900 1.818.500 3,3%

Tính đến 30/06/2007, danh mục đầu tư đã giải ngân bao gồm 38 khoản đầu tư, tăng 9 khoản so với cuối năm 2006 Trong đó, bao gồm 5 Công ty trực thuộc, 5 đơn vị liên doanh, 3 NHTMCP, 1 Quỹ TDNDTW, 1 Quỹ BLTD, 1 Quỹ đầu tư và 22 doanh nghiệp và tổ chức kinh tế Tổng giá trị đầu tư đã giải ngân là 2.397 tỷ đồng (quy đổi), tăng 857 tỷ đồng (+55,6%) so với cuối năm 2006 Trong đó, số vốn đầu tư của BIDV vào khối các công ty trực thuộc chiếm tỷ trọng lớn nhất (53,4%) đạt 1.280 tỷ đồng, tăng 64,1% so với cuối năm 2006 Số tăng này là do trong kỳ BIDV đã có 2 lần cấp bổ sung VĐL cho Công ty Chứng khoán Đầu tư đưa VĐL của Công ty này từ 200 tỷ đồng lên 700 tỷ đồng Khối các đơn vị liên doanh đạt 600 tỷ đồng tăng 37,7% do trong tháng 5/2007 NHLD Việt – Nga được cấp bổ sung VĐL theo tỷ lệ 51:49 đưa vốn điều lệ từ 10 lên 30 triệu USD Hoạt động đầu tư của BIDV vào các đơn vị đầu tư khác cũng tăng trưởng rất mạnh đạt 516 tỷ đồng tăng 59,4% so với cuối năm 2006, phù hợp với chủ trương đa dạng hoá danh mục tài sản Có của Ngân hàng (Trong kỳ khối đơn vị này BIDV có cơ cấu lại theo hướng bán bớt khoản đầu tư tại CTCP Nhiệt điện Phả Lại (PPC) với số cổ phần là 97.000, thu chênh lệch giá là 8.419 triệu đồng)

Các khoản BIDV đã được phê duyệt nhưng chưa giải ngân trong kỳ tăng tới 231,5% so với cuối năm 2006, đạt tới 3.189 tỷ đồng với 17 dự án, trong đó có các dự án có quy mô lớn như: Ngân hàng TMCP Công nghiệp và Dịch vụ Việt Nam, CTCP Đạm và Hoá chất Dầu khí, CTCP Điện Việt - Lào, Ngân hàng Dầu khí, CTCP Khu kinh tế Hải Hà, CTCP Nhiệt điện Dầu khí Nhơn Trạch 2… Ngoài ra, BIDV đã có cam kết sơ bộ cho 9 dự án với tổng số vốn dự kiến là 720 tỷ đồng và đang xúc tiến

khoảng 42 dự án với số vốn dự kiến là 1.878 tỷ đồng.

Kết quả đầu tư:

Hiệu quả hoạt động đầu tư năm 2006 có bước tăng trưởng đột phá, cụ thể thu lãi từ hoạt động đầu tư đạt 71,9 tỷ đồng (không bao gồm lợi nhuận của các công ty trực thuộc) tăng 325% so với năm 2005 Ngoài ra, danh mục đầu tư hiện tại của BIDV (không kể các công ty trực thuộc và đơn vị liên doanh) được đánh giá lại theo thị giá tại thời điểm 31/12/2006 có chênh lệch giá là 527 tỷ đồng

Danh mục đầu tư của BIDV (không bao gồm các công ty trực thuộc và đơn vị liên doanh) đánh giá lại theo thị giá tại thời điểm 18/05/2007 đang có chênh lệch giá khoảng 995 tỷ đồng.

6.2 Quản lý rủi ro và bảo toàn vốn

BIDV đã triển khai các thủ tục nhằm đảm bảo có được một hệ thống kiểm tra chéo và đối trọng nhằm giảm thiểu rủi ro tác nghiệp có thể phát sinh do các nguyên nhân từ tác nghiệp của cán bộ ngân hàng và sự yếu kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ hoặc từ các nhân tố khác phát sinh ngoài tầm kiểm soát của BIDV

BIDV cũng hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin để đảm bảo quản lý thông tin tập trung

BIDV cũng tích cực xây dựng văn hoá quản lý rủi ro tác nghiệp thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, phân công, bố trí cán bộ trong toàn bộ hệ thống với mục đích giảm thiểu rủi ro tác nghiệp do cán bộ Ngân hàng gây ra

6.2.1 Quản lý rủi ro thanh khoản

BIDV quản lý rủi ro thanh khoản thông qua việc tuân thủ quy định của SBV và quy định của BIDV Việc quản lý rủi ro thanh khoản đảm bảo cho BIDV có thể đáp ứng kịp thời các nghĩa vụ thanh toán của toàn hệ thống đến hạn với chi phí hợp lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng

Hội Sở chính là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý thanh khoản toàn hệ thống thông qua Ban Nguồn vốn kinh doanh tiền tệ trực tiếp thực hiện các giao dịch, đảm bảo quản lý được rủi ro thanh khoản trong phạm vi giới hạn và hạn chế do hội đồng ALCO thiết lập

Quản lý thanh khoản ngắn hạn được thực hiện căn cứ vào báo cáo độ lệch kỳ hạn, dự đoán các chỉ tiêu chủ yếu trên bảng tổng kết tài sản có ảnh hưởng đến luồng tiền vào ra, từ đó đưa ra các giới hạn thích hợp Quản lý thanh khoản dài hạn được thực hiện bằng việc ngân hàng quy định giới hạn các chỉ số thanh khoản rút ra từ các chỉ tiêu trên bảng tổng

kết tài sản và có biện pháp thực hiện mục tiêu đó

Quản lý thanh khoản bao gồm các biện pháp, kế hoạch thực hiện trong trường hợp thanh khoản bình thường và trong trường hợp mất khả năng thanh toán, thiếu hụt vốn khả dụng.

Theo các báo cáo độ lệch kỳ hạn, dự báo luồng tiền vào ra, Ban Nguồn vốn Kinh doanh Tiền tệ sẽ thực hiện các giao dịch và các khoản đầu tư thích hợp đáp ứng nhu cầu thanh khoản của ngân hàng.

6.2.2 Quản lý rủi ro lãi suất

Chính sách quản lý rủi ro lãi suất của BIDV là giảm thiểu rủi ro lãi suất thông qua quá trình nhận biết, ước tính, theo dõi, kiểm soát rủi ro theo chuẩn mực quốc tế

Hội Sở chính là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý rủi ro lãi suất toàn hệ thống phù hợp với chiến lược được Hội đồng Quản trị phê duyệt và ALCO chịu trách nhiệm quản lý rủi ro lãi suất và thiết lập các hạn mức, giới hạn lãi suất được thông qua Ban nguồn vốn kinh doanh tiền tệ để duy trì các hạn mức và giới hạn này Quản lý rủi ro lãi suất được thực hiện chủ yếu bằng phương pháp phân tích độ lệch kỳ hạn (gap analysis), hiện nay đang nghiên cứu để triển khai phương pháp giá trị kinh tế vốn (EV)

6.2.3 Quản lý rủi ro tín dụng:

Để giảm thiểu rủi ro tín dụng, BIDV đã tổ chức lại cơ cấu Ban Tín dụng để tách bạch chức năng chính sách ra khỏi chức năng phê duyệt các khoản vay Ở cấp hội sở chính, BIDV đã thành lập Khối Tín dụng, Khối Thẩm định Dự án, Khối Quản lý Tín dụng và Khối Quản lý Rủi ro Ở cấp chi nhánh, có Bộ phận Thẩm định Dự án và Phòng Quản lý Tín dụng

Ngoài ra, năm 2004 BIDV đã xây dựng và ban hành sổ tay Tín dụng quy định chính sách tín dụng, các quy trình và thủ tục cho vay, phân loại và đánh giá khách hàng, quy định nội bộ liên quan đến quản lý rủi ro được quy định chi tiết Giấy tờ và chứng từ liên quan đến các hoạt động tín dụng phải được lưu giữ theo quy định.

Công tác phân loại, quản lý và xử lý nợ xấu được thực hiện thường xuyên phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam BIDV đang tăng trích lập dự phòng rủi ro phù hợp với các quy định đó

6.2.4 Rủi ro ngoại hối:

BIDV đang hoàn thiện các biện pháp quản lý rủi ro ngoại hối theo hướng:

+ Quản lý trạng thái ngoại hối.

+ Quản lý giá trị chịu rủi ro VAR ngoại hối.

+ Thực hiện các sản phẩm phái sinh ngoại tệ để phòng ngừa rủi ro.

BIDV thiết lập hệ thống hạn mức trạng thái giao dịch ngoại hối đối với từng loại ngoại tệ trong ngày và qua đêm tại Hội sở chính và từng chi nhánh trong hệ thống trong mức độ rủi ro chấp nhận và trong phạm vi trạng thái ngoại hối được ngân hàng nhà nước cho phép Các hạn mức này được kiểm soát thông qua hệ thống máy tính tự động cập nhật trạng thái phát sinh trong toàn hệ thống

Rủi ro hoạt động:

BIDV đã triển khai các thủ tục nhằm đảm bảo có được một hệ thống kiểm tra chéo nhằm giảm thiểu rủi ro tác nghiệp có thể phát sinh do các nguyên nhân từ tác nghiệp của cán bộ ngân hàng và sự yếu kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ hoặc từ các nhân tố khác phát sinh ngoài tầm kiểm soát của BIDV

BIDV cũng hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin để đảm bảo quản lý thông tin tập trung Đồng thời, BIDV cũng tích cực xây dựng văn hoá quản lý rủi ro tác nghiệp thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, phân công, bố trí cán bộ trong toàn bộ hệ thống với mục đích giảm thiểu những rủi ro tác nghiệp do cán bộ ngân hàng gây ra.

6.2.6 Quản lý Chất lượng Tài sản

BIDV trích lập dự phòng ngay khi cần thiết, phù hợp với các quy định của SBV Việc trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của BIDV bao gồm dự phòng cụ thể và dự phòng chung.

SBV yêu cầu BIDV phải tiến hành phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng theo các mức độ rủi ro như sau: Nợ đủ tiêu chuẩn, Nợ cần chú ý, Nợ dưới chuẩn, Nợ nghi ngờ và Nợ có khả năng mất vốn, dựa trên tình trạng quá hạn và các yếu tố định tính khác của nợ.

Chi tiết phân loại nợ tại thời điểm 30 tháng 11 năm 2006 và dự phòng rủi ro tín dụng tương ứng cần phải trích lập theo Quyết định 493 và theo Công văn số 2695/CV-QLTD1 như sau:

Bảng 13: Chi tiết phân loại nợ

Đơn vị: triệu đồng

Phân loại

Dư nợ cho vay

Tổng số dự phòng

Nợ cần chú ý 27.125.736 874.824 203.433 1.078.267Nợ dưới chuẩn 7.052.529 913.992 52.894 966.886

Nợ có khả năng mất

Cam kết ngoại bảng được tính dự phòng chung

(*): Số dư vào ngày 30 tháng 11 năm 2006

Tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2006, BIDV chưa trích đủ dự phòng rủi ro tín dụng theo yêu cầu Quyết định 493 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tuy nhiên, Quyết định 493 cũng cho phép BIDV trích lập đủ dự phòng chung trong thời gian 5 năm (đến năm 2010) kể từ ngày Quyết định này có hiệu lực BIDV đã trình Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Bộ Tài chính một lịch trình trích lập đầy đủ dự phòng chung và dự phòng cụ thể từ nay cho đến tháng 12 năm 2007

Tình hình số dư dự phòng rủi ro tín dụng tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2006 như sau:

Bảng 14: Dự phòng rủi ro tín dụng

Đơn vị: triệu đồng

Theo Quyết định 493 4.053.565 965.524 5.019.089Số thực tế BIDV đã hạch

Số dự phòng chưa hạch

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA BIDV

T hực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của BIDV2.2.1Phương pháp điều tra: Thực hiện điều tra chọn mẫu đối với khách

hàng cá nhân, tổ chức tại BIDV và ACB về chỉ số hài lòng của khách hàng để kết luận chỉ số này của BIDV đang ở mức độ nào Đối với chỉ số năng lực công nghệ thông tin, trình độ quản lý, kết quả thực hiện chiến lược và chính sách cạnh tranh tiến hành khảo sát qua hệ thống các văn bản, chính sách, tiện ích, số liệu nhằm đánh giá nội bộ năng lực canh tranh dịch vụ khách hàng của BIDV

2.2.2Kết quả điều tra về năng lực cạnh tranh dịch vụ khách hàng của NHTM Việt Nam (Minh chứng tại BIDV)

2.2.2.1. Đ ối v ới chỉ số hài lònghài lòng của khách hàng

Thang điểm và mức chất lượng: sử dụng thang điểm 5, cùng với các mức chất lượng:

1 ≤ X <2 Chất lượng dịch vụ khách hàng dưới xa mức trông đợi của khách hàng;

2 ≤ X <3 Chất lượng dịch vụ khách hàng dưới mức trông đợi của khách hàng;

3 ≤ X<4 Chất lượng dịch vụ khách hàng đáp ứng mức trông đợi của khách hàng;

4 ≤ X <5 Chất lượng dịch vụ khách hàng vượt mức trông đợi của khách hàng;

X= 5 Chất lượng dịch vụ khách hàng vượt xa mức trông đợi của khách hàng;

:Hiện nay, BIDV đang xác địnhcoi khái niệm “Đo lường sự hài

lòng của khách hàng” là việc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

dùng các hình thức, phương thức thăm dò, khai thác các thông tin để đo lường sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, nhằm phát huy những điểm tích cực, hạn chế khắc phục những tồn tại trong chính sách khách hàng và xây dựng chính sách khách hàng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam hoàn thiện hơn.

Do vậy, phạm vi xác định "phàn nàn" ở đây là những thiếu sót trong sản

phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng và thái độ phục vụ của cán bộ ngân hàng Việc điều tra được thực hiện dưới 2 cấp độ:So sánh kết quả giữa BIDV và ACB:

Biểu 2.142 So sánh kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ khách hàngg tại BIDV và ACB

STT Tiêu chí bình quân Số điểm của BIDV

Số điểm bình quân

của ACB

Chênh lệch1 Thái độ lịch thiệp và thân thiện của nhân viên 4,1533 4,79 +0,64462 Trình độ nghiệp vụ của nhân viên 3,2653 4,12 +0,8659

Tính kịp thời, chính xác của nhân viên khi giải quyết các

yêu cầu của khách hàng 4,2539 4,72 +0,4733

Về chỉ tiêu tác phong của nhân viênthời gian giao dịch, thủ tục thuận tiện, ACB có điểm số chệnh lệch cao nhất so với BIDV, thể hiện tính chuyên nghiệp cao của đội ngũ giao dịch viêncải cách mạnh mẽ trong thủ tục, tác phong của nhân viên ACB, đây cũng là một nguy cơ xâm chiếm khách hàng, thị phần của các NHTM nhà nước Ngoài ra theo chúng tôi tiêu chí quan trọng là khả năng biết lắng nghe của nhân viên ACB có kỹ năng giao tiếp nắm vững nghiệp vụ ngân hàng đối với yêu cầu, phàn nàn của khách hàngcao hơn của BIDV Chính nhờ khả năng này, sẽ tạo cho đội ngũ nhân viên có thế mạnh trong công tác dịch

vụ khách hàngtự điều chỉnh mình, biết điểm yếu của mình để có biện pháp khắc phục.

Chỉ tiêu nhân viên thông tin đầy đủ, kịp thời dễ tiếp cận cACB sẵn sàng giúp đỡ khách hàng cũng khá cao so với BIDV lại cần đặt câu hỏi, trong khi trình độ năng lực công nghệ thông tin của BIDV so với ACB không chênh lệch nhiều (xem so sánh phần dưới) Theo chúng tôi, có thể khả năng quảng bá, giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của BIDV chưa thật tốt, mặt khác các thông tin về kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV chưa công khai so với ACB (vì ACB đã là ngân hàng thương mại cổ phần đã phát hành cổ phiếu trên thị trường) Đây là tiêu chí quan trọng để khách hàng đánh giá khả năng phục vụ, vì khách hàng của đội ngũ nhân viên

Kết quả đánh giá:

Trong năm 2004, toàn hệ thống ngân hàng Đầu tư và Phát triển đã tiến hành đo lường 102 đợt tổng số 5028 phiếu thăm dò, qua quá trình đo lường đã tiến hành trả lời, xử lý 359/396 kiến nghị của khách hàng, những kiến nghị ngoài phạm vi thẩm quyền đã phản ánh kịp thời về trung ương để giải quyết.

Việc triển khai được tổ chức tập trung, có hệ thống từ hội sở chi nhánh tỉnh đến từng chi nhánh khu vực, phòng giao dịch và bàn tiết kiệm Các chi nhánh đã thực hiện tốt từ khâu xây dựng kế hoạch đo lường và nội dung thu thập, cụ thể hoá cho từng mặt nghiệp vụ, từng đối

tượng; Sau mỗi đợt đo lường (Định kỳ và thường xuyên) đều tổng kết,

đánh giá rút kinh nghiệm nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được tốt hơn.

Nhiều chi nhánh đã có nhiều giải pháp, biện pháp trong công tác thăm dò ý kiến, bám sát khách hàng từ việc triển khai nắm bắt nhu cầu sản phẩm đến tiếp thị các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, xử lý những

kiến nghị, thắc mắc của khách hàng kịp thời (Chi nhánh: TP HCM, Bắc Giang, Bến Tre, Sài Gòn, Tân Tạo, Thái Nguyên, Bình Định, Khánh Hoà, Bạc Liêu v.v ).

Về phong cách giao dịch của cán bộ Ngân hàng được khách hàng đánh giá cao: nhiệt tình, thái độ lịch sự, hoà nhã và đáng tin cậy trong quan hệ giao dịch.

Chính sách khách hàng, chất lượng sản phẩm nhìn chung đã đáp ứng được thoả mãn của khách hàng, nhiều chi nhánh đã được không ít những lời quan tâm động viên, thư cảm ơn và những ý kiến đóng góp

chân thành của khách hàng.

Công tác đo lường và xử lý phàn nàn của khách hàng tại các chi nhánh tập trung vào các mảng nghiệp vụ chính đó là tín dụng – bảo lãnh thanh toán và huy động vốn, những mảng nghiệp vụ khác như thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ do lượng khách hàng ít và chỉ tập trung tại một số chi nhánh lớn

1 Đánh giá chung:

Mức độ hài lòng của khách hàng: 3439 ý kiến cho rằng hài lòng (tỷ lệ 99.5%), 17 ý kiến còn chưa hài lòng (tỷ lệ 0.5%) tại chi nhánh: Phú

Yên, Vũng Tàu.

Mức độ an toàn trong giao dịch của BIDV: 3216 ý kiến cho rằng an

toàn, 12 ý kiến cho rằng chưa an toàn (Tỷ lệ 0.3%) tại chi nhánh: Vũng

Tàu, Sơn La.

Đánh giá của khách hàng về thái độ giao tiếp của cán bộ: Tốt 3753 ý kiến chiếm 87.1%, được 520 ý kiến chiếm 12.1%, chưa được 38 ý kiến chiếm 0.8% tại các chi nhánh: Sơn La, Vũng Tàu, Bắc Kạn, Trà Vinh, Kiên Giang.

Địa điểm giao dịch: Các ý kiến chung đều cho rằng địa điểm và phương tiện làm việc của BIDV là tốt đáp ứng được yêu cầu, tuy nhiên cần phải cải thiện về diện tích địa điểm giao dịch ở các bàn tiết kiệm và phòng giao dịch.

Qua các chỉ tiêu trên, về cơ bản toàn hệ thống BIDV đã các đáp ứng được sự thoả mãn của khách hàng.

2 Kết quả từng mảng nghiệp vụ:

a Nghiệp vụ tín dụng:

Thời gian xử lý thủ tục, hồ sơ nhìn chung phần lớn khách hàng đánh giá là nhanh là 1910 ý kiến, bình thường 560 ý kiến và chậm là 50

ý kiến (chiếm tỷ lệ 2%): chi nhánh: Cần Thơ, Sơn La, Bình Định, Phú

Yên, Vũng Tàu, Trà Vinh, Bến Tre, Kiên Giang Qua kết quả này cho thấy việc xử lý hồ sơ của khách hàng đảm bảo tương đối theo mục tiêu chất lượng của từng chi nhánh Đối với những ý kiến cho rằng chậm, từng chi nhánh đã có giải pháp cụ thể như: điều chỉnh, kiểm soát mục tiêu chất lượng, xem xét và nhắc nhở hoạt động tại các phòng để đảm bảo xử lý kịp thời kiến nghị của khách hàng.

Về hồ sơ thủ tục của ngân hàng: 1471 ý kiến cho rằng bình

thường, 67 ý kiến cho rằng ít Về 255 ý kiến (chiếm 14%) cho rằng hồ

sơ thủ tục nhiều phần lớn nguyên nhân là các quy định bắt buộc chưa thể khắc phục được ngay Để khắc phục và thuận tiện cho khách hàng

trong quan hệ giao dịch, các chi nhánh đã thực hiện niêm yết công khai các thủ tục cần thiết và nghiên cứu rút gọn, đơn giản hoá một số hồ sơ trong phạm vi thẩm quyền

Về lãi suất, phí dịch vụ: phần lớn cho rằng với mức lãi suất và phí như hiện nay là chấp nhận được, chỉ có một số ít có ý kiến lãi suất cho vay, phí dịch vụ của ngân hàng đầu tư cao hơn so với một số ngân hàng khác trên địa bàn, qua đối chiếu với mức phí của các NHTM khác, với lãi suất cho vay và biểu phí dịch vụ của ngân hàng đầu tư là trung bình và chấp nhận được, các chi nhánh đã có văn bản trả lời thoả đáng về vấn đề này.

Đánh giá về sản phẩm tín dụng ngân hàng: có 1790 ý kiến cho rằng tốt, 303 ý kiến cho rằng bình thường, 21 ý kiến cho rằng chưa được.

Nhiều ý kiến về định giá tài sản thế chấp của ngân hàng thấp, chưa

sát thực tế (Chi nhánh: Quảng Ngãi, Thái Nguyên, Khánh Hoà) Trả lời

các ý kiến này, chi nhánh hầu hết đã giải thích cách thức định giá tài sản của ngân hàng là trên cơ sở nguyên giá, khấu hao và khảo sát giá trị thị trường nhằm đảm bảo phù hợp lợi ích của cả 2 bên Các ý kiến trên đã được khách hàng đồng ý và chấp thuận.

Ý kiến cho rằng ngân hàng nên mở thêm các tiện ích trong giao dịch, vấn tin tài khoản tiền vay, tiền gửi v.v… đây là những kiến nghị xác đáng được nhiều khách hàng và chi nhánh quan tâm, Về điểm này, BIDV cũng đã xây dựng chương trình tự động vấn tin tài khoản tiền gửi, tiền vay v.v… và triển khai vận hành toàn hệ thống từ ngày 28/11/2003.

b Nghiệp vụ bảo lãnh

Thời gian xử lý hồ sơ: 1131 ý kiến cho rằng nhanh, 196 kiến bình

thường, 15 ý kiến cho rằng chậm (chiếm tỷ lệ 1.1%) chi nhánh: Kiên

Giang, Nam Định Hồ sơ thủ tục của ngân hàng: 82 ý kiến cho rằng hồ

sơ là nhiều (tỷ lệ 7.8%), 918 ý kiến cho rằng bình thường, 42 ý kiến cho

rằng ít

c Nghiệp vụ thanh toán

Về thủ tục thanh toán, chuyển tiền, rút tiền có 1630 ý kiến cho rằng nhanh, 479 ý kiến cho là bình thường Qua kết kết quả cho thấy thời gian thực hiện thanh toán, chuyển tiền, rút tiền là đảm bảo Tuy nhiên còn một số ít tỷ lệ không đáng kể (33 ý kiến) cho rằng chậm, chi nhánh: Hoà Bình, Cần Thơ, Ninh Thuận, Lai Châu, SGD II, Bình Thuận, Hà Giang, Bình Thuận, Bắc Cạn Nguyên nhân chủ yếu chậm trong giao dịch tiền gửi, tiền vay vì hệ thống máy tính trang bị còn thiếu và lỗi

Cần có thiết bị kiểm đếm tiền để khách hàng tự kiểm tra số tiền rút

ra (chi nhánh Bạc Liêu), chi nhánh đã khắc phục và trang bị ngay Có

chi nhánh khắc phục thông báo số tiền qua bảng điện tử được kết nối với

máy đếm tiền tiện theo dõi cho khách hàng (Chi nhánh Bến Tre) d Nghiệp vụ huy động vốn

Yêu cầu chi nhánh cần hỗ trợ phương tiên vận tải đối với lượng giao dịch tiềm mặt lớn, huy động tiết kiệm tại nhà, các kỳ hạn tiết kiệm chia nhỏ, các hình thức trả lãi v.v Các ý kiến trên đã được chi nhánh tiếp thu và vận dụng thực hiện.

Một số khách hàng yêu cầu làm thêm ngày thứ 7 (Đối với phòng ngân quỹ, thanh toán), về điều nay tuỳ từng chi nhánh thực hiện theo

nhu cầu thực tế tại địa bàn

Ý kiến phàn nàn của khách hàng về trả tiền rách lẫn trong bó

tiền(Chi nhánh Tân Tạo), tiền giao cho khách hàng bị mất góc (Chi nhánh Khánh Hoà), cần niêm yết quy định đổi tiền không đủ tiêu chuẩn

lưu thông Các chi nhánh đã tiếp thu và nhắc nhở bộ phận ngân quỹ thực hiện

đ Về dịch vụ mua bán ngoại tệ

256 ý kiến cho rằng ngân hàng giải quyết nhanh gọn, 29 ý kiến cho rằng bình thường, 2 ý kiến cho rằng chậm.Về hồ sơ giấy tờ giao dịch: 268 ý kiến bình thường, 6 ý kiến cho rằng ít, 31 ý kiến cho rằng hồ sơ

3 Những ý kiến chưa xử lý:

Những ý kiến còn lại như: nên nghiên cứu xem xét một số hồ sơ giấy tờ sao cho đơn giản hơn như: mẫu hợp đồng tín dụng (chi nhánh TT-Huế), đề nghị bỏ bớt mẫu “Bảng kê chi tiết nội dung vay vốn” (Chi nhánh Quảng Ngãi) v.v… Những ý kiến này đã được chuyển tải về ngân hàng ĐT&PT TW và sẽ được xem xét theo quy trình xem xét lãnh đạo.

Một số ý kiến khác của khách hàng đề nghị ngân hàng nên mở thêm các dịch vụ như: thu đổi, mua bán ngoại tệ, mở thêm dịch vụ thu đổi tiền Lào, mở thêm dịch vụ rút tiền qua thẻ ATM, home banking… (Chi nhánh: Phú yên, Sơn La, An Giang) Những vấn đề này do một số ít khách hàng đề xuất và khó thực hiện do đặc điểm thực tế tại một số địa bàn, hiện tại Ngân hàng ĐT&PT TW đã có kế hoạch cụ thể giai đoạn 2003-2005 theo từng chi nhánh

Cần mạnh dạn cho vay tín chấp để đáp ứng nhu cầu vốn của doanh nghiệp, thủ tục định giá tài sản cần đơn giản hơn, nâng hạn mức cho vay (Chi nhánh Quảng Ngãi) Cán bộ tín dụng chi nhánh cũng đã giải thích rằng: hiện tại NHĐT&PT đã có văn bản 1545 quy định về mức phán quyết cho vay, bảo lãnh đối với từng loại hình doanh nghiệp, về phía NHĐT&PT TW cũng đang dự kiến điều chỉnh cho phù hợp.

Các ít kiến nhiều chủ yếu tập trung vào thủ tục như: nên chỉ cần giấy mời thầu, không nên photo cả hồ sơ mời thầu (Chi nhánh Cà Mau), Văn bản bảo lãnh có nội dung quá dài, mẫu biểu không thống nhất giữa cơ quan ban hành và chủ đầu tư (Chi nhánh Tiền Giang), Bảo lãnh dự thầu đề nghị không phải ký quỹ (Chi nhánh Tiến Giang, Hải Phòng, Quảng Ngã, Yên Báii) Các ý kiến trên liên quan đến quy định của NHĐT&PT TW, các chi nhánh đã giải thích với khách hàng và phản hồi ý kiến lên TW để giải quyết.

Đề nghị ngân hàng phát triển thêm hình thức, thanh toán thẻ, mở một nơi rút nhiều nơi Việc này Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã có kế hoạch triển khai dự án Hiện đại hoá trong năm 2004.

Nhiều ý kiến cho rằng mẫu ấn chỉ của ngân hàng chưa được đẹp, các hình thức sổ tiết kiệm, kỳ phiếu cần cải tiến, mẫu giấy như UNC dễ rách, cần xem xét lại vì đây là yếu tố tác động đến thị hiếu khách hàng

- Chi nhánh đánh giá cán bộ Hội sở chính: Bên cạnh đó, Hội sở chính cũng tiến hành lập các mẫu điều tra dành cho các chi nhánh đánh giá đối với các Ban phòng điều hành tại Hội sở chính

Nội dung: Đánh giá trên các mặt hướng dẫn thực hiện các chế độ, Nội dung các văn bản chỉ đạo hướng dẫn; Mối quan hệ phối hợp