Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ

Luận Văn:Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ

LỜI MỞ ĐẦU

Tuyển dụng luôn là mỗi quan tâm lớn của mỗi tổ chức do vai trò quyếtđịnh của nó tới sự phát triển của mỗi tổ chức Việc lựa chọn đúng người, phùhợp với công việc là điều kiện tiên quyết để tổ chức hoạt động hiệu quả Vấnđề này càng trở nên quan trọng khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mạiquốc tế (WTO) Trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt mỗi tổ chức cầnphải tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân lực thật sự có tiềm lực Mặc dùViệt Nam được đánh giá là một nước có lực lượng lao động dồi dào nhưngviệc tuyển dụng được đúng người vẫn là một công việc đầy thử thách

Với sự phát triển nhanh chóng của công ty Hoàn Mỹ , nhu cầu về mộtđội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng về chất lượng là rất cấp thiết.Một giải pháp cho nhu cầu về lao động ngày càng tăng đó là tuyển dụng.Công tác tuyển dụng tại đây mặc dù đã được chú trọng song vẫn còn nhiềuhạn chế khiến công tác chưa thực sự đạt hiệu quả Tỷ lệ nhân viên mới thôiviệc trong những năm gần đây ở mức cao Kết quả của các đợt tuyển dụng vềchất lượng và số lượng đều chưa đạt yêu cầu.

Trong quá trình thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ em đãcó cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu công tác tuyển dụng tại đây và quyết định chọn

đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ” làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng tại công ty trách

nhiệm hữu hạn Hoàn Mỹ.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xuất phát từ những thực trạng còn tồn

tại trong công tác tuyển dụng đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện côngtác tuyển dụng.

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là các phương pháp

thống kê, phân tích, tổng hợp

Kết cấu đề tài gồm 3 phần:

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂNDỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNGTÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG1.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cánhân có đủ các tiêu chí thích hợp cả ở bên trong và ở bên ngoài doanh nghiệptham gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Nhữngứng viên hội đủ các yêu cầu của công việc có thể sẽ được tuyển dụng.

1.1.2 Vai trò của tuyển dụng

Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: người lao động cótay nghề có trình độ cao đòi hỏi ít phải đào tạo hơn so với những người cótrình độ thấp vì thế khi tuyển dụng được những người lao động có chất lượngcao sẽ giúp tổ chức tiết kiệm những chi phí cũng như thời gian về đào tạo chotổ chức Những người có trình độ cao cũng có khả năng hòa nhập nhanh hơnđối với công việc hơn nên sẽ rất thuận lợi trong khi tham gia chương trìnhđịnh hướng.

Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc cótrình độ cao, lành nghề thì thực hiện công việc tốt hơn, điều này đặt ra mộtyêu cầu đó là công tác tuyển dụng phải tuyển được những người có năng lựcđảm nhận được vị trí công việc.

Đối với công tác trả thù lao lao động: thù lao lao động xét về phía ngườilao động là nguồn thu nhập chính, còn đối với doanh nghiệp nó lại là chi phívì thế đây là vấn đề rất quan trọng Trong quá trình tuyển dụng tổ chức dựavào trình độ chuyên môn, thâm niên của người lao động mà tính toán để trảcông người lao động cho hợp lý Rõ ràng những người lao động có trình độ,thâm niên kinh nghiệm nhiều hơn thì phải xứng đáng được hưởng khoản thù

lao lớn hơn Những vị trí công việc đòi hỏi trách nhiệm cao thì cũng được trảcông cao hơn.

Đối với bố trí lao động và các mối quan hệ lao động: mỗi vị trí công việccần có những người phù hợp cả về trình độ chuyên môn lẫn phẩm chất cánhân mà quá trình tuyển dụng chính là cơ sở để bố tri Việc bố trí phù hợp sẽgiảm tỷ lệ thay đổi công việc và có sự thỏa mãn cao hơn, giảm bớt các xungđột có thể xảy ra trong quá trình lao động.

1.2 Tuyển mộ và quá trình tuyển mộ nhân lực

1.2.1 Khái niệm tuyển mộ

Tuyển mộ là một khâu trong công tác tuyển dụng, tuyển mộ là quá trìnhtổ chức thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bênngoài vào tổ chức Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả củaquá trình tuyển chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.

1.2.2 Quá trình tuyển mộ

1.2.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ.

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Phòng nguồn nhânlực có trách nhiệm quảng cáo, thông báo tuyển dụng, sàng lọc…tham mưucho lãnh đạo cấp cao về các kế hoạch tuyển mộ

a Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc tuyển mộ cần được cân nhắc và lên kế hoạch một cách khoa họcdựa trên tình hình sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển và tình hìnhcung lao động trên thị trường.

Trong quá trình lên kế hoạch cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêucho một vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện

hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổchức cần tuyển mộ số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn

Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lạiở từng bước trong quá trình tuyển chọn do đó cần xác định một cách chínhxác và hợp lý Tỷ lệ này ảnh hướng tới chi phí tài chính, tâm lý người dựtuyển và kỳ vọng của người xin việc Tỷ lệ này phụ thuộc vào các yếu tố như:

- Tình trạng cung cầu trên thị trường lao động- Chất lượng của nguồn lao động

- Mức độ phức tạp của công việc

- Tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

b Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi tuyển mộ tổ chức cần cân nhắc xem ở vị trí nào nên tuyển ngườitrong tổ chức, vị trí nào cần tuyển người từ nguồn bên ngoài để áp dụngnhững phương pháp thích hợp

 Nguồn nhân lực bên trong trong tổ chức bao gồm những ngườiđang làm việc cho tổ chức đó

Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người đã quen với công việc

trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành, và quan trọng là tiếtkiệm được thời gian làm quen với công việc giúp quá trình thực hiện côngviệc diễn ra liên tục không bị gián đoạn.

Nhược điểm của nguồn này là: Khi đề bạt những người trong tổ chức

chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”,

đây là những người không được bổ nhiệm, có thể có những biểu hiện không

tốt gây mâu thuẫn nội bộ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ nếuchúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất

lượng lao động Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần có một

chương trình phát triển lâu dài, toàn diện và rõ ràng.

 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức bao gồm sinh viên mới tốtnghiệp, những người trong thời gian thất nghiệp và những người làm việccho các tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn này là: Đây là những người được trang bị những

kiến thức tiên tiến và có hệ thống Những người này thường có cách nhìn mớiđối với tổ chức Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà

không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Nhược điểm của nguồn này là: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta

sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc Nếu chúng tathường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt,thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng Đặc biệt khi chúng ta tuyển mộnhững người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điềubí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ bị kiện

Khi đã xác định được số người tuyển mộ cùng nguồn tuyển mộ thì việctiếp theo là xác định phương pháp tuyển mộ Hiện tại có rất nhiều phươngpháp tuyển mộ tùy vào từng nguồn mà ta áp dụng phương pháp thích hợp.

Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng cácphương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, bản thông báonày được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồmcác thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần chovị trí đó Phương pháp này cho phép có thể thu hút tất cả cán bộ công nhânviên trong công ty chỉ cần đáp ứng đủ yêu cầu là có thể tham gia dự tuyển.

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhânviên trong tổ chức, qua kênh thông tin này ta có thể tìm được những ngườiphù hợp một cách nhanh chóng Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệmđược chi phí, công sức và thời gian để tuyển được người, tuy nhiên nhượcđiểm của nó là có thể xảy ra tình trạng thiên vị, bè phái trong công ty do nhânviên muốn đưa người thân vào vị trí công việc đó.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào thông tin trong: “danh mục các kỹnăng” của từng cá nhân để có thể tìm được người có khả năng đáp ứng yêucầu công việc Trong bảng danh mục này thường lưu trữ các thông tin như cáckĩ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinhnghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhânngười lao động.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài ta có thể áp dụng một số phươngpháp sau

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chứcnhư ở trên

- Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thôngnhư: trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, tạp chí, báo viết, báođiện tử, hoặc tờ rơi áp phích … mỗi hình thức có một ưu điểm riêng nên tùyvào tính chất công việc mà chọn hình thức quảng cáo phù hợp

- Phương pháp thu hút qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hoặc cáccông ty tuyển dụng chuyên nghiệp Uu điểm của phương pháp này là nhanhchóng tuyển được người đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiênnhược điểm của phương pháp là sự hiểu biết ít ỏi giữa người lao động và tổchức, điều này có thể gây ra những khó khăn sau này.

- Phương pháp thu hút các ứng viên qua các hội chợ việc làm Phươngpháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyểndụng mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn, quy mô lớn hơn.

- Phương pháp thu hút bằng cách cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyểnmộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

c Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tùy vào đối tượng mà ta xác định địa điểm tuyển mộ, đối với những laođộng có trình độ cao thì chúng ta tập trung vào những địa chỉ như các đô thịlớn, các trường đại học cao đẳng, trung học dạy nghề hoặc các trung tâm côngnghiệp, khu chế xuất …Còn đối vối lao động phổ thông thì ta có thể tuyển tạicác địa phương, thị trường lao động nông nghiệp.

Vấn đề tiếp theo sau khi đã khẳng định được địa điểm tuyển mộ là thờiđiểm tuyển mộ Thời điểm tuyển mộ phụ thuộc vào quy mô tốc độ tăngtrưởng cũng như tính chất công nghệ của doanh nghiệp

1.2.2.2Tìm kiếm người xin việc

Quá trình này phụ thuộc vào các phương pháp thu hút người xin việc.Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh của tổchức Để có có một ấn tượng mạnh ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợicho tổ chức và vẽ ra những viễn cảnh tương lai Tuy nhiên cần tránh sự tôhồng quá mức, việc này sẽ gây ra những cú sốc cho những người được nhậnvào làm việc.

Ngoài việc thu hút bằng hình ảnh công ty thì những một mức lương, tiềnthưởng cao là một yếu tố hấp dẫn đối với người xin việc, tuy nhiên việc nàycần được tính toán một cách hợp lý

Việc tiếp theo là cần xác định cán bộ tuyển dụng có hiệu quả vì năng lựccủa người tuyển mộ có tính chất quyết định tới chất lượng tuyển mộ Cán bộ

tuyển mộ cũng là người đại diện duy nhất cho tổ chức do vậy họ cần đảm bảocác yêu cầu sau: am hiểu chuyên môn, có phẩm chất đạo đức, hiểu cặn kẽ vềkỹ thuật tuyển chọn, có kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội….

1.2.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ và đưa ra các phương án thay thế

Tổ chức cần thực hiện đánh giá quá trình tuyển mộ để ngày càng hoànthiện công tác này Khi đánh giá cần quan tâm tới những nội dung như :

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề lớn bởi nó ảnh hưởngtới chi phí tài chính cho việc tuyển mộ, nếu tỷ lệ không hợp lý quá thấp hoặcquá cao thì chi phí bỏ ra là không hiệu quả và ảnh hưởng tới quá trình tuyểnchọn sau này.

- Đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ.

- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập đã được, đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việcxét tuyển chưa.

- Tiêu chuẩn loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết cáctrường hợp phải loại bỏ chưa.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

Việc tuyển mộ xuất phát từ nhu cầu phát triển của công ty, tuy nhiêntrong ngắn hạn công ty có thể có những nhu cầu lớn hơn về nhân lực thìkhông nhất thiết phải tuyển mộ thêm nhân lực Khi các tổ chức gặp khó khănvề tài chính, thời gian hoặc có những trở ngại trong việc tuyển mộ, ta có thểxem xét tới một số phương pháp thay thế như sau:

a Hợp đồng thầu lại

Đây là một giải pháp được sử dụng khi tổ chức vì khó khăn về lao độngkhông thể thực hiện công việc được thì có thể cho các tổ chức khác thực hiện

công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Việc thầu lại này có thể do một tổchức đảm nhận cũng có thể do nhiều tổ chức đảm nhận vì công việc được chialàm nhiều phần Tuy nhiên khi chọn giải pháp này tổ chức cần chú ý tới mặtchất lượng thực hiện công việc, chi phí và lợi ích của các bên.

b Làm thêm giờ

Trong thực tế hiện nay, đây là một phương pháp được áp dụng khá phổbiến đặc biệt là trong ngành dệt may hay thủy sản Biện pháp này cho phéptiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà khôngcần tăng lao động

Nhưng biện pháp này cũng có một số hạn chế như: việc làm thêm giờphải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong Luật Lao Động, khisắp xếp việc làm thêm không khoa học sẽ dễ dẫn đến tình trạng tai nạn laođộng và nếu lạm dụng thì việc này dẫn đến vi phạm pháp luật về lao động bêncạnh đó là sự xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

c Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công tykhác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong một thời gian ngắn mang tính chấttạm thời.

Ưu điểm của nó là tổ chức không phải thực hiện các chế độ phúc lợi, tiềnđào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khăn hiếm công việc.Nhược điểm của phương pháp nằm ở chính tính chất của nó Vì ngườilao động chỉ là những người được thuê mướn tạm thời nên không có sự trungthành gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.

d Thuê lao động từ các công ty cho thuê

Hình thức này có ưu điểm vượt trội hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ

- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.

- Các lao động thuê có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn dohọ đã được chuẩn bị về trình độ chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn.

1.3Tuyển chọn và quá trình tuyển chọn nhân lực

1.3.1 Khái niệm tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa và các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số các những người đã thuhút được trong quá trình tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn cũng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhàquản trị nhân lực đưa ra được quyết định tuyển dụng một cách sáng suốt nhất.Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp tổ chức giảm bớt các chi phi do phải tuyển chọnlại, đào tạo lại hoặc những thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc.

1.3.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quy trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ.

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Bước này nhằm xác lậpmối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động Quá trình phỏngvấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng cần đượcloại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được kết quả này thì các tiêu chuẩn cần đượcxây dựng một cách kĩ lưỡng tránh những tiêu chuẩn có tính độc đoán.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu để thu thập một số thông tinnhân sự cần thiết như:

- Các thông tin thiết yếu như họ tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ ở …- Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đãđạt được, trình độ học vấn khác

- Lịch sử làm việc, những vị trí đã từng đảm nhiệm, lý do thôi việc hoặcchưa có việc làm

- Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc tínhtâm lý cá nhân.

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏinhững hạn chế nhất định, và không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn.

Đây là bước giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý,những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khimà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết một các chính xác và đầy đủ.Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trongthực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm, thông thườngngười ta hay chia ra thành các loại sau đây:

- Trắc nghiệm thành tích

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích- Trắc nghiệm về tính trung thực- Trắc nghiệm y học

Tuy nhiên khi sử dụng các trắc nghiệm này cần lưu ý một số điểm, đó là :- Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra, nhằm ranhững câu trả lời thuyết phục nhà tuyển dụng.

- Hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm, vì hiệntượng này sẽ gây nhiều ảnh hưởng tới tính linh hoạt và sáng tạo của các ứngviên làm các dự đoán trở nên cứng nhắc.

- Hạn chế tối đa sự vi phạm đến những điều riêng tư của các ứng viên.Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc.

- Tránh những lỗi sai trong dự đoán.Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn.

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trongnhững phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.Phương pháp này giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trìnhnghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉkhông nêu hết được.

Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn ngoài giúp thu thập thông tinvề người xin việc thì cũng là cơ hội để nhà tuyển dụng quảng bá, đề cao côngty, cung cấp thông tin của tổ chức cho người xin việc và thiết lập các quan hệbạn bè tăng cường khả năng giao tiếp.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thậpthông tin:

- Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiếtkế sẵn từ trước theo yêu cầu công việc.

- Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viênphải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, sử lý công việc theo các tình huốnggiả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế Đối với phương pháp nàythì vấn đề quan trọng là đưa ra các tình huống phải dựa trên cơ sở phân tích

công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năngchủ yếu khi thực hiện công việc.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: loại này là cuộc phỏng vấn sẽ vào công việccụ thể mà yêu cầu các ứng viên trả lời theo những mục tiêu đã được xác địnhtrước Các câu hỏi này thường dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹlưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Đây là phương phápphỏng vấn cho ta độ tin cậy cao và đúng nhất.

- Phỏng vấn không có hướng dẫn: theo cách này cuộc phỏng vấn khôngcó sự chuẩn bị trước về nội dung mà để cho các ứng viên trao đổi một cáchthoải mái xung quang công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.

- Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức mà trong đó người phỏng vấn đưara các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn hoặc cườngđộ hỏi dồn dập.

- Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người được hỏicùng lúc với nhiều người

- Phỏng vấn hội đồng: là loại phỏng vấn của nhiều người đối với mộtứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viênvào các vị trí quan trọng cần có sự tán đồng của nhiều người.

Để đảm bảo hiệu quả cho cuộc phỏng vấn thì ta phải chú ý khâu tổ chứccho chu đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, phải chuẩn bị kỹ càng vềnghiệp vụ phỏng vấn, tài chính cũng như các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏngvấn.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận nhằm đảm bảo các ứngviên có đủ sức khỏe để làm việc lâu dài trong tổ chức Bước này cần phảiđược xem xét đánh giá một cách khách quan, kĩ lưỡng tránh các hiện tượnghình thức qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.

Bước này giúp tạo ra sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đếnngười phụ trách trực tiếp Sự đánh giá của người phụ trách có vai trò quantrọng, nó đảm bảo khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyểnchọn và nơi sử dụng lao động.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn.

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra để xem độ chính xác của thông tin Có rất nhiềucách để thẩm tra thông tin như trao đổi với những tổ chức cũ mà người lao độngđã làm việc, hoặc là nơi cấp các văn bằng chứng chỉ … Các thông tin đã đượcthẩm tra là những căn cứ chính xác nhất để nhà tuyển dụng ra quyết định cuốicùng.

Bước 8: Tham quan công việc.

Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó để tạođiều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc cộng tác với tổ chức thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quanhoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽphải làm Việc này giúp cho người lao động hiểu một cách cặn kẽ về côngviệc họ dẽ đảm nhận như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập,điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc… Qua đó sẽ giúp người laođộng tránh được những ngỡ ngàng và tránh những thất vọng do không có đủthông tin cần thiết

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn.

Bước cuối cùng của quá trình là hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng đốivới người xin việc Cơ sở của quyết định này là dựa vào kết quả của các bướctuyển chọn trước Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao

động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏaước lao động tập thể theo quy định của pháp luật

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁCTUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH HOÀN MỸ

2.1 Một số đặc điểm của công ty TNHH Hoàn Mỹ ảnh hưởng đến côngtác tuyển dụng.

2.1.1 Giới thiệu chung

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hoàn MỹTên giao dịch: Hoanmy Co.LTD

Người đại diện: Ông Đàm Hữu Hoàng

 Trụ sở chính: Số 3 Lô 1A - Trung Yên 1 - Yên Hoà - Cầu Giấy - Hà Nội Tel : (84.4) 783 1480

Tel : 84-8-510680 Fax: 84-8-5120425

Email : cnhoanmy@hcm.fpt.vn

- Ngày được cấp giấy phép kinh doanh: Ngày 01 tháng 02 năm 1997- Phạm vi hoạt động: cung cấp dịch vụ làm sạch, mua bán máy móc, thiếtbị và hoá chất phục vụ cho làm sạch công nghiệp.

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu làm sạch trở nênrất lớn, đặc biệt đối với những tòa nhà cao tầng cho thuê văn phòng và nhữngvăn phòng đại diện của nước ngoài, liên doanh Chính vì vậy, Công ty HoànMỹ đã triển khai một loại hình dịch vụ mới là cung cấp dịch vụ làm sạch chocác văn phòng và tòa nhà Một trong những khách hàng đầu tiên của Công tyHoàn Mỹ là tòa nhà Melia với hợp đồng cung cấp dịch vụ làm sạch được kýtừ đầu năm 1998 cho đến nay Tiếp theo đó là rất nhiều các tòa nhà, trong đócó tòa nhà Đoàn Kết International, tòa nhà Sun Red River, Trung tâm Thươngmại Tràng Tiền, Khu căn hộ cao cấp Làng hoa Thụy Khuê… đã sử dụng dịch

vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ Bên cạnh đó là các cơ quan cấp Bộ, cáccơ quan Trung ương như Bộ Công nghiệp, Bộ Lao động Thương binh Xã hội,Bưu điện Hà Nội, Công ty Điện thoại, Đài Truyền hình VN, Đài Tiếng nóiVN, Ngân hàng Nông nghiệp, Cục Đăng kiểm VN, Tổng Công ty Điện lựcVN, Tổng Công ty Thép, Tổng Công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng… cũngđã và đang hài lòng với chất lượng dịch vụ làm sạch mà Công ty cung cấp.

Vào tháng 09 năm 2000, sau khi đã tạo dựng được uy tín tại miền Bắc,Công ty đã thành lập chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh để đáp ứng nhucầu rất lớn của TP Hồ Chí Minh cũng như các tỉnh phía Nam Tại thị trườngnày, Công ty cũng đã gặt hái được rất nhiều thành công có thể kể ra như BVThống Nhất, BV Hoàn Mỹ, BV Bình Dân, BV Mắt, BV Da liễu, BV Bưuđiện, BV Phạm Ngọc Thạch, Thương xá Tax, Siêu thị An Đông, Siêu thịCMC, Bến xe miền Đông, ĐH Mở Bán công… Ngoài ra, Công ty đã pháttriển dịch vụ đến các tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Bạc Liêu, Vũng Tàu…

Trước năm 2000, mọi người đều nghĩ rằng ngoài những hộ lý thì khôngmột ai có thể làm vệ sinh tại bệnh viện Bước đột phá đầu tiên của Công tyHoàn Mỹ trong lĩnh vực làm sạch Bệnh viện là hợp đồng cung cấp dịch vụlàm sạch tại khu nhà Việt Nhật - Bệnh viện Bạch Mai Đây là khu khám chữabệnh hiện đại với quy mô lớn đầu tiên tại miền Bắc do Nhật Bản hỗ trợ xâydựng và cung cấp trang thiết bị nên yêu cầu chất lượng làm sạch rất cao trongkhi cách làm cũ của Bệnh viện không thể đáp ứng được Chính vì vậy, vàotháng 11 năm 2000, các chuyên gia Nhật Bản cũng như Ban Giám đốc Bệnhviện đã tín nhiệm sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty Hoàn Mỹ và từ đócho đến nay họ đã rất hài lòng về đội ngũ nhân viên cũng như chất lượng làmsạch của Công ty Hiện nay, ngoài Bệnh viện Bạch Mai, đã có rất nhiều bệnhviện lớn tại Hà Nội đã tin tưởng sử dụng dịch vụ làm sạch của Công ty HoànMỹ như BV Nhi trung ương, Viện bỏng Quốc gia, BV Hữu nghị, BV Phụ sản

trung ương, BV Thanh Nhàn, Viện mắt trung ương, Viện Châm cứu, Bệnhviện E, Viện Vệ sinh Dịch tễ trung ương… Có thể nói, Công ty Hoàn Mỹ đãđi tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ làm sạch cho bệnh viện và đây cũnglà một trong những lĩnh vực thành công nhất của Công ty

Đến tháng 09 năm 2001, Công ty đã bước vào một lĩnh vực mới, đó làcung cấp dịch vụ làm sạch cho Khu công nghiệp và nhà máy mà Khu côngnghiệp Thăng Long do Nhật Bản đầu tư là khách hàng đầu tiên trong lĩnh vựcnày Từ mô hình này, Công ty đã mở rộng ra các khu công nghiệp, nhà máykhác như Nhà máy Sumi Hanel, Xưởng TOYOTA Giải Phóng, Công ty mayThăng long và gần đây nhất là nhà máy Sumi Denso - Khu công nghiệp ĐạiAn, Hải Dương.

Nhận thấy tiềm năng rất lớn tại khu vực miền Trung, Công ty đã thànhlập chi nhánh tại Thành phố Đà Nẵng vào tháng 12 năm 2001 và đã trở thànhCông ty đầu tiên cung cấp dịch vụ làm sạch tại miền Trung Từ đó tới nay,Công ty đã nhanh chóng triển khai dịch vụ làm sạch tại không chỉ các cơquan, tòa nhà, bệnh viện tại TP Đà Nẵng mà cả các tỉnh thành miền Trungkhác như TP Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định…

Tháng 10 năm 2002, bằng uy tín và kinh nghiệm của mình, Công tyHoàn Mỹ đã lần đầu tiên đưa đến Thành phố Hải Phòng một loại hình dịch vụmới, đó là dịch vụ làm sạch tại Bệnh viện Phụ sản Hải Phòng Sau khi tận mắtchứng kiến sự thay đổi hoàn toàn về chất lượng vệ sinh tại BV Phụ sản, cácbệnh viện lớn và rất nhiều cơ quan trong TP Hải Phòng đã tìm đến với Côngty Hoàn Mỹ, trong số đó có BV Việt Tiệp, BV Trẻ em, UBND thành phố,Công ty Điện thoại, Cục Đăng kiểm, Khách sạn Hữu Nghị…

Từ trước đến nay, công việc vệ sinh tại các trường đại học là do đội ngũlao công hoặc do các sinh viên đảm nhiệm, vì không có đầy đủ thiết bị, hóa

chất nên công việc làm sạch rất hời hợt, chất lượng không đạt yêu cầu Saukhi được Quỹ hỗ trợ Nhật Bản tài trợ nâng cấp cơ sở vật chất, tháng 12 năm2002, Trường Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội đã mạnh dạn sử dụng dịch vụlàm sạch của Công ty Hoàn Mỹ Sự tín nhiệm của trường đã mở ra một cơ hộilớn đối với Công ty Hoàn Mỹ trong việc cung cấp dịch vụ làm sạch cho hàngloạt trường cao đẳng, đại học khác tại Hà Nội như ĐH Bách khoa, Nhạc việnHà Nội, ĐH Mỏ Địa chất, ĐH Kinh tế Quốc dân, Phân viện Báo chí và Tuyêntruyền, Cao đẳng Điện lực, Học viện Ngân hàng, ĐH Quốc gia Hà Nội cũngnhư các khu Ký túc xá của sinh viên các trường này.

Lĩnh vực mới nhất và cũng là lĩnh vực thách thức nhất đối với Công tyHoàn Mỹ là thay đổi quan niệm của mọi người về tình trạng vệ sinh tại cácbến xe Vào tháng 11 năm 2003, lần đầu tiên tại Hà Nội, đã có một Công tylàm sạch chuyên nghiệp chịu trách nhiệm giữ vệ sinh cho một bến xe lớn nhấtthành phố, đó là Bến xe phía Nam Công ty Hoàn Mỹ đã nhanh chóng thayđổi bộ mặt của bến xe, góp phần cùng Thủ đô xây dựng bến xe văn minh lịchsự

Một lần nữa Công ty lại khẳng định uy tín của mình tại một tỉnh phíaBắc, đó Thành phố Nam Định Với việc ký hợp đồng cung cấp dịch vụ làmsạch giữa Công ty Hoàn Mỹ và Bệnh viện Phụ sản Nam Định vào tháng 10năm 2004, lần đầu tiên tại TP Nam Định đã xuất hiện dịch vụ làm sạch côngnghiệp

Với nỗ lực rất lớn trong việc xây dựng uy tín và khẳng định thương hiệu,Công ty đã luôn cố gắng nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng ngày càng tốthơn yêu cầu của khách hàng Sớm nhận thấy tầm quan trọng của Hệ thốngquản lý chất lượng trong việc cung cấp cho khách hàng một dịch vụ có chấtlượng ổn định, Công ty đã quyết tâm áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 90012000 trong hoạt động dịch vụ làm sạch của Công tyvào giữa năm 2005.Hiện nay Công ty đang phấn đấu vì một cuộc sống và môitrường Hoàn Mỹ hơn.

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ

Công ty Hoàn Mỹ là một trong những Công ty chuyên nghiệp đầu tiên ởViệt Nam hoạt động trong lĩnh vực làm sạch và cung cấp thiết bị, hóa chất sửdụng trong công nghiệp làm sạch Công ty hiện đang cung cấp dịch vụ làmsạch cho các văn phòng, khách sạn, khu căn hộ, tòa nhà cao tầng, bệnh viện,trường học, siêu thị, nhà máy, khu công nghiệp… trong khắp cả nước.

Với sự chuyển giao công nghệ, kỹ thuật của các hãng làm sạch hàng đầutrên thế giới như Klenco (Singapore), Peerapat (Thái Lan), Unger (Đức),Windsor (Mỹ), Dulevo và Filmop (Italy), Tennant (Hà Lan)… cùng với kinhnghiệm nhiều năm quản lý, kinh doanh dịch vụ làm sạch, công ty Hoàn Mỹ đãđáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng trên khắp cả nước với chấtlượng ngày càng cao.

Ngoài ra, HOÀN MỸ cũng được biết đến như một nhà nhập khẩu vàphân phối hàng đầu tại Việt Nam về máy móc, thiết bị dụng cụ và hóa chấtphục vụ cho công nghệ làm sạch của các nước nổi tiếng trên thế giới nhưWINDSOR và TENNANT (America), TYPHOON(Italia), KLENCO(Singapore), UNGER (Germany) ….

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Biểu đồ 1: Cơ cấu tổ chức công ty

Công ty áp dụng cơ cấu trực tuyến, đây là cơ cấu giản đơn nhất, tạo điềukiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên cơ cấu này đòihỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp vì người lãnh đạophải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền.

Đứng đầu công ty là ban giám đốc có trách nhiệm đưa ra các quyết địnhchiến lược, điều hành chung các hoạt động của công ty, là đại diện pháp nhâncủa công ty trước pháp luật Bên cạnh đó các có các phòng bạn nghiệp vụ

thực hiện các nhiệm vụ chức năng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnhvực của mình trong phạm vi công ty.

Phòng kế toán có chức năng kiểm soát hệ thống tài chính ngân quỹ củacông ty, thực hiện công tác thống kê, kế toán phục vụ cho công tác phân tíchtài chính, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Phòng quản lý dịch vụ có nhiệm vụ kiểm soát, quản lý, điều hành hoạtđộng cung cấp dịch vụ làm sạch của công ty, tiếp nhận những phản hồi củakhách hàng.

Phòng kinh doanh có nhiệm vụ hoạch định những kế hoạch kinh doanhngắn hạn và dài hạn để tham mưu cho ban giám đốc, tổ chức thực hiện nghiêncứu thị trường và tìm kiếm khách hàng.

Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm về công tác hành chính, tổchức bộ máy các vấn đề liên quan tới vấn đề nhân lực trong toàn công ty.Phòng đào tạo thực ra là tách từ phòng tổ chức hành chính để chuyên tráchnhiệm vụ tuyển dụng và đào tạo, do hoạt động này của công ty có khối lượngcông việc lớn.

Phòng KCS có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng và chăm sóc khách hàngnhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty.

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh

Doanh thu (đồng) 25.036.000.000 34.849.818.613 35.868.822.515Lợi nhuận sau thuế 1.301.872.000 2.101.444.062 2.690.161.689

(Nguồn: phòng kế toán)

Qua bảng trên có thể thấy doanh thu cũng như lợi nhuận sau thuế củacông ty liên tục tăng qua các năm Năm 2006 lợi nhuận sau thuế tăng 61,41%so với năm 2005, năm 2007 tăng 28,01% Đây là lợi nhuận của cả lĩnh vựcdịch vụ và lĩnh vực thương mại, tuy nhiên lĩnh vực thương mại vẫn chỉ đóngmột phần nhỏ chủ yếu vẫn là lĩnh vực làm sạch.

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực làm sạch công nghiệp, công tyHoàn Mỹ có đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, tính tới tháng 1 năm2008 số lượng nhân viên của công ty là 1884 công nhân làm việc trực tiếp và125 nhân viên hành chính Do tính chất công việc nên đa số công nhân làmviệc trực tiếp của công ty là lao động nữ có trình độ phổ thông.

Bảng 2: cơ cấu giới tính của công nhân làm việc trực tiếp

Tỷ lệ này là hoàn toàn phù hợp với tính chất công việc, và mức lươngtrung bình hơn 1 triệu một tháng, đây là một mức lương không cao nêncũng ít hấp dẫn đối với lao động nam Nhưng vấn đề này cũng đặt ra nhữngkhó khăn, do nữ giới còn có đặc điểm khác biệt về giới tính đó là sinh đẻ,điều này cũng gây ra sự thiếu hụt lực lượng lao động trong công ty Sựchênh lệch này đòi hỏi những chính sách nhân sự hợp lý để có thể đảm bảotốt sự hoạt động của công ty

Tuy nhiên tỷ lệ này ở đội ngũ nhân viên văn phòng có phần cân bằng hơn.

Bảng 3: cơ cấu giới tính ở nhân viên văn phòng

nam nữ

Biểu đồ 3: biểu đồ cơ cấu giới tính ở nhân viên văn phòng

Số lao động của công ty là khá nhiều tuy nhiên công ty chỉ có thể thốngkê được trình độ lao động của nhân viên văn phòng.

Bảng 4:cơ cấu lao động phân theo trình độ (nhân viên văn phòng)

CHUYÊN MÔN

TỔNGSỐ

1446 1650

số lượng (người)

số lượng công nhân

Biểu đồ 4: Tình hình biến động nhân lực qua các kỳ

(Nguồn: phòng tổ chức –hành chính)Ta có thể thấy hàng năm công ty có nhu cầu tuyển dụng rất nhiều ngườivà liên tục tăng qua các năm, năm 2004 số công nhân viên mới chỉ ở con số1446 người nhưng đến năm 2007 con số này đã tăng lên tới 2009 người Điềunày có được do quy mô kinh doanh của công ty liên tục được mở rộng, cáchợp đồng làm sạch được ký kết ngày càng nhiều Bên cạnh đó số lượng nhâncông bỏ việc cũng không nhỏ vì thế công ty liên cần rất nhiều nhân công đểbổ xung và bù vào những vị trí đã bỏ để có thể hoàn thành hợp đồng (Sốlượng công nhân viên đây là tính cả số hợp đồng dài hạn, ngắn hạn và làmviệc partime).

2.2.1 Chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính liên quan tớihoạt động tuyển dụng.

- Tổng hợp thông tin, tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty trong việcquản lý nhân lực của Công ty.

- Đánh giá và xếp loại nhân viên theo định kỳ.

- Thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm nhằm phát huy năng lực của nhânviên.