Thực trạng cạnh tranh & 1 số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của C.ty Bia Hà Nội

Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã có nhữ

Lời mở đầu.

Trải qua hơn 10 năm thực hiện đổi mới kinh tế, chuyển từ cơ chế kếhoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sựquản lý của nhà nớc, nền kinh tế Việt Nam đã có những bớc phát triển rõrệt : các thành phần kinh tế đợc mở rộng, tự do sản xuất kinh doanh, hànghoá ngày càng phong phú đa dạng về chủng loại, nâng cao về chất lợng,đời sống nhân dân không ngừng đợc cải thiện.

Nền kinh tế thị trờng đã mang đến cho các doanh nghiệp những cơhội thuận lợi để phát triển Mặt khác, nó cũng mang đến mối đe doạ thờngtrực cho sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, đó là quy luật đào thải Ngàynay, thay vì một thị trờng khép kín cung không đủ cầu thì các doanhnghiệp lại phải hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùngvới những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng, cạnh tranh đã trởthành một quy luật tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗidoanh nghiệp Nhiều đơn vị kinh tế quốc doanh do quen với phơng thứcquản lý cũ : sản xuất theo kế hoạch, không quan tâm tìm hiểu nhu cầu thịtrờng nên đã rơi vào tình trạng thua lỗ, rất nhiều doanh nghiệp bị đẩy đếngiải thể hoặc phá sản Tuy nhiên, bên cạnh đó lại có những doanh nghiệpnăng động, nhạy bén với thời cuộc, tích cực nghiên cứu học hỏi, áp dụngphơng thức kinh doanh mới thì cơ chế thị trờng mở cửa lại trở thành cơ hộicho họ không những tồn tại đợc mà còn có vị trí ngày càng vững chắc trênthị trờng.

Công ty Bia Hà Nội - trực thuộc Tổng công ty Rợu - Bia - Nớc giảikhát Việt Nam là một điển hình cho những doanh nghiệp quốc doanh làmăn có hiệu quả, hoạt động kinh doanh có lãi, hoàn thành tốt nghĩa vụ nộpngân sách góp phần phát triển nến kinh tế xã hội của đất nớc Tuy nhiêntrong thời gian gần đây, thị phần của công ty liên tục giảm do tốc độ pháttriển mạnh mẽ của ngành bia với sự góp mặt của rất nhiều doanh nghiệpsản xuất bia liên doanh Để tồn tại và phát triển trong tơng lai, Công ty BiaHà Nội đang tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để đa ra những chiến lợc,những giải pháp marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo vị thếvững chắc trên thị trờng.

Trong khuôn khổ bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp sau đây, em xinđợc trình bày những nét cơ bản về thực trạng sức cạnh tranh và một số giảipháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty BiaHà Nội.

Kết cấu của bài viết gồm 3 phần :

Chơng I : những cơ sở lý thuyết về marketing và vấn đềcạnh tranh trong doanh nghiệp.

Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và cáchoạt động marketing gắn với cạnh tranh của công ty biahà nội.

Chơng III : một số giảI pháp marketing nhằm nâng cao khảnăng cạnh tranh cho sản phẩm bia của công ty bia hà nội.

Xin trân trọng cảm ơn thầy giáo GS-TS Tăng Văn Bền, cô giáoPhạm Hồng Hoa cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bia Hà Nộiđã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này Vì thời giannghiên cứu cũng nh trình độ lý luận và kiến thức của bản thân còn hạn chếnên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót nhất định , rất mong nhận đ-ợc sự góp ý từ phía các thầy cô và bạn đọc

Chơng I : Những cơ sở lý thuyết về marketing vàvấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp.

I Vai trò của marketing trong hoạt động cạnhtranh.

1 T tởng marketing hiện đại :

1.1 Mối tơng quan giữa cung và cầu hiện nay.

ở thời kỳ đầu của quá trình phát triển kinh tế, do năng lực sảnxuất còn non kém, hàng hoá cha phong phú và đa dạng nên việc thoả mãnmột nhu cầu nào đó của ngời tiêu dùng còn bị hạn chế Nó bị giới hạntrong một số lợng, chủng loại hàng hoá hạn hẹp, ngời tiêu dùng thờng rơivào tình trạng phụ thuộc, bị động trong quá trình mua sản phẩm Tronggiai đoạn này, các nhà sản xuất thờng đi theo những quan điểm phiến diệnxuất phát từ những lý luận chủ quan của họ Có quan điểm cho rằng ngờitiêu dùng a thích những sản phẩm giá thấp và đợc bán rộng rãi nên họ tậptrung và việc hạ thấp giá thành, mở rộng quy mô sản xuất Một quan điểmkhác cho rằng ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao,nhiều tính năng, nhiều công dụng và họ tập trung làm ra các sản phẩm caocấp mà ít quan tâm đến giá thành của chúng

Ngày nay, khi sản xuất phát triển, hàng hoá rất phong phú về chủngloại và nhiều về số lợng thì các quan điểm trên không thể áp dụng đợcnữa Lúc này, để thoả mãn một nhu cầu nào đó, ngời tiêu dùng có rấtnhiều khả năng lựa chọn trong một số lợng chủng loại hàng hoá lớn Họ sẽmua loại sản phẩm nào thoả mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ.Bên cạnh đó, mức sống và thu nhập của con ngời hiện nay đã tăng lên, kỳvọng của họ trong việc tiêu dùng sản phẩm cũng tăng lên Họ không chỉtìm kiếm sản phẩm để thoả mãn nhu cầu về mặt sinh lý mà còn đòi hỏi ởmức cao hơn đó là thoả mãn nhu cầu về tinh thần Để tồn tại, các doanhnghiệp phải tìm ra quan điểm kinh doanh mới bằng cách xác định đợc cácnhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu để rồi qua đó tìm cách thoảmãn những nhu cầu và mong muốn ấy tốt hơn đối thủ cạnh tranh Đâychính là quan điểm, triết lý marketing trong sản xuất kinh doanh hiện đại.

1.2 Nội dung t tởng marketing trong sản xuất kinh doanh.

Quan điểm marketing chú trọng đến nhu cầu và mong muốn củangời tiêu dùng, tìm cách thoả mãn tốt nhất những nhu cầu đó và tạo ra lợinhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu khách hàng T tởng marketing đòihỏi doanh nghiệp phải lấy nhu cầu khách hàng là trung tâm cho quá trìnhhoạt động Họ phải tạo ra những sản phẩm phù hợp nhất và hỗ trợ để ngờitiêu dùng đạt đợc sự thoả mãn cao nhất khi tiêu dùng chúng.

2 Vai trò của marketing trong hoạt động cạnh tranh của doanhnghiệp.

2.1 Tầm quan trọng của marketing với sản xuất kinh doanh.

Thông qua các hoạt động marketing, doanh nghiệp có thể nắm bắtđợc nhu cầu, mong muốn, sở thích, thị hiếu của ngời tiêu dùng Từ đó,doanh nghiệp mới có thể thiết kế ra những sản phẩm có tính năng phù hợp,đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trờng Sản phẩm phải thoả mãn nhu cầu ng-ời tiêu dùng thì mới có thể tiêu thụ đợc, doanh nghiệp có thể thu hồi vốnvà lợi nhuận để tiếp tục quay vòng sản xuất kinh doanh.

2.2 Tầm quan trọng của marketing trong cạnh tranh.

Trong thời đại kinh tế thị trờng, ngời tiêu dùng luôn đứng trớc rấtnhiều chủng loại hàng hoá có thể thoả mãn nhu cầu của họ Tất nhiên họsẽ lựa chọn để mua loại hàng hoá nào có thể thoả mãn tốt nhất nhu cầucủa họ trong mối tơng quan với mức chi phí mà họ phải bỏ ra để mua sảnphẩm Lúc này, vấn đề không chỉ là có áp dụng các hoạt động marketinghay không mà còn cần phải áp dụng một cách có hiệu quả nhất để đa ra đ-ợc những sản phẩm tốt nhất tới tay ngời tiêu dùng Điều này lý giải tại saocác doanh nghiệp ngày nay không ngừng đẩy mạnh hoạt động marketingcủa họ, vì chỉ có nh vậy họ mới có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh vàđứng vững trên thị trờng.

II Nội dung cơ bản của việc vận dụng marketing nhằmnâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

1 “ Chuỗi giá trị “ của doanh nghiệp dành cho ngời tiêu dùng.

1.1 Giá trị dành cho khách hàng.

Giá trị dành cho khách hàng đợc định nghĩa nh sau :

“ Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị củasản phẩm đối với khách hàng và tổng chi phí của khách hàng “

Tổng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng bao gồm toàn bộnhững lợi ích mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhấtđịnh Bao gồm :

- Giá trị tiêu dùng của sản phẩm.- Giá trị các dịch vụ kèm theo.- Giá trị về nhân sự.

- Giá trị về hình ảnh.

Khi so sánh các sản phẩm cùng loại mà ngời tiêu dùng có nhu cầuthì không phải cứ sản phẩm nào cung cấp cho họ tổng giá trị cao nhất là sẽđợc mua Quyết định mua còn đợc xem xét trong mối quan hệ với tổng chiphí mà ngời tiêu dùng phải bỏ ra Bao gồm :

- Giá tiền.

- Phí tổn thời gian.- Phí tổn công sức.- Phí tổn tinh thần.

Ngời tiêu dùng sẽ có quyết định mua đối với những sản phẩm nàocó khả năng cung cấp cho họ giá trị chênh lệch cao nhất Nh vậy không cónghĩa là ngời tiêu dùng chỉ việc tính toán ra giá trị theo công thức toán họcmà giá trị này còn phụ thuộc lớn vào t duy, quan điểm, địa vị xã hội củamỗi khách hàng Hơn nữa trong tổng giá trị và tổng chi phí của kháchhàng có nhiều thành phần không thể lợng hoá bằng tiền nh giá trị về nhânsự, giá trị về hình ảnh hay phí tổn thời gian, phí tổn tinh thần Đây làquan điểm mới trong việc đánh giá giá trị mà khách hàng nhận đợc.

1.2 Sự thoả mãn của ngời tiêu dùng.

” Sự thoả mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngời bắtnguồn từ việc so sánh kết quả thu đợc từ việc tiêu dùng sản phẩm vớinhững kỳ vọng của ngời đó “

Kỳ vọng của ngời mua đợc hình thành trên cơ sở kinh nghiệm muasắm, những ý kiến của ngời thân, bạn bè và những hứa hẹn của nhà sảnxuất Nếu nhà sản xuất làm cho khách hàng có những kỳ vọng quá cao sovới sản phẩm của họ thì chắc chắn sẽ làm ngời mua bị thất vọng.

1.3 Nội dung “ thuyết chuỗi giá trị dành cho ngời tiêu dùng “

Vì giá trị và sự thoả mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đềđặt ra là làm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị đảm bảo sự thoả mãn đó.Đó chính là nhiệm vụ của chuỗi giá trị giành cho ngời tiêu dùng, nó là mộthệ thống các hoạt động, chức năng mà mỗi hoạt động hay chức năng đóđều đem lại giá trị dành cho khách hàng.

Các nhà nghiên cứu Marketing đã đa ra chín hoạt động tạo ra giá trịbao gồm :

 Năm hoạt động chính :- Hậu cần nội bộ.

- Sản xuất.

- Hậu cần bên ngoài.- Marketing.

- Bán hàng và dịch vụ.

 Bốn hoạt động phụ- Cơ sở hạ tầng.- Quản lý nhân lực.- Phát triển công nghệ.- Cung ứng.

Sự thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạtđộng của từng bộ phận mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt độngcủa các bộ phận đó Các bộ phận trong công ty thờng hay hành động nhằmtăng tối đa lợi ích của bộ phận mình chứ không phảI vì lợi ích của công tyvà khách hàng.

Để giải quyết vấn đề này cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản lýhài hoà những quá trình kinh doanh cốt lõi vì hầu hết những hoạt động nàyđều đòi hỏi đầu vào và sự hợp tác đan xen nhau về chức năng Bao gồm :

- Quá trình thực hiện sản phẩm mới.- Quá trình quản trị hàng dự trữ.- Quá trình đặt hàng và thanh toán.- Quá trình phục vụ khách hàng.

Những công ty mạnh là những công ty xây dựng đợc những khảnăng tốt hơn trong các quá trình cốt lõi này.

1.4 ý nghĩa của thuyết ”chuỗi giá trị “ trong cạnh tranh.

Thuyết chuỗi giá trị cung cấp cho các doanh nghiệp một phơng ớng để tạo ra giá trị và sự thoả mãn cho khách hàng Nhiệm vụ của côngty là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mình trong từng hoạtđộng tạo ra giá trị và tìm cách cải tiến Bên cạnh đó, các nhà quản trị phảiớc tính chi phí và kết quả thực hiện của đối thủ cạnh tranh để làm căn cứso sánh vì công ty chỉ đạt đợc u thế cạnh tranh khi họ cung cấp cho kháchhàng chuỗi giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong mối tơng quan về chiphí Muốn vậy thì việc kết hợp hài hoà giữa các hoạt động trong công ty làvô cùng quan trọng và điều này phảI đợc thực hiện trên cơ sở lấy kháchhàng làm trung tâm Hơn thế nữa, công ty phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranhbên ngoài chuỗi giá trị của mình, trong phạm vi chuỗi giá trị của ngờicung ứng, ngời phân phối và cuối cùng là khách hàng, đó chính là sự hợptác Nó trở thành hệ thống cung cấp giá trị cho khách hàng Lúc này, vớimột sản phẩm, giá trị dành cho khách hàng vợt khỏi giới hạn chuỗi giá trịcủa công ty qua đó có thể tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho công ty.

h-2 Phân tích môi trờng marketing .

A/ Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô :

Môi trờng vĩ mô bao gồm các yếu tố tồn tại bên ngoài doanh nghiệpnh : môi trờng tự nhiên, nhân khẩu, văn hoá, kinh tế, công nghệ, chính trịluật pháp Doanh nghiệp không thể kiểm soát các nhóm yếu tố này mặc dùchúng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Vì vậy để kinh doanh có hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tích cựcnghiên cứu, nắm bắt đợc các quy luật vận động của chúng để có nhữngphơng hớng, chiến lợc kinh doanh phù hợp.

1 Yếu tố nhân khẩu học :

Môi trờng nhân khẩu học bao gồm : quy mô, cơ cấu, mật độ và xuhớng phát triển của dân số.

Việt Nam là một nớc có dân số khá lớn, với độ tuổi trung bình làtrẻ Vì vậy, có thể nói nớc ta là một thị trờng đầy tiềm năng cho các doanhnghiệp khai thác tiêu thụ sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm bia.

Do xu hớng đô thị hoá hiện nay mật độ phân bố dân số không đồngđều Tại các khu vực thành thị, dân c tập trung rất đông tạo điều kiệnthuận lợi cho việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển đồng thờigiảm giá bán sản phẩm, tăng lợi nhuận.

Tỷ lệ tăng dân số cao cho thấy một xu hớng gia tăng về nhu cầutrong tơng lai Đây là cơ hội cho việc mở rộng thị trờng, mở rộng quy môsản xuất kinh doanh.

2 Yếu tố văn hoá :

Đây là yếu tố có ảnh hởng lớn đến nhu cầu và mong muốn của ngờitiêu dùng Nó tạo ra những sở thích, phong tục tập quán, những thói quentiêu dùng

Thói quen, sở thích, phong tục tập quán, trình độ văn hoá tạo ranhững nhu cầu rất phong phú đa dạng của khách hàng Dân c nớc ta chủyếu là ngời dân tộc Kinh đã tạo nên một thị trờng tơng đối đồng nhất.Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc thoả mãn nhu cầuvà ớc muốn của đại đa số công chúng.

Hiện nay, sản phẩm của Công ty Bia Hà Nội đang rất phù hợp vớisở thích, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của đoạn thị trờng dân c Miền Bắc.

3 Môi trờng kinh tế :

Môi trờng kinh tế là một trong hai yếu tố quan trọng tạo nên cầu thịtrờng, nó quyết định sức mua, khả năng mua của thị trờng Công ty cầnphải nghiên cứu kỹ lỡng về môi trờng kinh tế để có thể đánh giá và lựachọn thị trờng hay đoạn thị trờng giàu tiềm năng nhất Nền kinh tề nớc tahiện nay đã đợc mở cửa Thu nhập của ngời dân đã tăng lên nhiều so vớithời bao cấp, kéo theo nhu cầu và khả năng thanh toán cũng tăng lên.

Bên cạnh sự tăng trởng mạnh của nền kinh tế thì tỉ lệ lạm phát vàthất nghiệp cũng tơng đối cao Tỷ giá hối đoái và cán cân thanh toán giữađồng nội tệ và ngoại tệ có sự chênh lệch rất lớn Điều này gây ảnh hởngkhông nhỏ đến hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội khinguyên liệu sản xuất bia chủ yếu phải nhập từ nớc ngoài và sản phẩm củacông ty thì xuất khẩu hầu nh không đáng kể.

4 Môi trờng chính trị - luật pháp :

Thể chế của nớc ta là do một đảng duy nhất lãnh đạo, nớc ta chủ ơng phát triển theo con đờng xã hội chủ nghĩa Mặc dù chịu nhiều sức éptừ bên ngoài nhng nhìn chung tình hình chính trị trong nớc là tơng đối ổnđịnh Nhờ đó, các doanh nghiệp nhà nớc nói chung và Công ty Bia Hà Nộinói riêng có đợc những chính sách bảo hộ và một môI trờng kinh doanh antoàn.

tr-Khung pháp lý chặt chẽ với các văn bản pháp quy, các bộ luật nh :luật doanh nghiệp, các quy định về tiêu chuẩn chất lợng, tiêu chuẩn vệsinh an toàn thực phẩm, các điều luật về bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng,bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp đã đặt ra cho doanh nghiệp thêmnhững khoản chi phí, ảnh hởng tới giá thành sản phẩm và lợi nhuận củacông ty Mặt khác đó cũng lại là hàng rào bảo vệ, là công cụ cho công tycủng cố vị thế của mình trên thơng trờng.

5 Môi trờng công nghệ

Chính sách mở của nền kinh tế đã tạo điều kiện cho công cuộcCNH-HĐH đất nớc phát triển nhanh chóng Các máy móc thiết bị côngnghệ hiện đại đang thay thế dần cho lao động thủ công, năng suất và chấtlợng sản phẩm đợc cải thiện rõ rệt Sự san bằng cạnh tranh trong lĩnh vựccông nghệ đã đợc hình thành dẫn đến việc đổi mới công nghệ không chỉ làtất yếu mà còn là điều kiện bắt buộc cho sự tồn tại của doanh nghiệp.

Công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuậtcó trình độ để có thể vận hành, điều khiển máy móc an toàn và năng suất.Điều này đã đợc thực hiện khá tốt ở Công ty Bia Hà Nội, với đội ngũ cánbộ công nhân viên có trình độ, nhiệt tình, sáng tạo họ luôn nhanh chónghoà nhập với các công nghệ mới, sản xuất đạt hiệu quả cao.

B/ các yếu tố thuộc môI trờng vi mô :

Môi trờng vi mô bao gồm các yếu tố : khách hàng, đối thủ cạnhtranh, nhà cung cấp các yếu tố này có ảnh hởng trực tiếp đến sự thànhbại của doanh nghiệp vì chính nó tạo nên những cơ hội cũng nh những đedoạ cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1 Khách hàng :

Khách hàng là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò chủ chốttrong việc giải quyết đầu ra cho sản phẩm của công ty Thị trờng của côngty bao gồm những ngời có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, có sự quan tâm vàcó khả năng thanh toán Hiện nay, ngời dân Việt Nam đã rất quen thuộcvà a chuộng nhãn hiệu Bia Hà Nội nhng do mức thu nhập còn hạn chế nêngiữa nhu cầu và khả năng thanh toán có sự chênh lệch lớn Mặt khác thịhiếu, tâm lý tiêu dùng và khả năng đánh giá nhận xét về chất lợng bia củahọ không ổn định do đó không thể có sự trung thành tuyệt đối với mộtnhãn hiệu bia duy nhất Đây là cơ hội và cũng chính là những thách thứclớn cho công ty Bia Hà Nội Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoánvề mức tiêu thụ sản phẩm của mình trong tơng lai Tuy nhiên nếu công tycó thể tạo lập đợc sự khác biệt cho sản phẩm, tạo đợc lòng tin, uy tín vàhình ảnh đẹp của mình đối với khách hàng thì đây sẽ là cơ hội tốt để mởrộng quy mô, đẩy mạnh tiêu thụ, chiếm lĩnh thị trờng

2 Các trung gian marketing :

Trong hoàn cảnh thị trờng hiện nay thì vai trò của các trung gianmarketing là rất quan trọng đôí với các doanh nghiệp sản xuất Chính sáchđổi mới của chính phủ đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng đợcthành lập, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến việc hành hoátràn ngập thị trờng, chênh lệch giữa cung và cầu là quá lớn Các doanhnghiệp cần phải tạo đợc vị thế vững chắc trong cạnh tranh để có thể tồntại và phát triển vì vậy cần phải có sự phân công chuyên môn hoá Cácdoanh nghiệp sản xuất có trách nhiệm nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm vềcông năng, chất lợng, giá cả còn các khâu quảng cáo, phân phối, tiêuthụ là công việc của những nhà trung gian - các công ty thơng mại,công ty quảng cáo, nghiên cứu thị trờng Các trung gian marketing sẽ làcầu nối giữa nhà sản xuất và ngời tiêu dùng Họ có trách nhiệm cung cấpnhững thông tin về sản phẩm đến với ngời tiêu dùng, phân phối hàng hoákịp thời, đúng lúc đúng chỗ, thực hiện các biện pháp marketing nhằm đẩymạnh công tác tiêu thụ, tạo sự khác biệt, nâng cao uy tín của mình đồngthời cũng chính là nâng cao uy tín của nhà sản xuất Ngoài ra, họ còn có

nhiệm vụ thu thập, cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trờng, yêu cầu,thị hiếu của khách hàng cho nhà sản xuất.

3 Các đối thủ cạnh tranh :

Trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp trong bất kỳ lĩnh vựckinh doanh nào cũng đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không cósự phân định biên giới rõ ràng đâu là đoạn thị trờng của một doanh nghiệpchiếm giữ, các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực sẽ phải cùng khaithác, giành giật nhau trên cùng một thị trờng

Thị trờng bia trong nớc ngày càng trở nên sôi động với sự tham giacủa rất nhiều nhà sản xuất Mặc dù là một con chim đầu đàn trong nềncông nghiệp bia Việt Nam nhng Công ty Bia Hà Nội cũng gặp rất nhiềukhó khăn trớc sức ép của các hãng liên doanh Các công ty này tuy mớixâm nhập vào thị trờng miền Bắc trong những năm gần đây đã dành đợcmột thị phần khá lớn từ tay Công ty Bia Hà Nội và các công ty bia nội địa.Nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp trong nớc bị mất thị phầnvào tay các hãng liên doanh đó là do đặc điểm : vốn ít, trình độ quản lýkém, dây truyền sản xuất lạc hậu, năng suất kém nên không thể đa rathị trờng nhng sản phẩm có chất lợng cao với các chơng trình quảng cáokhuyến mại rầm rộ và phân phối trên các kênh chọn lọc Hơn nữa do mớithâm nhập vào thị trờng miền Bắc nên mục tiêu trớc mắt của các hãng liêndoanh không phải lợi nhuận mà chính là chiếm lĩnh thị trờng.

Một trong những đối thủ đáng gờm của Công ty Bia Hà Nội phải kểđến Công ty Bia Đông Nam á Là một công ty đa quốc gia với tiềm lựctài chính hơn hẳn Công ty Bia Hà Nội nên ngay từ khi xâm nhập vào thị tr-ờng miền Bắc, họ đã thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm phục vụmọi tầng lớp trong xã hội, thêm vào đó là nhng chơng trình quảng cáo,khuyến mại rầm rộ với mức chi phí rất cao nhằm chiếm vị trí dẫn đầu trênthị trờng miền Bắc.

4 Các nhà cung cấp :

Nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất cũng là một yếu tố rấtquan trọng, nó nắm vai trò quyết định về giá thành cũng nh chất lợng sảnphẩm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Có đợc nguồn cung cấpđầu vào tốt, công ty mới có thể sản xuất đợc những sản phẩm có chất lợngtốt, giá thành rẻ và ổn định góp phần đạt mục tiêu lợi nhuận vào tạo sứcmạnh trong cạnh tranh Để có đợc nguồn cung cấp đầu vào nh vậy, cácdoanh nghiệp phải nghiên cứu lựa chọn những nhà cung cấp tốt, có uy tínbởi vì họ là những đối tợng không thể kiểm soát đợc, họ cũng có thể lànhà cung cấp cho đối thủ cạnh tranh.

Để sản xuất bia, nguyên liệu chính là Malt ( hạt đại mạch đã mọcmầm ), gạo, hoa HOUBLON ( hoa bia ), đờng, men giống Trong đó Maltvà hoa HOUBLON phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện khí hậu của nớc takhông thể trồng đợc 2 loại nguyên liệu này Vấn đề này có ảnh hởng rấtlớn đến giá thành sản phẩm do chi phí nhập khẩu cao, làm giảm u thế cạnhtranh về giá cho sản phẩm của công ty.

Từ năm 1994 trở lại đây Công ty Bia Hà Nội đã nghiên cứu tìm hiểuvà ký kết đợc hợp đồng mua bán vật t với nhng nhà cung cấp có uy tín nênchất lợng nguyên vật liệu rất tốt, cung ứng đúng tiến độ, giá cả phảichăng, đảm bảo phục vụ cho quá trình sản xuất diễn ra đều đặn

-Hoa bia đợc nhập từ Trung Quốc, CH Séc, Pháp.-Malt nhập từ CH Séc.

-Bột lọc bia nhập từ Đức.

-Gạo mua của Công ty lơng thực Ba Đình hoặc từ Thái Bình.-Chất đốt mua của Công ty xăng dầu khu vực I.

3 Đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Một công ty không thể phục vụ hết các khách hàng trên thị trờng dosố lợng ngời tiêu dùng rất đông và có những nhu cầu mua sắm và khảnăng mua khác nhau Cho dù tiềm lực của công ty có lớn đến đâu thì chắcchắn họ cũng không thể thoả mãn tốt nhất tất cả các khách hàng và nhucầu của họ Nếu doanh nghiệp cứ cố tình hoạt động dàn trải trên toàn bộthị trờng thì chỉ tạo thêm điều kiện cho các đối thủ cạnh tranh chia nhautấn công vào những nhóm khách hàng hay nhóm nhu cầu mà công ty phụcvụ cha tốt, hậu quả tất yếu là công ty sẽ mất dần khách hàng và thị trờng.Vì vậy thay vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trờng, công ty cần phát hiệnnhững đoạn thị trờng hấp dẫn nhất bao gồm những nhóm nhu cầu, nhómkhách hàng có nhiều tiềm năng nhất mà công ty có thể khai thác đạt hiệuquả kinh tế cao nhất Những nhóm khách hàng, những nhóm nhu cầu,nhóm khách hàng đó chính là những đoạn thị trờng mục tiêu của doanhnghiệp.

3.1 Nội dung của phân đoạn thị trờng mục tiêu của doanhnghiệp.

Để lựa chọn thị trờng mục tiêu, trớc hết phải thực hiện việc phânđoạn thị trờng Mục tiêu của việc phân đoạn thị trờng là phân loại kháchhàng thành các nhóm có nhu cầu, mong muốn, sức mua, quyết định muavà cách thức mua tơng đối giống nhau Trên cơ sở đánh giá tiềm năng củacác nhóm so sánh với tiềm lực của công ty và tình trạng cạnh tranh giữacác nhà cung cấp, công ty sẽ lựa chọn đợc đoạn thị trờng mục tiêu.

Trong các tiêu thức mong muốn, sức mua, quyết định mua và cáchthức mua, tiêu thức nào cũng có thể dùng để phân đoạn thị trờng Tuynhiên nếu chỉ sử dụng các tiêu thức này để phân đoạn thị trờng thì sẽ gặpkhó khăn và không thể đo lờng một cách chính xác quy mô của các đoạnthị trờng Vì vậy ngời ta thờng sử dụng các đặc điểm khác của thị trờngmà chúng có mối liên hệ tơng quan tới các yếu tố đó.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố địa lý : Phân chia thị trờng thànhnhững nhóm khác nhau theo khu vực địa lý nh quốc gia, vùng, tỉnh vàở đây ngời ta chú ý đến sự khác nhau giữa các vùng địa lý về sở thích vànhu cầu.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố nhân khẩu học : Phân chia thị ờng thành các nhóm trên cơ sở các chỉ tiêu nhân khẩu học nh tuổi tác, giớitính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình Các biến số nhân khẩuhọc là cơ sở phổ biến nhất để phân nhóm khách hàng do những mongmuốn, sở thích của ngời tiêu dùng thờng gắn bó chặt chẽ với các biếnnhân khẩu học và các biến nhân khẩu học dễ đo lờng hơn các biến khác.

tr-* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố tâm lý : Khách hàng đợc phânthành nhóm căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách Tiêu thứcnày đợc dùng một phần do đặc điểm những ngời trong cùng nhóm nhânkhẩu học có đặc điểm tâm lý rất khác nhau và đôi khi những đặc điểm tâm

lý này lại đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua và tiêu dùngsản phẩm.

* Phân đoạn thị trờng theo yếu tố hành vi : Ngời mua đợc chiathành nhiều nhóm theo trình độ hiểu biết, thái độ cách sử dụng và thái độđối với sản phẩm.

Trên đây là những biến số thờng đợc sử dụng để phân đoạn thị trờnghàng tiêu dùng Trong phân đoạn thị trờng hàng công nghiệp, các biếndùng để phân đoạn khác đi do nhiều mục đích, đặc điểm tiêu dùng củanhóm sản phẩm công nghiệp có nhiều khác biệt so với hàng tiêu dùng.

Để phân đoạn thị trờng ngời ta không chỉ sử dụng một trong cácbiến số trên mà phải sử dụng kết hợp chúng để có các đánh giá chính xáchơn Việc sử dụng biến số nào để phân đoạn phụ thuộc vào đặc điểm củanhu cầu, sản phẩm, mục tiêu của nhà sản xuất và mức độ chi tiết trongphân đoạn.

Khi phân đoạn thị trờng ta cần đảm bảo rằng các đoạn thị trờng phảiđo lờng đợc, có thể tiếp cận đợc, có thể phân biệt đợc và có thể khai thácđạt hiệu quả tối u.

3.2 Lựa chọn đoạn thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp.

Để lựa chọn đợc thị trờng mục tiêu, trớc hết phải đánh giá các đoạnthị trờng dựa trên quy mô, mức tăng trởng, mức độ hấp dẫn của từng đoạnthị trờng và khả năng của công ty Các nhà quản trị có thể chọn một trongcác khả năng sau : Chuyên môn hoá có chọn lọc, chuyên môn hoá sảnphẩm, chuyên môn hoá thị trờng, phục vụ toàn bộ thị trờng hay tập trungvào một khúc thị trờng.

3.3 ý nghĩa của thị trờng mục tiêu trong cạnh tranh.

Một công ty thực hiện việc phân đoạn thị trờng và lựa chọn thị trờngmục tiêu tốt hơn nghĩa là họ hiểu biết về thị trờng của mình hơn đối thủcạnh tranh Trên cơ sở đó họ có điều kiện để phục vụ thị trờng đó tốt hơnđối thủ cạnh tranh qua đó củng cố đợc vị thế của mình và đứng vững trênthị trờng.

Phân đoạn và lựa chọn thị trờng mục tiêu càng quan trọng hơn vớicác doanh nghiệp nhỏ Khi mà tiềm lực của họ còn hạn chế, không đủ khảnăng cạnh tranh trên một thị trờng rộng lớn, họ có thể lựa chọn một vàikhúc thị trờng còn bỏ trống hoặc tại đó họ có khả năng phục vụ tốt hơncác đối thủ cạnh tranh để chiếm lĩnh và cung cấp cho khách hàng sự thoảmãn cao hơn Qua đó tạo dựng uy tín, niềm tin với khách hàng và xâydựng lợi thế cạnh tranh.

4 Phân tích đối thủ cạnh tranh.

Việc nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh có vai trò rất quantrọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông th-ờng ngời ta có cảm tởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh lànhiệm vụ rất đơn giản nhng số lợng các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềmẩn của công ty luôn rất lớn Các công ty phải tránh việc đánh giá khôngchính xác về đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Họ có nhiều nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chôn vùi hơn là cácđối thủ hiện tại.

Chúng ta có thể phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vàomức độ thay thế của sản phẩm :

- Cạnh tranh về nhãn hiệu : đối thủ cạnh tranh là những công ty cóbán các sản phẩm tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự.

- Cạnh tranh nghành : Đối thủ cạnh tranh của công ty là những ngờisản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm.

- Cạnh tranh công dụng : Tất cả các công ty sản xuất ra những sảnphẩm đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng thì đều là đối thủ cạnh tranhcủa công ty.

- Cạnh tranh chung : Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả nhữngngời đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng.

4.1 Nội dung phân tích.

4.1.1 Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủcùng theo đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giốngnhau Đó là giống nhau ở chủng loại hàng hoá, chi phí sản xuất, dịch vụ đikèm và giá cả Qua việc xác định này ta có những nhóm chiến lợc là nhómcông ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên cùng một thị trờngmục tiêu nhất định.

Công ty phải thờng xuyên theo dõi nắm bắt chiến lợc của các đốithủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh sẽ khôngngừng thay đổi chiến lợc của mình khi hiệu qủa của chiến lợc đang thựchiện đã bị giảm hoặc không theo mong muốn.

4.1.2 Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh.

Sau khi đã phát hiện đợc chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, các nhàquản trị marketing cần phải tiếp tục tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranhđang thực hiện chiến lợc đó nhằm tập trung giải quyết vấn đề gì Trongngắn hạn không phải bao giờ mục tiêu của đối thủ cạnh tranh cũng là lợinhuận Họ có thể đang theo đuổi mục tiêu xâm nhập thị trờng, mở rộng thịtrờng hay quảng bá sản phẩm

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể đợc xác định dựa trênnhiều yếu tố nh quy mô, quá trình lịch sử tồn tại, ban lãnh đạo, tình trạngkinh tế Thờng thì mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi song songnhiều mục tiêu, các nhà quản trị marketing cần phải xác định đợc mục tiêuchủ yếu của họ Khi đó ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng vềtình trạng hiện thời của họ hay không và họ sẽ có phản ứng nh thế nào trớcnhững hành động của công ty.

4.1.3 Đánh giá mặt mạnh - mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

Mặt mạnh - mặt yếu đóng vai trò chủ chốt trong việc lựa chọn mụctiêu chiến lợc và phơng thức hành động của đối thủ cạnh tranh Để pháthiện và đánh giá đợc mặt mạnh mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công tycần thu thập các số liệu về tình hình khinh doanh hiện tại của đối thủ cạnhtranh ( Mức tiêu thụ, thị phần, đầu t, mức sử dụng năng lực, ) Cácthông tin này thờng đợc lấy qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân hoặcqua hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh Sau đó qua việc tổng hợp,phân tích và xử lý dữ liệu ta có thể biết đợc những điểm mạnh, điểm yếucủa đối thủ cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, hệ thống phân phối, đội ngũbán hàng, khả năng cải tiến công nghệ, tình hình phát triển sản phẩmmới Sau khi đã nắm đợc những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ, công

ty có thể đa ra những chiến lợc phù hợp nhằm khoét sâu điểm yếu của đốithủ cũng nh đối phó, hạn chế những điểm mạnh của họ.

4.1.4 Đánh giá phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.

Trớc khi thực hiện một chiến lợc kinh doanh, công ty cần phải dựđoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh trớc những hoạt động của mìnhthông qua việc tìm hiểu mục tiêu chiến lợc, phân tích tiềm lực, điểmmạnh, điểm yếu của họ để có thể đa ra một chiến lợc phù hợp nhất Ví dụcông ty của chúng ta quyết định thực hiện chính sách khuyến mại, giảmgiá nhằm đẩy mạnh tiêu thụ và chiếm thêm thị phần trong khi đó đối thủcạnh tranh của chúng ta là một doanh nghiệp có tiềm lực về tài chínhmạnh, có quy mô sản xuất lớn và mục tiêu chiến lợc của họ là chiếm lĩnhthị trờng thì chắc chắn họ cũng sẽ thực hiện việc giảm giá vì họ có lợi thếhơn chúng ta trong dài hạn, chiến lợc của chúng ta coi nh thất bại và cóthể gây thiệt hại lớn về mặt kinh tế cho công ty nếu chúng ta tiếp tục theođuổi chiến lợc này.

4.1.5 Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.

Để nắm bắt đợc mọi thông tin về đối thủ canh tranh một cách chínhxác, đầy đủ và cập nhật, công ty cần phải thành lập một hệ thống thông tintình báo cạnh tranh nhằm theo dõi từng đờng đi nớc bớc của đối thủ Chiphí về tiền bạc, thời gian cũng nh nhân lực cho hệ thống này là rất lớn nh-ng nếu hệ thống này hoạt động đạt hiệu quả cao nghĩa là nắm bắt chínhxác mọi thông tin về đối thủ thì nó có thể mang lại một lợi thế lớn, công tyluôn chủ động và có thể chuẩn bị trớc đối với mọi hoạt động của đối thủ

4.1.6 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.

Khi đã có những thông tin tình báo tốt, các nhà quản trị có thể hìnhdung, đánh giá tơng đối chính xác về đối thủ cạnh tranh Qua đó họ có thểxác định đợc đối thủ nào họ cần phải cạnh tranh và có khả năng cạnhtranh đợc để tấn công bằng những chiến lợc cạnh tranh phù hợp Vớinhững đối thủ mà ta không thể cạnh tranh đợc hoặc không cần thiết phảicạnh tranh thì nên có biện pháp né tránh để bảo toàn vị thế của mình

4.2 ý nghĩa của việc phân tích đối thủ cạnh tranh.

Phân tích đối thủ cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp có thể pháchoạ một cách tơng đối chính xác bức tranh toàn cảnh về đối thủ cạnh tranhcủa mình Qua đó dự đoán đợc mục tiêu, ý đồ chiến lợc và đánh giá tiềmlực của họ Nhờ vậy doanh nghiệp sẽ đa ra đợc những quyết sách thíchhợp nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả cạnh tranh của mình.

5 Hoạch định chiến lợc cạnh tranh.

Để tạo u thế trong cạnh tranh và củng cố vị trí của doanh nghiệptrên thị trờng, các nhà quản trị có thể tận dụng những lợi thế, những điểmmạnh của mình để chiến thẵng đối thủ hoặc tạo ra lợi thế bằng cách thựchiện các chiến lợc gây bất ngờ cho đối thủ, làm cho họ rơi vào thế bị độngkhó phản công lại hoặc làm cho đối phơng buộc phải rút lui không phảnkháng.

Các doanh nghiệp có nhiều chiến lợc khác nhau để đạt đợc mục tiêucủa mình Bất kỳ chiến lợc nào cũng phải nhằm vào một mục tiêu cụ thểvà phù hợp với năng lực của công ty Tuy nhiên ở mức độ tổng quát ta cóthể xác định ba chiến lợc chung :

5.1 Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.

Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu phải kết hợp đợc quy mô vàtính hiệu quả Mục đích chính là có đợc giá thành sản phẩm thấp hơn đốithủ cạnh tranh bằng cách kiểm soát chặt chẽ, giảm thiểu tất cả các loại chiphí, phát huy hiệu quả từ quy mô

Chi phí thấp hơn nghĩa là công ty có lợi thế trong cạnh tranh về giávà cũng từ đó có lợi nhuận cao hơn tại mức giá của đối thủ cạnh tranh Đốivới những loại sản phẩm có hệ số co dãn cầu với giá thấp thì chiến lợcgiảm chi phí không mang lại nhiều hiệu quả và cần phải chú ý không đợcgiảm chi phí bằng cách cắt bỏ các hoạt động Marketing.

Việc đạt đợc chi phí thấp thờng đòi hỏi công ty phải có thị phần ơng đối cao hoặc có những lơị thế khác nh nguồn nguyên vật liệu, côngnghệ mới hoặc phải thiết kế sản phẩm thuận tiện cho sản xuất, duy trìnhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ tốt cả cácnhóm khách hàng cơ bản tạo nên khối lợng bán ổn định.

t-Nhợc điểm của chiến lợc chi phí thấp là yêu cầu sản xuất quy môlớn, vốn đầu t lớn và khó đạt đợc mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn.

5.2 Chiến lợc khác biệt hoá.

Nội dung của chiến lợc này là phải tạo đợc sự khác biệt, sự độc đáocho sản phẩm của công ty so với các đối thủ Đồng thời sự khác biệt nàyphải mang lại cho khách hàng những lợi ích đặc biệt thêm vào khi tiêudùng sản phẩm

Ưu điểm của chiến lợc này là những điểm khó bắt chớc trong sảnphẩm, dịch vụ, phân phối, bán hàng chiến lợc này có thể mang lại lợi thếlâu dài, vững chắc

Nhợc điểm của loại chiến lợc này là có thể làm tăng chi phí sảnxuất và giá thành sản phẩm.

5.3 Chiến lợc trọng tâm hoá

T tởng của chiến lợc này là tập trung vào một nhóm ngời mua cụthể có thể xác định, đo lờng đợc hoặc tập trung vào một loại hàng hoá haymột vùng thị trờng nào đó Chiến lợc trọng tâm hoá xây dựng xoay quanhviệc phục vụ tốt nhằm khai thác triệt để khúc thị trờng của mình Trongchiến lợc này công ty có thể chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng,theo quy mô khách hàng, theo khách hàng đặc biệt, theo địa bàn kết quảlà công ty có thể đạt đợc sự khác biệt hoá đồng thời cung có thể đạt đợcmức chi phí thấp.

6 Các chính sách cơ bản trong một chiến lợc cạnh tranh.

Sau khi đã xác định đợc chiến lợc chung, doanh nghiệp phải sửdụng các công cụ để thực hiện chiến lợc đó, những công cụ này chính làMarketing - Mix.

6.1 Chính sách sản phẩm.

Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ thoả mãn một nhu cầu nàođó của khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời cho doanh nghiệp thôngqua việc cung cấp nó cho khách hàng.

Sản phẩm là yếu tố quan trọng trong Marketing - Mix Nó là cơ sởđể tiến hành chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách giao tiếp

khuyếch trơng Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiềuvào sản phẩm của họ làm ra.

Tuỳ theo chiến lợc chung mà ta có thể thiết kế những sản phẩmkhác nhau Thông thờng ngời ta chia chiến lợc theo thị trờng và mức độmới cũ của sản phẩm.

- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng hiện có.- Chiến lợc sản phẩm hiện có trên thị trờng mới.- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng hiện có.- Chiến lợc sản phẩm mới trên thị trờng mới.

Nội dung chiến lợc sản phẩm bao gồm từ việc thiết kế sản phẩm,quyết định chủng loại sản phẩm, sản xuất và đa ra thị trờng đến các hoạtđộng hoàn thiện, đổi mới sản phẩm, theo dõi và kéo dài chu kỳ sống củasản phẩm

6.2 Chính sách giá.

Giá cả là một công cụ của marketing xác định mức độ, phơng hớngcủa marketing và phối hợp các điều kiện sản xuất và thị trờng, là đòn bẩyhoạt động có ý thức đối với thị trờng Trong doanh nghiệp, chiến lợc nàyphụ thuộc vào mục tiêu chung của doanh nghiệp và tình hình của sảnphẩm trên thị trờng.

Chiến lợc giá là một hay một loạt các quyết định về mức giá bántrên cơ sở đa ra phân tích kỹ tình hình chi phí và thị trờng trong mối quanhệ với mục tiêu của doanh nghiệp Mức giá cần quyết định gồm các mứcgiá bán cho mỗi loại trung gian và bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng.

Doanh nghiệp có thể có các chính sách giá sau :

- Chính sách giá thấp : Đa ra mức giá thấp hơn giá thị trờng Chínhsách này chỉ đợc dùng trong ngắn hạn với mục tiêu thu hồi vốn hoặc xâmnhập thị trờng.

- Chính sách giá bán với giá thị trờng : Thờng áp dụng khi doanhnghiệp hoạt động trên thị trờng công nghiệp hay sản phẩm của nó mangtính đại trà.

- Chính sách giá cao ( giá hớt váng ) : Sử dụng khi sản phẩm độcquyền hay sản phẩm ở vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống, có những đặctrng khác biệt so với các sản phẩm cùng loại.

Nội dung chính của chiến lợc phân phối là xác định, thiết kế vàquản lý kênh phân phối Kênh phân phối là đờng đi hay phơng thức màsản phẩm đến với ngời tiêu dùng Việc lựa chọn kênh phân phối là khâuthen chốt để chiến lợc phân phối thành công Để lựa chọn đợc một kênhphân phối chuẩn xác thì phải căn cứ vào nhiều yếu tố nh sản phẩm, giá cả,tiềm lực của công ty, tình hình thị trờng, tình trạng các trung gian và đặcđiểm khách hàng.

Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì điều quan trọng là ờng xuyên chú ý đến những dòng thông tin phản hồi trong kênh để kịpthời xử lý mọi vấn đề trong nội bộ kênh.

th-6.4 Chính sách giao tiếp khuyếch trơng.

Một sản phẩm đợc đa ra phù hợp với thị trờng, đợc bán với giá phùhợp nhất, cùng với một hệ thống kênh phân phối hợp lý và hoàn hảo cũngvẫn cha đủ để cho nó đạt đợc sự thành công mỹ mãn Chúng ta phải làmcho ngời tiêu dùng biết đến nó trên diện rộng để những ngời có nhu cầutìm đến nó Đây chính là chức năng của chiến lợc xúc tiến khuyếch trơng.Thông qua nó mà ngời sản xuất thông tin cho ngời tiêu dùng biết đến sảnphẩm về công dụng, giá cả, dịch vụ và nơi phân phối Ngoài ra xúc tiếncòn là công cụ để lôi kéo khách hàng, hớng dẫn tiêu dùng, kích thích tiêuthụ hàng hoá của doanh nghiệp.

Trong giao tiếp khuyếch trơng có các công cụ cơ bản sau :- Bán hàng trực tiếp.

- Quảng cáo.- Khuyến mại.

Mỗi công cụ có điểm mạnh riêng và phù hợp với từng loại hàng hoáhay khách hàng khác nhau.

Chơng II : thực trạng tình hình sản xuất kinhdoanh và các hoạt động marketing gắn với cạnhtranh của công ty bia hà nội.

Phần I : VàI nét giới thiệu về công ty bia hà nội.

I - Quá trình hình thành và phát triển.

Đợc sáng lập vào năm 1890 do một chủ t bản ngời Pháp đứng rađầu t xây dựng Lúc đó công ty đợc mang tên ngời sáng lập làHOLMEL( ngời Hà Nội thờng gọi là Nhà máy bia ô men ) với diện tíchsử dụng là 5 ha mặt bằng nhng vốn đầu t rất nhỏ nên công suất và sản lợngthấp ( cha đến 1 triệu lít/ năm )chủ yếu phục vụ nhu cầu cho lính viễnchinh Pháp và lính đánh thuê tại Việt Nam

Năm 1954 thực dân Pháp thua trận rút về nớc nhà máy trở thành sởhữu của chính phủ Việt Nam Dân Chủ Cộng Hoà, đổi tên thành Nhà máyBia Hà Nội Trong những năm 1954 đến 1957 nhà máy đóng cửa khônghoạt động do cha có đội ngũ công nhân, kỹ thuật viên, máy móc thiết bị

cũ nát Đến tháng 7/ 1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục nhà máynhờ sự giúp đỡ của các chuyên gia Tiệp Khắc Từ đó tới nay, các giai đoạnphát triển chính gồm :

* Giai đoạn 1 ( Từ 1958 đến 1981 ) : Nhà máy hoạt động theo hình

thức hạch toán độc lập trực thuộc Bộ Công Nghiệp Nhẹ Sản lợng tăng từ300.000 lít/ năm (1958 ) lên 20 triệu lít/ năm (1981 ).

* Giai đoạn 2 ( Từ 1981 đến 1989 ) : Hoạt động theo hình thức

hạch toán phụ thuộc với mô hình là nhà máy trực thuộc Xí nghiệp liênhiệp Rợu-Bia-Nớc giải khát Việt Nam Trong thời gian này, nhờ sự giúpđỡ của Cộng Hoà Dân Chủ Đức, sản lợng đã tăng lên 30 triệu lít/ năm

* Giai đoạn 3 ( Từ năm 1989 đến 1993 ) : Hoạt động hạch toán độc

lập theo mô hình nhà máy Đây là giai đoạn nền kinh tế bắt đầu chuyển từcơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng Trong giaiđoạn này, nhà máy đã hoàn thành việc đầu t mua dây truyền chiết bia lon,thay mới dây truyền chiết bia chai, lò hơi, hệ thống lên men CHLB Đức,đồng thời hoàn thành việc nâng cấp, sửa chữa, xây mới kho tàng, nhà x-ởng, hệ thống giao thông nội bộ.

* Giai đoạn 4 ( Từ năm 1993 đến nay ) : Ngày 9/12/1993, theo

quyết định số 880 CNN - TCLĐ của bộ công nghiệp nhẹ, Nhà máy Bia HàNội đợc đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội là một thành viên của Tổngcông ty Rợu-Bia-Nớc giải khát Việt Nam Tên giao dịch quốc tế là HANOI BEER COMPANY viết tắt là HABECO.

II - Chức năng, nhiệm vụ.

* Chức năng :

Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc BộCông Nghiệp quản lý với chức năng chính là sản xuất bia các loại để cungcấp ra thị trờng đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng.

* Nhiệm vụ :

- Sản xuất kinh doanh mặt hàng bia các loại - Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đợc giao.

- Thực hiện các nghĩa vụ và nhiệm vụ đợc nhà nớc giao.

- Chăm lo đời sống vật chất tinh thần, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá, kỹ thuật, chuyên môn của cán bộ công nhân viên.

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn nhà máy.

- Đẩy mạnh đầu t mở rộng qui mô sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến để nâng cao năng suất và chất lợng.

- Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ của nhà nớc và cơ quan quản lý cấp trên.

III - Cơ cấu tổ chức :

* Giám đốc : Là ngời nắm toàn bộ quyền hành chỉ đạo chung, cóquyền quyết định mọi vấn đề chung của công ty.

* Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất : Có trách nhiệm tổ chức và chỉhuy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí,điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật t và trực tiếp chỉ huy các phân x-ởng.

* Phó giám đốc kinh doanh : Phụ trách mảng đối ngoại từ việc hợptác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ chức tiêu thụsản phẩm.

* Phòng tổ chức hành chính : Có chức năng về công tác quản lýnhân sự, hành chính, tiếp đón đối nội đối ngoại, lu trữ hồ sơ, thủ tục hànhchính, tham mu cho giám đốc để tìm ngời có năng lực, điều hành laođộng, giải quyết chế độ chính sách đối với ngời lao động.

* Phòng kế hoạch tiêu thụ : Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trờng, quảnlý khách hàng, đề xuất và tổ chức thực hiện các chính sách marketing,tham mu cho giám đốc các kế hoạch ngắn, trung và dài hạn về tiêu thụ sảnphẩm của công ty

* Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ tham mu cho giám đốc về xâydựng kế hoạch cũng nh thực hiện quản lý theo kỳ kế toán, chịu tráchnhiệm thực hiện đúng chính sách tài chính kế toán áp dụng cho doanhnghiệp

* Phòng kỹ thuật cơ điện : Có nhiệm vụ theo dõi sự hoạt động củamáy móc thiết bị sản xuất để có thể kịp thời khắc phục sự cố.

*Phòng cung tiêu : Chịu trách nhiệm cung cấp vật t cho sản xuấttheo kế hoạch chỉ đạo của giám đốc.

* Phân xởng sản xuất : Do phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp điềuhành thực hiện quá trình sản xuất đúng theo quy trình công nghệ.

* Phân xởng cơ khí : Chịu trách nhiệm về vấn đề sửa chữa thay thế,bảo dỡng thờng kỳ cho máy móc thiết bị của công ty.

* Đội sửa chữa kiến trúc : Chịu trách nhiệm sửa chữa kịp thời nhữngh hỏng của cơ sở hạ tầng: nhà xởng, kho bãi

* Ban bảo vệ : Chịu trách nhiệm tuyệt đối an toàn về tài sản, vật tcủa công ty.

* Ban đời sống : Bao gồm nhà ăn của cán bộ công nhân viên, trạm ytế, công nhân vệ sinh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm có trách nhiệmchăm lo mọi mặt về điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên.

SÈ Ẽổ tỗ chực quản lý cũa cẬng ty

Phòng Ký thuật

cÈ ẼiệnPhòng Ký thuật

cÈ Ẽiện

Phòng KT cẬng

nghệ KCSPhòng KT cẬng

nghệ KCS

Phòng Kế hoỈch tiàu thừPhòng

Kế hoỈch tiàu thừ

Phòng Tỗ chực

hẾnh chÝnh Phòng Tỗ chực

hẾnh chÝnh

Phòng Kế toÌn

tẾi vừPhòng Kế toÌn

tẾi vừ

Phòng Cung

ựng Phòng

Cung ựng

Ban dỳ Ìn Ban

dỳ Ìn bảo vệBan Ban

bảo vệTrỈm TrỈm y tếy tế

GiÌm Ẽộc

PhẪn x ỡng cÈ

ẼiệnPhẪn x ỡng cÈ

PhẪn x ỡng sản xuất PhẪn x ỡng sản

xuất

ười sữa chứa kiến trụcười sữa

chứa kiến trục

Bờ phận phừc vừ sản xuất Bờ phận

phừc vừ sản xuất

Cữa hẾng bÌn vẾ

giợi thiệu SP

Cữa hẾng bÌn vẾ

giợi thiệu SP

Mội quan hệ trỳc tiếpMội quan hệ t Èng hố

Phần II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanhcủa Công ty bia hà nội trong thời gian gần đây.

TSLĐ & đt N.hạn

1 Tiền

2 Đt TC N.hạn3 Khoản phải thu4 Hàng tồn kho5 TSLĐ khác6 Chi sự nghiệp

102.900.532.39604.997.442.06828.986.880.7274.018 979.8760

TSCĐ & đt D.hạn

1 TSCĐ HHNguyên giá

Khấu hao TSCĐHH2 TSCĐ VH

Nguyên giá

Khấu hao TSCĐVH3 Đầu t TC D.hạn4 CPXDCBBDD5 Ký quĩ cợc Dhạn

Tổng TS252.035.591.106290.019.120.699321.513.256.379

Nguồn vốn

Nợ phải trả

1 Nợ ngắn hạn2 Nợ dài hạn3 Nợ khác

Nguồn vốn chủ SH

1 Nguồn vốn- Quỹ2 Nguồn kinh phí

Tổng nguồn vốn252.035.591.106290.019.120.699321.513.256.379

Bảng 1 : Bảng cân đối kế toán năm 1998, 1999, 2000.

( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )

I/ Khả năng tàI chính.

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn tiến hành đợc thì đều cầnphải có nguồn vốn để trang trải cho các yếu tố đầu vào cũng nh chi phí choquá trình tiêu thụ sản phẩm.

Trong những năm gần đây, tình hình tài chính của Công ty Bia Hà Nộitơng đối ổn định Tổng nguồn vốn và các quỹ của công ty luôn đợc bổ sungnhờ quá trình sản xuất kinh doanh có lãi Công ty hoàn thành tốt nghĩa vụnộp ngân sách, cải thiện quỹ lơng, nâng cao đời sống của cán bộ công nhânviên.

Từ bảng cân đối kế toán trên có thể nhận thấy :

- Tổng số vốn ( tài sản ) của công ty liên tục tăng nhờ lợi nhuận củaquá trình sản xuất kinh doanh Đây là một thế mạnh của công tytrong việc thanh toán nhanh các khoản nợ hoặc đầu t mua sắm máymóc thiết bị.

- Tuy nhiên số vốn bằng tiền mặt của công ty là quá lớn, nó gây sựmất cân bằng và lãng phí, không đật hiệu quả cao trong sử dụngvốn.

Ii/ cơ sở vật chất :

Sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội hiện nay đợc sản xuất trên dâychuyền công nghệ khép kín có thể nói là hiện đại nhất Việt Nam Chủ yếucác thiết bị sản xuất đều nhập của nớc ngoài ( các nớc có truyền thống sảnxuất bia lâu năm và công nghệ sản xuất bia tiên tiến nh : Pháp, Đức, ĐanMạch, CH Séc ) Bên cạnh đó, Công ty còn đợc thừa hởng công nghệ sảnxuất bia cổ điển của Pháp đặc biệt là nguồn nớc có chất lợng cao mà ngờiPháp đã phải dày công nghiên cứu tìm hiểu Có thể nói đây là những thếmạnh hay những bí quyết góp phần giúp cho sản phẩm của Công ty Bia HàNội luôn giành đợc sự u ái của ngời tiêu dùng.

Để công ty đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh nền kinh tế hiệnnay, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động cũng nh chất l-ợng sản phẩm, muốn vậy công ty phải đầu t đổi mới công nghệ.Từ năm 1990Công ty Bia Hà Nội đã từng bớc hiện đại hoá công nghệ sản xuất Hệ thốngmáy móc, thiết bị nhà xởng hiện đại đáng kể gồm :

- Hệ thống thiết bị nấu của CHLB Đức, công suất 50 triệu lít/ năm.- Hệ thống lên men của Pháp có công suất 30 triệu lít/ năm.

- Hệ thống lên men CHLB Đức công suất 20 triệu lít/ năm.- Hệ thống 4 máy làm lạnh của Nhật

- Hệ thống thu hồi CO2 của Đan Mạch.

- Hệ thống chiết bia chai nhanh của CHLB Đức gồm 2 dây chuyềnchiết bia chai công suất 15000 chai/ giờ và 10000 chai/ giờ.

- Hệ thống chiết bia lon CHLB Đức công suất 7500 lon/ giờ.- Hệ thống lò hơi gồm 3 lò hơi ĐKG 6.5 tấn hơI một giờ.

- Hệ thống máy nén khí gồm các thiết bị của Pháp, Đức và ViệtNam.

- Hệ thống xử lý nớc gồm 4 bơm giếng và hệ thống giàn ma.- 3 xe con, 2 xe ca, 10 xe tải chở bia, 10 xe nâng hàng.

- 2 hệ thống quạt thổi khí lạnh, 80 quạt chống nóng.

Ngoài ra còn có hệ thống nhà xởng, kho tàng với tổng diện tích 1500m2 Nhờ có hệ thống cơ sở vật chất nh vậy Công ty Bia Hà Nội đang phấnđấu mục tiêu đạt công suất 100 triệu lít/ năm vào năm 2003.

Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất bia của Công ty Bia Hà Nội.

Làm sạch Làm sạch

Hồ hoáDịch hoá

XayĐạm hoáĐun sôi Đ ờng hoá I

Đ ờng hoá IILọcBã bia

Đ ờngHoaBã bia

Đun hoaTách bã biaLắng trong

Hạ nhiệt độLên men sơ bộLên men chínhKhí sạch

Men giốngThu hồi CO2

Lắng trong ởnhiệt độ lạnh

Lên menLọc bão hoà

Men giốngKhí sạch

ThanhtrùngDán nhãn Làm khôNhập kho Ghi ngày sx

Đóng hộpNhập kho

Xuất

Iii/ nguồn nhân lực :

Hiện nay công ty có khoảng 555 ngời là lao động trực tiếp tham giavào sản xuất ( chiếm khoảng 82 % tổng số lao động ) còn lại là lao động giántiếp làm việc tại các phòng ban Trong những năm gần đây tổng số lao độngcủa công ty là tơng đối ổn định không có sự biến động lớn

Bảng 2 : Số l ợng và cơ cấu lao động của Công ty Bia Hà Nội.

( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng trên ta thấy, số lao động có trình độ ĐH và TC tăng rấtmạnh trong thời gian gần đây Điều này cho thấy công nghệ sản xuất đã kháhiện đại nên giảm bớt số lao động phổ thông d thừa nhng năng suất lao độnglại tăng lên làm cho qũy lơng cũng tăng theo Lơng bình quân đầu ngời hàngtháng của cán bộ công nhân viên Công ty bia Hà Nội hiện nay là2.155.000VNĐ/ngời/tháng so với năm 1997 là 1.375.000 VNĐ/ngời/tháng

Hiện nay tại công ty, hơn 2/3 số công nhân đã qua lớp đào tạo do côngty tổ chức , bậc thợ trung bình là 3.8/ 6 Cơ cấu tuổi của ngời lao động kháổn định và đa số ở độ tuổi sung sức từ 18 - 45 (chiếm 53% tổng số lao động).

Các công tác bảo đảm quyền lợi ngời lao động đợc công ty thờngxuyên chú trọng Hàng năm, công ty đều tổ chức các đợt đI nghỉ mát, giao luvăn nghệ, thi đấu thể thao Các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tếcũng đợc quan tâm và thực hiện nghiêm túc.

Phần III : đánh giá tổng hợp tình hình sản xuấtkinh doanh và chính sách marketing của công tybia hà nội.

I/ tóm tắt và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh củacông ty trong thời gian gần đây.

1 Thực trạng thị trờng bia Việt Nam.

1.1 Nhu cầu bia trong nớc:

Bia là mộtloại nớc giải khát có men, có thể dùng trong bữa ăn hoặcnhu cầu giải khát hàng ngày nên nhu cầu về bia phụ thuộc rất nhiều vào thờitiết, lứa tuổi, thu nhập, học vấn, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán

Nhu cầu về bia của ngời dân Việt Nam hiện nay vẫn còn thấp so với các nớc

trong khu vực ( chỉ đạt 9 lít/ ngời/ năm ) trong khi đó mức tiêu dùng bia bìnhquân ở Thái Lan là 20 lít/ ngời/ năm, ở Malayxia là 40 lít/ ngời/ năm

Dự báo vào đầu những năm 2000 thu nhập bình quân đầu ngời ở ViệtNam sẽ tăng từ 350 USD năm 1999 lên đến khoảng 500 USD Mức tăngđáng kể này sẽ là nhân tố tác động mạnh đến nhu cầu tiêu thụ bia

1.2 Khả năng cung cấp bia trong nớc :

Tên đơn vị sản xuất Công suất hiện có

( triệu lít/ năm ) Công suất dự kiến 2003( triệu lít/ năm )

Bảng 3 : Khả năng cung ứng của ngành Bia.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Hiện nay có khoảng hơn 40 nhãn hiệu bia khác nhau trên thị trờng nộiđịa bao gồm cả bia sản xuất trong nớc, nhập khẩu và nhập lậu Các nhà đầut nớc ngoài đã nhận ra Việt Nam là một thị trờng có tiềm năng lớn nên đãđua nhau xâm nhập bằng cách liên doanh với các công ty trong nớc Hiệnnay có khoảng 15 liên doanh sản xuất bia với tổng công suất khoảng 600triệu lít/ năm.

Ngoài những loại bia sản xuất trong nớc, trên thị trờng còn lu hànhmột số loại bia nhập ngoại nh: Miler, Corona ( Mexico ), Budweiser (USA )Seubeck ( Đức ), Liquan ( Trung quốc )

1.3 Tình hình cạnh tranh:

Có thể nói tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn khi màtrớc kia chỉ có một số nhà máy lớn nh : Nhà máy Bia Hà Nội, Nhà máy BiaSài Gòn thì ngày nay mỗi tỉnh, thành phố lại có ít nhất một nhà máy hoặcliên doanh sản xuất bia Các đơn vị này góp phần cung cấp cho thị trờnghàng trăm triệu lít mỗi năm với đủ mọi nhãn hiệu cũng nh chất lợng, giá cảkhác nhau phục vụ cho mọi tầng lớp dân c trong xã hội.

Tỉnh ( Thành phố )Tên một số nhãn hiệu bia

Hà Nội Hà Nội, Carlsberg, Halida

Vinh Vida, Solavina

TP Hồ Chí Minh 333, Sài Gòn, Heineken

Bảng 4 : Một số nhãn hiệu bia ở các tỉnh thành lớn

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đang phải đơng đầu với một số đối thủcạnh tranh lớn nh :

Tên công ty Chủng loại Nhãn hiệu hiện có (triệuCông suấtlít/ năm)

Công nghệchủ yếuCông ty Bia

Sài Gòn - Bia chai- Bia lon- Bia hơi

- SG- 333

- Bia chai- Bia lon- Bia hơi

Bảng 5 : Một số đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty Bia Hà Nội.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chi tiết hơn cho việc xác định cờng độ cạnh tranh ta có thể xem xétcác nhãn hiệu cạnh tranh của một số loại bia nh sau :

Đoạn thị trờngCác loại sản phẩm

Thị trờng trung cao cấp Tiger, Carlsberg, Sanmiguel, 333, FosterThị trờng bình dân Hà Nội, Halida, BGI, Special, Kaser,

Bivina, Huda

Có thể nói, ngoài một số khách hàng uống bia theo sở thích về nhãnhiệu thì phần lớn ngời tiêu dùng thờng rất khó phân biệt, đánh giá chất lợng

của các loại bia có phẩm cấp tơng đơng nhau vì vậy bia là loại sản phẩm rấtdễ thay thế Nh vậy, Bia Hà Nội đồng thời với việc cạnh tranh gián tiếp vớicác nhãn hiệu nh Tiger, Carlsberg nó còn phải đối đầu trực tiếp với cácnhãn hiệu nh : Halida, BGI, Special, Kaiser, Huda

2 Doanh số & khối lợng bán :

Kể từ khi công ty chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trờng, sản ợng tiêu thụ của công ty không ngừng gia tăng, sản xuất đến đâu tiêu thụ hếttới đó.

Bảng 6 : Sản l ợng bia tiêu thụ qua các năm.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

4 Lợi tức thuần từ hđkd79.242.100.87473.999.807.77477.451.624.654

Thu nhập từ HĐTC 2.161.809.652 7.842.917.135 9.832.595.377

5 Lợi tức HĐTC2.161.809.6527.842.917.1359.832.595.377

Thu nhập bất thờng 40.979.400 111.456.815 522.457.959

6 Lợi tức bất thờng36.979.400107.456.815461.412.7177 Lợi tức trớc thuế81.440.889.92681.950.181.72487.745.632.748

Thuế lợi tức phải nộp 34.434.908.572 35.518.305.278 47.821.376.343

8 Lợi tức sau thuế47.005.981.35446.431.876.44639.924.256.405

Bảng 7 : Báo cáo kết quả kinh doanh năm 1998, 1999, 2000.

( Nguồn : Phòng tài vụ - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng trên ta thấy mặc dù sản lợng và doanh thu thuần của công tycó sự gia tăng nhng lơị nhuận lại bị giảm qua các năm, nguyên nhân là docác loại chi phí nh : chi phí nguyên vật liệu, chi phí bán hàng tăng mạnh.

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Chủng loại Đơn vị Sản lợng Doanh thu (nghìn đồng)

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Qua bảng doanh thu tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng, có thể thấy sảnlợng tiêu thụ bia chai và bia hơi luôn đợc gia tăng và chiếm tỷ trọng lớntrong tổng doanh thu tiêu thụ Điều đó thể hiện 2 loại sản phẩm này ngàycàng đợc ngời tiêu dùng a chuộng còn sản phẩm bia lon vì lý do hình thứcmẫu mã cha đẹp, không phù hợp thị hiếu ngời tiêu dùng nên mức tiêu thụcòn có sự dao động thiếu ổn định.

( Nguồn : Phòng Kế hoạch tiêu thụ - Công ty Bia Hà Nội )

Trong những năm vừa qua, sản lợng tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nộikhông ngừng tăng vậy mà thị phần của công ty lại liên tục giảm Nguyênnhân là do mức tăng sản lợng của công ty trung bình là 10%/ năm trong khimức tăng sản lợng trung bình toàn ngành là 28%/ năm Điều này chứng tỏ