Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch an giang giai đoạn 2006 - 2010

Luận Văn:Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch an giang giai đoạn 2006 - 2010

TRẦN HUỲNH HUYÊN ANH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHOCÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHOCÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp

Sinh viên thực hiện: TRẦN HUỲNH HUYÊN ANHLớp: DH3KN2

Mã số sinh viên: DKN021190

Người hướng dẫn: Thạc sĩ NGUYỄN VŨ DUY

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006

Sau 4 năm học ở trường Đại Học An Giang, các thầy, cô đã tận tâm giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi Tôi xin gởi lòng biết ơn chân thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn, nhất là thầy, cô trong Khoa Kinh Tế - QTKD đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Vũ Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, đến các cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là cô Huỳnh Thị Ánh - trưởng phòng kế toán tài vụ đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài của mình Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của công ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.

Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình.

Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc!

Sinh viên thực hiện

Trần Huỳnh Huyên Anh

Khoa Kinh Tế - QTKD, Đại Học An Giang

TrangMỤC LỤC

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, BẢNGDANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chương 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1

1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu 2

1.4 Ý nghĩa của đề tài 2

1.5 Kết cấu nội dung của đề tài 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 4

2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 4

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược 4

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty 6

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 6

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp 7

2.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty 8

2.4 Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược 10

2.4.1 Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 11

2.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 11

2.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12

2.5 Các nghiên cứu trước 15

Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 16

3.1 Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang 16

3.3 Kết quả hoạt động thời gian qua 18

Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG 19

4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 19

4.1.1 Yếu tố về quản trị 19

4.4.2 Yếu tố về nhân sự 20

4.1.3 Yếu tố về marketing 21

4.1.4 Tài chính - kế toán 22

4.1.5 Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng 24

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển 24

4.1.7 Hệ thống thông tin 24

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành 25

4.2.1 Khách hàng 26

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 26

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 31

4.2.4 Các sản phẩm, dịch vụ thay thế 31

4.2.5 Nhà cung cấp 31

4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 32

4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế 32

4.3.2 Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số 32

4.3.3 Địa lý và điều kiện tự nhiên 33

5.1.1.2 Một số chỉ tiêu dự báo của ngành 37

5.1.2 Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang 38

5.2 Xây dựng chiến lược 38

5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 38

5.2.1.1 Ma trận SWOT 38

5.2.1.2 Ma trận bên trong – bên ngoài 40

5.2.1.3 Ma trận chiến lược chính 40

5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 41

5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 41

5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 42

5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 42

5.3 Lựa chọn chiến lược 43

Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 48

6.1 Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 48

6.1.1 Giải pháp về quản trị 48

6.1.2 Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 49

6.1.3 Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng 49

PHỤ LỤC

Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm 18

Biểu đồ 4 – 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004 27

Biểu đồ 4 – 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2005 27

DANH MỤC HÌNH, MÔ HÌNHHình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5

Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 6

Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 7

Hình 2 – 4: Quá trình quản trị 9

Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược 11

Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 13

Hình 2 – 7: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 13

Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính 14

DANH MỤC BIỂU BẢNGBảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 19

Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 19

Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của công ty CP DLAG 20

Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 22

Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 25

Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 30

Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 34

Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh 35

Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành 38

Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT 39

Bảng 5 – 4: Bảng ma trận bên trong – bên ngoài 40

Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính 40

Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O 43

Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O 44

Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T 45

Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T 46

− AS (Attractive score): Điểm hấp dẫn.

− CBCNV: Cán bộ công nhân viên.

− Cty CP DLAG: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang.

− ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long

− GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc nội.

− GNP (Gross National Products): Tổng sản phẩm quốc dân.

− LNST: Lợi nhuận sau thuế.

− Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

− Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận bên ngoài – bên trong.

− Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

− Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng.

− Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportunities Threatens): Ma trận đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.

− NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu.

− R&D (Reasearch and Development): Nghiên cứu và phát triển

− TAS (Total attractive score): Tổng điểm hấp dẫn.

− UBND: Ủy Ban Nhân Dân.

− USDA (States Department of Agriculture): Bộ nông nghiệp Mỹ.

− XNK: Xuất nhập khẩu.

Chương 1: MỞ ĐẦU***

1.1 Lý do chọn đề tài

An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để trồng cây lúa nước Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ phẩm

Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long.

Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam nói chung vẫn tăng Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và giá cả nguyên liệu Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều

Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường kinh doanh.

Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An

Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế.

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty.

Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra

Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực kinh doanh gạo.

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại

(xuất khẩu gạo) Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy sản

1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang (ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet.

1.3.3 Nội dung nghiên cứu

Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh.Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược.

1.4 Ý nghĩa của đề tài

Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn gì Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ, chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.

Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu chủ lực của quốc gia Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững trên thương trường quốc tế Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Hy vọng các doanh nghiệp sẽ có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh.

1.5 Kết cấu nội dung của đề tài

Đề tài được chia thành các phần chính sau:Chương 1: Mở đầu

Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản

về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây dựng chiến lược.

Chương 3: Giới thiệu về công ty

Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003, 2004, 2005).

Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An Giang

Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010

Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược.

Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược

Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề xuất.

Chương 7: Kết luận và kiến nghị Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút ra từ công trình nghiên cứu.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT***

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh2.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

2.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Garry D Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Trong đó:

Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.

Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai” Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.

Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau:

Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược.

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện

Thực hiện việc kiểm soát bên

ngoài để xác định các cơ hội

và đe dọa trực tiếp

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh,

yếuXét lại mục tiêu

kinh doanh

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân phối các nguồn tài

Đo lường và đánh

giá thành

Đề ra các chính

sáchThiết lập

những mục tiêu hàng nămThông tin phản hồi

Thông tin phản hồiHình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiếnlược

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty

Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi trường nội bộ) Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau:

Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là

♦ Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế:

Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế…

♦ Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật:

Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp, chính phủ, các xu hướng đối ngoại

♦ Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số: Công ty

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Người muaSản phẩm

thay thế

Nhà cung cấp

Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận biết Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng…

♦ Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng, môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

♦ Ảnh hưởng của công nghệ:

Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh.

Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

(Nguồn: Michael Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press)

Người cung cấp

Người mua

Người cung cấp

Các đối thủ tiểm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thếKhả năng

thương lượng của người cung cấp

Khả năngthương lượng của

người mua

♦ Đối thủ cạnh tranh:

Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui

♦ Khách hàng:

Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường.

♦ Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán Công ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp.

♦ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.

♦ Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao.

2.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty

♦ Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.

Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.

Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin.

Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị:

Hình 2 – 4: Quá trình quản trị

♦ Nhân sự:

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.

♦ Marketing

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.

♦ Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh

tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư Các chức năng chính của

Chiến lược

Kế

hoạch Dựán

Đề racông việc

Kết hợpcông việc

Uỷ quyềnThiết lập các

tiêu chuẩn

Đánh giá kết quả đạt được

So sánh kết quả với tiêu chuẩn

Điều chỉnh (nếu cần)

Kiểm

Lãnh đạoHoạch

Động lực nhómLãnh

tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng trưởng.

♦ Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất…) Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty

♦ Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.

♦ Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu dùng

Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…)

♦ Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan

Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của người tiêu dùng).

2.4 Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:

GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giácác yếu tố hình ảnh cạnh tranh các yếu tố bên ngoài - EFE bên trong – IFE

GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP

Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trậnSWOT SPACE BCG IE chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược

Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí

2.4.1 Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.

− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.

− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.

2.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.

− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài.

2.4.2 Các công cụ để lựa chọn chiến lược2.4.2.1 Ma trận SWOT

SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu, Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ.

Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.

Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.

Sau đây là mô hình ma trận SWOT:

Cơ hội (O) Đe doạ (T)

Điểm mạnh (S) S + O

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng những cơ hội

S + T

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa

W + T

Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ.

Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT2.4.1.2 Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)

Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE

Mạnh3,00 đến 4,00

Trung bình2,00 đến 2,99

Yếu1,00 đến 1,99

Cao3,00 đến 4,00

Trung bình2,00 đến 2,99

Thấp1,00 đến 1,99

Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).- Cách đọc ma trận:

+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém + Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình + Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.

Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.

- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích

hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng

- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp

là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/

hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.

2.4.1.3 Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

VỊ THẾ CẠNH TRANH

1 Phát triển thị trường 1 Phát triển thị trường2 Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường3 Phát triển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm4 Kết hợp theo chiều ngang 4 Kết hợp về phía trước5 Loại bỏ 5 Kết hợp về phía sau6 Thanh lý 6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hoá tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu 1 Đa dạng hoá tập trung

2 Đa dạng hoá tập trung 2 Đa dạng hoá theo chiều ngang3 Đa dạng hoá theo chiều ngang 3 Đa dạng hoá liên kết

4 Đa dạng hoá liên kết 4 Liên doanh5 Loại bỏ

6 Thanh lý

VỊ THẾ CẠNH TRANH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận.

2.4.1.4 Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất.

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…)

Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải:

− Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

− Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

− Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

− Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

2.5 Các nghiên cứu trước:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty là một công việc còn khá mới mẽ Có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh – có thể kể đến là đề tài nghiên cứu

của ThS Huỳnh Phú Thịnh, với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty

Agifish giai đoạn 2005 – 2010”; Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”; Lâm Thị Như Nguyệt

– DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy

sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)” Trong đề tài nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng

phương pháp thu thập số liệu (số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính) Trong đó, tác giả chú trọng đến nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài (mục đích là xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu), phân tích môi trường nội bộ (nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành để thấy được vị thế mà công ty đang chiếm; đồng thời tác giả xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các chiến lược Từ việc phân tích môi trường và xây dựng mục tiêu, tác giả lựa chọn những chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty mà tác giả nghiên cứu Sau khi đã lựa chọn những chiến lược phát triển thích hợp, tác giả đề ra những giải pháp để thực hiện chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi sử dụng những phương pháp phân tích giống như đề tài đã nghiên cứu Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa đề tài này và đề tài đã nghiên cứu là phần đề ra giải pháp Trong phần giải pháp của ThS Huỳnh Phú Thịnh là đề ra giải pháp cho từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; trong đề tài này tôi sẽ đề ra các giải pháp cho từng chiến lược được lựa chọn.

Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY***

3.1 Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: ngoại thương, nội thương, thu mua chế biến lương thực nông sản, nhà hàng – khách sạn, du lịch.

Công ty cổ phần Du Lịch An Giang hoạt động trên nhiều lĩnh vực Nhưng nổi cộm nhất là 2 lĩnh vực: kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản (đặc biệt là gạo) và kinh doanh ăn uống, lưu trú (nhà hàng – khách sạn).

Kinh doanh thương mại

Các đơn vị trực thuộc của công ty (mãng thương mại) gồm có:  Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu 1.

 Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành. Nhà máy chế biến Tây Phú.

 Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu 5. Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I.

Các loại sản phẩm nông sản của công ty cung cấp gồm có: gạo thành phẩm (loại 5%, 10%, 15%, 25%, 100%, gạo sóc, gạo thơm ); tấm (loại 1, 2, 3); cám (loại khô, ướt, to, sấy, mịn) và lúa.

3.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang

Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang Khi mới thành lập công ty có khoản hơn 40 cán bộ - công nhân viên từ các ngành khác nhau (công an, bộ đội, xuất nhập khẩu và một nhà khách tiếp quản) Giám đốc công ty là một cán bộ tập kết được đào tạo qua ngành du lịch, từng quản lý khách sạn bờ Hồ Hà Nội.

Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch” Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.

Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh

Gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn…Do nhu cầu của thị thiếu của khách hàng và phù hợpvới điều kiện mới Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX.

Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang.

Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông.

- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.

- Biểu tượng của công ty:

- Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang.

- Website: www.angiangtourimex.com.vn.

- Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn.- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527.- Fax: (076) 841648; (08) 9816736.

Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp:Hình thức sở hữu vốn: vốn cổ phần- Trong đó:

+ Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 16.541.800.000 đồng

+ Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông là CBCNV trong công ty: 6.723.300.000 đồng.

+ Vốn thuộc sở hữu của pháp nhân & cá nhân Việt Nam ngoài công ty: 10.000.000.000 đồng.

3.3 Kết quả hoạt động thời gian qua

Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm

(Nguồn báo cáo quyết toán của Cty CP Du Lịch An Giang 2003, 2004, 2005)

Từ biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm cho thấy tốc độ phát triển của công ty không đồng đều thể hiện qua mức sản lượng xuất khẩu của công ty biến đổi mạnh qua các năm (mức sản lượng xuất khẩu của năm 2004 giảm gần một nữa so với năm 2003, mức giảm là 54.790 tấn, sau đó lại tăng lên 28.779 tấn (năm 2005) Sở dĩ, sản lượng xuất khẩu năm 2004 giảm mạnh là do vào đầu tháng 07, chính phủ Việt Nam giới hạn sản lượng xuất khẩu – “các doanh nghiệp xuất khẩu không được quá 3,5 triệu tấn” Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất khẩu và lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003 Mặc khác, sản lượng bán nội địa tăng nhẹ vào năm 2004, sau đó giảm mạnh 2005

Sản lượng xuất khẩu (Tấn)Kim ngạch xuất khẩu (1000 USD)Sản lượng bán nội địa (Tấn)Lợi nhuận (Triệu đồng)

Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦACÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

***4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ

Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình.

4.1.1 Yếu tố về quản trị

♦ Công tác hoạch định:

Công tác dự báo, hoạch định của công ty có tính thực tiễn và khoa học Công tác dự báo dựa vào những thông tin về nhu cầu gạo hàng năm của thị trường thế giới, mức sản lượng lúa của tỉnh, những dự báo, thông tin của tổ chức lương thực thế giới Tuy nhiên, công tác dự báo một phần cũng dựa vào trực giác, cho nên kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 4 – 1, bảng 4 – 2).

Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004

Chỉ tiêuĐVThoạchKếThựchiệnChênh lệchTỷ lệ (%)

Sản lượng xuất khẩu Tấn 100.000 66.892 -33.108 -33,1Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 18.000 15.197 -2.803 -15,5Tổng doanh thu Triệu đồng 398.000 281.037 -116.963 -29,4lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 3.500 4.187 687 19,7

(Nguồn: Báo cáo quyết toán 2004)

Ghi chú: tỷ lệ (%) số âm cho thấy tỷ lệ chênh lệch âm Kết quả thực hiện thấp hơn so với chỉ tiêu kế hoạch.

Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005

Chỉ tiêuĐVThoạchKế Thực hiệnChênh lệchTỷ lệ (%)

Sản lượng xuất khẩu Tấn 80.000 95.671 15.671 19,6Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 16.800 25.966 9.166 54,6Tổng doanh thu Triệu đồng 305.000 437.616 132.616 43,5lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 4.000 5.080 1.080 27,0

(Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005)

Từ kết quả 2 bảng trên cho thấy các chỉ tiêu giữa kế hoạch và kết quả thực hiện có sự chênh lệch lớn Chất lượng dự báo như vậy là chưa tốt, chưa đủ độ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch

♦ Tổ chức: Trước khi cổ phần hóa cơ cấu tổ chức của công ty có nhều thay đổi để

phù hợp với những yêu cầu mới – có một số phòng ban sát nhập lại với nhau

Trước khi cổ phần hoá, có 2 phòng (Phòng Tổ chức hành chính và phòng Đầu tư xây dựng), ngày nay được gộp lại thành Phòng Tổ chức và Đầu tư Phòng Xuất nhập khẩu đổi lại là Phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu Phòng kế hoạch nghiệp vụ được sửa đổi thành Phòng nghiệp vụ phát triển du lịch Toàn công ty hoạt động dưới sự điều hành của văn phòng công ty Cơ cấu này hoạt động khá hiệu quả.

♦ Lãnh đạo:

Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt trong cơ cấu tổ chức này Ban quản trị có năng lực chuyên môn, sáng tạo, nhiệt tình và quan tâm đến công việc kinh doanh, quan tâm nhân viên Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên.

♦ Tuyển dụng nhân sự: công tác tuyển dụng nhân sự ngày càng được cải thiện,

hiện nay công ty có những chế độ tuyển dụng nhân sự mới như tuyển sinh viên mới ra trường có năng lực, trẻ, nhiệt tình, sáng tạo và có trình độ chuyên môn.

♦ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: công ty có chế độ chính sách bồi dưỡng,

đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho nhân viên Đặc biệt là nhân viên quản lý, kế toán.

♦ Chế độ lương thưởng cho nhân viên:

− Chế độ lương: mới chuyển sang công ty cổ phần chế độ lương cho nhân viên

chưa thay đổi nhiều

− Về phúc lợi xã hội: công ty đã thực hiện nhiều phúc lợi xã hội cho nhân viên

như: bảo hiểm y tế và xã hội, tổ chức tham quan du lịch, cắm trại, thể thao, cấp tiền may quần áo,…

− Tinh thần của cán bộ công nhân viên: do công ty có những chính sách,

phong trào thi đua làm việc giữa các phòng ban, các đơn vị nên làm cho người lao động hài lòng, làm việc rất tích cực, nhiệt tình Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty là khá tốt Hàng năm, công ty có cấp tiền may đồng phục, điều này đã làm cho nhân viên phấn khởi tạo một phần động lực để họ hoàn thành tốt công việc.

♦ Trình độ của đội ngũ nhân sự:

Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của Cty CP Du Lịch An GiangTrình độ nhân sựSố lượngTỷ trọng (%)

Đại học - Cao Đẳng 30 22,73Trung cấp, sơ cấp 44 33,33Bồi dưỡng NV & KT tay nghề 26 19,70Chưa phân loại 32 24,24

(nguồn: số liệu phòng Tổ chức – hành chánh)

Ghi chú: số liệu được tính toán và tổng hợp lại, chỉ tính lao động làm việc trong mãng kinh doanh gạo và văn phòng công ty.

Đội ngũ nhân sự của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, có trình độ đại học chủ yếu là cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng của công ty Công ty hoạt động với quy mô hiện tại thì đội ngũ nhân viên như vậy có thể đảm đương được công việc, nhưng nếu công ty mở rộng thêm quy mô hoạt động, mở rộng thêm thị trường, thì sẽ không thể đảm đương hết tất cả các phần việc như quản lý chất lượng, công tác marketing, nghiên cứu và phát triển, thu thập thông tin…

Trong năm qua, công ty đã cắt giảm và điều chỉnh lượng lao động, mãng thương mại và văn phòng công ty tăng lượng lao động lên 9 lao động (năm 2004 là 123 người, tháng 03 năm 2006 là 132 người)1

Sự điều chỉnh này góp phần cải thiện tình trạng thiếu lao động của công ty trong thời gian qua Nó giúp cho hoạt động của công ty được trôi trãi hơn, tăng năng suất và sản lượng gạo chế biến xuất khẩu.

4.1.3 Yếu tố về marketing

♦ Sản phẩm:

Sản phẩm của công ty không khác nhiều so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Gạo xuất khẩu chủ yếu vẫn là gạo cấp thấp, sản lượng gạo 100% chiếm tỷ lệ rất ít Chất lượng gạo thành phẩm tương đương với những công ty kinh doanh xuất khẩu gạo Sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước (yêu cầu không khắc khe) Tuy nhiên, gạo của công ty chưa đáp ứng được nhiều nhu cầu của thị trường khó tính (như Châu Âu, Nhật…)

♦ Định giá sản phẩm:

Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, định giá sản phẩm là giá thị trường, nên sử dụng giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh trong ngành (ở trong nước)

♦ Phân phối:

- Phân phối trong nước: công ty phân phối chủ yếu qua hệ thống các cửa hàng

của công ty Tuy nhiên, công ty không quan tâm nhiều đến hệ thống phân phối trong nước, sản phẩm bán ở thị trường nội địa chủ yếu là các loại phụ phẩm chế biến gạo Sản lượng bán nội địa giảm đáng kể năm 2004 là 18.225,215 tấn, năm 2005 giảm còn 10.006,75 tấn (các sản phẩm từ xay sát lúa gạo).

- Phân phối nước ngoài: công ty phân phối qua các công ty trung gian ở nước

ngoài Không phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng Hệ thống phân phối này phụ thuộc vào nhà phân phối trung gian.

Từ đó, cho thấy kênh phân phối của công ty chưa mạnh, còn phụ thuộc nhiều vào nhà phân phối trung gian.

♦ Chiêu thị:

- Quảng cáo: Công tác quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức Nhiều khách

hàng còn xa lạ với sản phẩm của công ty; trang web của công ty thì ít thông tin, chưa thu hút người xem

- Xúc tiến bán hàng: công tác xúc tiến bán hàng của công ty khá được quan tâm

nhưng chưa phát triển mạnh Xuất khẩu chủ yếu vẫn là thị trường cũ và khách hàng

1 Số liệu được tổng hợp từ danh sách lao động – Phòng Tổ Chức và Đầu Tư (2004, tháng 03/ 2006)

quen Chưa khai thác hết tiềm năng thị trường một cách hiệu quả Một phần do công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực là hoạt động du lịch và kinh doanh thương mại, nên công ty đang chú trọng cho việc quảng bá du lịch nhiều hơn là hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Nhìn chung, công tác xúc tiến thương mại đang được công ty quan tâm và tiếp tục phát triển Tóm lại, công tác marketing của công ty chưa mạnh.

4.1.4 Tài chính - kế toán

♦ Khả năng huy động vốn:

Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có khả năng huy động vốn mạnh thông qua hệ thống ngân hàng và thị trường chứng khoán Do công việc kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo uy tín nên được ngân hàng ngoại thương cho vay theo hạng mức ngày càng cao Công ty không bị động về vốn do được nhà nước cấp ngân sách và ngân hàng ngoại thương hỗ trợ vốn hàng năm Ngoài ra, công ty cũng có thể huy động vốn góp cổ phần của các cổ đông.

♦ Tình hình tài chính của công ty

Để có cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, so sánh chỉ tiêu tài chính của công ty với một số công ty khác trong ngành:

Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành

Các tỷ số tài chínhĐVT

An Giang

2004 2005 2004 2005 2004 20051 Tỷ số về khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán hiện hành lần 0,58 0,78 1,36 1,34 1,01 1,20Tỷ số thanh toán nhanh lần 0,34 0,59 0,56 0,76 0,20 0,84

2 Cơ cấu tài chính

Tổng nợ/ Tổng tài sản lần 1,87 1,32 0,74 0,56 4,73 3,04Tỷ số thanh toán lãi vay lần 1,77 1,47 2,14 2,56 1,98 2,96

Vòng quay tồn kho (DTT/TK) lần 30,50 28,11 13,45 26,97 10,10 24,77Kỳ thu tiền bình quân(CKPT/(DTT/360)) ngày 13,11 19,79 25,86 15,81 8,20 33,90Hiệu suất sử dụng tài sản cố định lần 19,24 32,24 31,40 41,56 41,02 82,56Vòng quay tài sản (DTT/TTS) lần 7,68 5,80 5,30 8,67 6,74 6,66

4 Các tỷ số doanh lợi

LNST/ Doanh thu thuần % 1,07 0,84 1,01 1,27 1,09 2,29LNST/ Tổng tài sản % 8,24 4,85 5,40 10,98 7,34 15,26LNST/ NVCSH % 8,82 10,70 20,55 30,82 42,04 61,63

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của An Giang Tourimex, Angimex và Afiex, 2004, 2005).

Ghi chú: Các số liệu được thu thập và được tính toán lại (chỉ tính riêng lĩnh vực kinh doanh gạo).

Nhận xét:

- Về khả năng thanh toán: Cả 3 công ty được xem xét đều có khả năng thanh khoản nhanh kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính Khả năng thanh toán (cả thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh) của công ty cổ phần Du Lịch An Giang là kém nhất.

- Về cơ cấu tài chính:

+ Tỷ số nợ trên tổng tài sản của cả 3 công ty là khá cao, nhưng chúng có xu hướng giảm Tỷ số nợ của công ty cổ phần Du lịch An Giang là khá cao nhưng vẫn kém hơn công ty Afiex, chỉ có Angimex có tỷ số nợ thấp hơn Tỷ số nợ của công ty có xu hướng giảm là do tăng tài sản, chủ yếu là các khoản tiền gởi ngân hàng, phải thu khách hàng, hàng tồn kho

+ Tỷ số thanh toán lãi vay của công ty CP Du Lịch An Giang thấp hơn của 2 công ty còn lại và có xu hướng giảm Do tăng lượng tiền vay và lãi vay tăng.

- Về tỷ số hoạt động:

+ Số vòng quay tồn kho của công ty khá cao nhưng có xu hướng giảm xuống Dù vậy số vòng quay tồn kho của công ty vẫn cao hơn 2 công ty còn lại Điều này nói lên rằng, hàng hóa tồn kho thấp hơn so với doanh số bán.

+ Kỳ thu tiền bình quân: công ty CP DLAG có kỳ thu tiền bình quân tương đối thấp hơn so với Angimex và Afiex Tuy nhiên, nó lại có xu hướng tăng Do trong năm qua, công ty xúc tiến xuất khẩu gạo nhiều hơn và phải thu khách hàng tăng Tương tự, công ty Afiex cũng giống Cty CP DLAG, tăng phải thu khách hàng lên đáng kể (năm 2004 là 4.468.821.800 đồng, năm 2005 là 75.204.642.883 đồng)2 Chỉ có Angimex là giảm kỳ thu tiền bình quân do giảm các khoản phải thu.

+ Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: Tỷ số này của các công ty có xu hướng tăng Hiệu suất sử dụng tài sản cố định của Cty CP DLAG tăng gần 1,7 lần, công ty Angimex tăng 1,3 lần, công ty Afiex tăng gấp 2 lần Tỷ số này tăng cao – nó phản ánh tình hình hoạt động của công ty đang có chiều hướng tốt, đã tạo ra mức doanh thu thuần cao so với tài sản cố định, đồng thời còn nói lên công ty đang sử dụng tài sản cố định có hiệu quả.

+ Vòng quay tài sản cho thấy hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản của công ty khá tốt, tuy nhiên lại có xu hướng giảm Một đồng vốn của công ty bỏ ra đã thu lại được 5,8 đồng doanh thu (năm 2005).

- Về khả năng sinh lợi:

+ Tỷ số doanh lợi tiêu thụ của các công ty có mức gần như nhau (năm 2004) Năm 2005 vừa qua, tỷ suất doanh lợi tiêu thụ của Cty CP DLAG giảm, Cty Angimex và Afiex vẫn tiếp tục tăng Nhìn chung, doanh lợi tiêu thụ của công ty kém hơn của các đối thủ cạnh tranh, nhưng khả năng sinh lợi vẫn khá cao.

+ Tỷ số doanh lợi tài sản: Tỷ số sinh lợi của công ty CP Du Lịch An Giang là thấp nhất trong ba công ty, do trong năm vừa qua công ty đầu tư thêm nhiều máy móc, tăng tiền gởi ngân hàng, làm cho tổng tài sản tăng, mức lợi nhuận thu về trên tài sản giảm Tỷ số này cũng khá cao nó nói lên 1 đồng tài sản bỏ ra đem về được 4,85 đồng lợi nhuận (năm 2005).

+ Lợi nhuận sau thuế trên nguồn vốn chủ sở hữu của 3 công ty có xu hướng tăng và chênh lệch rất lớn Chỉ số của Angimex cao gấp 3 lần và Afiex cao gấp gần 6

2 Số liệu Bảng cân đối kế toán của Afiex, 2004,2005

lần của Cty CP DLAG (năm 2005) Tỷ số này cao hơn tỷ lệ trả lãi vay, nhưng khả năng thu hút đầu tư kém hơn Angimex và Afiex.

Tóm lại, tình hình tài chính của công ty khá tốt và ổn định tuy nhiên khả năng tài chính của công ty kém hơn Angimex và Afiex.

4.1.5 Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng

♦ Quy trình sản xuất: công ty chưa quản lý tốt về nguồn nguyên liệu, công ty chỉ

mới thực hiện được việc thu mua lúa rồi về chế biến lại thành thành phẩm, đem xuất khẩu Ngoài khâu nguyên liệu đầu vào thì quy trình sản xuất của từng nhà máy, xí nghiệp đồng bộ và khá tốt.

♦ Bố trí nhà máy, xí nghiệp chế biến gạo xuất khẩu: Các nhà máy của công ty

nằm trong vùng nguyên liệu Các nhà máy, xí nghiệp được bố trí với điều kiện làm việc tốt, an toàn lao động.

♦ Công suất hoạt động của các nhà máy, xí nghiệp khoảng 80%, có hiệu quả Đáp

ứng được nhu cầu xuất khẩu của công ty Tuy nhiên, công suất hoạt động của công ty như vậy chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ của thị trường trong nước và thế giới Công ty xuất khẩu trong năm qua gần 100.000 tấn gạo

♦ Máy móc, thiết bị: Để đáp ứng yêu cầu sản xuất, công ty đã đầu tư máy móc mới

(máy đánh bóng gạo, mấy đấu trộn, cân điện tử, hệ thống sấy cám, hệ thống chống sét, băng tải, máy đo độ ẩm, máy may bao …)

♦ Quản lý nguyên liệu: Công ty thu mua lúa, gạo nguyên liệu quanh năm, và chế

biến lại thành gạo thành phẩm Công ty có các kho dự trữ lúa, gạo Mỗi năm công ty có thể dự trữ được 100.000 tấn lúa, gạo nguyên liệu Việc quản lý này chưa thật sự có hiệu quả Nếu công ty có nhiều hợp đồng xuất khẩu gạo thì sẽ không có đủ nguồn nguyên liệu.

♦ Quản trị chất lượng: Trong kinh doanh, chất lượng sản phẩm góp phần quan

trọng vào sự thành bại của doanh nghiệp Công ty không có bộ phận quản trị chất lượng, công việc kiểm tra chất lượng chỉ dựa vào kinh nghiệm Tuy vậy, vấn đề chất lượng luôn được đảm bảo uy tín đối với khách hàng (từ trước đến nay công ty chưa bị phạt hợp đồng vì vi phạm chất lượng) Nói chung, hệ thống quản lý chất lượng như vậy là chưa hoàn chỉnh.

4.1.6 Nghiên cứu và phát triển

Hiện nay, công ty cổ phần Du Lịch An Giang không có bộ phận chuyên về nghiên cứu và phát triển sản phẩm Chỉ bán những sản phẩm mà công ty làm ra theo kinh nghiệm Mặc dù công ty cũng có tìm hiểu về thị trường nhưng chưa thực sự nghiên cứu phát triển sản phẩm, thị trường một cách “bài bản” chuyên nghiệp Công ty cũng nắm bắt và hiểu một số khách hàng ở thị trường nước ngoài nhưng chưa nhiều

4.1.7 Hệ thống thông tin

Công ty chưa có bộ phận chuyên đảm trách công việc thu thập thông tin, thông tin ban lãnh đạo của công ty lấy tham khảo là những thông tin bên trong công ty do bộ phận kế toán, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu cung cấp Những thông tin bên ngoài chủ yếu tham khảo từ báo, internet, thương thảo với đối tác

Công bố thông tin: công ty có thành lập trang web của công ty, đưa những thông tin có liên quan đến công ty Tuy nhiên, thông tin công ty cung cấp ra bên ngoài rất ít, nội dung còn nghèo nàn

Nhìn chung, hệ thống thông tin chưa thật sự tỏ ra hết hiệu quả của nó Chưa cung cấp thông tin một cách toàn diện để ban quản trị đề ra chiến lược và sách lược kinh doanh.

Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

Mức độ quan

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Công tác hoạch định, dự báo chưa tốt 0,06 2 0,132 Kênh phân phối chưa mạnh 0,08 2 0,163 Công tác tổ chức khá tốt 0,11 4 0,424 Chất lượng đội ngũ nhân viên làm việc khá tốt 0,11 4 0,425 Công tác marketing còn yếu 0,06 2 0,136 Khả năng huy động vốn khá 0,08 3 0,257 Sản xuất tác nghiệp khá tốt 0,08 3 0,248 Máy móc, thiết bị mới, tiên tiến 0,11 4 0,429 Nghiên cứu và phát triển chưa được quan tâm đúng mức 0,06 2 0,1310 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0,04 1 0,0411 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 0,08 3 0,2512 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 0,06 2 0,1313 Bị động về nguồn nguyên liệu 0,07 2 0,14

Nhận xét:

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,84 cho thấy Cty CP DLAG có môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: công tác tổ chức, chất lượng đội ngũ nhân viên, máy móc được trang bị mới, khả năng huy động vốn, sản xuất – tác nghiệp, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu Tuy vậy, công ty cũng có những điểm yếu có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp Để tăng vị thế cạnh tranh của mình, Cty CP DLAG cần chú ý khắc phục những điểm yếu về: kênh phân phối trong và ngoài nước, cải thiện công tác hoạch định, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng và khả năng quản lý nguồn nguyên liệu.

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành

♦ Đặc điểm và tình hình phát triển của ngành kinh doanh lúa gạo Việt Nam:

Trong năm qua thời tiết không thuận lợi, hạn hán kéo dài, diện tích lúa giảm, nhưng thu hoạch vẫn được mùa Xuất khẩu Việt nam năm 2005 vừa qua đạt 5,2 triệu tấn, mang về khoảng 1,279 tỷ USD (trị giá FOB), so với cùng kỳ năm rồi tăng 28% về số lượng và 49% về giá trị3 Giá xuất khẩu ổn định ở mức cao

Trong khoảng quý I năm 2005, các doanh nghiệp ngưng ký mới hợp đồng xuất khẩu, nhưng giá lúa vẫn cao do vùng đồng bằng Bắc Bộ và các tỉnh Miền Trung gặp hạn hán gay gắt, nhu cầu lương thực nội địa đã gây áp lực đến nguồn gạo xuất khẩu

3 Số liệu tổng hợp từ nhiều nguồn.

Bên cạnh đó, xuất khẩu gạo thơm gặp khó khăn vào năm 2005 Mặc dù giá cạnh tranh, nhưng gạo thơm của Việt Nam không theo chất lượng được yêu cầu và được pha trộn với nhiều loại gạo khác Giá gạo Jasmine việt được chào bán ở mức giá 280 – 285 USD/tấn, ổn định và không đổi trong khi đó các loại gạo khác tăng 35 – 40 USD/tấn.

Các doanh nghiệp Thái Lan nhận định, nếu không xảy ra mưa bất thường, dự kiến các nhà sản xuất

gạo Việt Nam sẽ đạt 38-39 triệu tấn gạo trong năm nay, tăng 15,2%-18,2 % so với năm 2005 và có thể đe dọa tới xuất khẩu gạo của Thái Lan Trước đó, năm 2005, Việt Nam đã có một vụ mùa bội thu, với lượng gạo xuất khẩu tăng 27,3% và giá trị tăng 47,3% Chỉ sau một thời gian ngắn khi bắt đầu xuất khẩu gạo vào năm 1998, Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 thế giới, sau Thái Lan4

♦Đặc điểm tình hình kinh doanh lương thực trên thế giới:

Tình hình thị trường thế giới: Về sản xuất, tiêu dùng, tồn kho và dung lượng buôn bán trên thị trường thế giới Theo tổng kết và dự báo về cung - cầu gạo, sản lượng gạo thế giới năm 2005 ước đạt 410,98 triệu tấn tăng 2,7% so với năm 20045.

Dung lượng buôn bán gạo toàn cầu năm 2005 tăng 2,8% so với năm 2004 do sự gia tăng xuất khẩu của các nước Ấn Độ, Việt Nam, Pakisstan, Ai Cập và Mỹ đã bù trừ phần giảm của Thái Lan và Trung Quốc.

4.2.1 Khách hàng

-Thị trường xuất khẩu:

+ Khách hàng chính của công ty là những nhà phân phối trung gian lớn Phân phối chủ yếu qua thị trường Châu Phi (50% sản lượng xuất khẩu của công ty) và Châu Á (chiếm khoảng 40% sản lượng xuất khẩu của công ty)

- Thị trường nội địa: công ty bán gạo trong tỉnh, thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh Miền Bắc, Trung.

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Với sản lượng xuất khẩu gạo của toàn tỉnh An giang năm 2004 là 445.503 tấn, và năm 2005 là 662.234 tấn6

♦Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh mang tính chất thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tất cả các đơn vị kinh doanh trong ngành Vì thế, để tồn tại và phát triển chúng ta phải hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của chúng ta Số lượng đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nào họ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì?…

♦Xác định đối thủ cạnh tranh: Có thể kể đến một số đối thủ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của công ty trong những năm qua (khu vực trong tỉnh An Giang):

4 Theo tin của vietnamnet.5 Nguồn tin: USDA6 www.angiang.gov.vn.

Năm 2005, Việt Nam đã thu hút được nhiều khách hàng truyền thống của Thái Lan.