Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch An Giang giai đoạn 2006 - 2010

Quy trình xây dựng chiến lược

Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược.

Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui. Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán.

Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty

Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất…). Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bờn trong và bờn ngoài của tổ chức, giỳp theo dừi cỏc thay đổi của mụi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.

Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược

• Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
• Các công cụ để lựa chọn chiến lược 1. Ma trận SWOT

Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí. - Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang).

Các nghiên cứu trước

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…). Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất khẩu và lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

• Phân tích các yếu tố nội bộ
• Cơ cấu tài chính

Công ty đã cử 145 CBCNV tham dự các lớp đào tạo cung cấp kiến thức về công ty cổ phần, kế toán trưởng, quản trị tài chính, thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ, chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, anh văn thương mại, tin học văn phòng, lập trình viên quốc tế theo chương trình NIIT của Ấn Độ, các lớp tại chức về quản trị kinh doanh. - Rào cản xâm nhập ngành thấp: tỉnh An Giang có thế mạnh về lúa, do đó dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu; Sản phẩm gạo ít có sự khác biệt, yêu cầu kỹ thuật chế biến không cao; Mặt hàng xuất khẩu gạo được chính phủ ưu đãi về xuất khẩu; Giá chặn xâm nhập thấp vì gạo là sản phẩm phổ biến có mức giá biến động theo thị trường thế giới và theo giỏ thừa thuận của Hiệp hội lương thực Việt Nam nờn cỏc doanh nghiệp sẽ có mức lợi nhuận ổn định; Khả năng trả đũa của các đối thủ cạnh tranh là rất thấp.

Xây dựng các mục tiêu chiến lược 1. Căn cứ xác định mục tiêu

+ Phát triển khả năng nghiên cứu, cải tạo và nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp cho thị trường những loại gạo đồng nhất về chất lượng, sử dụng những loại bao bì có kích cở khác nhau phù hợp với nhu cầu của khách hàng như đóng gói gạo 1kg, 2kg, 5kg, 10kg, 20kg…Hay tìm những sản phẩm mới, gạo, nếp có sự khác biệt đáng kể so với các loại sản phẩm hiện tại. “Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã xây dựng chiến lược phát triển lúa gạo nhằm bảo đảm an ninh lương thực quốc gia theo hướng sản xuất hàng hoá, điều chỉnh cơ cấu lúa gạo, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, hình thành các vùng sản xuất lúa chất lượng cao, gắn chế biến và tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng trong nước về lương thực với dân số lên tới 90 triệu người vào năm 2010 và ổn định xuất khẩu về số lượng nhưng chất lượng và giá trị ngày một tăng” (trích nguồn tin Nhân Dân – 26/04/2006).

Xây dựng chiến lược

- Mục tiêu dài hạn: Xây dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: uy tín thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phân phối bền vững. + Tăng 5% thị phần xuất khẩu gạo ở các thị trường Châu Á (Philippines), Châu Phi, Châu Mỹ La Tinh, Trung Đông và Châu Úc (bằng cách mở rộng thị trường).

Ma trận bên trong – bên ngoài

Trong hình ma trận IE, công ty cổ phần Du Lịch An Giang có tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) là 2,80, tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE) là 2,84. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang có thể sử dụng các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.

Ma trận chiến lược chính

Như vậy, công ty CP Du Lịch An Giang đang nằm ở gốc tư II nên có thể lựa chọn các chiến lược: phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. Sự trùng hợp giữa ma trận SWOT, ma trận bên ngoài – bên trong và ma trận chiến lược chính cho thấy các chiến lược đã đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.

Phân tích các chiến lược đề xuất 1. Nhóm chiến lược S-O

Để thoát khỏi tình trạng bị động về nguồn nguyên liệu và cải thiện hệ thống quản lý chất lượng, hạn chế được các rào cảng về an toàn thực phẩm và những yêu cầu ngày càng khắc khe của khách hàng công ty có thể hợp tác với nông dân, hợp tác xã, hội nông dân để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu. Công ty nên tăng cường kiểm soát thông tin, marketing, đầu tư cho nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng khắc phục những hạn chế của nó, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm rào cảng về an toàn thực phẩm.

Lựa chọn chiến lược (sử dụng ma trận QSPM)

- Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường nội địa (tổng điểm hấp dẫn TAS=164), thâm nhập thị trường xuất khẩu (với tổng số điểm hấp dẫn TAS=163), phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS=158). (1) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (3) Chiến lược phát triển thị trường.

CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

• Chiến lược thâm nhập thị trường Để xâm nhập thị trường có 2 cách
• Chiến lược phát triển thị trường 1. Giải pháp về marketing
• Chiến lược phát triển sản phẩm

Khi thâm nhập thị trường, công ty không thay đổi sản phẩm - sản phẩm hiện tại công ty đang sản xuất (chế biến), không điều chỉnh giá bán thì marketing chủ yếu có thể lựa chọn là tìm kiếm mạng lưới tiêu thụ mới hoặc tốt hơn, chọn phương tiện quảng cáo mới hoặc các phương pháp khuyến mãi khác nhau để thu hút các nhà phân phối trung gian. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, có thể yêu cầu họ phân phối sản phẩm của công ty còn bao bì của công ty (công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp với nhà phân phối: như gia hạn nợ, chiết khấu thương mại, thưởng hoa hồng), mục đích là bảo vệ được thương hiệu gạo của công ty, tạo đà thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu.