Công tác quản trị nhân sự tại Cty May thêu XNK Hưng Thịnh

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ........................................ 5 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM .................................................. ............................................. 5 1.1.1. Khái niệm qu

mục lục

Lời nói đầu……… 3

chơng I: lý luận chung về quản trị nhân sự . 5

1.1 Một số khái niệm .5

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự . 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự . 5

1.2 Nôih dung Công tác quản trị nhân sự trong Doanh nghiệp 6

1.3 Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân sự .15

1.3.1 Mục tiêu quản trị nhân sự 15

2.1 Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty may thêu XNK Hng thịnh 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 23

2.1.2.1 Chức năng của Công ty 23

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 24

2.2 Công tác quản trị nhân sự trong công ty may thêu XNK hng thịnh trong thời gian gần đây 27

2.2.1 Một số vấn đề về công tác về quản lý nhân sự tại Công ty …… ………….2

9 2.2.1.1 Đặc điểm về lao động………

29 2.2.1.2 Chất lợng (Trình độ) lao động …32

2.2.2 Công tác tuyển dụng và sắp xếp lao động ……… 34

2.2.2.1 Tuyển chọn lao động …

34 2.2.2.2 Yêu cầu tuyển chọn nhân viên của Công ty 35

2.2.2.3 Những căn cứ để tuyển chọn lao động …

35 2.2.2.4 Các bớc tuyển chọn lao động của Công ty………

36 2.2.2.4 Sắp xếp và bố trí lao động trong Công ty 37

2.2.4.1 Các phong trào thi đua……… 42

3.1.2 Công tác hoạch định nguồn nhân sự của doanh nghiệp … ……… 45

3.1.2.1 Nâng cao chất lợng tuyển dụng lao động … ……… . 46

3.1.2.2 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty……… …… . 48

3.1.2.3 Tạo môi trờng làm việc tốt cho ngời lao động ……… 49

3.1.2.4 Thực hiện an toàn cho ngời lao động và các nghĩa vụ trong việc sử dụng lao động đối với Xã hội…… 50

3.2 Những thành tựu đạt đợc của công ty………51

3.2.1 Những thành tích đạt đợc ……… 51

3.2.2 Phơng hớng và nhiệm vụ năm 2005 ……… 55

3.3 Một số giải pháp và kiến nghị………… ……… 56

3.3.1 Định kỳ kiểm tra tay nghề của ngời lao động trong Công ty……… 56

3.3.2 Công tác bồi dỡng tay nghề đối với cán bộ và công nhân sản xuất …… 57

3.3.3 áp dụng hình thức lơng cộng với thởng cho thâm niên công tác………… 58

3.3.4 Xây dựng quỹ khen thởng ……… 59

Kết luận ……… ……… 61

Tài liệu tham khảo……… ……….62

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng hàng đầu trong công tác quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp vì nhân tố nhân lực quyết định sự tồn tại, phát triển, hng thịnh hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong cơ chế thị trờng, môi trờng cạnh tranh càng gay gắt buộc mọi doanh nghiệp phải củng cố nguồn nhân lực, phải vận động phát huy tính sáng tạo trong sản xuất, tìm nguồn nguyên liệu và quan trọng nhất là mở rộng thị trờng đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp Việc quản trị nhân sự tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra năng suất lao động cao và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình.

Do đó, việc nghiên cứu hoạt động quản trị để từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực đợc coi là xơng sống của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Kết hợp sự lựa chọn của bản thân, dựa trên lĩnh vực và chuyên môn đã đợc học và qua đợt thực tập tại Công ty May thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh tôi xin

khẩu Hng Thịnh” làm đề tài cho khoá luận tốt nghiệp của mình.

Với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị của Công ty để từ đó có những nhận xét, đề xuất những giải pháp thích hợp về việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.

Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng, chức năng, công tác quản trị nhân sự tại Công ty, từ đó đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Đề tài nghiên cứu chuyên sâu công tác quản trị nhân sự của Công ty từ khi thành lập đến nay và đa ra các biện pháp thúc đẩy công tác quản trị và phát triển nguồn nhân sự của Công ty đến năm 2010.

Đề tài sử dụng phơng pháp nghiên cứu khảo sát, điều tra và trực tiếp phỏng vấn, tiếp xúc, gặp gỡ với độ ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty, nhằm nắm đ-ợc thực trạng thực tế cũng nh đa ra những giải pháp mang tính khả thi nhất có thể áp dụng vào thực tế.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo về kết cấu khoá luận đợc chia làm 3 chơng.

Ch ơng I : Lý luận chung về quản trị nhân sự.

Ch ơng II : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty May thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh.

Ch ơng III : Những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty may thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh.

ơng i

lý luận chung về quản trị nhân sự

1.1 một số khái niệm.

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự:

Quản trị nhân sự đợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn đợc sử dụng trong việc quản lý con ngời của một tổ chức nào đó nhằm đạt đợc sự tối u cho cả tổ chức và nhân viên.

Cũng có khái niệm cho rằng, quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, điều hành kiểm tra mối liên hệ qua lại giữa con ngời với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất – kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự:

Nhiêm vụ của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là phải điều hành chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa con ngời và để đảm bảo cho sản xuất đợc tiến hành nhịp nhàng, liên hoàn mang lại hiệu qủa cao.

Vì vậy vai trò của quản trị nhân sự đối với các doanh nghiệp là rất quan trọng Bởi lẽ quản trị nhân sự là bộ phận không thể thiếu trong quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời lao động cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện đợc mục tiêu đề ra Tìm hiểu phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp Đồng thời tạo cơ hội để phát triển chính bản thân con ngời Một điều nhận ra rằng, quản trị nhân sự chính là để nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của ngời lao động đối với tổ chức (thúc đẩy ngời lao động làm việc tốt hơn) nhằm hai mục đích cụ thể:

- Sử dụng hiệu quả nhất lực lợng lao động trong tổ chức.

- Đáp ứng đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trớc mắt và ơng lai.

Nói tóm lại, quản trị nhân sự đóng góp một vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp Nó là động lực thúc đẩy quá trình phát triển của bất kỳ một doanh

nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nếu quá trình quản trị nhân sự là tốt và ngợc lại.

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.

Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác quản trị nhân sự càng ngày càng trở nên phong phú hơn Trong khu vực doanh nghiệp, ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân sự mới

Trong đó, nội dung công tác quản trị nhân sự lúc đầu chỉ tập trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhng càng về sau càng đợc mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi ngời Về cơ bản, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính đợc trình bày theo thứ tự các bớc sau:

Sơ đồ 1: Nội dung công tác quản trị nhân sự

kế hoạch hoá nguồn nhân lực

 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực sự một tiến trình triển khai và thực hiện các kế

chất lợng lao động mà doanh nghiệp thực sự đang thiếu Ngoài ra, hoạch định nhân lực còn là việc phân tích công việc có nhu cầu tuyển dụng

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm những bớc sau:

B ớc 1 : Xây dựng danh mục công việc

Xây dựng danh mục các loại công việc trong doanh nghiệp theo trình tự những yếu tố cơ bản nh dựa theo bảng lơng hoặc dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, đồng thời trao đổi với cán bộ quản lý.

Lựa chọn công việc đặc trng mang tính đại diện và chủ chốt Thiếu nó, hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị ngừng trệ hoặc đình chỉ sản xuất Thông thờng ngời ta lựa chọn từ 10-15% công việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để tiến hành phân tích Công việc đợc phân tích thì phải đợc phân bố đều ở nhiều lĩnh vực của doanh nghiệp.

+ Ưu điểm: Phơng pháp này rất dễ tiến hành, chi phí tiến hành không cao, câu trả lời, câu hỏi đã đợc tiêu chuẩn hoá.

+ Nhợc điểm: Độ chính xác câu trả lời kém nếu câu hỏi không rõ ràng, ngời trả lời đôi khi trả lời sai hớng điều tra.

- Ph ơng pháp quan sát : Nhà quan sát sẽ quan sát ngời lao động làm việc và ghi lại đặc trng công việc Phơng pháp này sử dụng với những hình thức công việc ổn định, có thể đo lờng đợc và dễ quan sát thấy Nó không đợc áp dụng đối với công việc mang tính tình huống và công việc tính toán, kế toán.

+ Ưu điểm: Cho phép ghi lại sự việc một cách khách quan và theo một quy trình thống nhất.

+ Nhợc điểm: Tốn rất nhiều thời gian Nó bị ảnh hởng do phản ứng của nhân viên khi biết mình là đối tợng đợc quan sát.

- Ph ơng pháp phỏng vấn : Đây là phơng pháp nghiên cứu, trao đổi trực tiếp với từng nhân viên, từng nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc với nhà lãnh đạo ngời phụ trách công việc đó để tìm hiểu xem công việc đó bao gồm những hoạt động gì? và tại sao thực hiện nó? và thực hiện nh thế nào?

+ Ưu điểm: Thông tin có thể chính xác hơn vì ngời phỏng vấn có thể giải thích hoặc điều chỉnh câu hỏi khi ngời nhân viên khó trả lời Phơng pháp này rất dễ tiến hành.

+ Nhợc điểm: Bị ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan của ngời phỏng vấn, tiêu tốn nhiều thời gian phỏng vấn, sàng lọc và phân tích kết qủa.

- Ph ơng pháp nhật ký : Ngời lao động tự ghi lại tất cả công việc của mình trong ngày.

+ Ưu điểm: Cho chúng ta những thông tin thực tế và có thể cập nhật chúng trong thời gian nhất định.

+ Nhợc điểm: Xảy ra tình trạng ghi chép không đều, đôi khi thông tin thiếu tính hệ thống vì việc ghi chép khó có thể đảm bảo đợc tính nhất quán trong việc ghi chép.

- Ph ơng pháp ghi chép các sự kiện đặc biệt : Chỉ ghi lại những tình huống bất thờng xảy ra hoặc những tình huống khó thực hiện trong công việc.

+ Ưu điểm: Phơng pháp đơn giản.

+ Nhợc điểm: Không thu thập đầy đủ đợc thông tin.

- Ph ơng pháp thuê chuyên gia : Phơng này sử dụng những ngời có kinh nghiệm, có hiểu biết cụ thể về lĩnh vực và công việc đang cần nghiên cứu, đợc mời đến để tìm hiểu, thảo luận nhằm đạt đợc mục đích đề ra.

+ Ưu điểm: Thu thập thông tin chính xác, có thể học hỏi đợc kiến thức mới từ đội ngũ chuyên gia.

+ Nhợc điểm: Chi phí tốn kém. Tuyển dụng nhân viên

Là quá trình thu hút khuyến khích những công dân có đủ tiêu chuẩn từ bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các doanh mục cần thiết trong doanh nghiệp Những ngời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đợc tuyển chọn vào làm việc.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên Đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lơng, thăng tiến, đãi ngộ ) và cung, cầu về lao động trên thị trờng.

Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

- Nguồn bên trong (nguồn nội bộ) : đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ

phận này sang bộ phận khác của doanh nghiệp.

- Nguồn từ bên ngoài: Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh

nghiệp vào làm việc.

Việc tuyển dụng gồm các bớc sau:

B ớc 1 : Thông báo tuyển mộ.

Đây là quá trình thu hút ngời có khả năng và có mong muốn là việc trong Công ty nộp đơn xin việc Bớc này cần đa ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ nh:

+ Tên doanh nghiệp, chức năng hoạt động của doanh nghiệp + Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.

Quá trình bao gồm các công việc nh sau:

+ Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển (cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay những hồ sơ của những ngời không phù hợp với yêu cầu của công việc).

+ Tiếp xúc sơ bộ (Phỏng vấn ban đầu) cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc phỏng vấn sẽ tìm hiểu đợc một phần động cơ làm việc, phong cách ứng sử của các ứng viên đó Trong buổi phỏng vấn đó, cán bộ tuyển chọn cũng sẽ biết đợc mong muốn, nguyện vọng của ứng viên đối với công việc nếu ứng viên đó đợc tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn: là phơng pháp tuyển chọn hữu hiệu nó đã đợc các nhà tuyển chọn sử dụng từ khá lâu Nó bổ sung cho các công tác trên, nó cho phép ngời tuyển chọn đánh giá ứng viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm đợc

B ớc 3 : Thẩm định lại trình độ và tiểu sử làm việc

Việc thẩm tra có thể đợc thực hiện thông qua sự tiếp xúc với bạn bè, đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó Mục đích của quá trình này để tìm hiểu, xác định độ tin cậy của thông tin thu đợc.

B ớc 4 : Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó bác sĩ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của ngời đợc tuyển (hoặc có thể là các giấy chứng nhân sức khoẻ của các đơn vị y tế đủ thẩm quyền chứng nhận răng ngời đợc tuyển dụng có đủ sức khỏe phù hợp với công việc).

B ớc 5 : Lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn

Khâu này nhằm đánh giá kỹ hơn khả năng thực hiện công việc, đồng thời nâng cao trách nhiệm của ngời lãnh đạo đối với ngời lao động trong tơng lai.

B ớc 6 : Tham quan trực tiếp công việc cụ thể

Các ứng viên sẽ đợc giới thiệu về công việc mà mình sẽ đảm nhiệm, về trang thiết bị và điều kiện thực hiện công việc.

B ớc7 : Ra quyết định tuyển dụng

Giai đoạn này là giai đoạn kết thúc quá trình tuyển chọn (sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc) Gám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các b-ớc trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối Nhng việc ra quyết định này phải đợc thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của Giám đốc Công ty, chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.

 Sử dụng lao động và đánh giá thực hiện công việc

Bố trí ngời lao động vào vị trí, công việc phù hợp với khả năng ngời lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản trị Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của ngời lao động và đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Vì ngời lao động chỉ hoàn thành tốt đợc công việc phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vợt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành đợc và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngợc lại, nếu bố trí ngời lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả ngời lao động và cả doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị giỏi phải nắm bắt và phát hiện đợc trình độ của ngời lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất vừa mang lại lợi ích cho ngời lao động vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là phải xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ của ngời lao động Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể sao cho phù hợp với với khả năng của từng ngời Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đợc giao Ngoài ra, sự đánh giá thực hiện công việc không thể thiếu trong qua trình này Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho ngời lao động hợp lý, xác định đúng chế độ thởng, phạt Thêm vào đó căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ đa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lợng nguồn nhân lực trong Công ty.

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu chuẩn công việc đợc đề ra từ trớc hay chính là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của ngời lao động trên cơ sở so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩn đã xây dựng Việc đánh giá này phải đợc thảo luận với ngời lao động và phải tiến hành một cách công khai và xây dựng dựa trên cơ sở văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải đợc đa ra thảo luận và thông báo với ngời lao động.

Cán bộ quản trị sẽ đo lờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lờng thành tích cá nhân thì đó là cơ sở để trả lơng, thởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngời lao động cũng nh tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.

Việc đánh giá thực hiện công việc tạo ra bầu không khí tốt đẹp trên cơ sở công bằng và mối liên hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và lãnh đạo

 Hợp đồng lao động và tranh chấp lao động

Các Giám đốc Công ty và ngời đợc tuyển dụng ký hợp đồng lao động bằng văn bản theo luật hợp đồng lao động do Bộ lao động thơng binh xã hội ấn hành và thống nhất quản lý theo quy định pháp luật.

Hợp đồng lao động thờng lập thành 2 bản và đợc phân chia: 01 bản do Công ty tuyển dụng giữ, 01 bản do ngời lao động đợc tuyển dụng ký.

Tuỳ theo nhu cầu của công việc, Công ty thờng ký các loại hợp đồng sau: - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn: Là hợp đồng không ấn định

trớc thời hạn kết thúc Đợc ký trong trờng hợp ngời lao động có thể làm việc đến lúc về hu hoặc không muốn tiếp tục công việc nữa và xin thôi việc Hợp đồng này đợc ký kết trong trờng hợp ngời lao động đã làm việc trong thời gian dài tại Công ty và hoàn thành tốt công việc đợc giao.

- Hợp đồng lao động có xác định thời hạn: Là hợp đồng thờng ấn định trớc

thời hạn kết thúc, ký kết trong trờng hợp mới đợc tuyển vào Công ty hoặc trong ờng hợp công việc không thờng xuyên, không ổn định.

Thờng có hợp 6 tháng, 1 năm, 3 năm tuỳ theo tính chất công việc mà Giám đốc Công ty quyết định thời hạn này.

Hợp đồng lao động đợc xây dựng thông qua phòng tổ chức lao động của Công ty Hợp đồng này thờng có hiệu lực từ ngày Giám đốc ký nhận Trong quá trình thực hiện, nếu bên nào có thay đổi nội dung hợp đồng báo cho bên kia biết trớc Việc sửa đổi, bổ sung, gia hạn hợp đồng có sự tham gia đầy đủ giữa các bên, cả ngời ký, ngời đợc tuyển và cả đại diện của phòng tổ chức lao động Còn việc chấm dứt hợp đồng sớm hơn thời hạn thì phải có sự đồng ý của cả hai bên ký kết

hợp đồng Giám đốc Công ty không đợc sa thải ngời lao động trớc thời hạn quy định trong hợp đồng.

Các điều khoản ghi trong hợp đồng phải ghi rõ thời hạn, trách nhiệm cũng nh quyền lợi mà ngời lao động sẽ đợc hởng Cũng nh các quy định về BHXH, BHYT cũng nh chế độ trợ cấp ốm đau, thai sản để tránh tình trạng tranh chấp sau này Các quyền lợi của ngời lao động luôn đợc tổ chức công đoàn quan tâm để đảm bảo tính công bằng cho ngời lao động Mức lơng, thởng cũng nh thoả thuận trứơc khi ký hợp đồng và giao cho phòng tổ chức lao động cùng phòng tài chính kế toán thực hiện theo quy định.

 Tạo động lực cho ng ời lao động

Các yếu tố tạo động lực trong lao động.

Bao gồm hai nhóm :

- Các yếu tố bên trong gồm nhu cầu và lợi ích cá nhân

- Các yêu tố bên ngoài bao gồm sự quan tâm lãnh đạo, mức độ dân chủ, phong cách lãnh đạo, tiền lơng, chính sách nhân sự: Đào tạo, thăng tiến, phúc

lợi Ngoài ra còn có cả yếu tố xã hội: Cơ chế, luật pháp Nhà nớc thể hiện vị trí ngời lao động trong xã hội.

* Các phơng hớng tạo động lực Gồm 3 phơng hớng sau:

- Nhà quản trị xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Xây dựng các tiêu chuẩn này giúp cho ngời lao động hiểu đợc công việc, các hoạt động của tổ chức Giúp họ hiểu đợc nhiệm vụ cụ thể của bản thân và yêu cầu của doanh nghiệp đối với họ trong quá trình thực hiện công viêc Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá khách quan và chính xác mức độ hoàn thành công việc của doanh nghiệp Và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác sẽ tạo điều kiện cho ngời lao động thực hiện công việc một cách tốt hơn.

- Nhà quản trị phải tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động hoàn thành nhiệm vụ Họ phải cung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết để ngời lao động hoàn thành đợc công việc Hạn chế đến mức tối đa mọi trở ngại để ngời lao động thực hiện công việc Phải tuyển chọn, bố trí ngời lao động phù hợp với công việc.

- Nhà quản trị phải kích thích ngời lao động bằng:

+ Kích thích vật chất: Là việc sử dụng các yếu tố vật chất để động viên ngời lao động làm việc tốt hơn Công cụ cơ bản của doanh nghiệp về mặt vật chất chỉ trở thành công cụ kích thích tạo động lực cho ngời lao động trong những điều kiện nhất định.

+ Tiền lơng đảm bảo khả năng tái sản xuất sức lao động Tiền lơng phải có sự thoả thuận giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động, nó phải lớn hơn mức l-ơng tối thiểu do Nhà nớc quy định Tiền lơng phải thoả đáng hoặc tơng xứng với sự đóng góp của ngời lao động và trả lơng công bằng.

+ Tiền thởng thực sự kích thích ngời lao động nếu nh chế độ thởng đáp ứng đúng nguyên tắc:

+/ Thởng phải chọn hình thức và mức thởng hợp lý.

+/ Mức thởng cao quá hoặc thấp quá không tạo ra động lực cho ngời lao động, ngoài ra thởng phải công bằng và hợp lý.

+ Kích thích về mặt tinh thần: Đó là việc sử dụng các yếu tố về mặt tinh thần để động viên ngời lao động làm việc tốt hơn.

- Nhà quản trị tạo ra sự ổn định trong công việc.

- Phải tôn trọng đánh gía đúng khả năng ngời lao động Phải quan tâm đến công tác đào tạo, áp dụng các hình thức đào tạo kịp thời đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của ngời lao động Thờng xuyên tổ chức các phong trào thi đua, khuyến khích ngời lao động đạt thành tích cao hơn nữa trong hoạt động lao động của mình Tránh tình trạng thi đua chỉ mang tính hình thức và không có hiệu quả Nhà quản trị giỏi phải biết quan tâm đến lợi ích về mặt tinh thần của ngời lao động Phải tạo cho họ môi trờng thoáng mát, vệ sinh thuận lợi Không khí làm việc phải thoải mái, hợp tác lẫn nhau và nhà quản trị phải tôn trọng ngời lao động, thân thiện với họ trong và ngoài giờ làm việc Ngoài ra, phải có chế độ nghỉ ốm, thai sản, trợ cấp ốm đau, tai nạn ghi rõ trong hợp đồng lao động Nhà quản trị phải xây dựng bầu không khí tốt trong tập thể, quan tâm tới các hoạt động ngoại khoá, tổ chức các buổi giao lu tìm hiểu pháp luật, chuyên nghành làm việc, các buổi đi thăm quan, du lịch hoặc buổi tổ chức liên hoan văn nghệ.

Nh vậy, ngời lao động sẽ yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Không những họ gắn bó với doanh nghiệp mà còn giới thiệu con cái họ, những ngời trẻ tuổi có kiến thức tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp.

1.3 Mục tiêu và phơng pháp của quản trị nhân sự.

1.3.1 Mục tiêu quản trị nhân sự

Mục tiêu bao trùm tổng quát của quản trị nhân sự là sử dụng có hiệu quả

nguồn lực của con ngời mà nó thể hiện trên hai khía cạnh - Con ngời là nhân tố của lực lợng sản xuất.

- Con ngời là một thành viên của xã hội.

Nh vậy một mặt phải sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, mặt khác phải thờng xuyên bồi dỡng năng lực làm việc của họ Hai nội dung này không tách rời nhau mà nó thống nhất với nhau, phụ thuộc và chi phối lẫn nhau.

Vậy để đạt đợc mục tiêu tổng quát trên thì quản trị nhân sự phải định hớng theo các mục tiêu cụ thể sau:

*Mục tiêu xã hội

Tất cả các doanh nghiệp đợc sinh ra và hoạt động vì lợi ích của xã hội Trách nhiệm của các doanh nghiệp là tạo ra công ăn việc làm cho ngời lao động và quản lý, khuyến khích họ cống hiến sức lực cho doanh nghiệp Đó là sự phồn vinh của xã hội cũng nh sự phồn vinh của chính họ.

* Mục tiêu của tổ chức.

Quản trị doanh nghiệp là nghiên cứu, áp dụng các biện pháp quản trị lao động có hiệu quả trong các tổ chức của doanh nghiệp Quản trị nhân sự không phải là cứu cánh, nó chỉ là phơng tiện để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình.

* Mục tiêu của cá nhân.

Nhà quản trị giúp nhân viên của mình đạt đợc mục tiêu cá nhân của họ Nhiều nhà quản trị lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên cũng nhu mục tiêu của chính mình thì năng suất lao động sẽ giảm, công việc không đợc hoàn thành nh mong đợi và có thể sẽ dẫn tới sự phá sản của Công ty.

1.3.2 Những ph ơng pháp quản trị nhân sự.

* Ph ơng pháp kinh tế

Công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi đặc biệt với công tác quản lý lao động Ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động, nâng cao hiệu qủa lao động bằng cách tăng quyền lợi cho công nhân Cũng có thể thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao bằng hình thức đem đến cho họ công việc ổn định, trả lơng thởng thích đáng cho ngời lao động Ngời ta cũng có thể củng cố mặt tổ chức bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức.

* Ph ơng pháp hành chính

Đó là sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dới, giữa nhà quản trị và ngời lao động để thực hiện các nội dung quản trị Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm phận sự nào đó Sử dụng phơng pháp này có ý nghĩa

đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện trong thời gian nhất định.

* Ph ơng pháp tâm lý

Đây là phơng pháp nhìn chung rất hiệu quả và có tác dụng lâu dài trong quá trình quản trị nhân sự Đó là phơng pháp mà ngời ta dùng uy tín, triết lý hay làm gơng và dựa trên cơ sở pháp luật và điều lệ hiện hành của Nhà nớc, của Công ty Về bản chất, phơng pháp này vừa dựa trên khung là phơng pháp hành chính và phát triển thiên về phơng pháp kinh tế, vừa đảm bảo lợi ích của Công ty lại vừa ổn định đời sống vật chất, tinh thần của ngời lao động.

Tóm lại, để công tác quản trị nhân sự có hiệu quả, từ đó thúc đẩy đợc sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các phơng pháp, nhng nhà quản trị phải biết kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, khôn ngoan thì công tác quản trị nhân sự mới có hiệu quả, tạo ra sự say mê lao động và sự cống hiến sức lực và trí tuệ của cán bộ công nhân viên đối với công việc.

1.4 Sự cần thiết phải tăng cờng công tác quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay

Quản trị nhân sự là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh Nó nhằm củng cố duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cho tổ chức để đạt đợc mục tiêu đặt ra và tìm kiếm, phát triển những hình thức, phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức Đồng thời cũng tạo cơ hội để cho ngời lao động phát triển hết khả năng của mình Quản trị doanh nghiệp bao gồm tổng thể các mối quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái sản xuất Vị trí trung tâm của chu kỳ tái sản xuất sức lao động và khâu sử dụng lao động vì đây là khâu kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên liệu, nhiên liệu .) với các tiêu hao của con ngời (năng lợng, sức khoẻ, trí tuệ .).

Ngày nay, các doanh nghiệp đang trong nền kinh tế thị trờng và chịu tác động bởi môi trờng cạnh tranh Để tồn tại và phát triển không có con đờng nào khác là phải quản trị nhân sự thật tốt, tài nguyên có hiệu quả Hơn nữa, nhân sự là tài sản qúy giá nhất trong doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp phải duy trì và

phát triển nhân sự Nếu doanh nghiệp nào làm tốt công tác này thì doanh nghiệp đó chắc chắn thu đợc kết quả sản xuất kinh doanh tốt Đó chính là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.

1.5 một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp nớc ta và nớc ngoài.

Nhà quản trị nhân sự phải là nhà khoa học và nhà nghệ thuật.

Nhà quản trị phải có kiến thức về tính quy luật của sự phát triển tự nhiên và xã hội, cũng nh t duy nói chung về một lĩnh vực riêng biệt nào đó Đó chính là hệ thống các kiến thức, phơng pháp không chỉ có trên giấy tờ mà còn phải đợc áp dụng trong thực tế Đây là đòi hỏi về mặt khoa học.

Nhà quản trị phải có năng lực bẩm sinh, thông minh, có tài thuyết phục, có khả năng lôi kéo ngời khác về phía mình, ra quyết định một cách nhanh chóng, dễ hoà hợp, tự tin xử lý tình huống trong thực tế Bởi vì bản chất con ngời tự thay đổi Đây chính là đòi hỏi mang tính nghệ thuật Nhà quản trị giỏi phải biết kết hợp đợc cả tính nghệ thuật và tính khoa học vào công tác quản trị nhân sự.

Kinh nghiệm công tác quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp nớc ta.

Công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay đang đợc

các nhà quản lý doanh nghiệp (Giám đốc) quan tâm Dựa trên nhu cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp để có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp và quản lý lực lợng lao động của đơn vị Hàng năm doanh nghiệp lên kế hoạch lao động trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, để làm sao vừa đảm bảo lao động hoàn thành nhiệm vụ và sử dụng lao động có hiệu quả nhất Doanh nghiệp lên bảng phân loại lao động hiện có theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giới tính, tuổi đời để có kế hoạch xắp xếp, bố trí sử dụng và giải quyết chế độ hu trí cho ng-ời lao động Đồng thời có kế hoạch đào tạo, tuyển mộ để đảm bảo đủ chất lợng và số lợng lao động Công tác tuyển dụng, đào tạo, sử dụng lao động và tạo động lực trong lao động của doanh nghiệp nớc ta hiện nay học tập rất nhiều ở các doanh nghiệp nớc ngoài, nhất là kinh nghiệm quản trị của các nhà quản trị gia Nhật Bản.

Kinh nghiệm công tác quản trị nhân sự của các nhà quản trị gia Nhật Bản.

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là nớc đợc xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới Điều đó đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới Có rất nhiều kết luận khẳng định “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái dân tộc và công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để tạo nên mối quan hệ đặc thù trong doanh nghiệp của Nhật Bản.” Để học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản.

+ Am hiểu công việc, có tinh thần công tác với đồng nghiệp.

+ Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty, u tiên những ngời làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp chuyên nghành cần chọn.

- Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp.

Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới đợc tuyển dụng đều phải trải qua quá trình đào tạo của Công ty, đó là hai giai đoạn sau:

+ Giai đoạn đào tạo tổng quát thời gian kéo dài từ 4 – 6 tháng + Giai đoạn chuyên môn kéo dài suốt thời gian làm việc.

-Phát huy nhân tố con ngời của Công ty.

+ Chế độ thu dụng suốt đời.

+ Chế độ trả lơng, thăng chức theo thâm niên công tác.

+ Có sự điều chỉnh của ông chủ và ngời làm việc phân phối lợi nhuận + Cách đối xử ông chủ với ngời làm nh ngời thân trong gia đình + Hoạt động của nhóm không chính thức ở Công ty.

+ Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà.

Tóm lại, quản trị nhân sự là một khâu then chốt của quản trị doanh nghiệp Vì nó ảnh hởng trực tiếp đến mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhng công tác này cũng rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi phải có sự thận trọng, mềm dẻo, khôn khéo và phải vận dụng nguyên tắc quản trị có tình, có lý Nói tóm lại, ngời làm công tác quản trị nhân sự phải có tâm, có đức và có trí tuệ.

ơng II

thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty may thêu xuất nhập khẩu hng thịnh

2.1 Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty may thêu xuất nhập khẩu hng thịnh.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty may thêu xuất nhập khẩu Hng Thịnh là một doanh nghiệp Nhà Nớc Có trụ sở chính đặt tại: 418 đờng Quang Trung - Hà đông - Hà Tây.

Công ty may thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh là doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc sở công nghiệp Hà Tây, Công ty đợc thành lập từ tháng 5 năm 1989 với quy mô ban đầu: Tổng diện tích mặt bằng trên 5000m2, thiết bị sản xuất gồm 250 máy may công nghiệp và với lực lợng lao động 300 ngời Năm 1990 thị trờng Châu Âu tan rã, chơng trình nghị định th cuả Chính phủ không đợc thực hiện, ngành may mặc của cả nớc bớc vào tình trạng khủng hoảng Trớc tình hình ấy Công ty đã tìm kiếm thị trờng sang các nớc T bản Năm 1993 Công ty đã đầu t mua sắm bổ sung một dàn máy thêu tự động, 20 đầu nhãn hiệu Tajima cuả Nhật Bản và một số máy chuyên dùng để trang bị đồng bộ hoàn thiện dây chuyền sản xuất áo Jacket để mở rộng thị trờng sang các nớc Đông Nam á Đến năm 1996 Công ty đã tiếp tục đầu t nâng cấp mở rộng nhà xởng tăng năng lực sản xuất, đầu t thêm thiết bị chuyên sản xuất mặt hàng dệt kim với quy mô gần 500 máy may công nghiệp, giải quyết việc làm thờng xuyên và ổn định cho 500 lao động, dự án này đã thực sự phát huy đợc hiêụ qủa sử dụng máy móc thiết bị tạo đợc uy tín với khách hàng Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt cuả nền kinh tế thị trờng với những yêu cầu khắt khe về chất lợng, kỹ thuật ngày càng cao thì bên cạnh việc đầu t mở rộng sản xuất càng phải quan tâm đến vấn đề đổi mới công nghệ, vì vậy năm 1998 công ty đã đổi mới một số thiết bị lạc hậu và đặc biệt đã mạnh dạn đầu t trang thiết bị 01 hệ thống giác mẫu, thiết kế mẫu bằng máy vi tính và đổi mới một

số thiết bị chuyên dùng cần thiết để đáp ứng yêu cầu về chất lợng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng sản phẩm sản xuất.

Đợc sự quan tâm cuả thờng trực Tỉnh uỷ Hội đồng nhân dân, UBND Tỉnh Hà Tây tháng 8 năm 2001 Công ty đã tiếp nhận một cơ sở cũ (Xí nghiệp cơ điện Nông nghiệp Chơng Mỹ cách trụ sở Công ty 10km tại địa điểm thị trấn Chúc Sơn- Ch-ơng Mỹ – Hà Tây) để mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất Sau thời gian gần một năm đầu t xây dựng đồng thời đào taọ một đội ngũ công nhân đến tháng 6 năm 2002 Xí nghiệp may II đợc thành lập chính thức đi vào hoạt động đã phát huy hiệu qủa kinh tế sau đầu t.

Thực hiện chủ trơng của Tỉnh Hà Tây, Sở Công nghiệp Hà Tây về việc đầu t mở rộng ngành hàng may mặc xuất khẩu nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu, giải quyết việc làm cho ngơì lao động nhất là taọ việc làm cho nhân dân khu tái định c, để đáp ứng đợc nhu cầu cuả thị trờng, taọ cơ hội thuận lơị cho doanh nghiệp, mở rộng nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh Sau một thời gian khảo sát lựa chọn một số điạ điểm Đợc sự quan tâm giúp đỡ của các ngành, các cấp, chính thức tháng 7 năm 2004 UBND tỉnh Hà Tây đã có quyết định giao gần 15000 m2 tại khu tái định c Hoà Phú – Phú Mãn – Quốc Oai – Hà Tây để xây dựng nhà máy may xuất khẩu Sau khi tiếp nhận mặt bằng và làm các thủ tục về xây dựng cuả Nhà nớc Ngày 15 tháng 10 năm 2004 đã chính thức khởi công xây dựng Trong quá trình thi công, Công ty đã phối hợp tốt với điạ phơng, với ban quản lý dự án khu tái định c Hoà Phú và cùng nhau giải quyết những khó khăn, vớng mắc Phấn đấu công trình hoàn thiện đến đâu đa vào sử dụng đến đó Song song việc triển khai xây dựng các hạng mục công trình, Công ty đã tổ chức đào taọ nghề may công nghiệp tại UBND xã Phú Mãn – Quốc Oai - Hà Tây cho gần 200 lao động Cho đến tháng 4 năm 2005 Xí nghiệp may III đi vào hoạt động sản xuất.

Hiện nay:

+ Tổng số vốn pháp định của Công ty là: 89,562 tỷ đồng Trong đó: +/ Vốn cố định: 81,171 tỷ đồng.

+/ Vốn lu động: 8,391 tỷ đồng

+ Công ty có tổng diện tích mặt bằng 35000 m2 Về máy móc thiết bị là

500 máy may công nghiệp hiện đại, 55 máy thêu tự động và các thiết bị liên quan tới sản xuất và lực lợng lao động là 1235 ngời.

Bên cạnh những mặt thuận lợi còn không ít những khó khăn nh: Tình hình cung cấp vật t nguyên liêụ cuả khách hàng nhiều lúc còn chậm trễ không đồng bộ dẫn đến có mã hàng phaỉ đơị chờ trong sản xuất làm cho năng xuất lao động và chất lợng sản phẩm không cao, đặc biệt từ khi Chính phủ Hoa Kỳ áp dụng hạn ngạch đối vơí hàng dệt may của Việt Nam suất vào thị trờng Hoa Kỳ, các đơn hàng giảm đã gây ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

Trớc những khó khăn trên tập thể lãnh đaọ CBCNV Công ty đã cùng nhau đoàn kết một lòng Có những biện pháp tích cực tháo gỡ những ách tắc khó khăn, taọ đủ việc làm và thu nhập ổn định cho ngời lao động, đồng thời thực hiện đầy đủ các nghiã vụ đối với Nhà Nớc.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ cuả Công ty.

2.1.2.1 Chức năng cuả Công ty.

Công ty may thêu XNK Hng Thịnh là Công ty Nhà nớc có chức năng sản xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trờng các sản phẩm về may mặc, đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nớc đặt ra đáp ứng thị trờng nội điạ, phục vụ xuất khẩu đợc ngơì tiêu dùng chấp nhận.

- Đặc điểm sản phẩm: Các sản phẩm may mặc thờng sản xuất phục vụ theo

thời vụ Gồm các hàng dệt kim, quần áo rét, quần áo mùa hè Ngoài ra còn đáp ứng các sản phẩm thêu cũng rất đa dạng ra thị trờng.

Kông, Norfolk Hatexco, Vinex

- Địa bàn hoạt động: Công ty đã tạo dựng đợc tên tuổi trong nớc cũng nh

trên thị trờng Quốc tế lớn nh: Hồng Kông, Nhật Bản, Hoa Kỳ, EU

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty.

Bình ổn thị trờng của các Công ty Nhà nớc khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trờng Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty may thêu XNK Hng Thịnh và các xí nghiệp may thực hiện chính sách quản lý thị trờng của Nhà nớc nh bình ổn giá cả, quản lý chất lợng sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu Giữ vững thị

trờng truyền thống, mở rộng quan hệ tìm kiếm thị trờng mới, đa dạng hoá ngành hàng sản xuất kinh doanh, đảm bảo có đầy đủ việc làm và thu nhập ngày càng tăng cho cán bộ công nhân viên.

Bảo đảm và phát triển vốn Nhà nớc giao, thực hiện nghĩa vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nớc.

Tập trung chỉ đạo sản xuất kinh doanh phấn đấu hoàn thành và hoàn thành ợt mức các chỉ tiêu chủ yếu sau:

v Doanh thu: đạt từ 35 tỷ đồng trở lên.

- Thu nhập bình quân: từ 850.000 – 900.000 đồng/ngời/ tháng.- Nộp ngân sách: 700 triệu.

- Lợi nhuận: 150 triệu đồng.

Không ngừng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho ngời lao động, tập trung giữ vững ổn định sản xuất, xây dựng Công ty ngày càng phát triển vững mạnh.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ Công ty nào đều có bộ máy tổ chức quản lý với chức năng, nhiệm vụ cụ thể để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mình Công ty tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, theo cơ cấu này Giám đốc trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm với cấp trên về quá trình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Giúp việc Giám đốc có 4 Phó giám đốc phụ trách từng lĩnh vực cụ thể Các phòng ban chuyên môn hoá chức năng và tham mu cho Giám đốc Với mô hình này, Công ty phát huy đợc năng lực của phòng ban bộ phận, tạo điều kiện cho họ thực hiện chức năng chuyên sâu của mình, cùng gánh vác trách nhiệm quản lý với Giám đốc.

Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đã thành lập bộ máy tổ chức quản lý nhsau:

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty có thể xác định đợc chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban và mối liên hệ giữa các phòng ban đó.

* Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban gồm : - Chức năng của ban Giám đốc

Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 4 Phó giám đốc.

+ Giám đốc: Là ngời nắm quyền hành cao nhất trong Công ty, là ngời chịu

trách nhiệm điều hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty, chịu trách nhiệm trớc cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Bốn Phó giám đốc: Có nhiệm vụ cố vấn, trợ giúp cho Giám đốc trong

Công ty Chỉ huy điều hành và quản lý các phòng ban, Xí nghiệp trong Công ty - Chức năng của các phòng ban.

chính, tổ chức lao động, quản trị đời sống

+ Phòng Kế hoạch: Xây dựng kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp dựa trên

cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Đồng thời thực hiện công việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất của các đơn vị liên quan Phát hiện, xử lý và báo cáo kịp thời với Giám đốc về những phát sinh trong quá trình sản xuất.

+ Phòng Xuất nhập khẩu: Tìm kiếm thị trờng, lo công tác nhập khẩu nguyên

vật liệu và xuất khẩu hàng hoá của Công ty.

thực hiện tốt công tác kỹ thuật trong từng công đoạn của quá trình sản xuất, và các biện pháp để quản lý định mức tiêu hao nguyên phụ kiện, thực hiện quy trình, quy phạm và áp dụng tiến bộ kỹ thuật.

pháp để nâng cao và quản lý tốt chất lợng sản phẩm Tổ chức kiểm tra chất lợng sản phẩm từ vật t, nguyên liệu, phụ kiện trớc khi đa vào sản xuất, kiểm tra từ khâu chuẩn bị sản xuất đến quá trình sản xuất Đồng thời chịu trách nhiệm trớc Giám

đốc về chất lợng sản phẩm, đảm bảo đúng yêu cầu công nghệ và chất lợng của khách hàng quy định.

+ Phòng Kế toán: Mở các loại sổ sách, mẫu biểu, chứng từ theo dõi tài

chính theo sự hớng dẫn của kế toán trởng Tổng hợp và cung cấp toàn bộ báo cáo hàng tháng về những số liệu liên quan để đối chiếu và làm thủ tục thanh quyết toán chi phí hành chính tháng Chịu trách nhiệm trớc Công ty về các khoản tài chính.

+ Tổ bảo vệ: Tham mu giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác bảo

đảm an ninh, trật tự, an toàn trong Công ty Bảo vệ an toàn tài sản, hàng hoá của Công ty, khách hàng và của cán bộ công nhân viên.

+ Các xí nghiệp thành viên: Phải hoàn thiện sản phẩm, chịu sự quản lý trực

tiếp của Giám đốc xí nghiệp

quản lý của Công ty, chúng ta có thể nhận thấy Công ty có quy mô hoạt động vừa và bộ máy điều hành đợc tổ chức một cách rất khoa học, đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đã tận dụng đợc một cách tối đa các u điểm của các hình thức quản lý trực tuyến chức năng Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi ngời cán bộ cao cấp (Giám đốc) phải là ngời thực sự có năng lực quản lý mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty một cách thờng xuyên liên tục Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trung thực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân ngời lao động từ quá trình sản xuất mới có đợc hiệu quả một cách tối đa.

2.2 Công tác quản trị nhân sự trong Công ty may thêu Xuất nhập khẩu Hng Thịnh trong thời gian gần đây.

Con ngời là một trong các nguồn lực sản xuất, con ngời vừa là động lực vừa là muc tiêu của sự phát triển kinh tế xã hội Sự thành công hay thất bại trong kinh doanh có liên quan mật thiết đến những vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo, lao động sáng tạo và năng lực tiềm năng trong mỗi con ngời Ngày nay, tuy khoa học công nghệ ngày càng có vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh, song việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới vào hoạt động

sản xuất kinh doanh là điều kiện kiên quyết để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và để thực hiện nhiệm vụ đó không thể không kể đến vai trò quan trọng của con ngời Máy móc thiết bị dù có hiện đại đến đâu thì cũng đều do con ngời sáng tạo ra, đồng thời những máy móc thiệt bị đó phải phù hợp với trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức, trình độ sử dụng của con ngời thì mới mang lại hiệu quả Bằng lao động sáng tạo của mình, con ngời đã tạo ra những công nghệ tiên tiến, những thiết bị máy móc hiện đại, những nguyên vật liệu mới có hiệu quả hơn Ngời lao động trực tiếp sử dụng máy móc để tạo ra những kết quả cho Công ty, hiệu qủa của qúa trình này thể hiện ở việc tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, tận dụng nguyên vật liệu nhằm tăng năng suất lao động Chính vì vậy việc chăm lo cho việc đào tạo, bồi dỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động đợc coi là nhiệm vụ hàng đầu của Công ty hiện nay Sử dụng tốt nguồn lao động biểu hiện trên các mặt số lợngvà thời gian lao động, tận dụng hết trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề của ngời lao động, ý thức, kỷ luật lao động là một yếu tố hết sức quan trọng làm tăng khối lợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty.

Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đã vạch rõ đợc bớc đi của mình Trong những năm qua Công ty đã ghạt hái đợc rất nhiều thành tích, có thể kể đến những thành tích cơ bản sau:

+ Năm 2000: Công ty đã mạnh dạn sắp xếp dây truyền sản xuất, củng cố và

kiện toàn đội ngũ cán bộ trong các phân xởng sản xuất Củng cố và tăng cờng cán bộ kỹ thuật cho phân xởng, thay thế và trang bị một số phụ tùng công cụ, dụng cụ cần thiết nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho ngời lao động Chính vì vậy đã từng bớc nâng cao đợc năng suất lao động cũng nh chất lợng sản phẩm.

Đồng thời Công ty chăm lo đào tạo đội ngũ CBCNV cả về nhận thức chính trị, nghiệp vụ quản lý và nâng cao tay nghề cho công nhân, cử cán bộ đi học các lớp đại học chuyên ngành, bố trí cho CBCNV đi tham quan học tập các đơn vị trong ngành may, mời giáo viên trờng cao đẳng Công nghiệp Hà Nội về Công ty hớng dẫn nghiệp vụ, tổ chức lớp đào tạo bồi dỡng cán bộ quản lý sản xuất Tham

gia hội thảo và thi thợ giỏi tại cụm các Công ty may phía bắc, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân.

+ Năm 2001: Để đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng, tạo cơ hội thuận lợi cho

doanh nghiệp mở rộng, nâng cao năng lực sản xuất Công ty đã đào tạo tại chỗ trên 200 công nhân may công nghiệp.

+ Năm 2002: Công ty đào tạo tại chỗ 450 công nhân may công nghiệp và

tiếp tục triển khai và mở rộng sản xuất.

+ Năm 2003: Công ty bổ nhiệm thêm 03 Phó Giám đốc mới, khai thác và sử

dụng có hiệu quả các hạng mục sau đầu t đa tổng số lao động từ năm 1999 là 500 ngời lên 1350 ngời Đa giá trị sản lợng năm 1999 đạt: 9 tỷ đồng lên 14,7 tỷ đồng năm 2002, và năm 2003 đạt 28 tỷ.

+ Năm 2004: Công ty tập trung sắp xếp và kiện toàn bộ máy cán bộ quản lý

tại các Xí nghiệp thành viên Bên cạnh đó đa giá trị sản lợng của Công ty đạt 29 tỷ đồng.

Nh vậy với sự đoàn kết thống nhất cao của tập thể lãnh đạo, CBCNV Công ty trong 5 năm qua đã khắc phục mọi khó khăn xây dựng mục tiêu và định hớng đúng đắn.

2.2.1 Một số vấn đề về quản lý nhân sự tại Công ty.

2.2.1.1 Đặc điểm về lao động.

Hiện nay Công ty may thêu XNK Hng Thịnh có một đội ngũ CBCNV có năng lực cao, kinh nghiệm tốt, công nhân trực tiếp sản xuất có tay nghề Hầu hết CBCNV của Công ty đều làm việc với tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm và kỷ luật cao, họ sẵn sàng làm việc vì sự phát triển cuả Công ty Chính vì sự kết hợp hài hoà giữa lao động thủ công và máy móc trang thiết bị hiện đại đã mang lại cho Công ty những sản phẩm có chất lợng tốt và năng suất lao động ngày càng đợc nâng cao.

Lao động là một trong ba yếu tố chính của quá trình sản xuất Theo số liệu thống kê đến hết tháng 6 năm 2005 tổng số CBCNV trong công ty là 1235 ngời Với sự phân công chất lợng nh sau :

Tổng số CBCNV của cả Công ty tính đến hết tháng 6 năm 2005 có 1235 ời Vậy qua bảng số liệu trên ta thấy, với đặc điểm là một đơn vị sản xuất kinh doanh Công ty có đội ngũ lao động trực tiếp 1000 ngời chiếm 80,97% Trong đó: + Lao động hợp đồng không xác định thời hạn là 300 ngời chiếm 24,29%.

+ Lao động hợp đồng từ 1-3 năm là 639 ngời chiếm 51,75%

+ Lao động hợp đồng không theo thời vụ là 296 ngời chiếm 23,96 % + Lao động gián tiếp là 235 ngời chiếm 19,03 %.

Qua số liệu trên ta thấy: Số lợng lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất của Công ty là rất cao chiếm 80,97% (1000 ngời) lao động gián tiếp chỉ có 19,03% (235 ngời) Bên cạnh đó số ngời có trình độ đại học là 42 ngời chiếm 3,4% trên tổng số lao động của Công ty tính đến hết tháng 6 năm 2005.

Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có trình độ đại học và trên đại học, có trình độ quản lý cao thích ứng nhanh với cơ chế thị trờng Đây chính là yếu tố thuận lợi cho việc bố trí và sử dụng cán bộ có năng lực trình độ Còn đội ngũ cán bộ công nhân sản xuất trực tiếp có tay nghề cao và thờng xuyên đợc đào tạo, kiểm tra nâng cao trình độ Chính vì điều đó mà số lao động phổ thông giảm đi đáng kể (Vì năm 2003 số lao động phổ thông 1000 ngời), nhng đến hết tháng 6 năm 2005 còn 935 ngời chiếm 75,7%.

Ngoài ra Công ty thờng xuyên tuyển dụng và kết hợp với đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân Do vậy chất lợng tay nghề công nhân luôn tăng lên và phát huy hiệu quả trong quá trình sản xuất Hàng năm Công ty có tổ chức đào tạo tay nghề công nhân nhằm tạo điều kiện cho công nhân phát huy khả năng và bảo vệ quyền lợi cho họ

Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy số lợng lao động không xác định thời hạn là 300 ngời chiếm 24,29% Đây là lực lợng gắn bó lâu dài với Công ty, do số lợng lao động này lớn so với tổng số lao động nên chi phí cho việc quản lý và trả l-ơng cũng nh các chế độ chính sách khác cho đối tợng này tăng lên một cách đáng kể Tuy nhiên khi đó Công ty may thêu XNK Hng Thịnh lại có một đội ngũ lao động chất lợng cao, chuyên môn vững vàng, tính kỷ luật tốt, thực sự làm việc vì lợi ích của Công ty và tập thể ngời lao động

Trong số 300 lao động không xác định thời hạn có 160 lao động là nam chiếm 53,33% Còn lại 140 lao động là nữ chiếm 46,67% Đây là một tỷ lệ rất hợp lý đối với một Công ty sản xuất các mặt hàng về may mặc vì lao động ở các xí

nghiệp may đòi hỏi nhiều lao động nữ hơn bởi ở đây cần sự khéo léo, tính kỹ thuật cao Nhng ở tổ kỹ thuật, vận hành máy móc, tổ xử lý nguyên vật liệu thì đòi hỏi đến sức khỏe, kỹ thuật nên số lợng lao động nam ở đây chiếm u thế đây là một sự bố trí lao động rất hợp lý.

Do có sự phân bố lao động nam và nữ hợp lý nên việc đôn đốc quản lý lao động không gặp khó khăn, giúp năng suất lao động ngày càng tăng.

Việc nghiên cứu bố trí lao động hợp lý phù hợp với tay nghề và trình độ của từng cán bộ công nhân Công ty đã áp dụng hình thức khoán trong sản xuất Đây là biện pháp tích cực khuyến khích công nhân làm việc ngày một hăng say, nâng cao khả năng sản xuất, mặc dù có những trở ngại Công ty vẫn giữ vững sản xuất, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động và cho toàn công nhân viên trong Công ty.

2.2.1.2 Chất lợng (trình động) lao động.

Chất lợng lao động quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh và chất lợng sản phẩm hàng hoá Chất lợng lao động của Công ty may thêu XNK Hng Thịnh thể hiện trớc hết ở học vấn, trình độ chuyên môn và tuổi đời cũng nh thâm niên công tác của CBCNV qua những số liệu ở bảng hai dới đây:

Bảng 2: Chất lợng (trình độ) lao động của Công ty may thêu XNK Hng Thịnh.(Số lao động hợp đồng không xác định thời hạn)

Đơn vị: ngời

Tỷ lệ (%)

+ Số lao động có trình độ cao đẳng 50 ngời chiếm 16,67% + Số lao động có trình độ trung cấp 75 ngời chiếm 25% + Số công nhân kỹ thuật 133 ngời chiếm 44,34%

Qua số liệu trên ta thấy hầu hết những CBCNV có trình độ đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuật chuyên nghành và chuyên môn nghiệp vụ khác nh kế toán, quản trị kinh doanh, thơng mại, xuất nhập khẩu Họ thờng đợc bố trí vào các phòng ban thuộc khối quản lý trong Công ty Họ là những đối tợng lao động dài hạn.

2.2.2 Tuyển dụng và sắp xếp lao động.

Tuyển chọn và sắp xếp lao động là một trong những khâu quan trọng của quản trị nhân sự Khi nguồn nhân lực thiếu hụt Công ty cần tuyển chọn những ng-ời thích hợp để bổ sung khiếm khuyết vào những vị trí đó Nhng quan trọng hơn chính là sự sắp xếp lao động một cách hợp lý, tránh lãng phí nguồn nhân lực

bằng các biện pháp nh:

+ Tinh giảm bộ máy quản lý.

+ Tận dụng lao động nhàn rỗi ở các bộ phận, phân xởng sản xuất đang bị thiếu hụt.

+ Sắp xếp lao động đúng trình độ và khả năng để tận dụng tối đa năng lực của ngời lao động.

2.2.2.1 Tuyển chọn lao động

 Công tác chuẩn bị tổ chức tuyển chọn.

Việc tổ chức tuyển chọn cần phải xác định đợc văn bản về tuyển chọn nhân viên nh:

- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển dụng.- Số lợng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Thành lập hội đồng tuyển chọn.

- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng.

Công ty thông báo tuyển dụng bằng các hình thức sau:

- Quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng: Báo, đài phát thanh, truyền hình .

- Yết thị trớc cổng Công ty.

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Mỗi hồ sơ bao gồm: + Đơn xin việc.

+ Sơ yếu lý lịch cá nhân.

+ Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp.

- Sau khi kiểm tra, phỏng vấn khám sức khoẻ, Công ty bổ sung thêm vào hồ sơ, bản kết quả phỏng vấn tìm hiểu tính nết, sở thích, năng khiếu, tri thức và kết quả khám sức khoẻ của ứng cử viên.

- Việc nghiên cứu hồ sơ cần nắm chắc một số thông tin của ứng cử viên bao gồm:

+ Trình độ học vấn kinh nghiệm trong quá trình công tác + Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.

+ Trình độ lành nghề, sự khéo léo chân tay + Tinh thần, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.

 Kiểm tra và ra quyết định tuyển dụng

- Kiểm tra, sát hạch trách nhiệm và phỏng vấn ứng cử viên Đây là bớc quan trọng nhằm chọn ra ứng cử viên xuất sắc nhất, đồng thời nhằm đánh giá các

ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng giao tiếp, thực hành hay trình độ lành nghề.

- Quyết định tuyển dụng.

2.2.2.2 Yêu cầu tuyển chọn nhân viên của Công ty.

- Tuỷên chọn những ngời có trình độ, chuyên môn có thể làm việc độc lập, làm thêm hoặc đi công tác xa.

- Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực với công việc với Công ty - Yêu cầu ngời đợc tuyển phải có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong Công ty với nhiệm vụ đợc giao.

2.2.2.3 Những căn cứ để tuyển chọn lao động của Công ty.

- Lý lịch rõ ràng, các giấy tờ nh bằng cấp và các chứng chỉ về trình độ chuyên môn của ngời xin việc phải đợc công chứng.

- Công ty đa ra hệ thống câu hỏi và trả lời để kiểm tra năng lực, khả năng, trình độ của ngời xin việc.

- Phỏng vấn trực tiếp, công việc này do phòng tổ chức hành chính và phòng kỹ thuật tiến hành.

- Công ty sẽ tự kiểm tra sức khoẻ đối với ngời xin việc Ngoài ra Công ty sẽ thử tay nghề, trình độ và khả năng chuyên môn của ngời lao động.

- Công ty có chính sách u tiên về tuyển dụng đối với con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty

2.2.2.4 Các bớc tuyển chọn lao động của Công ty

Công ty may thêu XNK Hng Thịnh luôn thông báo rộng rãi trên các phơng tiện thông tin đại chúng nh: Truyền hình, đài phát thanh, báo trí về việc tuyển dụng của mình.

Công ty nhận hồ sơ trong vòng 30 ngày kể từ ngày thông báo Các hồ sơ sẽ đợc phân loại theo từng theo từng công việc, điều kiện lao động cụ thể.

Đối với vị trí xin việc ở các phòng ban nào thì các Phó giám đốc phụ trách phòng ban đó trực tiếp phỏng vấn.

Hồ sơ nào đợc nhận (có sự duyệt của Giám đốc) thì ngời đó đợc thử việc hai tháng Mỗi tháng lơng thử việc là 450.000 đồng Ngời thử việc phải nộp thế chấp

một triệu đồng trong hai tháng thử việc Nếu bỏ việc trong vòng hai tháng thử việc thì Công ty sẽ thu số tiền thế chấp coi nh phí đào tạo.

Nếu sau hai tháng thử việc ngời nộp đơn xin việc đợc tiếp nhận thì họ sẽ đợc hoàn trả lại một triệu đồng đặt cọc.

Trong quá trình thử việc thì ngời lao động sẽ đợc hởng mọi chế độ nh nhân viên chính thức của Công ty.

Nh vậy Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đều tuyển dụng lao động hàng năm hoặc định kỳ để bù vào số lợng công nhân về hu mất sức, ốm đau, nghỉ chế độ (thai sản) Hơn nữa việc bổ sung lao động của Công ty không những để hoàn thành kế hoạch lao động sản xuất của quý, năm mà còn là một trong những chiến lợc của ban lãnh đạo Công ty nhằm tăng sức trẻ, cải thiện trình độ sản xuất chuyên môn tay nghề của công nhân Qua đó tạo điều kiện cho Công ty trong công việc đổi mới công nghệ sản xuất và mở rộng quy mô của Công ty.

Hiện nay tại Công ty may thêu XNK Hng Thịnh, việc bố trí lao động và sử dụng lao động rất hợp lý Tất cả công nhân đều đợc bố trí phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mình Cơ cấu lao động trong Công ty cũng rất hợp lý Công ty có đội ngũ lao động trực tiếp chiếm 80,97% lực lợng lao động trong Công ty, số lao động quản lý gián tiếp chiếm 19,03% lực lợng lao động.

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy số lợng CBCNV của Công ty trong năm 2004 – 2005 vừa qua cũng tăng một cách đáng kể Do nhu cầu công việc Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đã tuyển chọn thêm 50 lao động hợp đồng không xác định thời hạn để bù đắp sự thiếu hụt về nguồn lực làm cho số lợng lao động trong hợp đồng lao động dài hạn từ 250 ngời lên 300 ngời Việc tuyển chọn thêm nhân sự cho ta thấy Công ty phải thực hiện lấp khoảng trống mà hai lao động đã nghỉ việc Trong 15 năm qua Công ty phát triển rất tốt, có chỗ đứng trên thị trờng trong nớc và nớc ngoài Khối lợng công việc tăng lên hàng năm, cùng với đội ngũ lao động hợp đồng theo thời vụ tăng từ 116 lao động lên 296 lao động Còn hợp đồng lao động từ 1-3 năm tăng từ 145 lao động lên 639 lao động Qua số liệu trên chúng ta thấy đợc khối lợng lao động trong Công ty tăng lên một cách đáng kể Công ty đã tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, ký kết đợc nhiều hợp đồng với các doanh nghiệp trong nớc và nhất là các doanh nghiệp nớc ngoài nh các doang nghiệp: Mỹ, Hồng Kông, Nhật, EU

2.2.2.5 Sắp xếp và bố trí lao động.

Sắp xếp và bố trí lao động tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất tốt hơn, tiết kiệm đợc chi phí về nhân sự, đồng thời còn nâng cao chất lợng công việc, do đó Công ty đã bố trí cán bộ hợp lý.

Bảng 4: Phân bố lực lợng lao động của Công ty may thêu XNK Hng Thịnh

Các chỉ tiêu

2005/2004Số ng-

Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy việc bố trí cán bộ ở các phòng ban chức

năng, các xí nghiệp, văn phòng rất hợp lý Những ngời này đều là những cán bộ có năng lực, kinh nghiệm đã trải qua nhiều năm công tác, và đều đáp ứng tốt các yêu cầu công việc và nhiệm đợc giao, họ còn đợc tham gia nhiều lớp bồi dỡng và nâng cao nghiệp vụ Bên cạnh họ còn đợc sự giúp đỡ của những cán bộ trẻ có trình độ Tuy nhiên các cán bộ này cần phải đợc đào tạo thêm để nâng cao trình độ chuyên môn.

2.2.3 Đặc điểm về tiền l ơng của Công ty.

2.2.3.1 Phơng pháp xây dựng đơn giá tiền lơng của Công ty

Đơn giá tiền lơng là số tiền trả cho Công ty hay ngời lao động trong Công ty khi thực hiện một đơn vị sản phẩm (hay một công việc) nhất định với chất lợng xác định Đơn giá tiền lơng phải đợc xây dựng trên cơ sở mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lơng do Nhà nớc quy định.

Trên cơ sở các thông số trên, Công ty may thêu XNK Hng Thịnh đã xây dựng phơng pháp xác định đơn giá tiền lơng nh sau:

Đg =Lg * Tsp

Trong đó:

Đg: Đơn giá tiền lơng tính trong một đơn vị sản phẩm.

Lg: Tiền lơng giờ tính trên cơ sở cấp bậc việc bình quân, phụ cấp bình quân và mức lơng tối thiểu của Công ty.

Tsp: Mức thời gian lao động của một đơn vị sản phẩm.

2.2.3.2 Cách thức trả lơng của Công ty.

Hiện nay Công ty may thêu XNK Hng Thịnh áp dụng hai hình thức trả lơng

Đó là:

- Trả lơng theo thời gian: Đối với các bộ phận quản lý.

- Trả lơng theo sản phẩm: áp dụng đối với các công nhân sản xuất và các

phân xởng.

* Trả lơng theo thời gian: Căn cứ vào hệ số lơng của từng ngời, hệ số cấp

bậc và thời gian làm việc của CBCNV, chỉ áp dụng cho Giám đốc, Phó Giám đốc và nhân viên các phòng ban.

MLminDN x HSL

TLtg = x Số ngày công + TLthời gian nghỉ theo quy định PL + PC NCĐ

Trong đó:

TLtg: Mức tiền lơng thời gian.

MLminDN: Tiền lơng tối thiểu doanh nghiệp quy định HSL: Hệ số lơng.

NCĐ: Ngày công chế độ doanh nghiệp quy định trong tháng.

TLthời gian nghỉ theo quy định PL:Tiền lơng trả cho ngời lao động trong những ngày nghỉ theo quy định của pháp luật.

PC: Các khoản phụ cấp đợc hởng.

* Trả lơng theo sản phẩm: Đây là hình thức trả lơng cho ngời lao động mà

kết quả đợc tính bằng số lợng sản phẩm đợc làm ra bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lợng đã quy định.

Thu nhập Số lợng Đơn giá Phụ cấp Phân hạng tháng của = sản phẩm x hàng theo + cá nhân + thành tíchngời lao sản xuất chất lợng tháng cá nhân động trong tháng sản phẩm trong tháng

Vậy để hiểu rõ hơn về phơng thức tính lơng của Công ty Xin theo dõi bảng lơng sau:

Bảng 5: Bảng lơng tháng 7 năm 2005 của Phòng Hành chính

Nhận xét công tác tiền lơng tại Công ty may thêu XNK Hng Thịnh.

Mỗi một Công ty đều có đặc thù kinh doanh riêng của mình Với Công ty may thêu XNK Hng Thịnh từ công tác sản xuất kinh doanh đến các loại hình tổ chức doanh nghiệp thì công tác tiền lơng của Công ty nhìn chung là hợp lý và phù hợp với tình hình của Công ty vì:

+ Đối với công nhân lao động sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm thì việc trả lơng theo sản phẩm là công bằng và chính xác bởi nó thể hiện rõ đợc năng lực lao động và chất lợng tay nghề của công nhân.

+ Đối với cán bộ ở khối hành chính thì không thể áp dụng hình thức trả lơng theo sản phẩm nên cần áp dụng hình thức trả lơng theo thời gian và thâm niên công tác

2.2.4 Các hình thức kích thích vật chất và tinh thần đối với ng ời lao động trong Công ty.

Kích thích vật chất và tinh thần đối với ngời lao động là một động lực quan trọng thúc đẩy công nhân viên làm việc nhiệt tình có trách nhiệm, phấn đấu nâng