Phân tích & đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cp bông bạch tuyết

Luận Văn: Phân tích & đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty cp bông bạch tuyết

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

“PHÂN TÍCH & ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÔNG BẠCH TUYẾT”

Giảng viên bộ môn: TS Đặng Ngọc Đại Lớp: QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01

Tháng 12/2008

1 VŨ BÁ TRÍ

2 ĐẶNG THƯ THÙY

3 TRẦN THANH BÌNH

4 PHẠM QUANG THÁI

5 PHAN THANH DUNG

6 NGUYỄN MINH TUYẾN

7 PHAN THỊ THU HƯƠNG

8 NGUYỄN THỊ BÍCH NHƯ

[1] Giáo trình Quản trị chiến lược

[2] http://www.bongbachtuyet.com.vn/intro.asp

[3] http://www.cemd.ueh.edu.vn/home-vn.htm

[4] http://quantri.com.vn/index.php?area=1&p=index

[5] http://www.google.com.vn

PHẦN MỞ ĐẦU 1

PHẦN I Cơ sở lý luận 2

I.1 Khái niệm 2

I.1.1 Chiến lược là gì? 2

I.1.2 Quản trị chiến lược là gì? 3

I.2 Phân loại chiến lược 8

I.2.1 Phân loại chiến lược theo cấp: 8

I.2.2 Phân loại quản trị chiến lược theo các cách tiếp cận: 9

I.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của công ty 9

I.3.1 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ): 10

I.3.2 Môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô 11

PHẦN II Phân tích & đánh giá chiến lược kinh doanh của Cty CP Bông Bạch Tuyết 16 II.1 Tổng quan về công ty 16

II.2 Mục tiêu hoạt động của công ty 17

II.3 Chiến lược họat động của công ty 19

II.3.1 Chiến lược ngắn hạn: 19

II.3.2 Chiến lược kinh doanh trung và dài hạn: 20

II.4 Những giải pháp chiến lược công ty đã thực hiện để đạt được mục tiêu 20

II.5 Phân tích và đánh giá 22

II.5.1 Phân tích môi trường bên trong công ty 22

II.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 25

II.5.3 Đánh giá chung 26

PHẦN III Kết luận 31

PHẦN MỞ ĐẦU

Hiện nay trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế,Việt Nam đã có các bướchội nhập quốc tế đáng chú ý như ký kết Hiệp định Thương mại Việt Nam- Hoa kỳ,tham gia AFTA, gia nhập WTO….Trong xu thế hội nhập này, Nhà nước ta đã có nhiềuchính sách nhằm khuyến khích phát triển, tạo ra nhiều cơ hội để nâng cao khả năngcạnh tranh của ngành y tế, đặc biệt là lĩnh vực bông băng

Là một công ty trách nhiệm hữu hạn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinhdoanh các sản phẩm bông, Công ty Bông Bạch Tuyết cũng phải thường xuyên đươngđầu với sự biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyếtliệt trong ngành

Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại và phát triểntrong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sảnphẩm, tìm kiếm thị trường… công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến lược pháttriển dài hạn để sản phẩm của mình luôn được thị trường chấp nhận Tuy nhiên thực tếcho thấy đến thời điểm hiện nay các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đượcxây dựng không theo một chiến lược đúng đắn, lâu dài Điều này dẫn đến hậu quả làhạn chế việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinhdoanh và ngày càng phải chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường

Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi mạnh dạn phân tích những chiến lượckinh doanh mà Công ty CP Bông Bạch Tuyết theo đuổi trong thời gian qua nhằm đánhgiá những sai lầm trong chiến lược kinh doanh của Công ty

PHẦN I Cơ sở lý luận

I.1 Khái niệm

I.1.1 Chiến lược là gì?

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trongnhững thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh

để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp

Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực, ) nhưng cũng cóthể là vô hình (chuyên môn, danh tiếng ) Trong giai đoạn đầu phát triển của doanhnghiệp, yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình Nhưng khi doanh nghiệp đã pháttriển thì chúng có thể sẽ bị đảo ngược thứ tự

Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, cần phải tạo sự khác biệt có ý nghĩa so vớiđối thủ cạnh tranh Khác biệt có ý nghĩa là khác biệt được khách hàng thừa nhận, sẽchẳng có tác dụng gì nếu ta tạo ra khác biệt nhưng nó không mang lại tác dụng hữu ích

gì cho khách hàng Khi tạo sự khác biệt, ta phải lưu ý 2 khía cạnh sau:

 Khác biệt về thuộc tính quan trọng trong cạnh tranh

 Phải tạo được khoảng cách rõ ràng và sự ổn định lâu dài

Trong

sơ đồ trên, ta thấy sự tương quan giữa 3 yếu tố: Nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh,lợi thế cạnh tranh tạo ra sự phát triển Ngược lại, khi đã phát triển thì có điều kiện thuậnlợi để tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển nguồn lực Chặt đứt bất kỳ một mắt xích nàotrong chuỗi này đều dẫn đến thất bại

Tại sao cần có chiến lược?

Một doanh nghiệp luôn có nguồn lực hữu hạn, muốn phát triển thì phải có chiếnlược để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ (mạnh hơn mình)

Chiến lược phải đạt được 5P:

 Plan(hoạch định): phải có kế hoạch, có tính toán và lộ trình thực hiện.

 Ploy (mưu lược): phải biết mưu lược điều chỉnh linh hoạt (nhưng vẫn giữ mụctiêu cuối cùng)

 Pattern (mô thức): mô hình mà ta xây dựng có thể dựa trên một mẫu nào đónhưng phải thay đổi cho phù hợp

 Perspective (triển vọng): phải thấy được triển vọng phát triển trong tương lai

 Position (vị trí): triển vọng được đo chính bằng vị trí Một chiến lược khi đượctriển khai thực hiện một thời gian thì sẽ phải đạt được vị trí nhất định (về thịphần, kết quả, tiếng vang, uy tín sản phẩm )

I.1.2 Quản trị chiến lược là gì?

Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục Các yếu tố tác động đến doanhnghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát Ví dụ, không ai có thể dựđoán hay kiểm soát được tình hình biến động của giá xăng dầu, giá vàng, tác hại củadịch cúm gia cầm hay tác động của việc thực hiện các thỏa thuận AFTA và việc gianhập WTO trong tương lai Trong một môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi doanhnghiệp phải có những phương cách quản trị chiến lược thích hợp Vậy, quản trị chiếnlược là gì, vì sao phải thực hiện quản trị chiến lược, và nên thực hiện quản trị chiến lượcnhư thế nào?

Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuậtxây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thểđạt được các mục tiêu dài hạn của nó

Quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài, xác định cácmục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được cácmục tiêu, xác định một phương án chiến lược phù hợp.

- Những yếu tố bên ngoài: có thể tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (đe dọa)

- Những yếu tố bên trong: có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu

Khi xây dựng chiến lược, ta tiếp tục căn cứ theo các yếu tố trên để điều chỉnh vàcuối cùng cho ra chiến lược tối ưu

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại vàtương lai; hoạch định mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết địnhnhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau:

- Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề

ra các chiến lược, chính sách

- Thực thi chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình

- Kiểm tra chiến lược: là việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cầnthiết

Như vậy, vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi đượcthực thi và kiểm tra thấy không phù hợp thì phải điều chỉnh để bắt đầu một vòng chiếnlược mới

Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nếu chỉ bao hàm yếu tố kinh tế thì đó làmột chiến lược phiến diện, thiếu tính thực tế Một chiến lược tốt phải hội tụ nhiều yếu

tố văn hóa, xã hội, môi trường

Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý baogồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mụctiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điềuchỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tạimức cao nhất và hiệu quả nhất có thể

Quản lý chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời ba câu hỏi then chốtsau:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì?

- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó?

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ kinhdoanh?

Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về cácmục tiêu sau cùng của bạn cho công ty là gì Bạn đang nỗ lực những gì để đạt được mụctiêu đó? Bạn đang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết quả hợp

lý nhất mà công ty của bạn có thể mong đợi?

Quản lý chiến lược bắt đầu từ giai đoạn xây dựng các mục tiêu và xác định cácnguồn lực, biện pháp cần thiết để thực hiệu các mục tiêu đã đề ra, Ví dụ, công ty A đặt

ra chỉ tiêu doanh số bán ra hàng năm phải tăng được ít nhất là 15% Đặc biệt, đối vớinhững sản phẩm có mặt trên thị trường chưa quá 5 năm, công ty A đặt ra doanh số bán

phải tăng lên 30% mỗi năm, đồng thời xác định tỷ lệ thành công của những mặt hàngmới thường là 90% chủ yếu là nhờ kế hoạch chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng cho việc tung

cả trong ngắn hạn và dài hạn về những công ty có thể đưa ra

Một khi những bước đi trên được thực hiện, kế hoạch chiến lược nên bắt đầuxuất hiện - đặt ra chặng đường để trả lời câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào để chúng tahoàn thành các mục tiêu nhanh nhất và hiệu quả nhất?” Giai đoạn hai của hoạt độngquản lý chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch để công ty hoàn thành nhữngmục tiêu đã đề ra

Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liên kếtcác nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu

và mục tiêu kinh doanh Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trongtoàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mụctiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toànthể nhân viên Điều này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cầnđược hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) chonhân viên

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công tythông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá

và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quátrình thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra

Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôntheo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn Chẳng hạn, để đạtđược mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí,

nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm

Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công ty là quátrình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiệnnhững mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc,phân bổ các nguồn lực v.v Chính nhờ chức năng này mà công ty quyết định đượcnhững nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào nhữngcông việc cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhautạo nên cấu trúc của công ty.

Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp cácnguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mụctiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó Công việcnày bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việcthực thi các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất cả cácquy trình công việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ liệu đưa ra được lưu trữ

Để quản lý hoạt động kinh doanh một cách chiến lược và hiệu quả, từng cm củacông ty bạn phải có các nhu cầu được đáp ứng theo nhiều cách khác nhau, vì thế tất cảcác bộ phận có thể làm việc cùng nhau như một tập thể chức năng hoàn chỉnh

Một khía cạnh quan trọng nhưng thường bị bỏ qua trong quản lý chiến lược đó lànhu cầu quản lý có kế hoạch lẫn không có kế hoạch Các nhà lãnh đạo công ty phải chủđộng thực thi những sáng kiến trong việc đặt ra cách thức công ty nên được vận hành vàhoạt động như thế nào, nhưng họ cũng phải năng động phản ứng với các nhu cầu và đòihỏi khi chúng phát sinh Quản lý chiến lược không phải là một quy trình tĩnh Thôngthường, các kết quả ngoài dự đoán sẽ xảy ra sau đó (cả tích cực lẫn tiêu cực) và các nhàquản lý chiến lược phải có khả năng phản ứng với những sự kiện bất ngờ như vậy

Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng phản ứngvới các thách thức mới, đồng thời thay thế những ý tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằngcác quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

Tóm lại, Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành Ởđâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó khôngthể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược Quản trị chiến lược khôngchỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cảcác quản trị chức năng

I.2 Phân loại chiến lược

Điều quan trọng khi xây dựng chiến lược là phải xác định nó thuộc loại nào, bởi

vì mỗi loại đều có những đặc trưng riêng

I.2.1 Phân loại chiến lược theo cấp:

* Chiến lược công ty:

- Còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược chung Chiến lược công ty là chiếnlược cơ bản nhất mang tính định hướng cho tất cả các chiến lược còn lại Đó làchiến lược mang tính dài hạn

- Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp

- Mang tính tổng thể, dài hạn, và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, làm

cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng

Chiến lược cấp công ty chia làm 3 loại:

- Chiến lược phát triển:

+ Chiến lược phát triển tập trung

+ Chiến lược phát triển hội nhập

- Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược suy giảm

* Chiến lược cấp SBU (Strategy Business Unit):

- Là loại chiến lược gắn liền với thị trường hay lãnh vực kinh doanh cụ thể

- Chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty

* Chiến lược cấp chức năng:

- Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh doanh, làchiến lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược SBU.

- Thể hiện qua các chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư

- Cụ thể hoá chiến lược công ty và SBU trong những hoạt động cụ thể

- Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận

I.2.2 Phân loại quản trị chiến lược theo các cách tiếp cận:

Từ những công trình nghiên cứu cách tiếp cận chiến lược cũa những tập đoànthành công trong kinh doanh trên thế giới trong những thập niên đã qua, có thể tổng hợpnên các cách tiếp cận chiến lược căn cứ tương quan: khách hàng-công ty-đối thủ cạnhtranh

Để xác định cấu trúc kinh doanh tương lai của doanh nghiệp các nhà quản trị cầntìm ra các phương án chiến lược có thể có và lựa chọn chúng Việc xác định các phương

án chiến lược có thể tìm được theo hai cách tiếp cận:

- Phân tích cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp

- Lựa chọn các chiến lược từ tập hợp các chiến lược theo các cách tiếp cận khácnhau gọi là tự do chiến lược

Derek F.Abell và Hammond J.S định nghĩa về kinh doanh như là một quá trìnhkết hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phânbiệt của công ty Ba yếu tố này là cơ sở cho sự lựa chọn chiến lược công ty, vì đó lànguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường

I.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của công ty

Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trườngkinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng những thời cơ và những thách thức nhất địnhđối với hoạt động của nó Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểmmạnh và những điểm yếu nhất định Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa doanhnghiệp và môi trường có 2 cách tiếp cận như sau:

 Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh, điểmyếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từmôi trường của doanh nghiệp

 Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy

cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa củadoanh nghiệp

Để hạn chế được các nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực của môi trường đối với doanhnghiệp, cần làm rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:

I.3.1 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ):

- Là những yếu tố tạo nên vị thế của công ty Phân tích môi trường nội bộ giúpnhận ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, so với các đối thủ cạnh tranh

- Điều quan trọng là công ty cần quan tâm, phân tích dựa vào các lĩnh vực sau:+ Tiềm lực thành công của công ty dựa vào 3 yếu tố:

* Vị thế thị trường: phản ánh vị trí và thế mạnh thị trường của công ty đốivới các hoạt dộng mà công ty tham gia, được xác định bởi các chỉ tiêu: thịphần, hình ảnh, uy tín công ty và khả năng thu lợi

* Lợi thế cạnh tranh về sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ): thể hiện thông quachi phí thấp hoặc cao, dựa vào các yếu tố: chất lượng sản phẩm, hiệu suất,luôn đởi mới sp và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng

* Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: gồm các tài nguyên và khả năng củacông ty

+ Dây truyền giá trị của công ty: là tổng hợp các hoạt động có liên quan đếncông ty làm tăng giá trị cho khách hàng Thông qua 2 hoạt động:

* Hoạt động chủ yếu: là các quy trình hoạt động của doanh nghiệp nhằmđưa các nguồn lực vào SXKD tạo ra những hàng hóa sản phẩm phân phối

và dịch vụ khách hàng Bao gồm hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt độngđầu ra, Marketing bán hàng và dịch vụ

* Các hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động tác động gián tiếp đến sản phẩm.+ Sơ đồ dây truyền giá trị:

(Nguồn: Michael Porter)

Thông qua việc phân tích dây truyền, nếu công ty thực hiện có hiệu quả các hoạtđộng trong dây truyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung, tạo ra lợi thế cạnhtranh của công ty

Ngoài ra cần quan tâm đến các yếu tố như:

+ Tình hình tài chính: vốn, nguồn vốn, chỉ số lợi nhuận, chỉ số tăng trưởng.+ Văn hóa tổ chức: có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và cácchính sách của công ty

Tóm lại: thông qua việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp công ty xácđịnh được những mặt mạnh, mặt yếu từ đó đưa ra các chiến lược và xây dựng vị thếcạnh tranh

I.3.2 Môi trường bên ngoài: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô

* Môi trường vĩ mô:

- Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển

- Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân

- Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế, mức thuế

- Lạm phát hay giảm phát

b Môi trường chính trị

- Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại

- Chính phủ, hiệu năng hành chính công, thủ tục hành chính

- Hệ thống luật pháp, chấp hành pháp luật

- Môi trường pháp lý trong kinh doanh

c Môi trường xã hội

- Dân cư, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn

- Văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống

- Tôn giáo, giai cấp

- Truyền thống, phong tục tập quán

d Môi trường công nghệ kỹ thuật

- Công nghệ và đổi mới công nghệ sản xuất

- Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

- Sự kết hợp công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất

- Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành

e Môi trường tự nhiên

- Vị trí địa lý, giao thông vận tải

- Tài nguyên, khoáng sản và các yếu tố nguyên vật liệu

- Khí hậu, thời tiết

- Vấn đề ô nhiễm môi trường

* Môi trường vi mô:

Mô hình 5 áp lực PORTER do Michael Parker đưa ra như sau:

+ Đối thủ cạnh tranh → áp lực cạnh tranh

+ Các sản phẩm không có tính khác biệt cao

+ Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công ty lớn Họtăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó cóchính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài

+ Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng