CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KDQT một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính. CHIẾN LƯỢC KDQT: một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CLKDQT: Giúp DN chủ động trong hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động; Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn; Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn; Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng; Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân; Giúp DN phát triển bền vững hơn.

CHIẾN LƯỢC KDQT: phận chiến lược kinh doanh phát triển công ty, bao gồm mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế, sách giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh doanh nghiệp phát triển lên trạng thái cao thể chất TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CLKDQT: Giúp DN chủ động hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động; Xác định khai thác hội tốt hơn; Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu hơn; Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng; Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân; Giúp DN phát triển bền vững QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CLKDQT: LÝ THUYẾT CHIẾT TRUNG (MƠ HÌNH OLI) Dunning xây dựng kế thừa ưu điểm lý thuyết khác đầu tư trực tiếp nước ngoài, đề xuất có điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có động tiến hành đầu tư trực tiếp: - Lợi sở hữu (O - Ownership Advantages) doanh nghiệp sản phẩm qui trình sản xuất có ưu hẳn doanh nghiệp khác doanh nghiệp khác tiếp cận, sáng chế, kế hoạch hành động, công nghệ thông tin, kỹ quản lý, marketing, hệ thống tổ chức khả tiếp cận thị trường hàng tiêu dùng cuối hàng hóa trung gian nguồn nguyên liệu thô, khả tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp… - Lợi địa điểm (L - Location Advantage) yếu tố nguồn lực, tài ngun đất nước cịn có yếu tố kinh tế xã hội qui mô thị trường tăng trưởng phát triển thị trường, phát triển sở hạ tầng, văn hóa, pháp luật, thể chế sách Chính phủ - Lợi nội hóa (I - Internalisation Advantages) bao gồm: giảm chi phí ký kết, kiểm sốt thực hợp đồng  Theo lý thuyết chiết trung điều kiện kể phải thỏa mãn nước thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngồi trước có FDI Lý thuyết cho rằng: yếu tố “đẩy” bắt nguồn từ lợi sở hữu lợi nội hóa, lợi địa điểm tạo yếu tố “kéo” FDI LÝ THUYẾT CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER: giải thích lý ngành khác để trì mức lợi nhuận khác nhau, đo lường mức độ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn lợi nhuận ngành thị trường yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh làm giảm lợi nhuận cơng ty, bao gồm: - - - - - Đối thủ cạnh tranh ngành: Số lượng đối thủ cạnh tranh lớn, đồng nghĩa với số lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp nhiều sức mạnh doanh nghiệp giảm ngược lại Tiềm doanh nghiệp tham gia vào ngành: doanh nghiệp xây dựng rào cản gia nhập bền vững chắn, hồn tồn bảo tồn vị trí thuận lợi tận dụng lợi cách hợp lý ngược lại Sức mạnh nhà cung cấp: Nhà cung cấp đóng vai trị lớn việc kiểm sốt chi phí, họ dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên Càng nhà cung cấp ngành cơng ty phải lệ thuộc vào yếu tố nhà cung cấp ngược lại Sức mạnh khách hàng: yếu tố ảnh hưởng số lượng khách hàng mà doanh nghiệp có, mức độ quan trọng khách hàng cơng ty tốn chi phí để tìm khách hàng cho sản phẩm Nếu số lượng khách hàng nhỏ, điều có nghĩa khách hàng có nhiều quyền lực để thương lượng giá chất lượng sản phẩm ngược lại Nguy cơ, đe doạ từ sản phẩm thay thế: doanh nghiệp có sản phẩm thay cơng ty có nhiều quyền lực để tăng giá lợi nhuận Ngược lại, có nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng có nhiều lựa chọn cho nhu cầu thân, từ khiến cho sức mạnh doanh nghiệp bị suy yếu LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH(competitive) – SO SÁNH(comparative) CỦA KOGUT: Lợi cạnh tranh: thương hiệu, lực tài chính, sản phẩm đa dạng, chiến lược đắn, mức độ bao phủ Lợi so sánh: yếu tố thể chế văn hóa, yếu tố chi phí, khoa học cơng nghệ,… LÝ THUYẾT PHỐI HỢP CẤU TRÚC CỦA PORTER: Global coordination: yêu cầu phối hợp toàn cầu Global configuration: cấu trúc toàn cầu Geographically concentrated: thị trường tập trung Geographically dispersed: thị trường phân tán Export-based strategy: chiến lược xuất Purest global strategy: chiến lược toàn cầu túy Country-centered strategy: chiến lược đa nội địa (lấy quốc gia làm trung tâm) High foreign investment with high coordination among units: đầu tư nước ngồi địa điểm có khả phối hợp cao – chiến lược xuyên quốc gia LÝ THUYẾT PHẢN HỒI – HỘI NHẬP CỦA PRAHALAD VÀ DOZ: Pressure for local responsiveness: áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương Pressure global integration: áp lực tích hợp tồn cầu Global integration: chiến lược toàn cầu Locally responsive: chiến lược địa phương hóa (đa nội địa) Multifocal: đa tiêu điểm (cân áp lực) LÝ THUYẾT ĐỊA PHƯƠNG HĨA – TỒN CẦU HĨA CỦA BARTLETT VÀ GHOSHAL: Globalization: tồn cầu hóa Localization: địa phương hóa Ex: business có nhiều hội tồn cầu hóa địa phương hóa => tập trung vào research marketing => tập trung quốc gia 1,2 (do có q trình tồn cầu hóa cao nhất) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP khả sử dụng nguồn lực kết hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn NĂNG LỰC CHI PHÍ lực cốt lõi thời gian Chiến lược dựa chi phí phịng thủ thực cách trì giá thấp để thu hút khách hàng nhạy cảm với giá phân khúc thị trường mục tiêu Chiến lược dẫn đầu chi phí tích cực cung cấp sản phẩm dịch vụ mức giá thấp nhất, cố gắng giành thị phần lớn nhất, sử dụng chi phí giá làm vũ khí chiến lược để cơng đối thủ xây dựng thống trị thị trường toàn cầu NĂNG LỰC LINH HOẠT lực liên quan đến rủi ro thay đổi, khả thích nghi đáp ứng với mơi trường Tồn cầu hóa làm gia tăng rủi ro tỷ giá hối đoái, rủi ro trị, rủi ro khơng đồng khách hàng toàn cầu, áp đặt yêu cầu lực linh hoạt NĂNG LỰC CHẤT LƯỢNG khả sản phẩm dịch vụ để đáp ứng mong đợi khách hàng cách quán, bao hàm chất lượng sản phẩm chất lượng dịch vụ Garvin (1987) mơ tả chất lượng sản phẩm theo tám khía cạnh: Hiệu suất ( đặc điểm sản phẩm), Tính thẩm mỹ ( ngoại hình, cảm nhận, mùi hương, âm vị sản phẩm), Độ tin cậy (tính quán hiệu suất sản phẩm), Độ bền (thời gian sản phẩm cần thay thế), Những tính đặc biệt (đặc điểm bổ sung), Chất lượng cảm nhận (đánh giá gián tiếp, tương tự danh tiếng), Sự phù hợp (mức độ sản phẩm phù hợp với mong đợi khách hàng) Khả phục vụ (dịch vụ sau bán) Hệ thống khía cạnh chủ đạo chất lượng dịch vụ mơ hình RATER gồm: Độ tin cậy (khả cung cấp, dịch vụ hứa cách quán, xác hạn), Sự đảm bảo (kiến thức, kỹ tín nhiệm nhân viên khả sử dụng kiến thức chuyên môn họ để tạo niềm tin tự tin từ phía khách hàng), Sự hữu hình (bằng chứng vật chất dịch vụ), Sự đồng cảm (khả đối xử với khách hàng cá nhân) đáp ứng khả (khả cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chất lượng cao cho khách hàng) NĂNG LỰC THỜI GIAN "nguồn lợi cạnh tranh tiếp theo", lợi cạnh tranh công ty nằm khả cung cấp nhanh chóng dịch vụ sản phẩm thể nhu cầu giảm chu kỳ thời gian liên quan đến giai đoạn sản xuất việc cung cấp dịch vụ sản phẩm, có nghĩa rút ngắn thời gian cần thiết để thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, mua nguyên liệu thô, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiếp thị bán hàng => dẫn đến lợi ích hoạt động tài chính, bao gồm: Cải thiện hài lịng khách hàng lòng trung thành khách hàng, Cải thiện suất, Giảm chi phí, Tăng thị phần Tăng doanh thu lợi nhuận NĂNG LỰC DỰA TRÊN GIÁ TRỊ liên quan đến tồn cầu hóa giá trị khác quốc gia, Các hoạt động sản xuất dịch vụ giống có hậu xã hội khác bối cảnh khác nhau, có định nghĩa khác khu vực CÁC NĂNG LỰC KHÁC Thời gian, giá cả, chất lượng tính linh hoạt lực chung Một số lực khác tồn tại, thường đặc trưng cho ngành môi trường định CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NGUỒN LỰC Một doanh nghiệp thường có hai nhóm nguồn lực: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình: - - Các nguồn lực hữu hình dựa dạng bản: nguồn lực vật chất (physical capital resources); nguồn lực người (human capital resources); nguồn lực tài (finance resources) Các nguồn lực vơ hình phân thành hai nhóm: nguồn lực phụ thuộc vào người nguồn lực không phụ thuộc vào người (Hall 1993) Lý thuyết mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thơng qua đa dạng hóa nguồn lực Một gói nguồn lực thích hợp để tạo lợi cạnh tranh Quản trị quy mô nguồn lực tồn cầu: Các vấn đề quy mơ nguồn lực tồn cầu xác định mức cơng suất cách xem xét đánh đổi chi phí việc dư thừa cơng suất tồn cầu chi phí hội thiếu hụt cơng suất tồn cầu; đó, chúng có tầm quan trọng đáng kể tương lai MNE Quản lý loại tài nguyên toàn cầu: Sanchez (1995) phát triển khái niệm “tính linh hoạt nguồn lực”, đặc trưng ba khía cạnh: • Phạm vi: nguồn lực áp dụng cho loạt mục tiêu chủ đề thay Ví dụ, sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối vận chuyển loạt sản phẩm khác • Chi phí: chi phí thấp cho nỗ lực chuyển từ việc sử dụng nguồn lực sang cách sử dụng thay • Thời gian: thời gian ngắn chuyển từ việc sử dụng nguồn lực sang việc sử dụng thay Chiến lược vị trí tồn cầu: Chiến lược vị trí tồn cầu kế hoạch để hoạch định vị trí tối ưu cho cơng ty việc xác định chiến lược khách quan tìm kiếm vị trí để achieve them Đây phần chiến lược bắt buộc phù hợp với chiến lược công ty mục tiêu kinh doanh Quản lý lực động toàn cầu: “khả doanh nghiệp xây dựng, mở rộng thay đổi tập hợp nguồn lực cách có chủ đích”, kiểm tra phát triển lực theo thời gian quy mơ tồn cầu Năng lực động đổi lực (bên bên DN) để đạt phù hợp với với thay đổi liên tục môi trường kinh doanh MA TRẬN VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE) FP Thận trọng IP CP SP Các trục ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên (vị tài [FP] vị thể cạnh tranh [CP]) hai khía cạnh bên ngồi (vị bên vững [SP] vị ngành [IP]) Bón yếu tố có lẽ yếu tố quan trọng định vị chiến lược tổng thể tổ chức Hành vi chiến lược công (aggressive posture) phổ biến ngành công nghiệp hấp dẫn kinh tế ổn định Sức mạnh tài giúp cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đạt lợi cạnh tranh; từ tận dụng tốt hội ngành ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần, và/hoặc tập trung nguồn lực để sản xuất sản phẩm mũi nhọn Rào cản gia nhập thị trường đối thủ tiềm ẩn trở thành vấn đề trọng tâm ngành Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy ngành hấp dẫn kinh tế tương đối bất ổn Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi với lợi cạnh tranh dùng nguồn lực tài để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện mở rộng chuỗi sản phẩm Họ tập trung vào nâng cao suất lao động, cắt giảm chi phí sáp nhập với doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt Như vậy, sức mạnh tài yếu tố đóng vai trị định trường hợp Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) áp dụng thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm ổn định Yếu tố định thành cơng doanh nghiệp tài ổn định khả cạnh tranh sản phẩm Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dịng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm nỗ lực thâm nhập thị trường tiềm hơn.X Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp ngành hấp dẫn, đó, lực cạnh tranh yếu tố thành công cốt yếu doanh nghiệp Doanh nghiệp bối cảnh theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh sức mạnh tài Họ phải chuẩn bị tinh thần cho kịch rút khỏi thị trường, dừng sản xuất sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mơ sản xuất MA TRẬN BCG Đồ thị ma trận BCG miêu tả khác biệt phận/sản phẩm (division) vị trí tương quan thị phán tỷ lệ tăng trưởng ngành KÍCH THƯỚC CỦA VỊNG TRỊN TƯƠNG ỨNG VỚI TỶ LỆ DOANH THU ĐƯỢC TẠO RA BỞI ĐƠN VỊ KINH DOANH MỖI LÁT CẮT TỈ LỆ CHO THẤY PHẦN LỢI NHUẬN ĐƯỢC BỘ PHẬN ĐÓ TẠO RA + Dấu chấm hỏi (Question mark)—Các phận nằm góc I có vị thị phần tương quan thấp, cạnh tranh ngành công nghiệp tăng trưởng cao Nhìn chung nhu cầu tiền mặt doanh nghiệp cao khả tạo tiền mặt lại thấp Những doanh nghiệp gọi Dấu chấm hỏi tổ chức phải định có có lại cách theo đuổi chiến lược tập trung (thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp + Ngơi (Star)— Góc II đại diện cho tổ chức có hội tăng trưởng lợi nhuận dài hạn tốt Các phận có vị tương quan thị phần tỷ lệ tăng trưởng ngành cao nên nhận khoảng dầu tư đáng kể để trì củng cố vị thống trị Hội nhập phía trước, hội nhập phía sau, hội nhập ngang; thảm nhập thị trường; phát triển thị trường; phát triển sản phẩm chiến lược thích hợp cho phận xem xét Theo thời gian, đơn vị giữ ngun vị trí thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường giảm dần, vào ổn định Tương lai, đơn vị kinh doanh chiến lược ô chuyển vị trí sang “sinh lời + Con bò sinh lợi (cash cow)— Những phận nằm góc III có vị tương quan thị phần cao lại cạnh tranh ngành tăng trưởng thấp Được gọi Con bò chúng tạo tiền mặt nhiều nhu cầu mình, thường bị vắt kiệt sức Nhiều phận nằm vị trí Con bị sinh lợi trước Ngôi Các phận nằm Con bị sinh lợi cần quản lý để trì vị vững vàng lâu tốt Phát triển sản phẩm đa dạng hóa chiến lược hấp dẫn để có Con bò sinh lợi cao Tuy nhiên, phận ô Con sinh lợi trở nên yếu di việc cắt giảm gạt bỏ phù hợp + Con chó (dog)—Các phận tổ chức nằm góc IV có vị tương quan thị phần thấp cạnh tranh ngành có tốc độ tăng trưởng thấp thị trường khơng tăng trưởng; Con chó danh mục đầu tư cơng ty Bởi vị trí họ thể vị trí bên bên ngồi yếu nên doanh nghiệp thường bị lý, thối vốn, bị loại bỏ thơng qua cắt giảm chi tiêu Khi phận lần trở thành Con chó, cắt giảm chi tiêu chiến lược tốt để theo đuổi nhiều Con chó phục hồi trở lại sau nỗ lực cắt giảm tài sản chi phí để trở nên khả thi có lợi nhuận Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa lời khuyên giúp nhà hoạch định sử dụng tốt nguồn lực tài Doanh nghiệp nên lấy doanh thu đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “sinh lời” để yểm trợ phát triển đơn vi kinh doanh chiến lược có vị trí ô “nghi vấn” củng cố đơn vị kinh doanh chiến lược ô “khả quan” Đồng thời đơn vị kinh doanh chiến lược ô phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm Mạnh dạn loại bỏ số đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí thuộc “nghi vấn” q trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng khơng có hứa hẹn tương lai Ngược lại, thị trường có khả tăng trưởng lớn thị phần cịn thấp, có hội chuyến sang ô “ngôi sao” lựa chọn chiến lược công hay bảo vệ Lựa chọn chiến lược rút lui đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí Ơ “báo động” giải pháp cụ thể thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể Vấn đề phải lựa chọn thời điểm rút lui khỏi thị trường Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí Ơ “sinh lời”, “khả quan” quan tâm đến chiến lược “thu hoạch” để tạo danh mục vốn dầu tư cân đối Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí Ơ nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế sử dụng hai chi tiêu đơn để mô tả hai chiều ma trận chia trục thành hai mức cao thấp Điều làm cho ranh giới cao thấp không rõ ràng Mặt khác, thị phần tăng trưởng khơng tương xứng với mức độ quan trọng thể ma trận việc cân đối dịng ln chuyển tiền khơng quan trọng lợi nhuận MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG - BÊN NGOÀI (IE) Ma trận yếu tố bên – bên ngồi (IE) thể vị trí phận khác tổ chức lên bảng gồm ô, công cụ để minh họa phận tổ chức sơ đồ, gọi "ma trận danh mục dầu tư", kích thước vịng trịn thể cho tỷ lệ phần trăm doanh thu đóng góp lát cất cho thấy tỷ lệ phán trăm lợi nhuận đóng góp phận Nhưng có số điểm khác biệt quan trọng ma trận BCG ma trận IE Đầu tiên trục khác Hơn nữa, ma trận IE yêu cầu nhiều thông tin phận so với ma trận BCG Hơn nữa, ý nghĩa chiến lược ma trận khác Vì lý mà chiến lược gia công ty đa phận thường phát triển ma trận BCG ma trận IE xây dựng phương án chiến lược Một thực tế phổ biến phát triển ma trận BCG ma trận IE cho sau phát triển ma trận kế hoạch để phản ánh kỳ vọng tương lại Điều diễn trước sau nhà phân tích dự báo tác động mong đợi định chiến lược lên danh mục dấu tư tổ chức theo phận MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GS) (GRAND STRATEGY) (coi sách/74,75) MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞ ĐỊNH LƯỢNG (QSPM) Thang điểm cho điểm hấp dẫn = không hấp dẫn, = hấp dàn, = hấp dẫn, = hấp dẫn (AS: điểm hấp dẫn) Trọng số AS TAS=AS x Trọng số CPM Đơn vị/ công ty Đối thủ Đối thủ Các nhân tố Mức quan trọng Phân loại Điểm quan Phân Điểm quan Phân trọng loại trọng loại Điểm quan trọng 4=2x3 8=7x2 6=5x2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh xây dựng tương tự xây dựng ma trận IE xác định cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp Tổng số điểm đơn giản tổng tất điểm số riêng cho công ty Công ty nhận tổng số điểm cao nhận định mạnh đối thủ cạnh tranh 1/ Vận dụng lí thuyết phối hợp cấu trúc Porter để phân tích dịch chuyển FDI tập đồn lớn (Samsung, Foxconn, ) từ nước khác vào Việt Nam - Không dịch chuyển 100%, chuyển sang VN khâu lắp ráp cuối Vì thương mại mỹ trung nổ 2016, mỹ khuyến cáo giá trị thương mại mỹ - trung bị cân đối (trung quốc xuất sang mỹ nhiều mà nhập ít), không cân đối đề nghị cân trở lại (cân giá trị xuất nhập), không cân trở lại, sp từ trung quốc xk sang bị mỹ đánh thuế để hạn chế mặt hàng bắt trung quốc ngồi vào bàn đàm phán nhập nhiều từ mỹ - Những tập đoàn trung quốc xuất có mác made in china mỹ cho giá trị thương mại cao áp thuế => chuyển phần sang VN (khâu lắp ráp) => để né thuế - Giá trị xk VN mỹ tăng không ảnh hưởng nhiều dến giá trị thương mại mỹ trung - Trung quốc VN chung biên giới => thuận tiện, di chuyển phương tiện (phí vận chuyển rẻ)  Lựa chọn VN 2/ Case chương 8: - Phương pháp chung: phương pháp định lượng Phương pháp cụ thể: Phương pháp kiểm toán + Đặt mục tiêu: đạt tăng trưởng lợi nhuận bền vững tất phận nâng cao giá trị tập đoàn + Thước đo lợi nhuận hoạt động phận công ty EBIT (thu nhập trước lãi vay thuế) => Phản ánh lợi nhuận - Tính GTGT cách tính tỉ số ROS (tỉ số EBIT/DT) Đo lường hiệu suất dựa giá trị với mục đích để để phân biệt nhóm cấp phận, cơng cụ áp dụng cấp giá trị gia tăng Giá trị gia tăng cho thấy mức độ mà phận đạt vượt qua yêu cầu lợi nhuận tối thiểu - Quản lý tài quốc tế dựa trụ cột: + Quản lí cấu trúc vốn + Quản lí tiền mặt + Quản lí khoản + Quản lí rủi ro tỷ giá hối đối + Quản lí quỹ hưu trí 3/ Theo lý thuyết phản hồi – hội nhập Prahalad Doz, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu tích hợp cao áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp? Giải thích sao? - Theo lí thuyết phản hồi - hội nhập Prahalad Doz, hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu tích hợp cao áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược toàn cầu hố - Vì chiến lược tồn cầu hố chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu thị trường thống nên doanh nghiệp sản xuất cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đồng giống nhau, sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, dịch vụ dịch vụ vận chuyển bưu kiện dẫn đến áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp Các doanh nghiệp thực chiến lược có sản phẩm tồn cầu, sản xuất quy mơ tồn cầu số địa điểm phân xưởng hiệu cao hay gọi phối hợp sản xuất toàn cầu thực hiên tiếp thị sản phẩm thơng qua số kênh phân phối tập trung ví dụ việc mở nhà máy gia công Việt Nam, nhà máy sản xuất linh kiện ô tô Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện thoại Ấn Độ, marketing Mỹ hay R&D Thuỵ Sĩ Ưu điểm chiến lược tồn cầu tiết kiệm chi phí sản phẩm tiêu chuẩn hoá sử dụng chiến lược marketing Nhược điểm chủ yếu chiến lược toàn cầu làm cho doanh nghiệp không ý đến khác biệt quan trọng sở thích thị hiếu người mua thị trường khác nên chiến lược không thích hợp nơi có u cầu thích ứng với địa phương cao Loreal Đối thủ cạnh tranh: Nêu tên đối thủ cạnh tranh ai, cạnh tranh phân khúc nào, sản phẩm - Các sản phẩm dịch vụ thay thế: Có thể gặp sản phẩm thay dân tộc khác giới - Quyền thương lượng khách hàng tương đối mạnh Trong thị trường sản phẩm làm đẹp tồn cầu xu hướng già hóa dân số nước phát triển khuyến khích khách hàng mua sắm tăng nhu cầu sản phẩm làm đẹp nam giới Sử dụng chiến lược IV: Thị trường phân tán: Phối hợp toàn cầu cao: Thuộc vùng 3: Có lợi cạnh tranh lợi so sánh Lợi cạnh tranh - Thương hiệu lớn, độ bao phủ toàn cầu cao Mạnh thị trường Mỹ: ● Công ty mỹ phẩm làm đẹp lớn giới, với 68,900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu 130 quốc gia vào năm 2012 Nhóm Mỹ phẩm đóng góp 90% doanh thu - Năng lực tài cao, nhạy bén với nhu cầu người tiêu dùng: + Tập đoàn đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm da liễu nộp 613 sáng chế vào năm 2011 để đạt đổi sản phẩm bán "khoa học làm đẹp" toàn giới + Thành lập viện nghiên cứu Chicago trung tâm nghiên cứu Thượng Hải để hiểu khách hàng địa phương + Để thích ứng sản phẩm tồn cầu với thị trường địa phương, L'Oreal xây dựng 19 trung tâm nghiên cứu trung tâm khu vực 16 trung tâm đánh giá 50 phòng quản lý khoa học toàn giới - Sản phẩm đa dạng: Thương hiệu trải dài nhiều phân khúc Sản phẩm cao cấp, sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm chuyên nghiệp dược mỹ phẩm (xem Bảng 3.3) có đơn vị độc lập The Body Shop cho phân khúc tự nhiên - Chiến lược áp dụng đắn, tạo hội tốt để tăng tốc độ phát triển thị trường nước ngoài: + Chiến lược “tồn cầu hố”: Mua lại cách tiếp cận để tiếp cận thị trường địa phương Mỹ Châu Á Việc mua lại Maybelline New York giúp L'Oreal đáp ứng khách hàng địa phương Mỹ, việc mua Yue-Sai giúp họ hiểu nhu cầu địa phương Châu Á Sau mua lại thương hiệu chăm sóc da Trung Quốc Mininurse vào năm 2003 + Chiến lược “nội địa hoá”: Nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất sách sản xuất “sản xuất địa phương”, đặc biệt tập trung vào nghiên cứu địa phương thị trường yếu Mỹ, Trung Quốc Mỗi phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho thương hiệu riêng lẻ Các nhóm khu vực tiếp cận sâu với khách hàng địa phương L'Oreal phát triển "geocosmetics" để giải nhu cầu cụ thể khách hàng địa phương Thành lập viện nghiên cứu Chicago trung tâm nghiên cứu Thượng Hải để hiểu khách hàng địa phương Trung tâm L'Oreal Thượng Hải phát triển 300 sản phẩm dành cho người tiêu dùng Trung Quốc - Mức độ bao phủ toàn cầu cao, nguồn cung ứng lớn: Mức độ toàn cầu hóa hoạt động cao Sản xuất tồn cầu hóa với 41 nhà máy khắp giới 5,8 tỷ đơn vị sản xuất vào năm 2011 - Nhân trình độ cao, trải rộng nhiều lĩnh vực, độ am hiểu thị trường cao: Bộ phận Nghiên cứu phát triển R & D glo với 3.676 nhân viên thuộc 60 quốc tịch khác làm việc 30 lĩnh vực Nhóm thực 100 thỏa thuận hợp tác tích cực với tổ chức nghiên cứu học thuật hàng đầu Lợi so sánh - Các yếu tố thể chế văn hóa: ● + Các xu hướng dân số già nước phát triển, người tiêu dùng có tham vọng thị trường nổi, nhu cầu ngày tăng sản phẩm làm đẹp cho nam giới nhóm dân tộc gia tăng -> đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm da liễu nộp 613 sáng chế vào năm 2011 để đạt đổi sản phẩm bán "khoa học làm đẹp" toàn giới + Hoạt động mua lại: nhãn hiệu mua lại có sẵn thị trường, đối tác, phân khúc khách hàng, việc tiếp cận trở nên dễ dàng L’Oreal phát triển hướng + Chiến lược “nội địa hoá” sản phẩm – nhắm đến nhóm đối tượng ưa thích sử dụng sản phẩm sản xuất riêng cho thị trường nội địa: Mỗi phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho thương hiệu riêng lẻ Các nhóm khu vực tiếp cận sâu với khách hàng địa phương L'Oreal phát triển "geocosmetics" để giải nhu cầu cụ thể khách hàng địa phương Ví dụ: Thành lập viện nghiên cứu Chicago trung tâm nghiên cứu Thượng Hải để hiểu khách hàng địa phương Trung tâm L'Oreal Thượng Hải phát triển 300 sản phẩm dành cho người tiêu dùng Trung Quốc - Các yếu tố chi phí: + Vốn đầu tư lớn: tập đoàn đầu tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm + Tiết kiệm chi phí: * Chiến lược “Tồn cầu hố” – sử dụng nhà cung cấp có sẵn: Hoạt động mua lại nhãn hiệu (Maybeline, Yue Sai, Mininurse) có sẵn nhà cung cấp nguyên liệu -> Tiết kiệm cơng sức, thời gian, chi phí * Chi phí vận tải: Sản xuất tồn cầu hóa với 41 nhà máy khắp giới Tăng cường sản xuất tiêu thị nội địa: Nó nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất sách sản xuất "sản xuất địa phương", để đặt số lượng đơn vị sản xuất khu vực tỷ lệ với đóng góp chúng vào doanh thu -> Nhờ số lượng nhà máy nhiều, chiến lược sản xuất tiêu thụ nội địa giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển xuyên quốc gia * Thuế quan: Giảm thiểu chi phí thuế xuất MA TRẬN BCG: 1/ Cơng ty cổ phần C-Food có đơn vị sản xuất kinh doanh (SBU), tình hình kinh doanh năm 2018 bên Mục tiêu năm 2019 C-Food đặt “Doanh thu tăng trưởng thêm 20%, lợi nhuận sau thuế tăng 10%” Lợi nhuận Doanh số doanh nghiệp SBU (Triệu dẫn đầu ngành (triệu USD) USD) I 100 10 160 230 140 II 450 150 550 350 200 III 200 50 180 150 450 IV 150 25 220 210 180 Xác định cị trí SBU doanh nghiệp ma trận BCG: Doanh số (Triệu USD) Mức tăng trưởng (%) -10 15 11 -5 Bài làm: SBU %DT %LN I 11,11 4,25 II 50 68,83 III 22,22 21,27 IV 16,67 10,63 RMS = Doanh số/Doanh số dẫn đầu ngành RMS 0,43 0,81 0,44 0,68 Tốc độ tăng trưởng = (DT năm sau/DT năm trước)*100 - 100 Doanh thu = bán kính Lợi nhuận = lát cắt tỉ lệ MTT (%) -10 15 11 -5 Nhận xét: _ Đơn vị sản xuất kinh doanh I nằm góc phần tư IV (Con chó) có vị tương quan thị phần thấp cạnh tranh thị trường không tăng trưởng Công ty nên cắt giảm chi tiêu đơn vị sản xuất kinh doanh _ Đơn vị sản xuất kinh doanh II nằm góc phần tư II (Ngơi sao) có vị tương quan thị phần tỷ lệ tăng trưởng ngành cao Đây đơn vị có hội tăng trưởng lợi nhuận dài hạn tốt Cơng ty nên có khoản đầu tư vào đơn vị để trì hay củng cố vị đơn vị Hội nhập phía trước, hội nhập phía sau, hội nhập ngang; thảm nhập thị trường; phát triển thị trường; phát triển sản phẩm chiến lược thích hợp cho phận _ Đơn vị sản xuất kinh doanh III nằm góc phần tư I (Dấu chấm hỏi) có vị thị phần tương quan thấp, cạnh tranh ngành công nghiệp tăng trưởng cao Nhìn chung nhu cầu tiến mặt doanh nghiệp cao khả tạo tiền mặt lại thấp Công ty nên lựa chọn củng cố lại cách theo đuổi chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay lý đơn vị sản xuất _ Đơn vị sản xuất kinh doanh IV nằm góc phần tư III (Con bị sinh lợi) có vị tương quan thị phần cao lại cạnh tranh ngành tăng trưởng thấp Đơn vị tạo tiền mặt nhiều nhu cầu Đơn vị cần quản lý để trì vị vững vàng lâu tốt Phát triển sản phẩm đa dạng hóa chiến lược phù hợp đơn vị MA TRẬN GRAND SBU Doanh thu (10 triệu USD) Lợi nhuận (10 triệu USD) Mức độ cạnh tranh (1 – yếu, – mạnh) 200 250 230 300 350 270 15 20 12 18 25 16 8 Tốc độ tăng trưởng thị trường (1 – tăng trưởng chậm, – tăng trưởng nhanh) Bài làm: SBU Doanh thu (%) Lợi nhuận (%) Mức độ cạnh tranh 12,5 15,63 14,38 18,75 21,88 16,88 14,15 18,82 11,32 16,98 23,58 15,09 8 Tốc độ tăng trưởng thị trường Nhận xét: - Đơn vị sản xuất kinh doanh 1,2,6 nằm góc phần tư IV có vị cạnh tranh cao dang ngành tăng trưởng chậm Đơn vị mạnh để triển khai chương trình đa dạng hóa vào lĩnh vực hứa hẹn mức tăng trưởng cao Liên doanh chiến lược phù hợp cho đơn vị sản xuất - Ma trận không xác định vị trí chiến lược phù hợp cho đơn vị sản xuất kinh doanh - Đơn vị sản xuất kinh doanh 3,5 nằm góc phần tư III có vị cạnh tranh thấp cạnh tranh ngành có mức tăng trưởng chậm Những đơn vị phải sớm thực số thay đổi mạnh mẽ để tránh suy giảm khả tiến hành lý Cắt giảm chi phí phát sinh cắt giảm tài sản (cắt giảm tiêu) nên thực trước tiên Một chiến lược khác chuyển nguồn lực từ lĩnh vực kinh doanh sang lĩnh vực khác (đa dạng hóa) Nếu tất giải pháp thất bại, lựa chọn cuối cho đơn vị gạt bỏ lý MA TRẬN IE Hãy xác định vị chiến lược SBU vẽ ma trận IE với liệu theo sau: SBU SBU Doanh thu (10 triệu USD) 100 50 200 180 450 Doanh thu (%) 10,2 5,1 20,4 18,4 45,9 Lợi nhuận (10 triệu USD) 10 12 15 27 30 Bài làm: Lợi nhuận (%) 10,6 12,8 16 28,7 31,9 EFE IFE 3.2 3.8 3.5 2.2 2.6 2.7 3.5 3.0 2.0 3.1 EFE (dọc) IFE (ngang) 3.2 3.8 3.5 2.2 2.6 2.7 3.5 3.0 2.0 3.1 Nhận xét: _ Đơn vị sx kd nằm góc II _ Đơn vị sx kd 2,3 nằm góc I _ Đơn vị sx kd nằm góc IV  Những chiến lược tập trung (thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hội nhập (hội nhập phía sau, hội nhập phía trước hội nhập ngang) chiến lược phù hợp cho đơn vị sx kd _ Ma trận khơng xác định vị trí chiến lược đơn vị sx kd ... phương thấp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế chiến lược tồn cầu hố - Vì chiến lược tồn cầu hố chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu thị trường thống nên doanh nghiệp... tài Doanh nghiệp nên lấy doanh thu đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “sinh lời” để yểm trợ phát triển đơn vi kinh doanh chiến lược có vị trí “nghi vấn” củng cố đơn vị kinh doanh chiến lược. .. Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí Ơ “sinh lời”, “khả quan” quan tâm đến chiến lược “thu hoạch” để tạo danh mục vốn dầu tư cân đối Nếu đơn vị kinh doanh chiến lược