Lịch sử hình thành và phát triển của Grab
Giới thiệu chung về Grab
Tên công ty: Công ty TNHH Grab (tên viết tắt: GRAB, tên viết bằng tiếng Anh: Grab Company Limited)
Loại hình pháp lý: Công ty tư nhân
Ngành nghề: vận chuyển, giao hàng
Người sáng lập: Anthony Tan, Tan Hooi Ling
Trụ sở chính: Singapore (từ năm 2014)
Grab bắt đầu như là một ứng dụng gọi xe taxi từ năm 2012 nhưng đã mở rộng nền tảng sản phẩm ra rất nhiều dịch vụ - phục vụ cho mọi nhu cầu trong đời sống hàng ngày của mọi người, bao gồm: kết nối di chuyển, đặt thức ăn, giao nhận hàng hóa, thanh toán và nhiều hơn nữa.
Grab hiện đang có mặt tại 8 quốc gia Đông Nam Á: Singapore, Indonesia,Philippines, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Campuchia và Myanmar.
Tầm nhìn: đáp ứng mọi nhu cầu trong cuộc sống hằng ngày, từ di chuyển, giao nhận hàng hóa, logistics cho đến thanh toán không dùng tiền mặt và các dịch vụ tài chính của người dân Đông Nam Á.
Sứ mệnh: Không ngừng nỗ lực, không ngừng phát triển để tốt hơn từng ngày.
1.3 Lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm a) Lĩnh vực kinh doanh
Lập trình máy vi tính
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: giao nhận hàng hóa, thu phát các chứng từ vận tải, dịch vụ thu hộ, chi hộ tiền hàng
Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính
Xử lý dữ liệu và cho thuê các hoạt động liên quan
Kiểm tra và phân tích kỹ thuật
Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành và ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt)
Tư vấn máy vi tính và quản trị máy vi tính b) Sản phẩm kinh doanh
GrabBike là chức năng được tích hợp trên ứng dụng Grab giúp kết nối trực tiếp giữa khách hàng có nhu cầu đi lại và tài xế xe ôm 2 bánh (xe máy)
GrabCar là dịch vụ xe hơi 4 bánh kết nối giữa cá nhân có xe hơi rảnh và khách hàng muốn di chuyển bằng xe 4 bánh Cước phí chuyến đi đều được hiển thị trên ứng dụng và khách hàng không phải trả thêm tiền gì khác Dịch vụ này có giá thành rẻ hơn dịch vụ Taxi truyền thống
Grab Taxi là dịch vụ kết nối các tài xế Taxi tại địa phương với khách hàng có nhu cầu đặt xe di chuyển, tương tự như GrabCar thì dịch vụ này bao gồm các loại xe dưới 9 chỗ ngồi trở xuống Tiền cước sẽ tính theo đồng hồ điện tử trên xe chứ không phải trên ứng dụng Grab
Grab đi tỉnh là dịch vụ GrabCar 2 chiều cho phép bạn đi những chuyến đi xa có lượt đi và lượt về trong ngày với mức cước phí sẽ rẻ hơn GrabCar và thường dùng để đi từ tỉnh này sang tỉnh khác với biểu phí tính cước khác với dịch vụ Grab
4 chỗ và 7 chỗ hiện tại
GrabExpress: dịch vụ giao hàng nhanh trong nội thành, Grab tận dụng lượng tài xế GrabBike của mình để hoạt động dịch vụ này nhằm mang lại thu nhập thêm cho tài xế cũng như phục vụ nhu cầu giao hàng của khách hàng sử dụng.
GrabFood: dịch vụ giao thức ăn/ nước uống đặt qua ứng dụng Grab Các cửa hàng đồ ăn, thức uống sẽ liên kết với Grab và danh sách cửa hàng sẽ được hiển thị lên ứng dụng với thực đơn đã đăng ký Các lái xe Grab sẽ thực hiện việc mua đồ ăn/ thức uống từ nhà hàng đến giao cho khách hàng đặt trong thời gian sớm nhất.
GrabHour (Grab Giờ): dịch vụ đặt xe riêng và tính cước phí theo giờ Nhờ vậy, bạn có thể di chuyển một cách linh động giữa các điểm, nhưng vẫn biết trước giá tiền - giá cố định tùy vào gói thời gian mà bạn đặt Nhờ vậy, bạn có thể di chuyển một cách linh động giữa các điểm, nhưng vẫn biết trước giá tiền - giá cố định tùy vào gói thời gian mà bạn đặt.
GrabPay: là hình thức thanh toán các dịch vụ trên ứng dụng Grab bằng thẻ tín dụng như các thẻ Credit và Debit Master Card/Visa Chính vì vậy mà bạn không cần phải đem theo tiền mặt hoặc phải chuẩn bị tiền lẻ để đưa cho tài xế Grab.
GrabFresh: dịch vụ giao hàng tạp hóa được thực hiện nhờ mối liên kết giữa
Grab và Happy Fresh, một công ty chuyên giao nhận hàng tạp hoá khu vực Đông
Grab Kitchen: là một cửa hàng do Grab mở ra để cho các quán ăn ngon, thương hiệu đồ ăn được khánh hàng đặt nhiều trên ứng dụng GrabFood có thể mở gian hàng đồ ăn này bán tại các địa điểm này.
Grab Mart: dịch vụ giao hàng theo yêu cầu hàng ngày.
Dịch vụ đặt phòng khách sạn: Dịch vụ này được công ty hợp tác với
Agoda.com và sắp tới sẽ hợp tác với Booking.com - hai nền tảng về đặt phòng khách sạn lớn nhất Đông Nam Á.
Lịch sử hình thành và phát triển
Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan - theo học trường Kinh doanh Harvard - cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tại Kuala Lumpur tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức được ra mắt tại thị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.
Quá trình phát triển thị trường
- 2011: My Teski thu về thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt.
- 6/2013: Grab đã lập kỷ lục cứ 8 giây có một lệnh đặt xe, tương đương 10.000 lệnh đặt xe/ngày Tháng Tám trong cùng năm, MyTeksi đổ bộ vào thị trường Philippines dưới tên GrabTaxi.
- 10/2013, GrabTaxi có thêm thị trường Singapore và Thái Lan và bốn tháng sau đó là thị trường Việt Nam và Indonesia.
- Ngày 28/1/2016, GrabTaxi chính thức đổi thương hiệu thành Grab để khẳng định vị trí của hãng tại thị trường Đông Nam Á.
- Grab có mặt tại Việt Nam vào tháng 02/2014 với tên gọi ban đầu là GrabTaxi, sau đó dịch vụ GrabBike được triển khai vào tháng 11/2014 và sau gần 2 năm hoạt động thì hãng này cho ra mắt rất nhiều dịch vụ khác như: GrabTaxi, GrabBike,
GrabCar, GrabExpress và cho tới bây giờ thì đã có rất nhiều dịch vụ khác nhau trên ứng dụng Grab.
- Ban đầu, nguồn vốn của Grab dựa hoàn toàn vào gia đình người sáng lập Anthony Tan.
- Vào tháng 4/2014, Grab tiến hành gọi vốn lần đầu tiên với tổng trị giá hơn 10 triệu USD từ Vertex Ventures Một tháng sau đó, hãng tiến hành gọi vốn lần thứ hai lên tới 15 triệu USD, chủ yếu từ nhà tài trợ CGV Capital.
- Tháng 10/2014, Grab gọi vốn lần ba 65 triệu USD từ Tiger Global, Vertex Ventures, CGV và “ông lớn” trong lĩnh vực lữ hành của Trung Quốc Qunar Lượng vốn gia tăng tương ứng sức tăng trưởng mạnh mẽ của Grab.
- 2014: Chính thức bước vào thị trường Indonesia và Việt Nam.
- 2017: Grab chính thức bước chân vào thị trường Myanmar và Campuchia Grab triển khai Grab Family (Singapore, ghế cho trẻ nhỏ), Grab Tuktuk và Grab RickShaw cho thị trường Campuchia.
- 2018: Chính thức mua lại UBER tại thị trường Đông Nam Á, loại bỏ đi một trong những đối thủ lớn.
- 7/2018 Grab đã gọi vốn thành công với trị giá 2,5 tỷ USD.
- 2019: Với tham vọng ứng dụng toàn cầu, Grab đầu tư 8 triệu USD vào Spylt Technologies-công ty công nghệ có trụ sở tại Anh - công ty có trụ sở tại London, Anh Grab cho ra mắt Grab Pet tại Singapore.
- 8/2020: Grab đang gọi vốn 200 triệu USD từ công ty Hàn Quốc Stic Investments
- Tính đến hết năm 2020: Grab hiện đang có mặt tại 8 quốc gia Đông Nam Á:Singapore, Cambodia, Malaysia, Myanmar, Philippines, Thailand and Viet Nam
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Grab
Cơ sở lý thuyết
Chiến lược quốc tế có thể hiểu là cách thức mà các công ty lựa chọn việc giành và sử dụng những nguồn lực khan hiếm ở nhiều quốc gia khác nhau nhằm đạt được mục tiêu của công ty trên thị trường thế giới
Hoặc: Chiến lược quốc tế bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về vật chất.
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
1.3 Các chiến lược phổ biến hiện nay
Thông thường, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược cơ bản để hỗ trợ họ trong việc thâm nhập và cạnh tranh trên môi trường toàn cầu: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia Mỗi chiến lược đều có điểm khác biệt căn bản tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và việc tạo lập, điều hành các khâu và công đoạn trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Khái niệm Ưu điểm Nhược điểm
Chiến lược đa quốc gia
- là chiến lược làm thích nghi các sản phẩm và chiến lược Marketing của họ ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích của quốc
- Tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái (do không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở
- Không tận dụng được lợi thế quy mô
- Khó khăn trong các công đoạn quản trị, thiết kế, gia đó, nơi công ty tiêu thụ sản phẩm của mình.
- có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về đáp ứng nội tại và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. chính)
- Tạo lập được uy tín của doanh nghiệp tại nước đầu tư
- Có năng lực đổi mới và sáng tạo cao do khai thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương
- Có khả năng có tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh nhân được chú trọng sản xuất và marketing
- Tăng chi phí điều hành mỗi hệ thống quy trình riêng biệt tại mỗi quốc gia.
- là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện
- Tiết kiệm chi phí R&D và Marketing do sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa
=> Giá cả cạnh tranh hơn
- Cho phép các nhà quản trị chia sẻ các kinh nghiệm và
Sự khác biệt về sở thích, thị hiếu, văn hóa phong tục tại các thị trường khác nhau
=> Tạo lợi thế cho đối thủ cạnh tranh tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện…
- phù hợp ở nơi mà sức ép giảm chi phí lớn và yêu cầu phản ứng địa phương rất nhỏ. kiến thức có được ở một thị trường với các nhà quản trị ở các thị trường khác
Chiến lược xuyên quốc gia
- Là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường
- Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí)
- Khai thác được lợi thế địa điểm, lợi thế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm
- Thực hiện sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kĩ năng cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới
- Là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường
- Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản như sản xuất,marketing (để thích ứng tốt),đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với nhau (để giảm chi phí)
- Là quá trình các công ty đặc biệt tập trung vào vào việc phát triển sản phẩm ở đất nước họ sau đó phát triển các sản phẩm khác nhau trong thị trường nội địa, sự đổi mới đó được chuyển sang các thị trường khác để có thêm lợi nhuận.
- Chiến lược này có thể phù hợp nếu công ty phải đối mặt với áp lực tương đối nhỏ từ phía địa phương và áp lực giảm chi phí Nó được coi là hợp lý nếu công ty có 1 khả năng đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh ở thị trường nước ngoài
Chuyển giao được kinh nghiệm, mô hình quản lý đã được thực nghiệm thành công ra các thị trường khác
Chi phí vận hành lớn không có.
Chiến lược kinh doanh quốc tế của Grab
2.1 Giai đoạn 2012-2013: Chiến lược nhân rộng
Do còn non trẻ và thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực vận chuyển và dịch vụ nên trong giai đoạn này Công ty tập trung phát triển sản phẩm tại thị trường nội địa và sau đó mở rộng kinh doanh quốc tế theo chiến lược nhân rộng.
2.1.1 Lợi thế cạnh tranh của Grab trong giai đoạn năm 2012-2013
Đội ngũ nhân viên có năng lực
Founder & CEO Anthony Tan tốt nghiệp Đại học Chicago và từng làm việc tại Indus Capital, Lazard, Renault trước khi quay lại Malaysia để tiếp quản mảng kinh doanh của gia đình - Tan Chong Motor, một nhà phân phối của Nissan ở khu vực đó.
Tan sau đó hoàn tất khóa học MBA tại Harvard Business School, nơi anh gặp co-founder Tan Hooi Ling Trong khóa học này, Tan cũng cùng lớp với Nadiem Makarim, co-founder & cựu CEO của Gojek (kỳ phùng địch thủ của Grab tại Đông Nam Á), và hiện là Bộ trưởng Bộ Giáo dục, Văn hóa, Nghiên cứu & Công nghệ của Indonesia
Thời điểm đó, Anthony Tan và Tan Hooi Ling đã cùng nhau vạch những concept, mô hình kinh doanh và kế hoạch đầu tiên cho một ứng dụng kết nối khách khách với các tài xế taxi gần nhất trong khu vực.
Cả 2 đưa ý tưởng của mình tham gia cuộc thi Harvard Business School
New Venture (NVC) vào 2011 và đạt giải á quân Với $25,000 tiền thưởng từ cuộc thi cùng vốn tự có, Anthony và Hooi Ling đưa ứng dụng MyTeksi ra thị trường vào tháng 6/2012.
Tính chính xác và linh hoạt về giá và thanh toán
Ngay từ khi xuất hiện, Grab đã hút được rất nhiều khách hàng về phía mình do có giá cả hợp lý và đi kèm rất nhiều mã giảm giá ưu đãi cho khách hàng Thời điểm đó Grab và Uber đã gần như chiếm lĩnh thị trường Malaysia Giá của GrabCar và GrabBike đều tốt hơn so với taxi truyền thống và xe ôm truyền thống, và khách hàng là người được lựa chọn họ sẽ chọn cái nào có lợi hơn cho mình So sánh với Uber, khách hàng của Grab hoàn toàn biết chính xác giá tiền phải trả trong khi Uber chỉ mang đến một con số ước lượng Grab thông minh ở chỗ họ cho phép người đi xe thanh toán bằng tiền mặt thay vì thẻ tín dụng như Uber, một thói quen phổ biến trong văn hóa tiêu dùng ở Đông Nam Á lúc bấy giờ Điều này làm cho Grab có phần nhỉnh hơn đối thủ.
2.1.2 Khó khăn và cách thức triển khai
Khi thực hiện chiến lược nhân rộng trong giai đoạn bắt đầu phát triển, Grab vẫn gặp phải một số khó khăn và hạn chế nhất định, tiêu biểu là
Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ lớn trên thế giới
Việc các đối thủ lớn như Hailo hay MyTaxi nhảy vào thị trường Đông Nam Á dù không dễ dàng nhưng vẫn hoàn toàn có thể xảy ra Tuy nhiên khác với Mỹ hay châu Âu, các công ty sẽ cần có mối quan hệ với đối tác và mức độ hiểu thị trường địa phương rất sâu để có thể thành công tại Đông Nam Á.
Thời điểm mới thành lập, lúc đó Grab mới chỉ là một kẻ mới bước chân vào nghề còn Uber đã trở thành “gã khổng lồ” sau khi thu được nhiều thành công trên thị trường quốc tế Uber nhanh chóng mở dịch vụ ở Đài Loan (Trung Quốc), Ấn Độ,… và lập tức phủ sóng gần như toàn bộ các quốc gia phát triển trong khu vực.
Và Uber mang toàn bộ hình thức kinh doanh thành công tại các nước trên thế giới áp dụng tại thị trường Đông - Nam Á Trong khi đó, Grab chỉ là một công ty mới khởi nghiệp trong khu vực Đông - Nam Á, còn non trẻ, thiếu kinh nghiệm Đây có thể coi là một khó khăn của công ty lúc bấy giờ
Dù sẽ cần thời gian để phát triển và chiếm lĩnh thị trường, nhưng GrabTaxi đã có một khởi đầu mạnh mẽ, với traction tốt và các mối partnership sâu rộng cũng các đối tác tại Đông Nam Á, giúp startup này có thể đi nhanh nhất có thể để chiếm lĩnh thị trường Đông Nam Á.
Khó khăn trong giáo dục tài xế sử dụng công nghệ
Giáo dục tài xế sử dụng công nghệ là một trong những thách thức lớn nhất mà Anthony phải đối mặt khi bắt đầu kinh doanh Grabtaxi Di chuyển dưới ánh nắng mặt trời trên những chiếc taxi chật chội, giúp những người lái xe chưa được đào tạo hiểu biết về công nghệ và chiến đấu với sự miễn cưỡng chấp nhận nó, có rất nhiều điều phải giải quyết Những người lái xe rất nghèo để sở hữu một chiếc điện thoại thông minh và họ cũng không biết gì về internet hoặc GPS Vì vậy, Anthony Tan phải tài trợ điện thoại cho họ và dạy họ cách bật nó lên Bên cạnh đó, còn có những trục trặc kinh doanh khác như các vấn đề về di sản, giấy phép và sự chấp thuận của chính phủ Ngay cả việc thuyết phục các chủ đội taxi cũng là một điều khó khăn đối với Anthony.
Với những khó khăn trong giai đoạn này, Grab đã tập trung hoàn toàn vào việc mở rộng số lượng tài xế, hợp tác với các hãng taxi và cả tài xế tự do, xây dựng được mạng lưới khoảng 2,000 tài xế vào tháng 5/2013 Số lượng cuốc xe cũng tăng mạnh, đạt 96,386 cuốc vào tháng 5/2013.
Hình 1: Số cuốc xe và tài xế của GrabTaxi từ tháng 6/2012 tới tháng 5/2013.
Dù thị trường còn sơ khai, trong 84,000 lượt tải ứng dụng, có khoảng 24,000 user đặt ít nhất 1 cuốc xe, kết quả là một tỷ lệ chuyển đổi là 28.5% thực sự ấn tượng. Đồng thời trong tháng 5/2013, MyTeksi đạt 11,600 MAU Tốc độ tăng trưởng qua tháng (Month on Month growth) nhanh như vậy đến từ những quyết định đúng đắn của team, bao gồm việc hợp tác với các công ty viễn thông để bán lại internet data và điện thoại cho tài xế taxi, tăng lượng tải và sử dụng app của đội ngũ tài xế.
Hình 2: Lượt tải app GrabTaxi hàng tháng từ tháng 7/2012 tới tháng 5/2013.
Phân tích kỹ hơn, ta còn nhận thấy một lượng super user đang ngày một tăng Tỷ lệ phần trăm của những heavy user với nhiều hơn 9 booking/ tháng tăng từ 1% tới 14% chỉ trong 1 năm, và lượng booking trung bình mỗi tháng cũng tăng từ 11.7 tới 19.0.
Xu hướng này cũng được thể hiện ở nhóm light user (1-2 booking/ tháng) và medium user (3-8 booking/ tháng), với lượng booking trung bình/ tháng tăng từ
Cấu trúc tổ chức quốc tế của Grab
Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang
Phân lo iạ Khái ni mệ Ưu đi mể Nhược đi mể Câấu trúc t ch c ổ ứ theo khu v c đ a ự ị
C cấấu t ch c ơ ổ ứ theo khu v c đ a lí ự ị
Có ích khi giữa các quốc gia hay
Vi c phấn b ệ ổ nguồồn l c có thự ể lí là cấấu trúc t ch c ổ ứ trong đó tấất c các ả ho t đ ng toàn cấồuạ ộ c a cồng ty đủ ược t ch c theo nổ ứ ước hay khu v c.ự khác nhau về văn hóa, chính trị hoặc kinh tế Khi các tổng giám đốc có quyển giám sát các hoạt động chính ở môi trường họ hoạt động thì họ trở thành giám sát viên duy nhất cần cho khách hàng của họ Điều này phù hợp nhất đối với công ty coi mỗi thị trường khu vực hay quốc gia là duy nhất. b trùng nhau.ị
- Vi c truyềồn đ t ệ ạ kiềấn th c t đ nứ ừ ơ b này sang đ n ị ơ v khác có th ị ể khồng theo mong muồấn.
Câấu trúc nhóm s n ph m toàn ả ẩ câầu Đấy là cấấu trúc t ổ ch c phấn chia các ứ ho t đ ng c a ạ ộ ủ cồng ty trền thềấ gi i theo nhóm s nớ ả ph m Tr ng tấm ẩ ọ c b n là s n ph mơ ả ả ẩ nền c 2 phía qu n ả ả lý n i đ a và quồấc ộ ị tềấ mồỗi nhánh s nở ả ph m ph i phồấi ẩ ả
- Nhấất quán đ ược chiềấn lược phát tri n 1 ể dòng s n ph m ả ẩ nhấất đ nh trền ị toàn cấồu.
- Trong vi c l a ệ ự ch n nhấn s , ọ ự có th ch n ể ọ nh ng nhà ữ qu n lý có kinh ả
- M c dù doanh ặ nghi p kinh ệ doanh quồấc tềấ thường kinh doanh trền nhiềồu lo i m t hàng ạ ặ nh ng thồng ư thường ch có 1 ỉ ho c 1 vài m t ặ ặ c a h l i v i nhau ủ ọ ạ ớ đ khồng gấy xung ể đ t.ộ th c chuyền ứ sấu vềồ 1 dòng s n ph m nhấất ả ẩ đ nh, do đó ị nấng cao hi u ệ qu qu n lý, ả ả đ a ra nh ng ư ữ đồấi sách phù h p nhấất.ợ
Câấu trúc ma tr n ậ toàn câầu
Cấấu trúc ma tr n ậ toàn cấồu là cấấu trúc t ch c trong đó ô ư toàn b các ho t ộ ạ đ ng toàn cấồu c a ộ ủ doanh nghi p ẹ đ uơ ô ưc t ch c đồồng th i v a theo khu ờ ừ v c đ a lí v a theo ự ị ừ nhóm s n ph m a â
Nguơi ph trách u mồỗi nhà máy ph i a có trách nhi m báoẹ cáo v i 2 ngớ ười cấấp trền - nguơi ph u trách khu v c đ a lí ự ị và nguơi ph tráchu nhóm s n ph m.a â
-Cấấu trúc ma tr n tránh đậ ược m t sồấ nhộ ược đi m c a các ê u cấấu trúc t ch cô ư khác, đ c bi t làặ ệ thồng qua vi c ẹ c i thi n giao a ẹ tềấp gi a các b ữ ộ ph n và tang ậ hi u suấất c a ẹ u đ i ngu nhấn ộ cồng có chuyền mồn cao
- Cấấu trúc ma tr n có th đồồngậ ể th i c i thi n sờ ả ệ ự phồấi h p và ợ m c đ thích ứ ộ
- Hinh th c ma ứ tr n rấất cồồng ậ kềồnh Nhiềồu cu c ộ h p đo uơ ôc t ch c đ n gi n ch ứ ơ ả ỉ là đ phồấi h p ê ơ ho t đ ng c a a ọ u nh ng ngữ ười ph u trách các b ph n ộ ậ khác nhau, trong khi b qua các o ho t đ ng trong a ọ ph m vi t ng b a ư ọ ph n.ậ
- Trách nhi m cá ẹ nhấn có th tr ê ơ nền m hồồ trong o cấấu trúc ma tr n ậ
Do có s chia s ự e phuong nh ng ngữ ười ph u trách các khu v c ự đ a lí và nhóm s ni a ph m có th đ â ê ô lồỗi vềồ kềất qu a ho t đ ng yềấu a ọ k8m.
Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc: quản lý tập trung hoặc phân cấp
Phân lo iạ N i dungộ Ưu đi mể Nhược đi mể
Qu n lý t p trungả ậ Giám đồấc cấấp cao là người có kinh nghi m chuyền ệ mồn và phán đoán tồất có quy n ra cácể quyềất đ nh và kềấ ị ho ch hành đ ng ạ ộ c a doanh nghi p ủ ệ
Tr s chính có u ở toàn quy n xác ể đ nh và điềồu hành ị chuồỗi giá tr c a ị ủ doanh nghi p.ệ
- Gi m chi phí ả nhấn viền cấấp dưới làm sai ho c ặ khồng hi u qu ệ ả
- Cho ph8p cán b ộ điềồu hanh cấấp cao tr c tềấp th c ự ự hi n các thay đ i ệ ổ l n.ớ
- H n chềất vi c l pạ ệ ặ lấỗn các ho t đ ng ạ ộ gi a các chi ữ nhánh, đ n v ơ ị khác v i nhau.ớ
-Khồng khuyềấn khích ý tưởng c a nhấn viền ủ cấấp dưới.
Khồng t o đ ng ạ ộ l c cho nhấn ự viền cấấp dưới do ch làm cái ỉ b ph i làm.ị ả
Qu n lý phân câấpả Nhấn viền, cán b ộ qu n lý gấồn gui, ả thấn thu c v i vấấn ộ ớ đềồ ra quyềất đ nh ị
- T o đ ng l c ạ ộ ự cho nhấn viền cấấp dưới nồỗ l cự làm vi c tồất.ệ
- Có th có r i ro ể ủ t ch c nềấu cấấpổ ứ d ưới có nhiềồu quyềất đ nh sai ị
Tr s chính cho u ở ph8p các giám đồấc đ a phị ương quyềồn xác đ nh và điềồu ị hành chuồỗi giá tr ị phù h p v i điềồu ợ ớ ki n th trệ ị ường đ a ị phương.
- Nh ng ai tr c ữ ư tềấp làm vi c ệ v i khách hàng,ớ đồấi th c nh ủ ạ tranh và th ị trường được ra quyềất đ nh.ị
- Cho ph8p giám đồấc chi nhánh ho c cồng ty ặ con quyềồn t ự ch u trách ị nhi m vềồ ho t ệ ạ đ ng c a đ n vộ ủ ơ ị minh. lấồm.
- H n chềấ vi c ạ ệ phồấi h p ch8o ợ gi a các đ n v ữ ơ ị và khai thác được các l i ích ợ chiềấn lược.
- Các cồng ty con seỗ u tền các ư d án và ho t ự ạ đ ng riềng c a ộ ủ minh v i m c ớ ứ cái giá ph i tr ả ả c a ho t đ ng ủ ạ ộ toàn cấồu hay ho t đ ng ạ ộ chung.
Cấu trúc tổ chức kinh doanh quốc tế của Grab: Cấu trúc theo khu vực địa lý
2.1 Lý giải chọn cấu trúc khu vực địa lý
Như ở trên đã nói, chiến lược Grab lựa chọn là đa quốc gia, với yêu cầu thích nghi từng địa phương lớn Vậy nên, với câu trúc khu vực địa lý, việc thích nghi với các vấn đề kinh tế, chính trị, văn hóa là vô cùng thuận lợi Không chỉ vậy, cả các CEO từng khu vực cũng có hiểu biết sâu sắc, từ đó đưa ra những quyết định bớt rủi ro.
Với những nhược điểm như trùng lặp lại hệ thống, không học hỏi được kinh nghiệm thì với Grab là khá dễ giải quyết vì hệ thống chi phí là không cao, áp dụng công nghệ chủ yếu Về kinh nghiệm, các chiến lược kinh doanh thường được quyết định bởi trụ sở, áp dụng sản phẩm dịch vụ nào đều có sự kết hợp của CEO từng quốc gia với Ceo của trụ sở chính.
2.2 Biểu hiện cấu trúc khu vực địa lý của Grab
Hiện Grab có mặt tại 8 quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, ngoài Anthony Tan là giám đốc điều hành chính, với mỗi quốc gia, Grab có một Giám đốc Điều hành riêng để hoạch định chiến lược phát triển cho tất cả hoạt động kinh doanh tại đó Tại Việt Nam, Grab bổ nhiệm bà Nguyễn Thái Hải Vân đảm nhiệm vị trí Giám đốc Điều hành của Grab Tại Singapore, Yee Wee Tang là Giám đốc quốc gia của Grab Tại Indonesia, Ongki Kurniawan đã được bổ nhiệm làm người phụ trách,
Hình 9: Sơ đồ cấu trúc khu vực địa lý của Grab
Tại mỗi quốc gia, bên cạnh các trụ sở, Grab mở nhiều văn phòng rải rác ở các địa phương để thuận tiện cho việc hỗ trợ các đối tác cũng như khách hàng Ở Việt Nam, Grab có khoảng 20 điểm hỗ trợ rải rác ở khắp các tỉnh thành.
Việc bổ nhiệm Ceo tại từng quốc gia của Grab, giúp cho việc nghiên cứu đây.Ví dụ như dịch vụ đặc trưng cho Thái Lan là GrabTukTuk, tại Singapore là GrabBus, Indonesia là GrabBajay, tại Campuchia là Grab Remorque, và ở Việt Nam là Grabbike. Ở mảng dịch vụ giao đồ ăn, Đội ngũ Grab đã phát triển 2 ứng dụng Grab khác nhau – một cho Malaysia và một cho Singapore, những ứng dụng khác nữa cho các thị trường còn lại Điều đó phản ánh họ nhận thức được nhu cầu người dùng và người bán hàng là khác nhau ở mỗi quốc gia.Đối với Indonesia, Philippines và Thái Lan, GrabFood đóng vai trò như người trung gian, cung cấp cho khách hàng những loại hàng hóa đa dạng Nó giống với phiên bản cổ điển của UberEats – nơi tài xế sẽ nhận đơn, vào nhà hàng và gọi món tại quầy" Đối với Malaysia và Singapore, ứng dụng này được tích hợp cho hệ sinh thái nội bộ của người bán, cho phép người dùng gọi trực tiếp đồ ăn từ người mua thay vì gửi danh sách order cho Grab và lái xe của họ. Để mở rộng cơ sở các đối tác, Grab cũng tìm cách hợp tác với những nhà buôn địa phương nhỏ lẻ vốn chưa có kinh nghiệm về giao hàng trực tuyến.
Các vấn đề đặt ra hiện nay
Cạnh tranh khốc liệt
Sau thương vụ thâu tóm Uber, thị phần của Grab tại Đông Nam Á tăng vọt. Đối thủ lớn nhất của Grab tại thị trường này vẫn là Gojeck, theo sau đó là Shopee. Đặc biệt, Gojek đã hợp nhất với "gã khổng lồ" thương mại điện tử Tokopedia -
"đối thủ" của Shopee - vào tháng 5/2021 thành GoTo để tăng cường năng lực và thách thức vị trí của Grab và Shopee tại Đông Nam Á
Mới đây, Traveloka - công ty khởi nghiệp về du lịch trực tuyến lớn nhất ở Đông Nam Á – cũng đã mở rộng sang lĩnh vực đặt xe, làm nóng thêm cuộc đua siêu ứng dụng trong khu vực.
Ngoài ra, AirAsia đã thâm nhập thị trường Indonesia và đang có kế hoạch triển khai dịch vụ gọi xe mang tên AirAsia Ride.
Tại thị trường giao đồ ăn, bên cạnh các đối thủ truyền thống như Deliveroo và FoodPanda, Grab đang phải đối đầu với các công ty công nghệ lớn như Gojeck và ShopeeFood
Theo báo cáo của ABI Research về thị trường gọi xe công nghệ Việt Nam 6 tháng đầu năm 2020 Grab vẫn là hãng gọi xe công nghệ dẫn đầu thị trường với việc hoàn tất 62,5 triệu cuốc xe trong nửa đầu năm nay, chiếm 74,6% thị phần, tặng nhẹ so với 73% nửa đầu năm 2019.
Hình 10: Thị phần gọi xe công nghệ Việt Nam nửa đầu năm 2020
Trong khi đó, be đã dần bị Gojek (GoViet trong nửa đầu năm nay) bắt kịp.
Cụ thể, ứng dụng gốc Việt chiếm 12,4% thị trường gọi xe nội trong khi đối thủ đến từ Indonesia xếp ngay sau với 12,3%
Quy mô thị trường dịch vụ gọi xe tại Việt Nam được dự báo sẽ đạt 4 tỷ USD vào năm 2024 và tăng trưởng với mức độ tăng trưởng kép hàng năm là 16% từ
Nếu như tại Việt Nam trước đây, Grabfood và Now (tên mới là Shopeefood) thay nhau chiếm lĩnh thị phần giao đồ ăn thì giờ đây, đã có rất nhiều đối thủ khác nhảy vào như Gojeck (công ty mẹ của Goviet cũ), đối thủ mới xuất hiện như Beamin và ngày càng nhiều nhà hàng, quán ăn mở ứng dụng riêng đặt đồ cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường giao đồ ăn này.
Nhu cầu đa dạng phong phú
Hiện nay, nhịp sống tất bật và sự phát triển của làn sóng đô thị hiện đại đã dẫn đến những thay đổi đáng kể trong thói quen tiêu dùng và ăn uống của nhiều người dân, hướng đến giải pháp giao hàng tận nơi, đặc biệt là thế hệ Millennial (sinh năm 1980 – 2000) Mặt khác, việc sử dụng các ứng dụng trên smartphone ngày càng phổ biến, cùng với đó người dùng có thể trả tiền trên Mobile Banking, ví điện tử nên rất thuận tiện cho người mua lẫn người bán, đặc biệt cả cho người giao hàng.
Dịch Covid-19 xuất hiện cũng góp phần thay đổi nhiều thói quen của người tiêu dùng Thay vì đi chợ, siêu thị mua thực phẩm, nhiều người giờ đã lên ứng dụng đặt hàng online, nhờ tài xế đi chợ hộ Các ứng dụng gọi xe Grab, Gojek đã tạo ra lớp người dùng mới tại Đông Nam Á Gọi xe, giao hàng, giao đồ ăn qua ứng dụng đã trở thành thói quen thay cho các hình thức truyền thống.
Trái ngược với sự chật vật của mảng gọi xe, thì trong đại dịch mảng giao hàng - đặc biệt là giao thức ăn - chứng kiến nhu cầu tăng vọt tại Đông Nam Á Theo The Asian Post, một số dịch vụ giao hàng tại Malaysia báo cáo doanh thu tăng trưởng hơn 30% kể từ khi lệnh cấm di chuyển được ban hành.
Báo cáo của Google và Singapore Temasek cũng cho biết thị trường giao thực phẩm Đông Nam Á dự kiến sẽ tăng từ 2 tỷ USD (2018) lên 8 tỷ USD (2025).
Grab ghi nhận đơn đặt hàng GrabFood tăng 20% khi dịch bắt đầu tại Singapore và tăng thêm 20% nữa khi chính phủ áp dụng các biện pháp giãn cách xã hội.
Dịch vụ giao thức ăn của Gojek cũng đóng góp 2,5 tỷ USD doanh thu hàng năm chỉ riêng tại thị trường Indonesia Giao thực phẩm cũng là dịch vụ có thị phần lớn hơn gọi xe của Gojek.
Theo CNA, số nhân viên giao hàng của Deliveroo - công ty giao thực phẩm trực tuyến tại Singapore - tăng thêm 80% trong tháng 4, tương đương hơn 1.000 tài xế mới Foodpanda cũng ghi nhận nhu cầu tăng tương tự và sở hữu 8.000 tài xế hoạt động thường xuyên.
Sức ép giảm chi phí
Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trên cả 2 mảng dịch vụ gọi xe và giao đồ ăn, Grab đứng trước sức ép giảm chi phí để có mức giá hấp dẫn đối với khách hàng.
Vì vậy Grab đã kết hợp các hoạt động, nguồn lực và đối tác theo cách thức mới để tạo ra cấu trúc chỉ phí tối ưu hơn các đối thủ cạnh tranh.
Khác so với taxi truyền thống với nguồn lực nhân sự cố định, Grab sáng tạo khi áp dụng mô hình kinh tế chia sẻ, sử dụng nguồn lực sẵn có Đội ngũ Grab là những người làm tự do, có phương tiện Do vậy, họ sẽ không mất nhiều chỉ phí cho việc trả lương nhân sự và mua xe như loại hình truyền thống Các tài xế sẽ nhận tiền hoa hồng theo mỗi chuyến thực hiện Với cách thức hoạt động như vậy, công ty xây dựng cấu trúc chỉ phí tối ưu hơn các đối thủ.
Tuy nhiên để cạnh tranh với các đối thủ cùng sử dụng mô hình kinh tế chia sẻ như Gojeck hay Be, Grab buộc phải có những chiến dịch khuyến mãi, tích điểm để cạnh tranh về giá Thứ hai là nâng cao chất lượng dịch vụ, mang đến trải nghiệm tốt cho người tiêu dùng Ngoài ra, Grab cũng cần có mức chiết khấu hấp dẫn cho các đối tác-tài xế/ quán ăn để mở rộng mạng lưới.
Rào cản từ chính sách của các quốc gia
Tháng 5/2019 Grab cho ra đời GrabWheels-mảng dịch vụ chia sẻ tay ga điện và gây được tiếng vang lớn tại Jakarta và Singapore Tuy nhiên vào tháng 11/2019 hai người dùng GrabWheels bị thiệt mạng trong vụ đụng xe ở Jakarta – tai nạn chết người đầu tiên có liên quan đến xe tay ga điện Vụ tai nạn chết người đã khiến chính quyền khu vực của Jakarta đưa ra những hạn chế tạm thời về việc sử dụng xe máy điện Tiếp đó Singapore cũng cấm sử dụng xe máy điện trên những con đường giao thông công cộng và đường đi bộ sau một loạt các vụ va chạm liên quan đến người lái xe tay ga và người đi bộ dẫn đến nhiều thương tích cũng như cái chết của một phụ nữ lớn tuổi Những rào cản pháp lý tại Đông Nam Á khiến Grab từ bỏ kế hoạch tăng gấp đôi dịch vụ xe điện và dừng dịch vụ xe điện tại Singapore và Thái Lan ( nơi không có qui định nào về xe tay ga điện tử) để thực hiện một sự thay đổi chiến lược sang Úc và New Zealand
Tại Việt Nam, Grab cũng gặp không ít khó khăn trong quá trình mở rộng thị trường thời gian đầu Theo Grab, kế hoạch mở rộng gặp phải rào cản khi chính quyền địa phương phân loại dịch vụ đi chung xe Bên cạnh đó, tháng 6/2018 Bộ Giao thông Vận tải Việt Nam đã từ chối đề xuất mở rộng dịch vụ của Grab, bao gồm xe ôm và giao hàng, sang các tỉnh khác, đặc biệt là các điểm du lịch của Ninh Bình, Ninh Thuận và Lâm Đồng, theo chương trình dịch vụ thương mại điện tử. Trước đó, Grab cũng vướng vào vụ kiện tụng với hãng taxi truyền thống Vinasun và phải bồi thường cho hãng này 4.8 tỷ đồng.
Trong bối cảnh dịch bệnh
Lệnh hạn chế di chuyển để chống dịch Covid-19 của các chính phủ Đông Nam Á là cú đòn nặng giáng vào nhiều công ty dịch vụ gọi xe.
Theo Straits Times, trong năm 2020 tại thị trường Singapore, Grab cắt giảm 20% lương của các quản lý cao cấp và khuyến khích nhân viên nghỉ không lương vì ảnh hưởng của đại dịch khi chính phủ Singapore tiếp tục kéo dài lệnh dãn cách.
Thống kê của Statqo Analytics cho thấy vì lệnh hạn chế đi lại, nhu cầu gọi xe Grab tại thị trường Indonesia giảm 24% trong các tuần giãn cách
Do tỷ lệ tiêm chủng của Đông Nam Á nhìn chung thấp hơn so với các khu vực khác, bên cạnh đó, một số thành phố vẫn đang thực hiện các biện pháp giãn cách xã hội nghiêm ngặt để ngăn chặn dịch Covid-19 khiến dịch vụ gọi xe củaGrab bị ảnh hưởng nặng nề.
Đại dịch Covid
Từ tháng 12- 2020 đại dịch COVID- 19 bùng phát, gây ra một cuộc khủng hoảng kinh tế lớn nhất sau Chiến tranh Thế giới lần thứ 2.
Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, và các lệnh giới nghiêm GRAB không chỉ không chịu nhiều ảnh hưởng nghiêm trọng như các ngành dịch vụ khác, mà ngược lại còn phát triên nhanh chóng Tuy nhiên thời gian đầu, Grab cũng đối mặt với một số ảnh hưởng tiêu cực.
Cuối tháng 4-2021, siêu ứng dụng Grab bắt đầu đề nghị nhân viên tự nguyện nghỉ không lương hoặc giảm giờ làm để tránh phải sa thải nhân sự.(5%)
Doanh thu giảm mạnh, nhiều nhân viên mất 40% thu nhập.
Dịch bệnh cũng khiến công ty khó gọi vốn hơn Các nhà đầu tư trở nên thận trọng với các quyết định đầu tư mạo hiểm.
Trước những ảnh hưởng tiêu cực từ đại dịch Covid, lãnh đạo công ty đã nhận định: “Grab phải áp dụng chiến lược bảo toàn nguồn vốn phù hợp hơn để dự phòng cho giai đoạn phục hồi có thể kéo rất dài”,“cần có một bộ máy tinh gọn hơn để đáp ứng được những thách thức của nền kinh tế hậu COVID-19”.
Biện pháp ứng phó như:
Nỗ lực nâng cao tiêu chuẩn vệ sinh và an toàn của các dịch vụ để mang đến sự yên tâm cho khách hàng:
Hạn chế tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và Đối tác giao hàng thông qua tính năng Giao hàng không tiếp xúc.
Cung cấp miễn phí khẩu trang y tế, găng tay và dung dịch rửa tay diệt khuẩn cho Đối tác tài xế và Đối tác giao hàng.
Nhắc nhở các Đối tác kiểm tra và thông báo thân nhiệt hàng ngày trên ứng dụng Grab dành cho tài xế.
Tạm ngưng tài khoản và hướng dẫn Đối tác đến thăm khám tại các cơ sở y tế trong trường hợp Đối tác được xác nhận có tiếp xúc gần với người nhiễm COVID-19 cho đến khi Đối tác được cơ quan y tế xác nhận âm tính với virus.
Grab bảo vệ Đối tác tài xế và Đối tác giao hàng thông qua những biện pháp:
Hỗ trợ tài chính trong trường hợp Đối tác dương tính với COVID-19 theo xác nhận của cơ quan y tế.
Đảm bảo duy trì quyền lợi GrabBenefits của Đối tác.
Dành 70 tỷ đồng để hỗ trợ đối tác tài xế, nhà hàng và cộng đồng để chung tay phòng chống dịch Covid-19.
Grab hỗ trợ các Đối tác kinh doanh bị ảnh hưởng bởi đại dịch thông qua những biện pháp: Đẩy nhanh quy trình liên kết với GrabMart, giúp Đối tác nhanh chóng tiếp cận với nền tảng khách hàng rộng khắp của Grab.
Grab hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phương và cơ quan nhà nước thông qua những biện pháp:
Tổng đài 247 Hỗ trợ thông tin cho các cơ quan chức năng trong việc tìm kiếm các trường hợp nghi nhiễm COVID-19.
Hợp tác cùng các chuyên gia y tế đầu ngành để phổ biến các tiêu chuẩn vệ sinh và an toàn mới nhất đến các Đối tác. Để khách hàng an tâm đặt thức ăn qua GrabFood trong mùa dịch, Grab đã:
Triển khai tính năng Giao hàng không tiếp xúc
Ra mắt GrabMart, dịch vụ giao hàng mở rộng
Phổ biến kiến thức cho Đối tác (bao gồm đối tác nhà hàng và đối tác giao hàng) trên tất cả các kênh kết nối của Grab
Phổ biến các biện pháp giữ khoảng cách xã hội (social distancing) cho các Đối tác
Ngoài ra, để khách hàng an tâm di chuyển trong mùa dịch, Grab đã:
Cung cấp miễn phí 50.000 khẩu trang y tế và 30.000 bộ sản phẩm GrabCare cho Đối tác Tài xế
Phun xịt, khử khuẩn xe miễn phí và sắp tới sẽ tiến hành lắp màng chắn bảo vệ miễn phí trong xe GrabCar
Sau khi thực hiện các biện pháp ứng phó với đại dịch:
Để cảm ơn các đối tác tài xế và đối tác giao hàng, khách hàng đã gửi hơn 75% tiền thưởng cho các tài xế trong mùa dịch COVID-19
Có 149.000 đối tác đã chuyên đổi dịch vụ như Lek để duy trì thu nhập.
Tạo cơ hội viêc làm cho 115.000 đối tác tài xế vào giao hàng mới,rất nhiều người trong số họ đang phải đối diện với nguy cơ thất nghiệp.
Dù sớm có các biện pháp ứng phó với đại dịch và ghi nhận lượng người dùng mới khổng lồ trong năm 2021( 24,7 triệu người dùng mới trong quý II 2021), Grab vẫn lỗ ròng 988 triệu USD trong quý III, tăng mạnh so với mức lỗ 621 triệu USD cùng kỳ năm trước Nguyên nhân được cho là bởi các biện pháp kiểm soát nghiêm ngặt đại dịch Covid-19 tại Đông Nam Á Hoạt động kinh doanh dịch vụ gọi xe của Grab có thể là hoạt động bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi đại dịch kéo dài, trong khi một số hoạt động kinh doanh khác có thể tiếp tục hưởng lợi từ xu hướng
