MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Hiểu biết về sự thay đổi
Sự thay đổi trong doanh nghiệp là quá trình cải tổ chủ động nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh Điều này bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, thực hiện các chiến lược chuyển đổi, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với các doanh nghiệp khác, tái cấu trúc các bộ phận sản xuất kinh doanh và tối ưu hóa phong cách doanh nghiệp.
1.2 Các hình thức của sự thay đổi
Doanh nghiệp thường trải qua những thay đổi quan trọng, bao gồm thay đổi cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc, nhân sự, cắt giảm chi phí và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp.
Tái cơ cấu là quá trình xem xét và tổ chức lại một phần hoặc toàn bộ một tổ chức, bao gồm việc sắp xếp các mảng chức năng như sản xuất, kế toán và tiếp thị Ngoài việc phân tích nhiệm vụ của từng chức năng, tái cơ cấu còn chú trọng đến việc cải thiện quy trình từ khâu tìm kiếm nguyên liệu cho đến sản xuất, tiếp thị và phân phối Để đạt được hiệu quả, công ty cần thực hiện tái cơ cấu thông qua một loạt các quy trình liên kết chặt chẽ.
Trong quá trình thay đổi cơ cấu, công ty được hình dung như một hệ thống các bộ phận chức năng, tương tự như một cỗ máy Với sự hỗ trợ từ các chuyên viên tư vấn, ban quản lý cấp cao nỗ lực tái cấu trúc các bộ phận này để nâng cao hiệu suất tổng thể.
Các chương trình này tập trung vào việc thay đổi cách thức hiệu quả công việc.
Bạn có thể đã trải qua những thay đổi quan trọng như cải tiến quy trình phê duyệt khoản vay, điều chỉnh cách xử lý yêu cầu bảo hành từ khách hàng, hoặc thậm chí là cải cách phương thức ra quyết định.
Thay đổi quy trình thường nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn và ít tốn kém hơn.
Thay đổi nhân sự trong tổ chức diễn ra qua các quy trình như tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt Để đảm bảo sự thay đổi này thành công, tổ chức cần sở hữu đội ngũ nhân viên với các kỹ năng đa dạng.
Thay đổi nhân sự có thể mang lại năng suất và hiệu quả cao, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức như nhân sự mới thiếu năng lực chuyên môn và sự sắp xếp nhân lực không hợp lý Điều này có thể dẫn đến sự bất bình trong đội ngũ và kết quả công việc không đạt yêu cầu Để đạt hiệu quả cao trong việc thay đội ngũ, cần có sự hợp tác chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên, trong đó người quản lý nên khích lệ nhân viên mới và đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân.
Thay đổi văn hóa là quá trình mà người lãnh đạo tổ chức tiến hành tái cấu trúc và tổ chức lại văn hóa, áp dụng các giá trị và yếu tố văn hóa phù hợp Điều này nhằm tạo ra sự gắn kết và động lực cho nhân viên, từ đó giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có khuynh hướng chống lại sự thay đổi nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một thách thức lớn.
Các chương trình này chủ yếu nhằm giảm thiểu các hoạt động không cần thiết và áp dụng các phương pháp tối ưu hóa để cắt giảm chi phí hoạt động một cách hiệu quả.
Trong những năm có lãi, các hoạt động ít được chú ý thường thu hút sự quan tâm của các chuyên gia trong việc cắt giảm chi phí khi thời kỳ khó khăn xuất hiện.
1.3 Nguyên nhân của sự thay đổi.
Sự thay đổi trong doanh nghiệp xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm cả yếu tố bên ngoài và nội bộ Các nhà quản lý cần phân tích và đánh giá những nguyên nhân này để hiểu rõ hơn về sự thay đổi và có cái nhìn khách quan hơn về tình hình doanh nghiệp.
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài
Cách mạng công nghệ thông tin đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng, tạo ra ảnh hưởng sâu rộng đến các phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ và giao dịch Điều này buộc các doanh nghiệp phải thay đổi để không chỉ tồn tại mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trong xã hội ngày nay, thì công nghệ cùng với nguồn nhân lực là 2 yếu tố sống còn đối với sự phát triển của công ty.
Sự khan hiếm nhiên liệu hoá thạch cùng với nhu cầu năng lượng ngày càng tăng đã dẫn đến giá nhiên liệu tăng cao, khiến người tiêu dùng quan tâm hơn đến tính năng tiết kiệm nhiên liệu và kích thước nhỏ gọn của ô tô Do đó, các hãng xe hơi bắt đầu tập trung phát triển các dòng xe nhỏ, nhẹ và tiết kiệm nhiên liệu, đồng thời sử dụng nhiên liệu thay thế cho xăng, dầu Năm 2008, GM, hãng sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới lúc bấy giờ, đã phải nộp đơn xin phá sản lên chính phủ.
Mỹ đã gặp khó khăn trong việc chuyển đổi công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực xe Hybrid và xe tiết kiệm nhiên liệu Tuy nhiên, sau khi thay đổi nhân sự cấp cao và cải tiến công nghệ, GM đã có sự phục hồi ấn tượng vào năm 2011, lấy lại vị trí dẫn đầu trong ngành sản xuất ô tô toàn cầu.
- Nokia đánh mất vị trí dẫn đầu cho chậm đổi mới công nghệ, trong việc chậm nghiên cứu công nghệ điện thoại cảm ứng….
Tình hình phát triển kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới hành vi và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Sự phát triển mạnh mẽ và bền vững của nền kinh tế vi mô sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường nguồn nhân lực, đầu tư vào máy móc thiết bị và đổi mới công nghệ, từ đó giúp họ thích ứng tốt hơn với các cơ hội của thị trường.
Quản trị sự thay đổi
Trong tổ chức, nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và quản lý sự thay đổi Họ không chỉ là người đề xuất và cổ vũ cho sự thay đổi mà còn liên kết các nguồn lực cần thiết và duy trì sự ổn định trong tổ chức Nhà quản trị giỏi có khả năng dự đoán và nhận biết sự thay đổi sớm hơn nhân viên, đồng thời tính toán chi phí và xác định tính khả thi của các biện pháp thay đổi Họ cũng phải cập nhật thông tin kịp thời cho nhân viên, chuẩn bị tinh thần cho họ và tổ chức công việc để đảm bảo mọi hoạt động diễn ra suôn sẻ Ngoài ra, nhà quản trị còn có trách nhiệm kiểm soát và điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi, rút kinh nghiệm và đưa ra bài học cho những lần sau Để thực hiện tốt nhiệm vụ này, cần phân loại nhà quản trị theo các cấp khác nhau.
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và lãnh đạo mọi hoạt động của tổ chức, bao gồm tất cả các bộ phận và lĩnh vực Họ là những người có trách nhiệm chính trong việc quản trị sự thay đổi, đảm bảo tổ chức phát triển và thích ứng với môi trường kinh doanh.
Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò trung gian quan trọng trong tổ chức Họ có nhiệm vụ nắm bắt và phản ứng kịp thời với những thay đổi từ các bộ phận cấp dưới, đồng thời hỗ trợ cấp trên trong việc quản lý sự thay đổi toàn diện của tổ chức.
Các nhà quản trị cấp cơ sở, mặc dù là những người quản lý ở vị trí thấp, đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức Họ là những người trực tiếp theo dõi và nắm bắt những thay đổi diễn ra, từ đó thông báo cho cấp trên và đề xuất các biện pháp điều chỉnh kịp thời Đồng thời, họ cũng là người thực hiện các nhu cầu của tổ chức một cách hiệu quả.
Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thể làm thay đổi diện mạo của một tổ chức.
2.2 Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:
Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi:
Chức năng dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị chủ động ứng phó với những thay đổi Việc dự đoán trước các tình huống cho phép họ có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý sự thay đổi, đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao.
Chức năng lập kế hoạch là quá trình mà các nhà quản trị phân tích sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài, đồng thời đánh giá các nguồn lực hiện có Qua đó, họ xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, nhằm ứng phó kịp thời với sự thay đổi và đạt được các mục tiêu đã đề ra cho tổ chức cũng như cá nhân.
Chức năng tổ chức giúp quản trị viên tạo ra chuỗi hoạt động tối ưu, thích ứng nhanh với sự thay đổi, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng làm việc của êkíp Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức, mặc dù thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng đóng vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình, tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi Chức năng này được thể hiện qua các hoạt động như phân công, điều hành, giao quyền và thiết kế bộ máy làm việc.
Chức năng đánh giá là rất quan trọng trong quản trị, đặc biệt khi có sự thay đổi diễn ra Chủ thể quản trị cần phải phân tích xu hướng và môi trường liên quan đến sự thay đổi đó Việc lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng tình huống dựa trên tình hình và đặc điểm của tổ chức là cần thiết để đảm bảo hiệu quả quản lý.
Chức năng điều chỉnh là yếu tố quan trọng trong quản trị, bởi vì sự thay đổi luôn diễn ra liên tục và không có kế hoạch nào là tối ưu cho mọi hoàn cảnh Để ứng phó hiệu quả với những thay đổi này, các nhà quản lý cần thường xuyên cập nhật thông tin liên quan và thực hiện những điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng thời điểm và tình huống cụ thể.
Nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi
Chủ thể quản trị cần liên tục theo dõi và kiểm soát các biến động từ bên ngoài để “đón đầu sự thay đổi” Công việc này không chỉ giúp nhà quản trị thực hiện chức năng phân tích thông tin mà còn đảm bảo việc dự báo kịp thời, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.
Chủ thể quản trị cần linh hoạt ứng phó với mọi tình huống thay đổi bằng cách xây dựng kế hoạch, mục tiêu và phương án cụ thể Đồng thời, họ cũng phải huy động các nguồn lực và tổ chức lại nhân sự để phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
- Chủ thể quản trị phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu quả không.
2.3 Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
Phẩm chất của chủ thể quản trị sự thay đổi
Nhà quản trị cần nắm vững cấu trúc và hoạt động của tổ chức để lãnh đạo hiệu quả, đảm bảo tổ chức đi đúng hướng và đạt được mục tiêu đã đề ra Việc hiểu rõ tổ chức cũng giúp nhà quản trị kịp thời điều chỉnh chiến lược nhằm thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc.
Năng lực quản lý và sử dụng nhân sự thể hiện qua phong cách lãnh đạo và sự khéo léo trong việc giao nhiệm vụ Để đạt được thành công, nhà quản trị cần hiểu rõ nhân viên, thể hiện sự quan tâm đến họ, đồng thời phân quyền và giám sát hiệu quả.
Kỹ năng của chủ thể quản trị sự thay đổi
Kỹ năng truyền đạt thông tin trong quản trị sự thay đổi là rất quan trọng, yêu cầu sự thông suốt từ cấp cao đến cơ sở Nhà quản trị cần truyền đạt ý tưởng một cách rõ ràng, dễ hiểu và thuyết phục để mọi người cùng thực hiện Do đó, khả năng giao tiếp bằng lời nói là phẩm chất thiết yếu của một lãnh đạo giỏi.
Kỹ năng giao tiếp là nghệ thuật chinh phục tâm trí và trái tim, với lời nói của nhà quản trị có thể quyết định sự chấp nhận hay từ chối thay đổi từ nhân viên Để xây dựng sự hợp tác và lòng tin, lời nói trong giao tiếp cần phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm.
NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THAY ĐỔI THẤT BẠI
Các nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi thất bại
Một trong những sai lầm lớn nhất mà nhiều doanh nghiệp mắc phải trong quá trình chuyển đổi là nỗ lực thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng mà không đảm bảo rằng cả nhà quản lý và nhân viên đều nhận thức đầy đủ về tính cấp bách và lý do của sự thay đổi.
Nhiều chương trình thay đổi thành công bắt nguồn từ những cuộc khủng hoảng.
Công ty không nên chờ đến khi khủng hoảng mới tiến hành thay đổi Theo GS Mike Beer từ Harvard, lãnh đạo cần nêu rõ những khó khăn hiện tại và khuyến khích ban quản lý đối mặt với tính tự mãn, điều đã góp phần tạo ra những vấn đề đó Tính tự mãn từ những thành công trước đây cản trở nỗ lực thay đổi, và khi cảm thấy thoải mái với tình hình hiện tại, con người dễ quên rằng cần phải thay đổi để phát triển.
Một ví dụ điển hình về tính tự mãn là General Motor (GM) vào những năm 1970, khi ban lãnh đạo luôn tin rằng họ là tập đoàn sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới và phản đối các hoạt động đo lường chất lượng, bất chấp cảnh báo từ nhân viên về sự cố chất lượng Để thực hiện thay đổi hiệu quả, việc xác định rõ ràng vấn đề trong hoạt động kinh doanh là rất quan trọng, vì điều này giúp trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta phải làm điều này?” và tạo ra cảm giác khẩn cấp cần thiết cho quá trình thay đổi.
Vào năm 1979, Xerox đã phát hiện ra khoảng cách chi phí, giúp các công ty Nhật Bản thu lợi nhuận từ việc kinh doanh máy photocopy tại thị trường Mỹ.
Điều này đã tạo ra một động lực mạnh mẽ cho sự thay đổi, buộc Xerox phải điều chỉnh các tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ thuật.
1.2 Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh
Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu, cũng cần xây dựng một Nhóm ủng hộ mạnh mẽ để đạt được thành công Nếu không có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, họ sẽ dễ dàng bị nhóm đối lập cản trở, làm suy yếu quá trình cải tiến Nhóm bảo thủ có khả năng ngăn chặn mọi thay đổi cấu trúc, bắt đầu từ việc thay đổi hành vi và từ chối áp dụng công nghệ mới.
Theo John Kotter, để thực hiện những thay đổi lớn trong tổ chức, sự ủng hộ mạnh mẽ từ người lãnh đạo là điều cần thiết Thành công trong việc thay đổi phụ thuộc vào sự hỗ trợ của một liên minh gồm các cá nhân quan trọng, bao gồm giám đốc điều hành, quản lý phòng ban và các nhà lãnh đạo khác, thậm chí có thể bao gồm cả khách hàng trong một số trường hợp.
1.3 Chưa nhận thức đúng vai trò của tầm nhìn
Những người lãnh đạo thay đổi cần xây dựng một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và hiệu quả, giúp khơi dậy mong muốn thay đổi trong mọi người Theo Kotter, một tầm nhìn hiệu quả cần có những đặc điểm nổi bật để thu hút sự chú ý và tạo động lực cho quá trình chuyển mình.
- Mô tả một tương lai đầy triển vọng.
- Dễ truyền đạt cho nhiều cấp khác nhau.
Nhiều cuộc đổi mới không thành công chủ yếu do các nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào việc lập kế hoạch và chương trình hành động mà thiếu một tầm nhìn dài hạn Việc không xác định rõ ràng mục tiêu lâu dài dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới.
Khi đánh giá tầm nhìn, cần lưu ý hai điểm sau:
- Một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực.
Nhưng tầm nhìn đó phải được các nhà quản lý và nhân viên diễn giải thành hành động.
Tầm nhìn của công ty cần phải phù hợp với các giá trị cốt lõi để đảm bảo sự nhất quán trong quá trình thay đổi Nếu tầm nhìn không tương thích với những giá trị này, sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong hành động và sự nhầm lẫn trong việc xác định hướng đi cần thực hiện.
1.4 Tầm nhìn không được truyền đạt rõ ràng đến mọi nhân viên
Khi xây dựng tầm nhìn, điều quan trọng là phải truyền đạt rõ ràng đến tất cả nhân viên Trong quá trình này, cần cụ thể hóa cách thức thực hiện các thay đổi liên quan.
- Cải thiện việc kinh doanh: bằng cách thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng, chất lượng sản phẩm, lợi nhuận bán hàng,…
- Việc thay đổi này mang lại lợi ích thế nào cho nhân viên: lương cao, nhiều chế độ khen thưởng, cơ hội thăng tiến,
Theo Price Pritchett, một chuyên gia về quản lý thay đổi tại Pritchett &
Theo một khảo sát, 20% nhân viên ủng hộ việc thay đổi ngay từ đầu, trong khi 50% giữ thái độ trung lập và 30% còn lại phản đối.
Khi nhu cầu thay đổi được truyền đạt một cách thuyết phục và nhận được sự ủng hộ rộng rãi, việc duy trì sự ủng hộ đó là rất quan trọng thông qua các thông điệp và hành động nhất quán Sự thiếu nhất quán trong thông điệp và hành động có thể tạo ra ấn tượng tiêu cực, cho thấy rằng cấp quản lý không nghiêm túc trong việc thực hiện thay đổi hoặc không sẵn sàng thực hiện trách nhiệm của mình.
1.5 Để rào cản tồn tại
Tổ chức được xem như những hệ thống xã hội phức tạp, nơi con người có các đặc trưng, mối quan hệ, thái độ và quyền lực khác nhau Khi thay đổi một phần của hệ thống, tất cả các yếu tố này sẽ bị ảnh hưởng, làm tăng độ phức tạp của quá trình thay đổi Một số cá nhân có thể cảm thấy bị đe dọa bởi những thay đổi này, dẫn đến hành vi kháng cự Sự kháng cự có thể biểu hiện dưới hình thức thụ động, như thiếu sự tận tâm với mục tiêu, hoặc chủ động, như chống đối và phá hoại trực tiếp.
Không phải tất cả những người chống đối đều gây trở ngại cho quá trình thay đổi.
Thay vì coi sự phản kháng là một trở ngại, hãy tìm hiểu nguồn gốc và động lực của nó, cùng với những ý nghĩa tích cực bên trong Việc này có thể mở ra nhiều cơ hội, giúp chúng ta thực hiện những thay đổi hiệu quả hơn.
1.6 Không tạo được thắng lợi ngắn hạn
Phân tích nguyên nhân thay đổi thất bại của Công ty Kodak và PSA
Vào tháng 9 năm 2011, Kodak đã thuê hãng luật Jones Day để tư vấn về việc phá sản và tái cấu trúc doanh nghiệp, đánh dấu sự kết thúc của một thương hiệu có lịch sử 131 năm và từng thống trị ngành công nghiệp hình ảnh Vậy nguyên nhân nào đã dẫn đến sự thất bại của Kodak trong thời điểm hiện tại?
Công ty Kodak thành lập 1889 với tên gọi Eastman và đến năm 1892 đổi tên thành Eastman Kodak Company of New York.
Kodak hoạt động chủ yếu trên ba mảng: Mảng hình ảnh kỹ thuật số và phim cung cấp sản phẩm kỹ thuật số và truyền thống cùng dịch vụ ảnh cho khách hàng Mảng y tế chuyên cung cấp sản phẩm chẩn đoán như phim y tế, hóa chất, thiết bị xử lý và dịch vụ kỹ thuật số như PACs, RIS, và tia X kỹ thuật số Cuối cùng, mảng truyền thông đồ họa cung cấp máy in phun, máy quét tốc độ cao, hệ thống ảnh kỹ thuật số và sản phẩm phục vụ cho thị trường in thương mại.
Khó khăn của Kodak bắt đầu từ những năm 1980 khi công ty mất thị phần vào tay các đối thủ quốc tế Đến sau này, Kodak còn phải đối mặt với sự bùng nổ của ảnh kỹ thuật số và sự phát triển mạnh mẽ của điện thoại thông minh.
Một trong những bước quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược nào là lựa chọn phương pháp đầu tiên một cách chiến lược Ngay từ những giai đoạn đầu, Kodak đã áp dụng tư duy hợp lý trong sản xuất và doanh số máy ảnh cùng phim Công ty đã sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo, bán máy ảnh với giá thấp để thúc đẩy doanh thu từ phim, dẫn đến sự phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận từ phim và ít chú ý đến thiết bị.
Năm 1984, Kodak gặp khó khăn khi Fuji, một công ty Nhật Bản, thâm nhập vào thị trường và thu hút khách hàng nhờ sản phẩm phim màu giá rẻ hơn 20% so với Kodak Kodak đã phản ứng bằng cách cho rằng người tiêu dùng Mỹ sẽ không chọn phim của hãng khác, điều này cho thấy sự tự mãn của họ.
Cuối những năm 1980, Kodak đối mặt với cơ hội kinh doanh mới nhưng đã không nhận ra sự thay đổi sắp tới Công ty này kiên trì giữ lại mô hình kinh doanh lỗi thời, dẫn đến thất bại trong thời đại hậu kỹ thuật số Khi thay đổi diễn ra, Kodak đã quá chậm chạp trong việc thay thế các phim tráng bạc, sản phẩm chủ lực của mình, bằng công nghệ kỹ thuật số đã phát triển mạnh mẽ.
Kodak đã thiếu sự sáng tạo chiến lược, dẫn đến việc hiểu sai về dòng công việc và ngành nghề của mình, từ đó không nắm bắt được sự chuyển mình quan trọng sang thời đại kỹ thuật số Thay vì dũng cảm bước vào lĩnh vực mới đầy tiềm năng, công ty lại chọn cách bảo toàn bằng các quy trình và chính sách nhằm duy trì lợi nhuận cũ.
Kodak là công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới
(1975) nhưng lại trì hoãn việc tham gia thị trường vì e sợ rằng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy in đầy lợi nhuận của mình
Vào đầu những năm 1981, thị trường Kodak rơi vào tình trạng báo động khi Sony công bố ra mắt Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có khả năng hiển thị hình ảnh trên màn hình TV và in ra giấy Mặc dù các nhà quản lý lo ngại về sự bền vững của công nghệ bạc-halogen, nhiều người vẫn nghi ngờ về tiềm năng lợi nhuận của công nghệ mới so với phim truyền thống CEO của Kodak nhận thức rằng tốc độ thay đổi công nghệ yêu cầu công ty cần hành động nhanh chóng, nhưng ông vẫn tin tưởng vào tương lai của công nghệ bạc-halogen, nơi Kodak có thể thích ứng với các công nghệ mới.
Thời đại kỹ thuật số đã tác động mạnh mẽ đến ngành công nghiệp chụp ảnh, nhưng Kodak không kịp thời thực hiện những thay đổi cần thiết Sau 35 năm gắn bó với Kodak và 5 năm giữ chức CEO, Daniel A Carp thừa nhận rằng mặc dù ông nhận thức rõ mối đe dọa từ công nghệ kỹ thuật số đối với công ty 131 tuổi này, nhưng ông đã hành động quá chậm và không kịp thời.
Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của Kodak là vấn đề cạnh tranh và hợp tác Công ty đã mở rộng chiến lược mạng lưới của mình, đồng thời nỗ lực tái tổ chức một cách triệt để và phát triển các năng lực mới thông qua việc thực hiện các thương vụ mua lại và thoái vốn.
Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.
Kodak đã thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless, cung cấp dịch vụ di động Kodak cho khách hàng của Verizon Công ty cũng đã mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries thông qua chi nhánh tại Nhật Bản và hoàn tất việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen, bao gồm 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg Digital.
Sau khi ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng 8/2004, Kodak không quên phát triển mảng hình ảnh của mình Để thích ứng với thời đại công nghệ thông tin di động, Kodak đã hợp tác với Cingular Wireless và Nokia nhằm phát triển dịch vụ cho điện thoại di động tích hợp máy ảnh, đồng thời mua lại Algotec System.
Mong muốn và thay đổi nhanh chóng trong thời đại kỹ thuật số có thể gây ra những hệ lụy nghiêm trọng Kodak đã phản ứng bằng cách chi tiêu mạnh tay để tiếp cận công nghệ mới, nhưng điều này không chỉ làm giảm dòng tiền mà còn khiến công ty kém hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hành động này minh chứng cho một chiến lược thiếu suy nghĩ trong việc chạy đua theo thị trường.
Những nỗ lực M&A của Kodak đã gây khó khăn trong việc xác định đối tác phù hợp, dẫn đến sự chậm trễ trong việc tái cơ cấu và khẳng định vị thế trên thị trường.
2.2 Nguyên nhân thất bại trong thay đổi của công ty PSA (Property Services Agency):
PSA được thành lập vào năm 1962, khi Bộ Nhà đất và Công trình Công cộng đảm nhận nhiệm vụ duy trì tất cả các tòa nhà dân sự của chính phủ Vương quốc Anh.