PHẦN I MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
PHẦN II NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THAY ĐỔI THẤT BẠI
1. Các nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi thất bại
1.1 Thả nổi tính tự mãn
Sai lầm lớn nhất mà đa số doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thay đổi là cố gắng đưa doanh nghiệp mình lao nhanh về phía trước. Trong khi các nhà quản lí cũng như đội ngũ nhân viên chưa nhận thức đúng tính cấp bách và lí do phải thay đổi.
Nhiều chương trình thay đổi thành cơng bắt nguồn từ những cuộc khủng hoảng. Do đó, vấn đề đặt ra là cơng ty có cần phải chờ đến khi khủng hoảng xuất hiện mới tiến hành thay đổi không? Theo GS.Mike Beer của trường Harvard, ông cho rằng các nhà lãnh đạo q trình thay đổi có thể nêu lên mối lo ngại về những khó khăn hiện tại, và thúc giục ban quản lý phải đối đầu tính tự mãn đã góp phần tạo nên khó khăn đó. Tính tự mãn từ những thành cơng trong q khứ đã tạo lực cản cho mọi nỗ lực thay đổi. Khi cảm thấy thấy thoải mái với những gì đang diễn ra, mọi người có khuynh hướng qn mất rằng mình cần phải thay đổi.
Một ví dụ điển hình về tính tự mãn là General Motor (GM) vào những năm 1970 khi ban lãnh đạo ln cho rằng GM là tập đồn sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, và công ty phản đối bất kỳ hành động nào liên quan đến hoạt động đo lường và kiểm tra chất lượng mặc dù đã được nhân viên Chất lượng và Thử nghiệm khuyến cáo về sự cố chất lượng của cơng ty, thậm chí bảng khảo sát chất lượng của họ bị gạt bỏ.
Điểm bắt đầu của bất kỳ nỗ lực thay đổi hiệu quả nào cũng cần phải xác định rỏ ràng vấn đề nan giải trong hoạt động kinh doanh. Việc xác định vấn đề này giúp trả lời câu hỏi:”Tại sao chúng ta phải làm điều này?”. Câu trả lời không chỉ là động lực thúc đẩy mà nó cịn tạo ra cảm giác khẩn cấp. Q trình thay đổi khơng thể xảy ra nếu khơng ai cảm thấy cần phải thay đổi khẩn cấp.
Xerox, 1979 đã phát hiện ra khoảng cách chi phí mà nhờ đó các cơng ty đến từ Nhật kiếm được lợi nhuận từ việc kinh doanh máy photocopy ngay tại thị trường Mỹ. Chính điều này tạo nền tảng cơ bản cho động lực mạnh mẽ đối với sự thay đổi, đòi hỏi Xerox phải thay đổi các tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ thuật.
1.2 Khơng có nhóm dẫn đường đủ mạnh
Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu cũng không thể thành cơng nếu khơng tạo lập được Nhóm ủng hộ đủ mạnh. Khơng có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, khơng sớm thì muộn cũng bị nhóm đối lập (bảo thủ, tư lợi, thiển cận) cản trở, làm suy yếu quá trình cải tiến. Nhóm bảo thủ có thể ngăn chặn mọi thay đổi về cơ cấu bắt đầu từ thay đổi hành vi, từ chối áp dụng công nghệ mới.
Theo John Kotter:”Thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ chức là người ủng hộ tích cực”.
Để thay đổi thành cơng cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân quan trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban và các nhà lãnh đạo khác, một số trường hợp cịn có khách hàng.
1.3 Chưa nhận thức đúng vai trị của tầm nhìn
Những người phụ trách việc thay đổi cần phải đưa ra một tầm nhìn chiến lược hiệu quả. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Theo Kotter, một tầm nhìn hiệu quả có các đặc điểm sau:
- Mơ tả một tương lai đầy triển vọng.
- Có sức thuyết phục.
- Thực tế.
- Tập trung.
- Dễ truyền đạt cho nhiều cấp khác nhau.
Nguyên nhân của nhiều cuộc đổi mới không thành công đều bắt nguồn do Nhà lãnh đạo chỉ dừng ở việc xây dựng kế hoạch và chương trình hành động thay vì phải có một tầm nhìn dài hạn.
Khi đánh giá tầm nhìn, cần lưu ý hai điểm sau:
- Một tầm nhìn mạnh mẽ là tầm nhìn có thể truyền cảm hứng và tạo ra động lực. Nhưng tầm nhìn đó phải được các nhà quản lý và nhân viên diễn giải thành hành động.
- Tầm nhìn phải tương thích với những giá trị cốt lõi của cơng ty. Nếu một tầm nhìn khơng phù hợp với những giá trị này, quy trình thay đổi có thể gặp nhiều hành vi mâu thuẩn và mọi người sẽ lẫn lộn không biết đâu là điều cần làm.
1.4 Tầm nhìn khơng được truyền đạt rõ ràng đến mọi nhân viên
Khi đã xây dựng tầm nhìn thì tầm nhìn này cần phải được truyền đạt rõ ràng đến mọi nhân viên. Trong quá trình truyền đạt, phải trình bày cụ thể việc thay đổi sẽ được thực hiện như thế nào:
- Cải thiện việc kinh doanh: bằng cách thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng, chất lượng sản phẩm, lợi nhuận bán hàng,…
- Việc thay đổi này mang lại lợi ích thế nào cho nhân viên: lương cao, nhiều chế độ khen thưởng, cơ hội thăng tiến,..
Theo Price Pritchett, một chuyên gia về quản lý thay đổi tại Pritchett & Associates, cho biết: 20% số nhân viên có khuynh hướng ủng hộ việc thay đổi ngay từ đầu, 50% giữ thái độ trung lập, và 30% còn lại phản đối việc thay đổi.
Một khi nhu cầu thay đổi được truyền đạt một cách thuyết phục và tranh thủ sự ủng hộ rộng rãi, thì sự ủng hộ đó phải được duy trì thơng qua các thơng điệp và hành động nhất quán. Sự thiếu nhất quán trong cả hai sẽ gửi đi một thông điệp tiêu cực –
rằng cấp quản lý không nghiêm túc về việc thực hiện thay đổi hoặc không sẵn sàng làm phần việc của mình.
1.5 Để rào cản tồn tại
Tổ chức là những hệ thống xã hội. Con người trong hệ thống có các đặc trưng, mối quan hệ, thái độ, tình cảm và quyền lực khác nhau. Do đó, khi thực hiện thay đổi một phần của hệ thống thì tất cả các yếu tố này đều bị tác động, làm tăng sự phức tạp cho quá trình thay đổi. Một số người hưởng thụ mối lợi cảm thấy bị đe dọa nếu thay đổi, từ đó dẫn đến hành vi kháng cự. Sự kháng cự này có thể thụ động dưới hình thức khơng tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt mục tiêu đó hoặc chủ động dưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp.
Không phải tất cả những người chống đối đều gây trở ngại cho quá trình thay đổi. Vì vậy, thay vì xem xét tất cả sự phản kháng như là một vật cản, hãy cố gắng hiểu nguồn gốc của nó, những động lực và ý nghĩa cốt lõi tích cực của vấn đề. Làm như vậy có thể mở ra nhiều khả năng giúp chúng ta thực hiện sự thay đổi tốt hơn.
1.6 Không tạo được thắng lợi ngắn hạn
Nỗ lực đổi mới chiến lược hoặc tái cơ cấu hoạt động kinh doanh có nguy cơ mất đi động lực nếu khơng có mục tiêu ngắn hạn. Việc thay đổi có thể kéo dài và gây nản chí. Để có thể giữ vững tinh thần của những người tham gia thay đổi, có thể xác định các điểm mốc, thậm chí là những điểm mốc nhỏ, và đánh dấu chúng khi đạt được. Việc đánh dấu thành cơng ngắn hạn có thể:
- Trung hịa thái độ hồi nghi về nỗ lực thay đổi.
- Cung cấp bằng chứng rằng sự hy sinh và nỗ lực của mọi người sẽ được đền đáp xứng đáng.
- Giúp duy trì sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo.
- Tăng cường nhuệ khí.
1.7 Tuyên bố chiến thắng quá sớm
Sau vài năm nỗ lực, có được thành cơng ban đầu, người ta thường muốn tuyên bố thắng lợi. Điều đó khơng phải xấu. Tuy nhiên, nó có thể đẩy chúng ta trở lại điểm xuất phát. Trừ phi, nỗ lực thay đổi đã ăn sâu vào mọi hành vi của nhân viên và trở thành Văn hóa Cơng ty. John Kotter cho rằng “tun bố chiến thắng qua sớm” là một trong những nguyên nhân gây thất bại trong nỗ lực thay đổi. Cả người khởi sướng thay đổi lẫn người kháng cự thay đổi đều có lý do để phạm phải sai lầm này. Có một ranh giới mỏng manh giữa việc đánh dấu điểm mốc thành công và việc sớm tuyên bố chiến thắng. Việc gạt bỏ ranh giới này sẽ xua tan ý thức khẩn cấp mà chúng ta cần có để thúc đẩy mọi người và khuyến khích họ vượt qua những trở ngại trong tương lai.
Vì thế, thay vì tuyên bố chiến thắng, hãy dùng sự tín nhiệm và sức đẩy có được từ chiến công ngắn hạn để bắt tay vào điểm mốc kế tiếp.
1.8 Khơng biến những thay đổi thành văn hóa cơng ty
Mọi thay đổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái độ của mọi nhân viên và thấm nhuần thành Văn hóa Cơng ty.
Văn hóa là những chuẩn mực hành vi và là giá trị chung của một nhóm, một Tổ chức. Giá trị chung là mục tiêu quan trọng, là mối quan tâm chung của hầu hết các thành viên trong nhóm. Nó tạo nên hành vi và bền vững qua thời gian, ngay cả khi có sự thay đổi thành viên của nhóm.
Văn hóa Doanh nghiệp tác động tới tất cả mọi người, nó có thể tác động mạnh mẽ đến hành vi của con người. Thay đổi nó là điều khó khăn, bởi nó gần như vơ hình, khơng dễ nhận diện. Việc thay đổi nền Văn hóa, địi hỏi thay đổi tất cả mọi người hoặc tất cả mọi người phải thay đổi. Gắn chặt phương thức mới để nó nhất quán với Văn hóa Cơng ty là một việc khó khăn. Nhưng khi các phương thức này không thật đồng nhất với giá trị cốt lõi của Văn hóa đã có lại càng khó khăn hơn. Do đó, có thể nói Văn hóa là chướng
ngại lớn nhất cho q trình thay đổi. Chúng ta chỉ có thể thay đổi được văn hóa sau khi chúng ta thành cơng trong thay đổi hành vi của con người. Chỉ khi mọi người nhận thấy việc thay đổi hành vi đã đem lại lợi ích cho nhóm, đem lại thành quả cho cơng việc.
2. Phân tích ngun nhân thay đổi thất bại của Công ty Kodak và PSA 2.1 Nguyên nhân thay đổi thất bại của Công ty Kodak:
Tháng 9/2011 Kodak thuê hãng luật Jones Day để tư vấn phá sản và tái cấu trúc doanh nghiệp, điều này báo hiệu sự kết thúc của một cơng ty có bề dày lịch sử 131 năm từng thống trị trong ngành cơng nghiệp hình ảnh. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến thất bại của Kodak ngày hôm nay?
Công ty Kodak thành lập 1889 với tên gọi Eastman và đến năm 1892 đổi tên thành Eastman Kodak Company of New York.
Kodak từng hoạt động trên ba mảng chính: Mảng hình ảnh kỹ thuật số và phim cung cấp các sản phảm kỹ thuật số và truyền thống và dịch vụ ảnh định hướng khách hàng. Mảng y tế cung cấp những sản phẩm chuẩn đốn như phim y tế, hóa chất và các thiết bị xử lý và dịch vụ và các thiết bị kỹ thuật số bao gồm PACs, RIS, tia X kỹ thuật số, ...Mảng truyền thông đồ họa cung cấp máy in phun, máy scan tốc độ cao, hệ thống ảnh kỹ thuật số và các sản phẩm nhằm vào thị trường in thương mại.
Những khó khăn của Kodak bắt đầu từ những năm 1980 khi thị phần của công ty rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh nước ngồi. Sau đó, cơng ty phải đối đầu với làn sóng ảnh kỹ thuật số và điện thoại thơng minh.
Có thể nói rằng bước quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược nào là sự lựa chọn mang tính chiến lược của phương pháp đầu tiên. Ngay từ những giai đoạn đầu trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư duy hợp lý với việc sản xuất và doanh số của máy ảnh và phim. Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công ty bán máy ảnh
với giá thấp và phim tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của Kodak khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ phim và ngày càng ít chú ý đến thiết bị.
Khó khăn xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của Kodak với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra phim màu với giá rẻ hơn 20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là "họ không tin người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác", điều này thể hiện tính tự mãn của Kodak.
Thứ hai, khi cuối những năm 1980 mở ra một triển vọng mới về kinh doanh cho Kodak, cơng ty đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước. Thay vào đó, Kodak hầu như cam kết gắn bó với một mơ hình kinh doanh khơng cịn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi xảy ra, vấn đề của Kodak là quá ít quá muộn khi Daniel A. Carp, CEO của Kodak vào thời điểm đó, thay thế các phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ kỹ thuật số lúc này đã phát triển đủ lông đủ cánh.
Kodak thiếu sự sáng tạo chiến lược dẫn đến việc hiểu sai dịng cơng việc và ngành nghề mà mình đang hoạt động khiến cơng ty không nắm bắt được sự thay đổi cơ bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực mới đầy triển vọng, cơng ty lại bảo tồn mình với những quy trình và chính sách nhằm duy trì ngun lợi nhuận cũ.
Kodak là cơng ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên của thế giới (1975) nhưng lại trì hỗn việc tham gia thị trường vì e sợ rằng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu từ máy in đầy lợi nhuận của mình.
Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi Sony tuyên bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số khơng phim có thể hiển thị hình ảnh trên màn hình ti vi và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy. Mặc dù các nhà quản lý quan tâm hơn tới tuổi thọ của cơng nghệ bạc-halogen và "nó mang sợ hãi đến tồn cơng ty",
nhiều người vẫn thấy khó tin vào một cái gì đó khơng mang lại nhiều lợi nhuận như phim truyền thống. CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi cơng nghệ địi hỏi Kodak hành động nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của cơng nghệ bạc-halogen nơi Kodak có thể "phù hợp với công nghệ mới."
Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh nhưng Kodak lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm làm việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển nhiên rằng: mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ cơng nghệ kỹ thuật số với công ty 131 tuổi này, nhưng ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn.
Một nguyên nhân khác góp phần dẫn đến thất bại của Kodak là vấn đề cạnh tranh và hợp tác. Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được mở rộng. Kodak đã bận rộn trong một nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và phát triển các năng lực mới thơng qua việc mua lại và thối vốn.
Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.
Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo đó dịch vụ di động Kodak ln cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, công ty cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật Bản, và cũng hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại Heidelberg digital.
Mảng hình ảnh của Kodak cũng khơng bị bỏ quên sau khi ký thỏa thuận cấp vốn toàn cầu với GE vào tháng 8/2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phó với thời đại công nghệ thông tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless và Nokia để