Chiến lược kinh doanh của công ty dệt 8-3

Ch*¬ng I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP I. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quy trình chiến lược 1. Lịch sử phát triến của chiến lược kinh doanh.

Chơng I

trong doanh nghiệp

I Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc

1 Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh.

Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế

hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán“Miếu toán” ” Đó làmột từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử

học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l“Miếu toán” ợc” ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Miếu toán”Strategis” và nó đ-ợc coi là Nghệ thuật thống soái“Miếu toán” ”.

-Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến

lợc đợc hiểu là: “Miếu toán”Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù ” Thời cận đại đợcsử dụng trong lĩnh vực chính trị Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc đ-ợc áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.

Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn Sauchiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các côngty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dàihạn Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thànhtựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế Nhng vào những năm 70, do hậuquả của khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóngcủa khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh vàvề sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, kếhoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tínhmềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng Do vậy, nét đặc trng cơ bảncủa tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằmđảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới Cácnhà quản trị gọi nét đặc trng này mang tính chiến lợc

2 Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy

tại trờng Đại học Harvard Cho đến nay cụm từ Chiến l“Miếu toán” ợc kinh doanh” đã đợc

biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đa ra rấtnhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh.

Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổcác nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợithế cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Micheal E Porter cho rằng: chiến lợc kinh doanh để đơng đầu với cạnhtranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những ph-ơng tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hìnhthực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đa ra một chiến lợc kinh doanh phùhợp nhất Nhng nhìn chung, một chiến lợc bao gồm có bốn bớc sau và nó đợc gọi

là Quy trình chiến l“Miếu toán” ợc”

Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lợc

Mục tiêu CL

Phân tích CL

Lựa chọn CL

Tổ

Mục tiêu chiến l ợc là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn

đạt tới trong t ơng lai và nó trả lời cho câu hỏi “Miếu toán”Muốn gì?” Thông

th ờng mục tiêu chiến l ợc mang tính định tính.

Tiến hành phân tích môi tr ờng kinh doanh từ đó rút ra những cơ

hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì“Miếu toán” ?”.

Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết đ ợc những mặt

mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?“Miếu toán” ”

Lựa chọn chiến l ợc cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng Việc lựa chọn chiến l ợc cho phép doanh

nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? “Miếu toán” ”

Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến l ợc cần phải tiến hành các b

Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơnngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợcphải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào Chiến lợc cấp cơ sở kinhdoanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành vàtừng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc cấp cơ sởkinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng.Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp cơ sở lựa chọn chiến lợc trungtâm Đối với nhiều hãng, chiến lợc marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kếtcùng với các chức năng khác Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặcnghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lợc trung tâm.

4 Các loại hình chiến lợc.

4.1 Chiến lợc đầu t.

Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt độnglà trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt độngít triển vọng Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế Vì thế, cầnphải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lựcmột cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu t quá vào những hoạtđộng ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu t quá ít chonhững hoạt động có nhiều triển vọng.

Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh

của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng củangành.

Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽphù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng) độ lớn của các hìnhtròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.

Sơ đồ 2: Ma trận BCG

+ Tỷ

lệ tăng 1



+ 1 -

Thị phần tơng đối

- Ô dấu “Miếu toán”?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị tríthuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại Nếu doanh nghiệplựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần.- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đ-ợc vị thế dẫn đầu Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trídẫn đầu.

- Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhng hoạt độngkhông hấp dẫn Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thểhỗ trợ vốn đầu t cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiêncứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty Lý do cơ bản để ápdụng chiến lợc này là việc mở rộng thị trờng chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giaiđoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hớng ổn định và chi phí đểmở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trớc Vìvậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì vàbảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trờng và cũng cần phải dự tính thời điểmrút lui.

- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thếcạnh tranh Chiến lợc áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút luibằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào đây những nguồnlực khan hiếm.

4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E Porter.

a Chiến lợc chi phí thấp.

Chiến lợc chi phí thấp là chiến lợc là mà theo đó doanh nghiệp tập trungtoàn bộ lỗ lực của mình để hớng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giáthành.

Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp

nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ.Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty

có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành

tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năngchịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác Với cả hai lý do này, côngty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhng làmthế nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp?

Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực chophép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Pháttriển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấnđề cốt lõi Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoácác chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v…Để đạtĐể đạtmục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí Có đ-ợc chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toànbộ chiến lợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua.

Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuốngphía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất Các công tynày thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồnnguyên liệu, lao động rẻ…Để đạt Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằmthực hiện thành công mục tiêu chiến lợc.

Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganhđua của các đối thủ cạnh tranh Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép củanhững khách hàng lớn Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìmcách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệuhoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ Cuối cùng, do theo đuổi chiến l-ợc chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vịcủa khách hàng.

b Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.

Chiến lợc khác biệt hoá là chiến lợc mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạora lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận vàđánh giá cao.

Công ty theo chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theocách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc Do đó, công ty có thể đặt giá caohơn giá trung bình của ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao chophép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơnmức trung bình

Sự khác biệt hoá có thể đạt đợc thông qua chất lợng, đổi mới và đáp ứng nhucầu khách hàng Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khácbiệt với các công ty khác nh khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trơngchất lợng dịch vụ đợc cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã đợc đào tạo rất tốt; khảnăng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về côngnghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năngcó đợc từ ngành kinh doanh khác…Để đạt

Nhìn chung, các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phânchia thị trờng thành những thị trờng nhỏ Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế chotừng thị trờng nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiêncông ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi thếkhác biệt đặc biệt

Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía cácđối thủ vì công ty có đợc lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của kháchhàng Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía ngời cung cấp vì công ty chú ý đến việcđặt giá hơn là chi phí sản xuất Vì thế, công ty có thể chịu đợc việc tăng giá đầuvào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp Sự khác biệthoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốnxâm nhập vào ngành.

Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công typhải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hìnhảnh tốt trên thị trờng Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dàihay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sảnphẩm giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duytrì giá cao Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặpphải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khónhận biết đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.

c Chiến lợc tập trung trọng điểm.

Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểmsoát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù.

Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thểđó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm Một khi công ty đã lựachọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khácbiệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Công ty theo chiến lợc tập trung trọngđiểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công

ty theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó khôngcó lợi thế chi phí Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểmsử dụng phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng phápcủa công ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công tytheo chiến lợc khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng.

Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể làcao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợckhác biệt hoá Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tậptrung chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh là cáccông ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trờng hẹp nh là cáccông ty theo đuổi chiến lợc khác biệt Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung cóthể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí Vìvậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sảnxuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năngtốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công typhục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theochiến lợc khác biệt không thể là đợc hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.

Công ty theo chiến lợc tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cungcấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có Khả năng này giúp công tycó quyền lực với khách hàng Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặpkhó khăn vì thờng mua với khối lợng nhỏ, do đó giá đầu vào cao Nhng về lâu dàicông ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành.Một u điểm khác nữa của công ty là chiến lợc này cho phép công ty gần gũi vớikhách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi Chính từ các thuậnlợi này mà công ty theo chiến lợc tập trung có thể kiếm đợc mức thu nhập caohơn mức trung bình.

II Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh.

1 Mục đích của phân tích

Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài

và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Quá trình này đợc các nhà kinhtế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.

Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đedoạ (T) từ môi trờng bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thựchiện mục tiêu của công ty Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt

động của công ty Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạngvà dự báo sự biến động của môi trờng.

Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểmyếu (W) của công ty Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công tykhác Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc.Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòngtuyến dễ bị phá vỡ Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến l-ợc Việc phân tích này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trongngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơhội của công ty Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấycác cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty.

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội Sựkết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủnhững cơ hội.

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty Sự kếthợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếuvà tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.

Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoágiải những nguy cơ gặp phải.

2 Phân tích môi trờng bên ngoài.

2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.

a Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.

Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnhhởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc,nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.

- Tỷ lệ lãi suất.

Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.Nhất là khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản

mua bán hàng hoá của công ty nh mua bán nhà cửa, ô tô…Để đạtthì lãi suất sẽ làmgiảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của côngty Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hởng đến quyếtđịnh đầu t của công ty Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thicủa chiến lợc.

- Tỷ lệ lạm phát.

Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng củanền kinh tế chậm lại Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biếnđộng của đồng tiền không thể lờng trớc đợc và các hoạt động đâù t trở thànhcông việc hoàn toàn may rủi Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thuđợc cha chắc bù đắp đợc mức trợt giá của đồng tiền Do vậy lạm phát có thể trởthành nguy cơ đối với các công ty.

- Tỷ lệ tăng tr ởng

Tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế cũng ảnh hởng không nhỏ đến hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty Nếu tỷ lệ tăng trởng cao, khi đó mức thu nhậpcủa ngời dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng cácloại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng Đây là cơ hộigiúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới…Để đạt để đáp ứngnhu cầu của ngời tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệpmình.

- Tỷ giá hối đoái.

Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng tiềncủa các quốc gia khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tínhcạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế Khi giá trịcủa đồng tiền trong nớc thấp so với đồng tiền của các nớc khác, hàng hoá sảnxuất trong nớc sẽ tơng đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nớc ngoài sẽ tơngđối đắt hơn Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ cáccông ty nớc ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu Ngợc lạikhi giá trị đồng tiền trong nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sựđe doạ từ các công ty nớc ngoài tăng lên Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chếcơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đốicao.

- Quan hệ giao l u quốc tế

Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũngnh nguy cơ về việc mở rộng thị trờng trong nớc và ngoài nớc của một công ty.Đối với các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội chocông ty các nớc đầu t vào Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnhhơn ở thị trờng trong nớc.

b Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô.

Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuậnlợi và khó khăn của môi trờng Các công ty hoạt động phải tuân theo các quyđịnh của Chính Phủ về thuê mớn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhàmáy và bảo vệ môi trờng…Để đạtNhững quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọavới công ty.

Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi

vì phải phụ thuộc vào nớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc đối vớicác công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo hộ mậu dịch…Để đạtNgày nay các nhà chiếnlợc phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chínhtrị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chínhPhủ, tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ Các nhà chiến lợc cần đợchiểu rõ các tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi công ty củahọ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

c Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô.

Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đápứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty Sựphát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thờicũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại.

Công nghệ mới cũng tạo ra những phơng pháp sản xuất mới, phơng phápnày cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinhnghiệm của các công ty theo chiến lợc chi phí thấp

d Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô

Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết cáccơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động vềcác yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của cáccông ty nh quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở racơ hội cho các ngành; phong cách sống của ngời dân cũng tạo điều kiện cho mộtsố ngành phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ nh xuhớng thay đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng cao ý thứcgiữ gìn sức khoẻ ảnh hởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn, những côngty sớm nhận biết đợc những cơ hội này đã gặt hái đợc nhiều thành công NhPepsicola và Cocacola đã mở rộng đợc thị trờng nhờ tung ra thị trờng loại nớcngọt không béo và giải khát làm từ nớc hoa quả Trào lu nâng cao sức khoẻ cũngtạo nguy cơ đe dọa nhiều ngành khác ví dụ nh ngành thuốc lá và ngành đờngđang có xu hớng giảm Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động sản xuấtngày càng tăng dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm Đây cũng là một cơ hội chocác ngành điện tử gia dụng phát triển và là nguy cơ đe doạ một số ngành nhngành sản xuất máy khâu gia đình…Để đạt

Những đặc trng về văn hoá quốc gia có ảnh hởng nhất định đến phát triểnkinh tế Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển.

e Xu hớng toàn cầu hoá của nền kinh tế.

Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trongnhững năm gần đây Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trờng rộng lớncho các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp pháttriển Nhng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên khốcliệt Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơikhác Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ.

Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của cácngành, xem xét những yếu tố phải đơng đầu trực tiếp.

2.2 Phân tích môi trờng ngành

a Đánh giá ngành.

Môi trờng ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trng riêng cho từng hoạtđộng có thể ảnh hởng tới các ngành riêng biệt.

Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giaiđoạn khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trởng, đến phát triển và cuối cùng là xuygiảm Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh củacác công ty, chúng có thể đa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quátrình phát triển ngành

Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành đợc gọi là chu kỳsống của ngành Chu kỳ sống của ngành tơng tự nh chu kỳ sống của sản phẩm,có thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau:

Qmô TT

*Giai đoạn tăng tr ởng , thị trờng sản phẩm của ngành đợc mở rộng, sự tăngtrởng của ngành trở nên rất mạnh vì ngời tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cảcủa sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có đợc kinh nghiệm trong sản xuất và lợithế của sản xuất quy mô lớn ở giai đoạn tăng trởng sự cạnh tranh thờng là yếu.Sự tăng mạnh về cầu cho phép công ty tăng đợc về doanh số mà không cần phảitranh giành thị trờng của đối thủ cạnh tranh.

-Công nghệsinh học-Vật liệu mới…Để đạt

Công nghệ thôngtin…Để đạt.

-Dệt may -Điện tử -Ô tô

…Để đạt Than…Để đạt

*Giai đoạn tr ởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trởng của ngành chậm lại,sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt Trong giai đoạn này công tykhông thể giữ đợc mức tăng trởng trớc đây nếu không chiếm đợc thị trờng củađối thủ cạnh tranh Cuộc chiến giành giật thị trờng làm cho giá cả và lợi nhuậngiảm Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếuđến sự tồn tại của mỗi công ty.

*Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đềuchuyển sang giai đoạn đi xuống Thời kỳ này mức tăng trởng thờng là âm do rấtnhiều lý do khác nhau nh sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hộiv.v…Để đạtkhi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thờng tăng lên tuỳtheo mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành.

Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho cáccông ty có thể thấy đợc vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đóđa ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất.

b Phân tích cạnh tranh.

Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đếntiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tơng hỗ củarất nhiều yếu tố Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mônh đã trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trờng ngànhcó ảnh hởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên th-ơng trờng Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cáchnghiêm túc áp lực của các yếu tố thuộc môi trờng ngành.

Micheal E Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấnđề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành.Ông đa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành.

Sơ đồ 4 : Mô hình áp lực cạnh tranh của Porter.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Ng ời cung cấpCác công ty

trong ngànhKhách hàng

* Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá cả và chất lợng với các doanh nghiệptrong ngành và qua đó làm ảnh hởng đến lợi nhuận chung của ngành Sức ép củanhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ Nếu sự tập trung hayquy mô tơng đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức ép của cácnhà cung cấp đối với công ty lớn Các nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc giảmchất lợng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp Ngợc lại, công ty hoạt độngtrong ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành là khách hàngchủ yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung cấp bằng cáchgiảm giá hoặc tăng chất lợng đầu vào của công ty.

Sức ép của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyểnđổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngợc chiều của các doanh nghiệp.Tuỳ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhàcung cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấpđối với doanh nghiệp Nếu sự hội nhập ngợc chiều của công ty không khó khăn,công ty có thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình Nó gây đợc sứccạnh tranh trực tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức ép của các nhà cung cấpnhỏ Ngợc lại nếu sự hội nhập ngợc chiều khó khăn thì sức ép của các nhà cungcấp càng lớn.

*Đánh giá quyền lực của khách hàng,

Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty đợctiêu thụ càng nhiều càng tốt Để có thể làm đợc điều này các doanh nghiệp phảiđa ra những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Giữangời mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi ngời mua có thế mạnhso với công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lợng và sản phẩmcủa dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngợc lại, nếu

ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợinhuận hơn Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho ngời mua là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít côngty nhng có quy mô lớn.

- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mìnhnh một đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá.

- Khi ngời mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùngloại sản phẩm.

-Khi ngời mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càngcó nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp.

* Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành.Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bấtcứ lúc nào Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dànhđợc một phần thị trờng Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để hạn chếđối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Để bảo vệ vị trícạnh tranh của mình công ty thờng quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp phápngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài:

- Các rào cản về công nghệ, về thơng mại: Công nghệ mang tính đặc trngchung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thốngphân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự a chuộng sản phẩm của ngời mua, các -u thế về chi phí thấp do tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm trong sản xuất hoặc dotính hiệu qủa của quy mô v.v…Để đạtĐó là những trở ngại ngăn cản sự xâm nhập củađối thủ tiềm ẩn vào ngành.

- Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu t ban đầu rất lớnmà việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn Hay một số ngànhcần sử dụng nguồn lao động với chất lợng cao.

- Rào cản do sự quy định của các cơ quan quyền lực nh việc cấp giấy phépcho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm,ngành dợc v.v…Để đạt

* Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác ng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các công ty trongngành Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranhrất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợinhuận của công ty Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì kháchhàng có xu hớng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế Đây là mối đe doạ sự mấtmát thị trờng của công ty Nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế,công ty có cơ hội để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận Mức độ nguy hiểm củasự thay thế phụ thuộc vào: Mức độ tơng quan giữa chất lợng và giá cả của sảnphẩm thay thế; Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nócó thể đến từ rất xa cả nguyên liệu, công nghệ…Để đạt Đôi khi những sản phẩm thaythế nảy sinh ngay trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ.

nh-* Đánh giá c ờng độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơhội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công tycó cơ hội để nâng giá nhằm thu đợc lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh này làgay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợinhuận của các công ty Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sựtác động tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và nhữngtrở ngại ra khỏi ngành.

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của cáccông ty trong ngành Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính:

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cờng độcạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng là gay gắt và cạnh tranh thờng làbằng giá cả

Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn

hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền Trong ngành hợp nhất, ờng độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành.Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệvà chất lợng…Để đạt, ít có cạnh tranh về giá cả Vì nếu một công ty hạ giá thành sảnphẩm sẽ tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phảiđối phó lại bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của cáccông ty trong ngành bị giảm sút.

- Xu hớng tăng trởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là yếutố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộngsản xuất Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hởng đến đến thị tr-ờng của các công ty khác Ngợc lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa các côngty trở nên gay gắt hơn.

-Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầuđang có xu hớng giảm Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến cờng độ

cạnh tranh Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: Thứ nhất, các máy móc

thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán

đ-ợc,nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ Thứ hai, những chiphí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với

ngành nh những công ty thuộc gia đình, dòng họ.

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm.

Giá trị do một công ty sáng tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ Đó làgiá trị mà ngời mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cungcấp Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hànhcác hoạt động tạo ra giá trị để có đợc lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiệncác hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sảnphẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm Để làm đợc nh vậycông ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng tạo ragiá trị.

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bày dới dạng chuỗi giá trị.Đây là cách mô tả của giáo s M.Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard vàđã đợc nhiều nhà kinh tế sử dụng.

Sơ đồ 5: chuỗi giá trị

hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp

động Quản lý nhân sự

bổ Nghiên cứu và phát triển

trợ Quản lý nguyên vật liệu

Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing nội bộ bên ngoài bán hànginput

Nhóm các hoạt động tác nghiệp

Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạtđộng bổ trợ Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm.Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạtđộng này Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ragiá trị, nh giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực…Để đạtCùngvới các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể

đa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh.

3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

a Phân tích tài chính

Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếutrong hoạt động tài chính của doanh nghiệp Xác định các nguyên nhân và đa racác giải pháp để giải quyết vấn đề đó Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và manglại sự giàu có cho chủ sở hữu nếu nh nó đợc quản lý tốt về mặt tài chính Do vậy,ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng đợc doanh nghiệpchú trọng Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó cóquan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp nh sản xuất, marketing, hànhchính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Khi phântích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bớc sau: Lựa chọn các chỉ tiêu đểphân tích; xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ, cácchỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh.

Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo

tài chính nh: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tàichính Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụngcác tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật…Để đạtvà nó trả lời đợc các vấn đề liên quanđến các luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu t bằng tiền củadoanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó.

Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh

toán nh khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lu độngròng Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính nh là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ sốcơ cấu nguồn vốn Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉtiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lu động, hiệu suất sử dụng tài sảncố định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân Cuối cùng lànhóm chỉ tiêu về lợi nhuận nh hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh thuvà hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu.

Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh củacông ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao đợc vị thế và hình ảnh của công ty trên thịtrờng

b Phân tích các chức năng

* Chức năng sản xuất.

Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi vànó là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Sản xuất là nguồn gốccủa giá trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và ngời laođộng.

Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biếnđổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Đối với hầu hết các ngành, chi phí sảnxuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn Vì vậy, chứcnăng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty.Những quyết định chủ yếu liên quan đến chiến lợc sản xuất là:

- Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điềukiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thốngvận chuyển.

- Quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lợng,công suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.

- Quyết định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, ơng thức kiểm tra chất lợng.

ph-Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợithế trên thị trờng nh việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm …Để đạtnhằmhạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng vớimục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoặcmột số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cờng nghiên cứuphát triển nhằm đa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãnnhu cầu của khách hàng Tuy rằng theo phơng thức này doanh nghiệp phải bỏ rachi phí lớn, nhng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà ngời tiêu dùng sẵn sàngtrả giá cao cho sản phẩm Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ đợc vị thế của mình trênthị trờng.

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đa raquy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lýnhất Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lợng bao nhiêu? Tiêuthụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kếhoạch chỉ đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuấtvà kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v…Để đạt

*Chức năng marketing và nghiên cứu thị tr ờng

Trong nền kinh tế thị trờng, chức năng marketing cùng với sản xuất và tàichính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Marketing là nhữnggì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cầngì và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợinhuận Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là:

- cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần.- Đa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả.

- Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng.

- Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịchvụ của bạn.

Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng vàcác đối thủ của mình Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thịtrờng Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cầnvới giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng Còn nếu khách hàng đợc

đáp ứng tốt, họ sẽ thờng xuyên quay lại mua hàng của bạn Họ sẽ tuyên truyềnvới bạn bè và những ngời khác về doanh nghiệp của bạn Đáp ứng đợc kháchhàng bạn sẽ tăng đợc doanh số và lợi nhuận.

Việc thu thập thông tin về khách hàng đợc gọi là nghiên cứu thị trờng Khâunày rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào Có thể đặt rarất nhiều câu hỏi:

-Doanh nghiệp của bạn sẽ hớng tới những loại khách hàng nào? Lập danhsách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại kháchhàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sởkinh doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn

-Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọngnhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc?Chất lợng? Giá cả?

-Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ củabạn?

-Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thờng mua hàng ở đâu vàkhi nào?

-Họ mua hàng có thờng xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàngnăm?

- Họ mua hàng với số lơng bao nhiêu?

-Số lợng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không?

-Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó?

Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm đợc thôngtin về đối thủ cạnh tranh:

-Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu?-Chất lợng hàng hoá và dịch vụ của họ nh thế nào?-Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào?

-Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp?-Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không?

-Nhân viên của họ có đợc đào tạo chu đáo và trả lơng cao hay không?-Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không?

-Chiến lợc marketing của họ nh thế nào?-Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ?

Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanhnghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lợc marketing Tổ chức thực hiệnmarketing – Mix theo nguyên tắc 4P:

-Product: Mẫu mã , chất lợng, màu sắc, kích thớc, sách hớng dẫn v.v…Để đạt-Price: Các chi phí của doanh nghiệp, giá khách hàng chấp thuận trả, giábán của các đối thủ cạnh tranh.

-Place: Bán hàng thông qua kênh phân phối( trực tiếp, gián tiếp).-Promotion: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hội trợ, khuyến mại…Để đạt

Tóm lại, marketing là một trong những chức năng rất quan trọng Nó giúpcho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

* Chức năng quản trị nhân sự.

Chức năng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản là mộttrong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọngtrong quá trình thực hiện chiến lợc Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhânlực là đảm bảo đúng ngời với những kỹ năng và năng lực phù hợp vào đúng việcvà đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lợc của doanhnghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực nhằmhớng các doanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau:

-Doanh nghiệp cần những ngời nh thế nào?-Khi nào thì cần họ?

-Phân tích khiếm khuyết và lập kế hoạch nguồn nhân lực: Bằng cách so sánhdự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn hiện có chúng ta có thể lập kế hoạchnhân sự Trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng đợc các yêu cầu đếnđâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu nguồn nhân lực hiện tại cha đáp ứng đ-ợc thì việc sử dụng bản kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho phép doanh nghiệp tiếnhành việc tìm kiếm các nhân viên cần thiết nhằm khắc phục những khiếm khuyếtvề nguồn nhân lực.

Có thể nói, việc thực hiện tốt kế hoạch về nguồn nhân lực là yếu tố cơ bảntác động đến việc thành công các chiến lợc doanh nghiệp.

*Chức năng nghiên cứu và phát triển.

Trong các hoạt động đầu t, đầu t vào nghiên cứu và phát triển thờng đa lạikết quả rất lớn Tuy vậy, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro rất lớn, chỉkhoảng 12-20% các dự án dựa trên nghiên cứu và phát triển thực sự mang lại lợinhuận Mặc dù vậy, nhiều công ty vẫn tạo ra thế mạnh cơ bản về nghiên cứu vàphát triển.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiêncứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc đối thủ cạnhtranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các

đặc tính của sản phẩm hiện có; thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cảitiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng.

Đổi mới sản phẩm yêu cầu hầu hết các kỹ năng, công ty phải có khả năng đểtiến hành nghiên cứu sơ bản, sử dụng kết quả nghiên cứu để lựa chọn những sảnphẩm có thể mang lại thành công cao nhất và đa vào thực hiện bằng các dự án.Để có đợc những kỹ năng cần có mức chi phí lớn, chỉ có những công ty hàng đầutrong một ngành mới có khả năng đổi mới liên tục và cũng chỉ có họ mới gánhchịu đợc những rủi ro.

Cải tiến sản phẩm thờng ít rủi ro hơn, công ty không phải đa ra một sảnphẩm hoàn toàn mới, mà hoàn thiện những sản phẩm đã có Cải tiến sản phẩmđặt ra những yêu cầu thấp hơn đối với công ty.

Động cơ đổi mới công nghệ khác với động cơ đổi mới và cải tiến sản phẩm.Trong khi đổi mới và cải tiến sản phẩm việc mở rộng thị trờng là mục tiêu chínhthì đổi mới công nghệ nhằm mục đích là giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợngsản phẩm Đổi mới công nghệ không phải lúc nào cũng đòi hỏi nghiên cứu khoahọc-kỹ thuật cơ bản , nhng lại cần các kỹ năng để khai thác các thành tựu khoahọc mới.

*Chức năng quản lý nguyên vật liệu.

Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc coi là phơng pháp quản lý khoa học,nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nócó giúp công ty tạo lập thế mạnh về chi phí Đối với một công ty trung bình, hoạtđộng trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên liệu và vận chuyển thờng chiếmtới gần 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Mặt khác ở nhiều công ty chế tạohàng năm đầu t vào dự trữ lớn hơn đầu t vào nhà xởng và thiết bị mới Do vậyquản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể giảm lợng tiền mặt nằm trongdự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào để bảo đảm cho quá trình sản xuất đợc liên tụcthì phải đáp ứng nguyên vật liệu đủ về số lợng, đảm bảo về chất lợng, cung cấpđúng thời hạn Nhng để làm đợc điều đó với chi phí tối thiểu, doanh nghiệp cầnphải có một kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu hợp lý Doanh nghiệpcần xác định thời điểm đặt hàng, số lợng đặt hàng và cuối cùng là dự trữ baonhiêu và ở đâu.

Từ việc phân tích các chức năng trong doanh nghiệp và tìm hiểu đối thủdạnh tranh, chúng ta sẽ rút ra đợc những mặt mà doanh nghiệp mình mạnh hơn

và những mặt còn yếu hơn đối thủ cạnh tranh Bằng phơng pháp cho điểm chotừng chức năng, Doanh nghiệp sẽ có hình ảnh chân dung chiến lợc của mình vàcủa đối thủ và từ đó sẽ có các sách lợc hợp lý để tăng sức cạnh tranh của doanhnghiệp.

Chơng II

thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặthàng dệt của công ty

I Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nớc tađợc giải phóng, định hớng tiến lên chủ nghĩa xã hội Vào thời điểm này, đồngthời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh, Đảng và Nhà n-ớc đã chủ trơng khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàngtiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân

Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nớc đã chủ trơng xây dựng một nhà máyDệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếucủa nhân dân và lực lợng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho lao động ởThủ đô, đặc biệt là lao động nữ.

Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ côngnhân viên bớc đầu khoảng 1000 ngời, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 đợc cắtbăng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền sảnxuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 ngời Kể từkhi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nớc, Nhà máy dệt 8-3 luôn điđầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốtcông tác hậu phơng, vừa sản xuất vừa chiến đấu.

Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất đợc 106.087 tấn

1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự đợc Quốc Hội và Hội đồng Nhà nớc trao tặngHuân chơng lao động Hạng nhất.

Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, Nhà máy Dệt 8-3 phảiđơng đầu với nhiều khó khăn mới Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc hậu, cũnát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể phù hợpvới cơ chế quản lý cũ, nhng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa dạng, linh hoạttheo vận động của cơ chế thị trờng Trên lĩnh vực quản lý, Nhà máy Dệt 8-3 vốnlà nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo phơng thức của cơ chế cũnên không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một thời gian ngắn Vấn đề thiếuvốn, bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu…Để đạtTrớc thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích hợp:-Đổi mới cơ chế quản lý, từng bớc bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và tổchức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xởng.

-Lấy chất lợng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc đãcó, mua sắm đầu t thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm.

-Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý.

Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vợt qua những bỡ ngỡban đầu để hoàn thành nhiệm vụ Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn bộ cácchỉ tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao Năm 1988, giá trị tổng sản lợngđạt105,7%, nộp ngân sách 107%…Để đạt

Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thànhLiên hợp Dệt 8-3.

Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại đợc đổi tên thành Công tyDệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp.

Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nớchoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nớc Đây là một công ty lớn,là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam Với cơng vị nh vậy,Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt sản xuấtkinh doanh Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tựchủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty Dệt may Việt Namđã tạo điều kiện cho Công ty vơn ra thị trờng nớc ngoài về xuất nhập khẩu và

mua nguyên vật liệu Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn cha có mộtliên doanh nào trong và ngoài nớc.

Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trờng Dệt mayViệt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thịtrờng Công ty đã hai lần đợc công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may ViệtNam, đợc Nhà nớc trao tặng huy chơng lao động hạng 3 Công ty cũng dành đợcnhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nớc, đã tạođợc hàng ngàn công ăn việc làm cho ngời lao động góp phần vào việc ổn định xãhội Với tất cả những gì đạt đợc trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽkhẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam.

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nớc có chức năng sản xuất và cung ứngcho thị trờng các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầutiêu chuẩn do Nhà nớc và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trờng nội địa, phụcvụ xuất khẩu đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.

Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính:

Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sựphát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt mayViệt Nam phát triển Điều này thể hiện ở các hoạt động nh chuyển giao côngnghệ mới xâm nhập thị trờng quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty.

Bình ổn thị trờng các doanh nghiệp Nhà nớc khi nền kinh tế chuyển sang cơchế thị trờng Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộcTổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trờng của Nhànớc nh bình ổn giá cả, quản lý chất lợng của sản phẩm, chống hàng giả, hàngnhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phơng về nguyên liệu, tiêu thụsản phẩm trong những lúc khó khăn.

Tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, góp phần ổn định xã hội Đặc điểmcủa ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàngngàn chỗ làm việc cho ngời lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trờng, góp phầnlàm giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gâyra.

Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nớc là nghĩa vụ chung của cácdoanh nghiệp trong nền kinh tế Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán

P

độc lập, nhà nớc chỉ cấp lợng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công ty phảihuy động từ các nguồn khác.

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Tổng Giám Đốc là ngời lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều

hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu tráchnhiệm trớc cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công

tác điều hành và quản lý công ty.

Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật.

XNCơ Điện

PGĐ Điều hành TC-LĐ

P.KCSTổng Giám Đốc

PGĐ Điều hànhSXKDPGĐ

Kỹ thuật

P KỹThuật

XNSợi A

Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản

Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc, thiết

bị, an toàn lao động, chất lợng sản phẩm, mặt hàng mới.

Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất l ợng sản phẩm: chịu trách nhiệm

kiểm tra đo lờng hệ thống thiết bị, đánh giá chất lợng sản phẩm trong quá trìnhsản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm sản xuất vàkiểm tra chất lợng đầu vào.

Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lơng, bảo hộ lao

động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức.

Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất đợc duyệt, phòng này

có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ.

Ban đầu t có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu t xây dựng và sửa chữa nhà

Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật t thiết bị

cần thiết cho Công ty.

Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất.Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề nh: duyệt mẫu mã, địnhgiá sản phẩm…Để đạt và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý Với kiểu cơcấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết côngviệc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy.

4 Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty.

Trong cơ chế cũ, Nhà nớc bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty Côngty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống Chính vì vậy,công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động thấp,cơ cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lợng sản phẩm không cao…Để đạt

Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Công ty tự hạch toán độc lập Để có thểtồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lợng và mẫu mã mặthàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn ngàycàng cao nhu cầu của khách hàng Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho thị tr-ờng các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn là từ mặthàng dệt.

* Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty:

-Sợi(Cotton, Peco, PE…):):

+100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40.+100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45.

+PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45.

Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe.

-Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo 5438,

Katê 7640, Katê 7621 v.v…Để đạt

Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), cáckhổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE,PE/bông)…Để đạt

* Giá thành sản phẩm của Công ty.

Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiếnthắng trong cạnh tranh Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng nângcao chất lợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm…Để đạtCông ty cũng đã đa ranhững giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm nh sử dụng hợp lý vàtiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suất lao động,tiết kiệm điện năng trong sản xuất…Để đạtĐể định giá một sản phẩm Công ty tiến hành

xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu…Để đạt), xácđịnh mức chi phí gián tiếp (lao động, vật t…Để đạt), định mức chi phí chung (lãi vayngân hàng, lao động, chi phí chung khác…Để đạt), định mức phí phân phối bán hàng,hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá thành sản xuất.

Bảng 1: Giá thành sản lợng hàng hoá năm 2001

Đơn vị: nđ

Tổng tiền Tỷ trọng(%) Tổng tiền Tỷ trọng(%)Nguyên vật liệu 107.745.611 50,53 106.600.314 52,51

5 Đặc điểm về lao động.

Trớc đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lợng lao động của Công ty từ6500 đến 7200 ngời Nhng đứng trớc yêu cầu và thách thức hiện nay, nhà máyphải buộc điều chỉnh cơ cấu lao động Công ty đã giải quyết về hu hoặc nghỉ mấtsức 1235 ngời và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ Đây là hớng đi đúng của nhàmáy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt, năng độngvà sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nhằm nângcao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hớng của công ty ngày càng giảmlao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nângcao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quâncủa lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớnkhoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức Bên cạnh những u điểm củalao động nữ nh tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt may, khôngthể tránh khỏi những mặt hạn chế nh : nghỉ ốm, nghỉ thai sản, khó tăng ca khicần thiết …Để đạt

Về trình độ của cán bộ, công nhân viên cha đợc cao thể hiện: Bậc thợ bìnhquân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp chiếmkhoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 8,8%;số còn lại là trình độ trung học cơ sở Đặc điểm này cũng có ảnh hởng không nhỏđến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.

Hàng năm Công ty vẫn thờng tuyển chọn và kết hợp với trờng dạy nghề đểđào tạo công nhân Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và thi nângbậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của họ.

6 Thị trờng và công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty.

Khi chất lợng cuộc sống đợc nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về trangđiểm, làm đẹp cho con ngời và nhu cầu của con ngời ngày càng phong phú, đarạng, liên tục thay đổi Vì vậy, nghiên cứu thị trờng sẽ cho thấy khả năng cạnhtranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lợc thị trờngvà chiến lợc sản phẩm thích hợp.

Trớc kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nớc giao, làm theo hợp đồngvới Liên Xô và các nớc XHCN Nguyên nhiên liệu, vật t do Nhà nớc cung cấphoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nớc XHCN Sản phẩm làm ra cũng đợcNhà nớc lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuấtkhẩu Nh vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lợng, thời gian theo kếhoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh.

Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tựlo thị trờng tiêu thụ nên thị trờng công ty khá đa rạng Công ty đã có quan hệ vớinhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nớc, nhng Công ty vẫn cha thiếtlập mối quan hệ thờng xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng nguyênliệu đầu vào cũng nh thị trờng đầu ra Hiện nay, hoạt động cạnh tranh của công

ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm lạihạn chế về mặt chất lợng, mẫu mã và giá cả…Để đạt

Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhng tìnhhình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho sảnxuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng.

Những năm gần đây, thị trờng bông của thế giới có nhiều biến động mà thịtrờng trong nớc không đáp ứng đợc nhu cầu Vì vậy , không chỉ riêng Công ty màcác công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động đợc trong hoàn cảnh này.Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên công ty phải muatheo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính sách nhập khẩu ở mộtsố nớc có thay đổi.

Bảng 3: Số liệu về giá bông trên thế giới

Về thị trờng tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60% giátrị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải công

nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai…Để đạtkhu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh,công ty trách nhiệm hữu hạn Với sản phẩm các loại, thị trờng nội địa chiếm 56%( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trờng Trung Quốc chiếm10% hàng hoá tiêu thụ, thị trờng xuất khẩu khoảng 34%.

Trớc tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó khănvề xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở nhằmthực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trờng trong và ngoài nớc, đảmbảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng bớc tăngtrởng tỷ trọng sản phẩm Nhờ đó công ty đã đạt đợc những kết quả nhất định.

7 Marketing tiếp thị

Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam, nhnghiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn Hơn thế nữa, Công tycũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ có lợi thế vềnăng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lợng sản phẩm …Để đạtcả trongvà ngoài nớc Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lợc marketing thích hợpđể dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trờng sao cho xứng đáng vớiquy mô và truyền thống của Công ty.

Công ty dệt 8-3 cũng nh nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị ờng nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất vàngày càng hoàn thiện Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo cáo vềnhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…Để đạtcác cán bộ quản lý sau khi xem xét, tổnghợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng loại, số l-ợng…Để đạt

tr-Thông tin về thị trờng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh…Để đạt ợc thu thập từđviệc nghiên cứu tìm hiểu thị trờng, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí, từ kháchhàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh tranh Côngtác này đã và đang đợc Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả Thông qua đại lýbán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận đợc những ý kiến bổ ích từ phía khách hàng vềsản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy những điểm yếu cần khắcphục, cải tiến và hoàn thiện.

Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt đợc chú trọng ơng tiện quảng cáo đợc công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, th quảng cáo đợc

Ph-gửi đến khách hàng tiềm năng…Để đạtCông ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc bánsản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, quảng cáo của Côngty thông qua biểu hiện, biểu tợng của Công ty Cùng với hoạt động quảng cáo,công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng đểhọ có điều kiện hiểu biết về Công ty Đã có nhiều hợp đồng đợc ký kết sau khikhách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho họ.

Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những thắcmắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng thờicũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt chặt mốiquan hệ với bạn hàng Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội chợ triển lãmhàng chất lợng cao Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh sản phẩm củamình với ngời tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm kiếm đối tác,khách hàng mới…Để đạt và xác định chỗ đứng của mình trong thơng trờng.

8 Vốn của Công ty

Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong đóvốn nhà nớc cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy độngvốn tự có hoặc từ các hình thức khác Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằmnâng cao sức mạnh tài chính nh thanh lý các tài sản ứ đọng, các thiết bị quá cũnát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thờng xuyên kiểm soát công nợ,thực hiện đúng nguyên tắc tài chính Có biện pháp thu nợ, đáo nợ của khách hàngnhằm tăng đầu t và phát triển Tình hình tài chính mạnh là cơ sở để Công ty thựchiện các chiến lợc kinh doanh mới, đầu t vào các dự án khả thi nhằm tăng doanhthu cho Công ty.

CẬng ty Ẽang tửng bợc Ẽùc cải thiện Bỡi vậy, vÞ thế vẾ sực cỈnh tranh cũa CẬngty cúng Ẽùc cải thiện ẼÌng kể Nhng hiện nay nguổn vộn vay cũa cẬng ty cònchiếm tỹ trồng lợn khoảng 76,2%, nàn hẾng nẨm CẬng ty phải trả sộ tiền l·i vaytÈng Ẽội nhiều ưẪy cúng lẾ mờt nhẪn tộ tÌc Ẽờng lẾm giảm sực cỈnh tranh cũacẬng ty mẾ cần phải tửng bợc kh¾c phừc.

9.ưặc Ẽiểm, tỨnh hỨnh mÌy mọc thiết bÞ

Do cẬng ty Dệt 8-3 Ẽùc xẪy dỳng trong thởi kỷ Ẽất nợc Ẽang phừc hổi nềnkinh tế, nàn mÌy mọc thiết bÞ cũa nhẾ mÌy Ẽùc trang bÞ rất thẬ sÈ, lỈc hậu, hiệnnay Ẽ· qua thởi gian khấu hao vẾ hay bÞ hõng học MÌy mọc thiết bÞ chũ yếu lẾcũa Liàn XẬ, Trung Quộc nhập tử nhứng nẨm 1960, 1970 ưẪy lẾ nguyàn nhẪnquan trồng ảnh hỡng Ẽến nẨng xuất, chất lùng sản phẩm cũa CẬng ty dẫn Ẽến khảnẨng cỈnh tranh cũa CẬng ty tràn thÞ trởng còn kÐm ưựng trợc tỨnh hỨnh Ẽọ,trong nhứng nẨm gần ẼẪy CẬng ty Ẽ· tửng bợc chấn chình lỈi bÍng việc mua s¾mcÌc mÌy mọc thiết bÞ mợi cũa cÌc nợc nh : MÌy dệt kiếm cũa Nam Triều Tiàn,mÌy dệt Plean cũa Thừy Sý, mÌy nhuờm liàn hùp cũa Nhật, mÌy in hoa cũa ấnườ vẾ mờt sộ mÌy khÌc nhập tử Cờng hoẾ SÐc, ThÌi Lan, ưực…ưể ẼỈtTuy nhiàn, dohỈn chế về mặt tẾi chÝnh nàn CẬng ty chì Ẽỗi mợi Ẽùc khoảng 40%, sộ còn lỈiCẬng ty tiến hẾnh nẪng cấp, chuyển Ẽỗi cho phủ hùp vợi nhu cầu mợi cũa thÞ tr-ởng.

Bảng 6: TỨnh hỨnh nhập khẩu mÌy mọc thiết bÞ

ưÈn vÞ: USD

MÌy mọc,

Thiết bÞ 2.134.532 2.185.200 2.200.000 2.240.187 1.223.772,71Phừ tủng

thay thế 93.244,48 133.261,71 140.271,35 245.037,99 39.450,87 (Nguổn Phòng Kế hoỈch vẾ tiàu thừ)

10 Về nguyàn vật liệu

ưội vợi mối cẬng ty, nguyàn vật liệu Ẽầu vẾo cũa sản xuất cọ ảnh hỡng trỳctiếp Ẽến chất lùng sùi, vải vẾ mẾu s¾c khi nhuờm Nếu chi sộ sÈ khẬng Ẽều, ẼờchÝn khẬng Ẽũ Ẽờ bền kÐm, tỹ lệ xÈ ng¾n, tỈp chất cao, mẾu s¾c khẬng Ẽều sé ảnhhỡng trỳc tiếp Ẽến sản phẩm sùi, vải, mẾu vải nh: sùi kÐm bền, nhiều kết tỈp, vảibÞ vÍn Mặt khÌc, giÌ thẾnh cũa sản phẩm cũa cẬng ty lỈi phừ thuờc lợn vẾo giÌthẾnh cũa nguyàn vật liệu, nếu bẬng xấu sé tẨng lùng dủng bẬng lẾm giảm hiệuquả kinh tế Muộn nẪng cao sực cỈnh tranh cũa sản phẩm, CẬng ty cúng cần lỳachồn nguổn cung ựng nguyàn vật liệu vợi chất lùng vẾ giÌ cả hùp lý.

Bông, xơ, thuốc nhuộm, hoá chất là những nguyên liệu chủ yếu sử dụng choquá trình sản xuất của Công ty và nó chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sảnphẩm Những nguyên liệu này trong nớc rất ít nên chủ yếu Công ty phải nhập từnớc ngoài nên nguyên liệu đầu vào của Công ty thờng không ổn định và chịu tácđộng của nhiều yếu tố nh : tỷ giá hối đoái, chính sách về thuế xuất nhập khẩu củanhà nớc…Để đạtĐôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá hay cung cấp những nguyênliệu với chất lợng không bảo đảm Do nguyên vật liệu nhập ngoại, dễ gây chậmtrễ, việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất gặpnhiều khó khăn Hơn nữa, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên việc muanguyên vật liệu dự trữ cho sản xuất khó thực hiện Đây là lý do làm ảnh hởng đếnkhả năng cạnh tranh và thời gian giao hàng của Công ty và có thể làm mất một sốđơn đặt hàng do không giao hàng đúng hẹn Để khắc phục những hạn chế trên,Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang cố gắng đa ra những giải pháp hữu hiệunh điều tra, tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín, kí kết hợp đồng thu mua dàihạn, có các biện pháp dự trữ nguyên vật liệu hợp lý…Để đạt

Bảng 7: Tình hình nhập nguyên vật liệu

Đơn vị: USD

Hoá chất 136.987,45 110.932 291.788,18 363.137,14 321.318,59Bông xơ 2.073.383 687.475,12 139.608 442.281,69 1.606.216,94NPL may 441.048,31 869.117,41 295.120,14 308.937,66 314.172,99

II Đánh giá năng lực thực tế của Công ty về sản xuất và tiêu thụ mặthàng dệt

1 Phân đoạn chiến lợc theo nhóm sản phẩm

Ban đầu khi mới thành lập, các sản phẩm của công ty chỉ là các mặt hàng về“Miếu toán”Dệt” Đến năm 1985, nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyềnmay để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may Đến năm 2001 công ty đãkhánh thành một xởng may mới hiện đại gồm gần 500 máy các loại của Nhật.Nhng hiện nay, doanh thu chủ yếu của Công ty vẫn từ mặt hàng dệt.

Để tăng cờng sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cần phải phân chia vàlựa chọn chiến lợc cho từng hoạt động Đối với Công ty Dệt 8-3, có thể chiathành hai nhóm hoạt động chính, đó là hoạt động sản xuất mặt hàng dệt và hoạtđộng sản xuất mặt hàng may Sở dĩ có thể tiến hành phân chia nh vậy vì những lýdo sau:

Thứ nhất, hai nhóm hoạt động này có quan hệ tác động qua lại với nhau

nh-ng mỗi hoạt độnh-ng vẫn giữ đợc tính độc lập riênh-ng Máy móc thiết bị cho hoạt độnh-ngsản xuất mặt hàng dệt độc lập với hệ thống máy may

Thứ hai, thị trờng tiêu thụ của hai loại sản phẩm này của Công ty cũng tơng

đối khác nhau, nhóm mặt hàng dệt chủ yếu đợc tiêu thụ trong nớc và khách hàngchủ yếu là khách hàng công nghiệp, khách hàng quốc phòng, còn nhóm mặt hàngmay chủ yếu xuất khẩu hoặc gia công cho nớc ngoài.

2 Tình hình sản xuất, tồn trữ của mặt hàng dệt

Bảng 8: tình hình thực hiện kế hoạch dự trữ mặt hàng dệt trong năm 2001

Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳ Sản xuất trong kỳ Tiêu thụ trong kỳ Tồn cuối kỳ

Sợi bánTấn1331005097500050804907150193Vải mộc1000m230035011200115281125011375250503Vải thành

-Mặt hàng sợi bán, sản xuất trong kỳ chỉ đạt 98,1%, còn mức tiêu thụ đạt96,5 % Cả mức sản xuất và tiêu thụ không đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra mà sợi lạilà mặt hàng chính, chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu, điều này có ảnh hởng lớn đếndoanh thu của Công ty trong năm Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và đa ra cácgiải pháp hợp lý nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ của sản phẩm này.

-Mặt hàng vải mộc sản xuất trong kỳ tăng 0,29% cộng với mức dự trữ đầukỳ tăng nên đã đáp ứng đợc mức tiêu thụ trong kỳ và dự trữ cho tiêu thụ kỳ sau.Mặc dù vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra, nhng do sự không cân đối giữa sản xuấtvà tiêu thụ sản phẩm nên mức dự trữ tăng nhiều hơn gấp đôi so với kế hoạch, làm

tăng sản lợng vải tồn kho khi đó chi phí lu kho và bảo quản của Công ty tăng vànó còn gây ảnh hởng đến sản xuất và tiêu thụ kỳ sau của Công ty.

-Mặt hàng vải thành phẩm sản xuất và tiêu thụ cũng không hoàn thành kếhoạch, tồn đầu kỳ và tồn cuối kỳ còn lớn gây ảnh hởng đến doanh thu chung củaCông ty.

Tóm lại, vấn đề sản xuất và tiêu thụ của công ty vẫn còn nhiều bức xúc Đâylà vấn đề mà Công ty phải tìm cách giải quyết thoả đáng.

3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3.

3.1.Khái quát về thị trờng tiêu thụ của Công ty Dệt 8-3.

Hiện nay, vì một số lý do khách quan cũng nh chủ quan các sản phẩm dệtcủa công ty chủ yếu đợc tiêu thụ ở thị trờng nội địa:

-Công ty bán sản phẩm thông qua các đại lý: các đại lý ở Hải Phòng, ThanhHoá, Hà Nội, Đà Nẵng, Vinh, Các đại lý ở thành phố Hồ Chí Minh, các hệ thốngthơng mại của các công ty(kể cả VINATEX) và các công ty may mặc ở thànhphố Hồ Chí Minh.

-Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa nh : Côngty dệt vải công nghiệp, Cty dệt Minh Khai, Cty dệt 19/5, các công ty dệt ở TháiBình, Nam Định, Hải Phòng và Công ty Hoa L, Tân Phú Cờng ở thành phố HồChí Minh v.v…Để đạt

-Các công ty may xuất khẩu: may Đức Giang, may Thăng Long, may HoàBình, Hapro SIMEX, may Việt Dũng, Các đại diện ở nớc ngoài có hệ thống giacông ở Việt Nam( Woo Bo, Gun Yong, Jung Min…Để đạt)v.v…Để đạt

-Các hợp tác xã t nhân cơ sở nhỏ ở Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Thái Bình…Để đạtMặc dù các loại mặt hàng dệt của công ty cha vơn ra đợc thị trờng nớc ngoàinhng thị trờng nội địa cũng tơng đối rộng lớn và còn nhiều khoảng trống, nhất làthị trờng phía Nam Đây là cơ hội để công ty thâm nhập, mở rộng thị trờng tiêuthụ nhằm tăng doanh số bán ra và tăng doanh thu.

3.2.Kết quả tiêu thụ đạt đợc đối với các sản phẩm dệt của Công ty