CƠ SỞ LÝ LU Ậ N V Ề H Ệ TH Ố NG KI Ể M SOÁT N Ộ I B Ộ
T Ổ NG QUAN V Ề H Ệ TH Ố NG KI Ể M SOÁT N Ộ I B Ộ
1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển hệ thống KSNB
Cuối thế kỷ 19, kiểm toán viên nhận thấy kiểm soát nội bộ hỗ trợ hiệu quả cho việc kiểm tra các nghiệp vụ kinh tế trong doanh nghiệp Sự phát triển của nền kinh tế và nhu cầu sử dụng vốn lớn đã thúc đẩy quản lý vốn mạnh mẽ hơn, dẫn đến sự xuất hiện của thuật ngữ kiểm soát nội bộ, bắt đầu từ việc kiểm soát tiền Năm 1905, Robert Montgomery đã đề cập đến các vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”, coi đây là các thủ tục cần thiết cho kiểm toán viên.
Năm 1929, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ đã chính thức đề cập đến thuật ngữ "kiểm soát nội bộ" trong báo cáo của mình Kiểm soát nội bộ được coi là công cụ quan trọng nhằm bảo vệ tài sản, bao gồm tiền và các tài sản khác, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đã công bố rằng Kiểm soát nội bộ (KSNB) là các biện pháp và phương pháp được chấp nhận nhằm bảo vệ tài sản và đảm bảo tính chính xác trong ghi chép sổ sách Kể từ đó, tầm quan trọng của KSNB ngày càng gia tăng, đặc biệt sau những thất bại trong các cuộc kiểm toán, như trường hợp của một số công ty lớn.
Mc Kesson & Robbins, công ty Drayer Hanson … ).
Năm 1949, AICPA đã công bố nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội bộ (KSNB), định nghĩa KSNB là cấu trúc tổ chức và các biện pháp được áp dụng trong một tổ chức nhằm bảo vệ tài sản, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khuyến khích tuân thủ các chính sách của quản lý.
Năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP) thuộc AICPA đã phát hành báo cáo SAP 29, tập trung vào "phạm vi xem xét KSNB của kiểm toán viên độc lập" Báo cáo này đã phân biệt rõ ràng giữa KSNB liên quan đến quản lý và KSNB liên quan đến kế toán.
Năm 1962, CAP đã ban hành SAP 33 để làm rõ nội dung của SAP 29 Kế toán viên (KTV) cần tiến hành đánh giá kiểm soát nội bộ (KSNB) liên quan đến kế toán, vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính Trong khi đó, KSNB về quản lý chỉ liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính, do đó KTV không bắt buộc phải đánh giá các khía cạnh này.
Năm 1972, CAP đã ban hành SAP 54 nhằm nghiên cứu về đánh giá kiểm soát nội bộ (KSNB), trong đó xác định bốn thủ tục kiểm soát kế toán quan trọng Những thủ tục này bao gồm việc đảm bảo rằng mọi nghiệp vụ chỉ được thực hiện sau khi đã được phê duyệt, ghi nhận chính xác tất cả các nghiệp vụ để phục vụ cho việc lập báo cáo, hạn chế quyền tiếp cận tài sản và thực hiện kiểm kê định kỳ.
Năm 1973, AICPA đã ban hành chuẩn mực kiểm toán SAS 1, thay thế SAP 54, trong đó nhấn mạnh kiểm soát quản lý và kiểm soát kế toán Kiểm soát quản lý liên quan đến quá trình ra quyết định của nhà quản lý, trong khi kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục ghi nhận nhằm bảo vệ tài sản và đảm bảo tính đáng tin cậy của số liệu Qua thời gian, khái niệm kiểm soát nội bộ (KSNB) đã được mở rộng ra ngoài việc bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán Tuy nhiên, trước khi báo cáo COSO ra đời vào năm 1992, KSNB chủ yếu được xem như một công cụ hỗ trợ cho kiểm toán viên trong việc kiểm toán báo cáo tài chính.
Vào những năm 1970-1980, sự phát triển kinh tế đi kèm với sự gia tăng các vụ gian lận quy mô lớn, nổi bật nhất là vụ tai tiếng chính trị Watergate.
Năm 1977, luật chống hối lộ nước ngoài được ban hành, và đến năm 1979, Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) yêu cầu các công ty báo cáo về hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) trong kế toán Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đánh giá tính hiệu quả của KSNB không đồng nhất, dẫn đến nhiều tranh cãi Để giải quyết vấn đề này, Ủy ban COSO được thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của năm tổ chức nghề nghiệp, bao gồm AICPA, AAA, IIA, FEI và IMA, và đã chính thức sử dụng thuật ngữ "kiểm soát nội bộ" thay vì chỉ "kiểm soát nội bộ về kế toán".
Báo cáo COSO được phát hành vào năm 1992, xác định năm bộ phận chính của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), bao gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát Điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một cái nhìn toàn diện và mang tính quản trị, mở rộng khái niệm KSNB không chỉ giới hạn ở báo cáo tài chính mà còn bao gồm các lĩnh vực hoạt động và tuân thủ khác.
Báo cáo COSO 1992, mặc dù chưa hoàn chỉnh, đã tạo nền tảng lý thuyết quan trọng cho kiểm soát nội bộ (KSNB) Từ đó, nhiều nghiên cứu về KSNB đã được phát triển trong các lĩnh vực khác nhau, bao gồm quản trị, hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ, công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, và các ngành nghề cụ thể, cùng với việc tăng cường giám sát.
- Phát triển về phía quản trị: năm 2004, báo cáo COSO về quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) được ban hành trên cơ sơ kế thừa báo cáo COSO 1992.
Năm 2006, COSO đã tiến hành nghiên cứu và phát hành hướng dẫn về kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính, nhằm hỗ trợ các công ty đại chúng quy mô nhỏ Hướng dẫn này cung cấp các phương pháp và tiêu chuẩn cần thiết để phát triển bền vững cho doanh nghiệp nhỏ, giúp họ nâng cao tính minh bạch và độ tin cậy trong báo cáo tài chính.
- Phát triển theo hướng công nghệ thông tin: năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA) ban hành Bản tiêu chuẩn có tên
“Các mục tiêu kiểm soát trong CNTT và các lĩnh vực liên quan” (CoBIT) nhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học.
- Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập: các chuẩn mực kiểm toán của Hoa
Kỳ cũ đã chuyển sang áp dụng báo cáo COSO làm cơ sở để đánh giá hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB), bao gồm các tiêu chuẩn như SAS 78 (1995) và SAS 94 (2001) Ngoài ra, hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (IAS) cũng dựa vào báo cáo COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống KSNB trong kiểm toán báo cáo tài chính, cụ thể là IAS 315 và IAS 265.
- Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ: IIA là một thành viên của COSO nên các nguyên tắc không có sự khác biệt về định nghĩa.
Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã phát triển báo cáo Basel năm 1998, tập trung vào việc áp dụng các lý luận cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng Báo cáo này công bố khuôn khổ kiểm soát nội bộ (KSNB) trong ngân hàng, nhằm nâng cao hiệu quả giám sát và quản lý rủi ro trong ngành.
CÁC B Ộ PH Ậ N H Ợ P THÀNH H Ệ TH Ố NG KSNB (COSO 2004-ERM) 13
1.2.1 Môi trường kiểm soát (Internal environment)
Môi trường kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa tổ chức, ảnh hưởng đến nhận thức của từng cá nhân trong đơn vị Đây là nền tảng cho các yếu tố khác của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), quyết định cấu trúc và cách thức hoạt động của toàn bộ hệ thống Các yếu tố chính của môi trường kiểm soát bao gồm:
1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức (Integrity and ethical values)
Việc vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) là trách nhiệm của con người, không chỉ là máy móc Hiệu quả của hệ thống KSNB phụ thuộc vào tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức của từng thành viên trong tổ chức Điều này ảnh hưởng đến thiết kế, thực hiện và giám sát các yếu tố khác trong hệ thống KSNB Để xây dựng yếu tố này, các nhà quản lý cấp cao cần phải có những nỗ lực nhất định.
Để ngăn chặn tối đa các hành vi thiếu đạo đức và vi phạm pháp luật, cần xây dựng các quy định và chính sách rõ ràng thể hiện chuẩn mực đạo đức, đồng thời tuyên truyền đến tất cả các thành viên trong đơn vị để đảm bảo sự chấp hành nghiêm túc.
Việc văn bản hóa các quy định thông qua bộ quy tắc ứng xử giúp xác định cách ứng xử phù hợp cho nhiều tình huống khác nhau và đưa ra các biện pháp xử lý khi có vi phạm.
Các nhà quản lý cần làm gương cho nhân viên bằng cách tuân thủ các chuẩn mực đạo đức, ngay cả trong những quyết định kinh doanh khó khăn Hành động phải đi đôi với lời nói để tạo niềm tin và xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
- Loại trừ hoặc làm giảm sức ép hoặc điều kiện có thể dẫn đến hành vi thiếu trung thực của nhân viên.
1.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên
Năng lực được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể Mỗi công việc yêu cầu năng lực khác nhau để giải quyết hiệu quả Do đó, nhà quản lý cần xây dựng Bảng mô tả công việc, trong đó nêu rõ nhiệm vụ của từng vị trí và những công việc cần hoàn thành Để thực hiện những công việc này, nhân sự cần có kiến thức tối thiểu và kỹ năng cần thiết Qua đó, việc tuyển dụng sẽ đảm bảo "đúng người, đúng việc" dựa trên sự phù hợp giữa năng lực và chi phí.
1.2.1.3 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát (Board of directors, Audit committee)
Vai trò của Hội đồng Quản trị (HÐQT) là giám sát Ban quản lý trong việc lựa chọn và thực hiện chiến lược Tính hiệu quả của HÐQT phụ thuộc vào sự độc lập, kinh nghiệm, uy tín và mối quan hệ với Ban Kiểm soát (BKS) HÐQT cần nhận thức rằng mặc dù có chiến lược tốt, đội ngũ chuyên nghiệp và quy trình khoa học, rủi ro vẫn luôn tồn tại, vì vậy việc quản trị rủi ro (QTRR) là rất cần thiết.
1.2.1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành (Management’s philosophy and Operating style)
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý không chỉ phản ánh giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức và hoạt động của đơn vị Triết lý quản trị rủi ro được thể hiện qua thái độ và quan điểm của người quản lý về việc tiếp cận rủi ro trong mọi hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các yếu tố khác của Quản trị Rủi ro Doanh nghiệp (ERM).
1.2.1.5 Cơ cấu tổ chức (Organizational structure)
Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong đơn vị, giúp thực hiện các mục tiêu đề ra Để thiết lập một cơ cấu tổ chức hiệu quả, cần xác định các vị trí then chốt cùng với quyền hạn, trách nhiệm và cách thức báo cáo phù hợp Mỗi doanh nghiệp cần có cơ cấu tổ chức riêng, phù hợp với nhu cầu của mình, không có mẫu chung nào Tuy nhiên, dù tổ chức theo cách nào, mục tiêu cuối cùng vẫn là hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện chiến lược đã hoạch định.
1.2.1.6 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm (Assignment of authority and responsibility)
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là một phần quan trọng trong cơ cấu tổ chức, giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng thành viên và nhóm thành viên trong đơn vị Việc này không chỉ giúp các thành viên hiểu rõ vai trò của mình mà còn cho thấy ảnh hưởng của hoạt động của họ đến các nhóm khác trong việc đạt được mục tiêu chung Vì vậy, việc văn bản hóa các nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các thành viên là cần thiết để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong tổ chức.
Chính sách nhân sự là thông điệp của doanh nghiệp về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực của nhân viên Chính sách này được thể hiện qua các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng và kỷ luật.
Các tiêu chuẩn tuyển dụng phản ánh quan điểm của tổ chức về việc xây dựng đội ngũ nhân viên Quy trình tuyển dụng bao gồm phỏng vấn kỹ lưỡng và cung cấp thông tin rõ ràng về lịch sử, văn hóa và phong cách điều hành của công ty, giúp ứng viên hiểu rõ hơn về tổ chức Đào tạo, luân chuyển công việc và đề bạt dựa trên đánh giá định kỳ thể hiện cam kết của doanh nghiệp trong việc phát triển cá nhân và nâng cao năng lực nhân viên Chính sách tiền lương và các khoản thưởng nhằm khuyến khích thành tích xuất sắc góp phần giữ chân nhân viên giỏi Cuối cùng, các biện pháp kỷ luật cho thấy quan điểm không khoan nhượng của tổ chức đối với hành vi vi phạm.
1.2.2 Thiết lập mục tiêu (Objective setting)
Có thể khẳng định rằng, việc đặt ra mục tiêu là điều kiện tiên quyết để nhận diện rủi ro Khi có rủi ro, các nhà quản lý sẽ áp dụng các biện pháp quản lý rủi ro nhằm hỗ trợ doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Để hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) hoạt động hiệu quả, việc xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết Mục tiêu cần phải rõ ràng, nhất quán và khả thi, có thể đến từ cả bên trong và bên ngoài đơn vị Các mục tiêu này được thiết lập ở cấp độ chiến lược, từ đó tạo nền tảng cho các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và mục tiêu tuân thủ.
- Mục tiêu chiến lược (Strategic objectivies): liên quan đến mục tiêu tổng thể và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã để ra.
Mục tiêu hoạt động (Operartion objectives): bao gồm những mục tiêu chi tiết liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hữu hiệu và hiệu quả.
Mục tiêu của báo cáo là đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy, giúp cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác cho các nhà quản lý Những báo cáo này hỗ trợ việc điều hành và giám sát các hoạt động trong đơn vị, hướng tới các mục tiêu đã được xác định trước.
ĐĂ C ĐIỂ M CỦ A HOẠ T ĐỘ NG KINH DOANH NHÀ CHI PHỐ I ĐẾ N HOẠ T ĐỘ NG KSNB
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM
2.1.1 Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam
Tên viết tắt: HVN J.S.Co.
Tên tiếng Anh: House Viet Nam Joint Stock Company
Trụ sơ chính: 408 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, TP.HCM
Website: http://www.housevietnam.com
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000853 được cấp lần đầu vào ngày 28/02/2002 và đã trải qua 21 lần thay đổi, với lần thay đổi thứ 21 là số 0302556594, được cấp vào ngày 14/07/2011 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh.
2.1.2 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
Nhận quyền sử dụng đất để xây dựng nhà ơ để bán hoặc cho thuê
Đầu tư xây dựng cơ sơ hạ tầ ng theo quy hoạch xây dựng nhà ơ để chuyển quyền sử dụng đất. Địa bàn kinh doanh: Quận 9, TP.HCM
THỰ C TR Ạ NG H Ệ TH Ố NG KI Ể M SOÁT N Ộ I B Ộ T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N NHÀ VI Ệ T NAM
TH Ự C TR Ạ NG T Ổ CH Ứ C VÀ V Ậ N HÀNH H Ệ TH Ố NG KSNB T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N NHÀ VI Ệ T NAM
Ban quản lý dự án đang giám sát và theo dõi sự phát triển của bốn dự án hiện tại để đảm bảo chúng được hoàn thành đúng hạn, trong phạm vi ngân sách đã phê duyệt và đạt tiêu chuẩn chất lượng.
Dự án The Boat Club Residences (The BCR)
2.2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM
Mục đích của khảo sát này là đánh giá hiện trạng tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam Bên cạnh đó, khảo sát còn nhằm tìm hiểu nguyên nhân gây ra những hạn chế trong hệ thống KSNB để từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động của hệ thống này tại công ty.
Tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi gồm 100 câu theo tiêu chuẩn của báo cáo COSO 2004, bao gồm 8 bộ phận cấu thành, để phỏng vấn Phó TGĐ của công ty CP Nhà Việt Nam vào ngày 30/10/2014 Sau đó, tác giả bổ sung thêm các câu hỏi thực tế phù hợp với hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của công ty và gửi cho 11 cá nhân khác trong công ty Kết quả khảo sát thu được 11 bảng trả lời từ các cá nhân này.
Dựa trên Bảng tổng hợp kết quả khảo sát (xem phụ lục 2) và kết quả phỏng vấn trực tiếp, cùng với việc xem xét các tài liệu của công ty, tác giả đưa ra những nhận định quan trọng sau đây.
2.2.1 Thực trạng về môi trường kiểm soát
2.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Công ty đã xây dựng Bản điều lệ công ty tuân thủ quy định pháp luật, với 11/11 người tham gia khảo sát xác nhận điều này Văn bản này quy định quyền và nghĩa vụ của cổ đông, Hội đồng quản trị, và ban quản lý, đồng thời đưa ra phương thức giải quyết tranh chấp nội bộ Bản điều lệ được lập lần đầu vào năm 2002 khi công ty được thành lập và đã được cập nhật hai lần vào năm 2010 và 2013 theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông, với 8/11 người tham gia khảo sát đồng ý.
Công ty vẫn chưa ban hành văn bản qui tắc ứng xử, điều này dẫn đến việc thiếu các nguyên tắc cơ bản và tiêu chuẩn đạo đức cần thiết cho toàn bộ nhân viên.
Công ty không có quy định văn bản nào về việc xử lý nhân viên vi phạm quy tắc đạo đức, với 11/11 người trả lời "Không" cho câu hỏi số 3 Khi xảy ra trường hợp vi phạm đạo đức ảnh hưởng đến công ty, Tổng giám đốc sẽ quyết định xử lý, thường là cho thôi việc.
Kể từ khi thành lập, công ty đã duy trì văn hóa làm việc trung thực và tự giác từ ban quản lý đến nhân viên Tổng giám đốc thường xuyên nhấn mạnh tinh thần làm việc chuyên nghiệp và tự giác, và thông điệp này được truyền đạt qua các cấp quản lý đến toàn thể nhân viên Phương thức truyền đạt chủ yếu là qua các cuộc họp, với 100% nhân viên tham gia khảo sát đều xác nhận sự đồng thuận về tinh thần này.
Các cấp quản lý chính trực gương mẫu tuân thủ nội quy về thời gian làm việc và chuẩn mực đạo đức, tạo ra môi trường làm việc trung thực Họ đề cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên và được nhân viên kính trọng, với 100% phản hồi tích cực từ khảo sát.
Nhà quản lý luôn coi trọng uy tín công ty trong mọi quyết định, đặc biệt khi thị trường bất động sản gặp khó khăn Họ duy trì phong cách kinh doanh cạnh tranh lành mạnh và cam kết cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, đồng thời lựa chọn các nhà thầu xây dựng uy tín Ban quản lý cũng tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật trong việc lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính, nhằm đảm bảo phản ánh trung thực tình hình tài chính của công ty.
2.2.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên
Công ty chưa thiết lập Bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể, dẫn đến việc phân công nhiệm vụ chủ yếu bằng miệng và đôi khi nhân viên phải thực hiện công việc đột xuất theo yêu cầu của cấp trên Hầu hết nhân viên đều có kiến thức chuyên môn phù hợp, tuy nhiên chỉ có 3 trong số 19 lao động chính thức có trình độ Đại học Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc thay vì chỉ dựa vào bằng cấp Nhân viên mới được đào tạo chuyên môn, giúp họ đảm nhiệm công việc hiệu quả, trong khi những nhân sự cấp cao thường là những người có kinh nghiệm lâu năm và gắn bó với công ty từ khi thành lập.
Sau quá trình làm việc nghiêm túc, nhân viên đã xây dựng được niềm tin với ban quản lý Tuy nhiên, do mô hình quản lý gia đình chặt chẽ, doanh nghiệp không thực hiện đánh giá định kỳ năng lực nhân viên và không có quy định rõ ràng về biện pháp xử lý đối với nhân viên không đủ năng lực Cả 11 người tham gia khảo sát đều trả lời “Không” cho các câu hỏi liên quan đến vấn đề này Trong trường hợp phát hiện nhân viên không đủ năng lực, cấp quản lý sẽ báo cáo lên tổng giám đốc để quyết định xử lý.
2.2.1.3 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát
Hội đồng quản trị tổ chức các cuộc họp định kỳ để đánh giá tình hình hoạt động và xây dựng mục tiêu mới cho công ty, với 11/11 người tham gia khảo sát xác nhận điều này Ngoài ra, Hội đồng cũng tổ chức Đại hội cổ đông thường niên theo quy định của Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH và Luật Chứng khoán số 70/2006/QH Nội dung các cuộc họp bao gồm việc trình bày các chính sách và quyết định kinh doanh quan trọng để Đại hội đồng cổ đông xem xét và thông qua, như việc gia hạn vay vốn của cổ đông.
Quách Thu Trang đã được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc với mức thù lao lên tới 80 tỷ đồng Đồng thời, việc trả thù lao cho ban kiểm soát cũng được thực hiện, cùng với việc ký hợp đồng với công ty kiểm toán độc lập để đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý tài chính.
Biên bản các cuộc họp HĐQT được lập và ký xác nhận đúng thời gian, được coi là bằng chứng xác thực cho công việc đã tiến hành Thư ký cuộc họp chuyển biên bản cho tất cả thành viên HĐQT để xem lại và ký tên đầy đủ Hầu hết các thành viên HĐQT đang công tác tại công ty, trong đó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc và các mối quan hệ gia đình giữa các thành viên góp phần tạo nên mô hình công ty gia đình gốc Hoa Điều này giúp HĐQT luôn nhận được thông tin chính xác và kịp thời về báo cáo tài chính, chiến lược kinh doanh và các cam kết quan trọng.
ĐÁNH GIÁ CHUNG V Ề H Ệ TH Ố NG KSNB T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N NHÀ VI Ệ T NAM
2.3.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức Ưu điểm:
Ban quản lý công ty cần phải thể hiện sự chính trực và gương mẫu trong việc tuân thủ các nội quy Họ phải là những người có đạo đức trong kinh doanh, đồng thời đề cao tinh thần cạnh tranh lành mạnh Việc tuân thủ đầy đủ các chính sách pháp luật liên quan đến kinh doanh bất động sản, đầu tư, kế toán và sử dụng lao động là rất quan trọng để xây dựng một môi trường làm việc minh bạch và bền vững.
Công ty chưa thiết lập bộ quy tắc ứng xử chính thức, dẫn đến việc thiếu rõ ràng về các nguyên tắc cơ bản, hướng dẫn hành vi đúng mực và chuẩn mực đạo đức cho nhân viên Điều này có thể gây ra những sai phạm trong hoạt động của công ty mà không có biện pháp xử phạt cụ thể.
Nếu nhân viên nghi ngờ rằng công việc của mình có thể ảnh hưởng đến quyền lợi của công ty, họ nên chủ động hỏi cấp quản lý trực tiếp để có những hành động thích hợp.
Nhưng nếu nhân viên không có sự am hiểu thì có thể tự quyết định dẫn đến sai sót không thể cứu chữa.
Thiếu quy định cụ thể về các hình thức xử lý sai phạm có thể dẫn đến sự bất công trong việc xử lý, do cảm tính của người lãnh đạo, gây ra sự không đồng tình từ phía nhân viên cấp dưới.
Văn hóa doanh nghiệp hình thành từ các tuyên bố và hành động của Ban quản lý, nhưng chưa được ghi chép rõ ràng Nếu không duy trì những yếu tố này theo thời gian, văn hóa doanh nghiệp sẽ dần suy yếu và có nguy cơ sụp đổ, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý.
Phong cách quản lý truyền thống của Ban Giám Đốc theo kiểu gia đình giúp mọi thành viên trong công ty quen biết nhau, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý các hoạt động Điều này cũng khiến nhân viên có ý thức hơn trong việc tuân thủ đạo đức, vì họ sẽ không dám thực hiện những hành vi vi phạm mà Ban Giám Đốc không mong muốn.
Trình độ hạn chế của nhà quản lý trong hoạt động quản trị rủi ro dẫn đến việc chỉ giải quyết các sự kiện khi chúng xảy ra, mà không có kế hoạch phòng ngừa hiệu quả Các vấn đề trước đây không đáng kể, nhưng điều này có thể tạo ra rủi ro tiềm ẩn cho tổ chức.
2.3.1.2 Năng lực của đội ngũ nhân viên và chính sách nhân sự Ưu điểm
Đội ngũ nhân viên của công ty chủ yếu là những cá nhân gắn bó lâu dài và có kiến thức vững vàng về lĩnh vực kinh doanh bất động sản Họ được tuyển dụng thông qua các mối quan hệ, điều này giúp tạo dựng niềm tin vững chắc từ Ban quản lý.
Các phòng ban có sự phân công công việc rõ ràng, giúp từng nhân viên nắm bắt nhiệm vụ cụ thể Các trưởng phòng ban chủ động và linh hoạt trong việc sắp xếp công việc, đảm bảo hiệu quả và sự phối hợp tốt trong toàn bộ tổ chức.
Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ làm việc như máy tính, máy in, máy photo, văn phòng phẩm và máy chấm công, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự chuyên nghiệp và có chính sách đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến của họ Chúng tôi tuân thủ đầy đủ các quy định của Bộ Luật lao động và Luật bảo hiểm xã hội, đảm bảo quyền lợi tối đa cho nhân viên Điều này không chỉ tạo niềm tin cho nhân viên mà còn khuyến khích họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty, từ đó giúp công ty đạt được mục tiêu hiệu quả Chúng tôi cũng đề cao tính chính trực và yêu cầu đạo đức trong môi trường làm việc, mong đợi sự cam kết từ nhân viên.
Công ty hiện không có bảng mô tả công việc rõ ràng cho từng vị trí, dẫn đến việc phân công nhiệm vụ chỉ thông qua giao tiếp miệng trong các cuộc họp giao ban Tình trạng này có thể gây ra sự không rõ ràng trong trách nhiệm công việc, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Công việc trong công ty chưa được phân bổ hợp lý, dẫn đến tình trạng một số nhân viên phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ trong khi những người khác lại làm ít hơn khả năng của họ Sự bất công này không chỉ khiến nhân viên không nhớ hết nhiệm vụ của mình mà còn có thể dẫn đến việc những người có năng lực rời bỏ công ty, gây lãng phí nguồn lực và ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh của doanh nghiệp.
Không có cơ sơ để đánh giá hiệu quả công việc cũng như đưa ra biện pháp xử lý những nhân viên không đủ năng lực.
Tuyển dụng từ các mối quan hệ nên chưa đúng người , đúng việc , đa số nhân viên chưa có bằng đại học.
Thiếu hụt lao động, tạo áp lực khi n hân viên phải hoàn thành nhiều việc dễ dẫn đến sai sót.
Công ty có quy mô nhỏ với số lượng nhân sự ít thường áp dụng lối quản lý kiểu gia đình, trong đó lãnh đạo yêu cầu nhân viên thực hiện các nhiệm vụ theo ý muốn Việc tuyển dụng chủ yếu dựa vào mối quan hệ cá nhân dẫn đến sự cả nể và thiếu chuyên nghiệp trong việc phân công công việc.
2.3.1.3 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát Ưu điểm
Các thành viên trong HĐQT có mối quan hệ gia đình, giúp họ dễ dàng đạt được sự thống nhất trong quyết định Họ sở hữu nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản và tuân thủ các chính sách cũng như điều lệ của công ty Các cuộc họp HĐQT được tổ chức nghiêm túc theo quy định, thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động của công ty, giám sát các khoản chi phí bất thường và đưa ra các quyết định kịp thời.
MỘ T S Ố GI A I PHÁP HOÀN THI Ệ N H Ệ TH Ố NG KSNB T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N NHÀ VI Ệ T NAM
Phù h ợ p v ới đặc điể m qu ản lý và qui mô của công ty
Công ty cổ phần Nhà Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực bất động sản với vốn điều lệ lớn nhưng đội ngũ nhân viên ít Việc quản lý chủ yếu tập trung vào Ban giám đốc, do đó, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) cần phù hợp với mô hình quản lý kiểu gia đình và tình hình hạn chế về nguồn lực của công ty.
Trong bối cảnh khó khăn hiện nay, việc hoàn thiện hệ thống Kiểm Soát Nội Bộ (KSNB) là điều cần thiết Để đảm bảo sự hiệu quả và khả thi trong quá trình này, các nhà quản lý cần nâng cao nhận thức của mình về hệ thống KSNB.
Để đạt được mục tiêu của công ty, nhà quản lý cần xem xét các yếu tố tác động đến sự kiện tiềm tàng Việc này không chỉ giúp nhận diện các yếu tố có thể phát sinh mà còn tạo cơ hội thảo luận và trao đổi với nhân viên Sự kết hợp giữa kinh nghiệm và sự xét đoán của nhà quản lý sẽ giúp đánh giá định tính, từ đó nhận diện các rủi ro và đề ra các hướng đối phó hiệu quả.
Việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại công ty cần đảm bảo tính phù hợp với chiến lược kinh doanh, nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí Đồng thời, cần tuân thủ các chính sách và thủ tục quy định, đảm bảo nhân viên thực hiện công việc theo đúng chức năng Các báo cáo và thủ tục cần được rà soát thường xuyên để duy trì hiệu lực và hiệu quả của tổ chức Nhiệm vụ cần được phân chia hợp lý nhằm ngăn ngừa, phát hiện và chỉnh sửa kịp thời các sai sót.
Phù h ợ p v ới quan điểm COSO 2004
Báo cáo COSO 2004 được xây dựng dựa trên sự kế t hừa của Báo cáo COSO
1992 trong bối cảnh sự sụp đổ của nhiều công ty trên thế giới Do đó, nó phản ánh
M Ộ T S Ố GI A I PHÁP HOÀN THI Ệ N H Ệ TH Ố NG KSNB T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N NHÀ VI Ệ T NAM
Nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.
Nâng cao độ tin cậy của BCTC.
Nâng cao việc tuân thủ các luật lệ và qui định.
Báo cáo này được xây dựng bởi các tổ chức tại Hoa Kỳ, do đó cần áp dụng một cách linh hoạt để phù hợp với điều kiện kinh tế Việt Nam và đặc điểm của các công ty cổ phần trong nước.
Công ty hiện tại chưa đủ điều kiện để áp dụng toàn bộ các công cụ trong hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) theo báo cáo COSO 2004 Tuy nhiên, công ty có thể triển khai từng phần một cách đơn giản nhằm nâng cao hiệu quả của KSNB theo hướng Quản trị rủi ro (QTRR).
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KSNB TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHÀ VIỆT NAM
3.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức
Việc xây dựng Bộ quy tắc ứng xử bài bản là một quá trình cần thời gian và công sức, đặc biệt trong bối cảnh Công ty CP Nhà Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn Công ty phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ trong ngành, trong khi tình hình kinh doanh thua lỗ kéo dài và gánh nặng chi phí lãi vay ngày càng lớn Đội ngũ nhân sự mỏng và trình độ còn hạn chế càng làm tăng áp lực Do đó, nhà quản lý cần thiết lập những tiêu chuẩn đạo đức và quy tắc ứng xử để chi phối toàn bộ nhân viên, thông qua việc xây dựng một cuốn “Sổ tay nhân viên” hiệu quả.
Sổ tay nhân viên cần bao gồm những nội dung quan trọng như: giới thiệu về công ty với sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu phát triển ngắn hạn, dài hạn; chính sách nhân sự của công ty; và nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban.
Những quy tắc ứng xử của nhân viên đối với khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên và đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Để đảm bảo tính hiệu quả, cuốn “Sổ tay nhân viên” cần được Ban Giám Đốc biên soạn dựa trên ý kiến của các chuyên gia, kinh nghiệm từ các công ty uy tín trong ngành bất động sản và khảo sát ý kiến của nhân viên trong công ty Địa chỉ liên hệ sẽ được cung cấp cho nhân viên khi có phản hồi.
Để đảm bảo việc vận hành hiệu quả các quy tắc đã đề ra, công ty phát cho mỗi nhân viên một cuốn sổ tay, coi đó là kim chỉ nam cho hành vi của họ Nội dung quan trọng này được đăng tải trên website công ty và thông báo đến toàn bộ nhân viên, nhấn mạnh sự cần thiết phải tuân thủ các hướng dẫn Các nhà quản lý cần nghiêm chỉnh thực hiện các quy tắc và trở thành tấm gương cho nhân viên noi theo Đồng thời, ban Giám đốc cũng cần yêu cầu nhân viên phản hồi về nội dung cuốn sổ tay, nhằm đảm bảo tất cả đều hiểu rõ và từ đó hoàn thiện các quy tắc cho công ty.
Hàng năm, ban Giám đốc cần xem xét tình hình thực hiện và thu thập ý kiến phản hồi từ nhân viên để cập nhật nội dung cho phù hợp.
3.2.1.2 Năng lực đội ngũ nhân viên và chính sách nhân sự
Để đối phó với khó khăn về nguồn vốn, công ty đã thực hiện kế hoạch cắt giảm chi phí, trong đó có việc tinh giản nhân sự Đội ngũ nhân sự hiện tại đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện công việc và giám sát Do đó, công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đảm bảo vừa đủ năng lực chuyên môn vừa có phẩm chất đạo đức tốt, nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Khi có nhu cầu tuyển dụng mới, doanh nghiệp nên mở rộng đối tượng tuyển dụng, không chỉ dựa vào mối quan hệ quen biết Tiêu chí tuyển dụng cần chú trọng đến nhân sự có nền tảng vững vàng, phẩm chất đạo đức trung thực, năng lực chuyên môn phù hợp và khả năng giải quyết vấn đề tốt Việc đăng tuyển trên website của công ty không chỉ giúp thu hút ứng viên mà còn thể hiện cam kết về năng lực của đội ngũ nhân viên trong công ty.
Xây dựng một chính sách đào tạo và nâng cao kiến thức cho nhân viên là rất quan trọng, cùng với việc thiết lập chế độ khen thưởng và phúc lợi hợp lý Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên tự phát triển bản thân mà còn tạo động lực để họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty.
Xây dựng khung các hình thức kỷ luật là cần thiết để xử lý các trường hợp nhân viên vi phạm quy định của công ty và đạo đức nghề nghiệp Các hình thức xử lý này cũng cần được áp dụng đối với nhân viên không đủ năng lực để hoàn thành công việc, nhằm đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
Cử kế toán trưởng đi đào tạo nhằm nâng cao trình độ, đặc biệt trong quản trị tài chính, là cần thiết để đáp ứng vai trò quan trọng của họ trong các quyết định vĩ mô của doanh nghiệp Điều này phù hợp với “Chiến lược phát triển kế toán-kiểm toán đến năm 2020, tầm nhìn 2030” của Chính phủ.
Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và khoa học không chỉ giúp ban giám đốc, các trưởng phòng và nhân viên cảm thấy thoải mái, mà còn tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên Điều này sẽ thúc đẩy quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) ngày càng hiệu quả hơn.
3.2.1.3 Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
Các thành viên Hội đồng quản trị cần nâng cao kiến thức và kinh nghiệm quản lý qua các khóa đào tạo và tọa đàm với doanh nhân Để đối phó với các rủi ro có thể phát sinh bất cứ lúc nào, HĐQT nên tăng cường giám sát hoạt động của công ty, đồng thời chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó và giảm thiểu tác động của rủi ro đến việc đạt được mục tiêu.
Nên tuyển dụng một thành viên hội đồng quản trị có chuyên môn cao về tài chính và quản trị, cùng với nhiều mối quan hệ xã hội Sự độc lập của họ với Ban giám đốc sẽ thúc đẩy việc tạo ra nhiều sáng kiến mới.
KI Ế N NGH I
3.3.1 Kiến nghị đối với Ban giám đốc
Ban Giám Đốc (GÐ) là những người nắm rõ nhất khả năng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty Do đó, việc hoàn thiện hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) cần phát huy điểm mạnh, nắm bắt cơ hội và hạn chế điểm yếu Ban GÐ cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của KSNB và tạo môi trường kiểm soát hiệu quả, điều này là tiền đề để hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả Để đạt được điều này, cần lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với năng lực hiện tại của công ty Tác giả kiến nghị một số bước cần thực hiện để cải thiện hệ thống này.
Khi cắt giảm chi phí, công ty nên ưu tiên dành ngân sách cho đào tạo nhân sự Việc chọn lọc nhân viên giỏi và có kinh nghiệm để tham gia các chương trình đào tạo chuyên sâu về kiểm soát nội bộ (KSNB) theo định hướng quản trị rủi ro (QTRR) là rất quan trọng Ban Giám đốc cần giúp nhân viên hiểu rõ vai trò và ý nghĩa của hệ thống KSNB, cũng như tác động của công việc của họ đến hiệu quả của hệ thống này.
Chính sách đầu tư và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng là yếu tố quan trọng để xây dựng sự gắn bó và trung thành Đội ngũ này cần có năng lực, kiến thức và kỹ năng cần thiết nhằm tham gia hiệu quả vào công tác kiểm soát nội bộ (KSNB).
Xem xét và xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh là cần thiết để giải quyết bài toán lợi nhuận Việc tận dụng gói kích cầu 30.000 tỷ đồng của chính phủ sẽ giúp giải cứu thị trường bất động sản Đồng thời, tháo gỡ những vướng mắc cho khách hàng nước ngoài về thủ tục pháp lý cũng là một yếu tố quan trọng Tăng cường công tác quảng cáo và nâng cao doanh thu từ mảng dịch vụ, giải trí sẽ góp phần hoàn thành các công trình tiện ích và nhà ở xã hội, từ đó tạo dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng.
Thiết đặt h ệ thống mạng nội bộ giúp doanh nghiệp luôn cập nhật , quản lý thông tin kịp thời, sự phản hồi của khách hàng, nhân viên.
3.3.2 Kiến nghị đối với các phòng ban
Các trưởng phòng cần giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò và nhiệm vụ của họ, từ đó hiểu được tầm quan trọng của những đóng góp cá nhân đối với hiệu quả hoạt động chung của đơn vị.
Quản lý rủi ro hiệu quả tại từng phòng ban là yếu tố then chốt để hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của công ty hoạt động hiệu quả Do đó, các trưởng phòng cần nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý, cũng như hiểu biết về hệ thống KSNB.
Từ giai đoạn tuyển dụng nhân sự, các trưởng phòng cần xây dựng kế hoạch chi tiết, bao gồm đặc điểm công việc, yêu cầu kỹ năng giải quyết vấn đề, thái độ tinh thần và kiến thức tối thiểu cần có của nhân viên Để hỗ trợ cho quá trình này, các trưởng phòng có thể tham khảo các trang web tuyển dụng uy tín như VietnamWorks, CareerBuilder và nhiều nguồn khác.
Trưởng phòng thân thiện và cởi mở cùng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra sự đoàn kết trong phòng ban, thúc đẩy hoạt động khoa học và phối hợp hiệu quả Tuy nhiên, cần duy trì sự khách quan và không thông đồng, bỏ qua khâu kiểm soát do sự tin tưởng lẫn nhau Là người xét duyệt cuối cùng, trưởng phòng cần phải thể hiện tính chính trực trong mọi quyết định.
Bộ phận kế toán cần được tổ chức lại để phù hợp với mô hình công ty hiện tại Kế toán trưởng nên nâng cao kiến thức về quản trị tài chính nhằm giúp công ty giảm áp lực lãi vay và tư vấn cho ban Giám đốc trong việc sử dụng vốn hiệu quả hơn Đồng thời, công ty cũng cần tuyển thêm nhân viên kế toán để giảm bớt áp lực công việc trong phòng kế toán.
Phòng kinh doanh cần cung cấp tư vấn cho ban Giám Đốc về các chiến lược kinh doanh hiệu quả Đồng thời, việc phân tích tình hình cạnh tranh trong khu vực, đặc biệt là từ các đối thủ như công ty Khang Điền, là rất quan trọng để đưa ra quyết định đúng đắn.
Lập kế hoạch giúp công ty tái phát triển thương hiệu và thu hút đầu tư là rất quan trọng để triển khai các dự án còn dang dở, đặc biệt trong bối cảnh thị trường bất động sản đang hồi phục mạnh mẽ.
Dựa trên kết quả khảo sát và đánh giá những ưu điểm cũng như hạn chế của hệ thống Kiểm soát Nội bộ (KSNB) tại công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống này Các giải pháp được đưa ra phù hợp với hướng dẫn của Báo cáo COSO 2004 và khả năng thực tế của đơn vị, đảm bảo sự cân bằng giữa lợi ích và chi phí.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang biến động, nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức lớn, dẫn đến tình trạng phá sản, sáp nhập và thu hẹp quy mô Công ty cổ phần Nhà Việt Nam cũng không ngoại lệ khi phải cạnh tranh gay gắt và chịu thua lỗ kéo dài Để duy trì hoạt động trong giai đoạn khó khăn và hướng tới tăng trưởng bền vững khi kinh tế phục hồi, việc xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả là giải pháp cần thiết Hệ thống này giúp các doanh nghiệp phòng ngừa, ngăn chặn và phát hiện sai phạm, rủi ro, từ đó giải quyết kịp thời các vấn đề phát sinh.
Luân văn đã đạt được các mục tiêu đề ra là:
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch trong hoạt động kinh doanh, mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng tồn tại một số hạn chế Đặc biệt, hoạt động kinh doanh nhà ở có những đặc điểm riêng biệt ảnh hưởng đến KSNB theo hướng quản trị rủi ro (QTRR) Việc tìm hiểu các yếu tố này sẽ giúp lựa chọn lý thuyết phù hợp làm cơ sở cho khảo sát thực trạng tại Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và kiểm soát rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
- Tìm hiểu về thực trạng hệ thống KSNB tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam, nhận biết những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế.
- Trên cơ sơ lý luận và thực tiễn kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại công ty cổ phần Nhà Việt Nam.
Do thời gian, điều kiện và trình độ nghiên cứu của học viên còn hạn chế, nên đề tài không tránh khỏi nhiều thiếu sót Chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý và chỉnh sửa từ các Thầy Cô trong Hội đồng để luận văn có thể hoàn thiện hơn.
BANG CÂU HỎI KHAO SÁT
A Tính chính trực và các giá trị đạo đức
