Tổng quan về Nhóm Chất Lượng
Giới thiệu chung về Nhóm chất lƣợng
Sự phức tạp của các quy trình trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khiến chúng trở nên khó kiểm soát đối với từng cá nhân Để giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến những quy trình này, việc hợp tác là giải pháp tối ưu.
Hợp tác để giải quyết vấn đề mang lại nhiều lợi ích hơn so với việc để từng cá nhân tự giải quyết khó khăn Việc làm này không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực mà còn tạo ra sự sáng tạo và đổi mới trong quá trình tìm kiếm giải pháp Khi các cá nhân làm việc cùng nhau, họ có thể chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và kiến thức, từ đó nâng cao hiệu quả giải quyết vấn đề Hơn nữa, sự hợp tác còn giúp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng cường tinh thần đồng đội, điều này rất quan trọng trong bất kỳ môi trường nào.
Có khả năng khắc phục nhiều loại sự cố hơn, vượt xa khả năng của bất kỳ cá nhân hay phòng ban nào.
+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm;
+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;
+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn;
+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân
Hầu hết mọi người đều sẵn lòng ủng hộ những nỗ lực mà họ đã tham gia hoặc góp phần vào việc thực hiện.
Khi được quản lý hiệu quả, các tổ cải tiến giúp giải quyết trục trặc nhanh chóng và tiết kiệm Tinh thần hợp tác trong tổ chức là yếu tố quan trọng cho quản trị chất lượng, tạo sự tin cậy và cải thiện giao tiếp Phương pháp truyền thông tác động qua lại và mặt đối mặt với mục đích chung sẽ phát triển ý thức phụ thuộc lẫn nhau, là nền tảng cho quá trình cải tiến chất lượng Điều này cung cấp cho nhân viên phương pháp luận để tham gia tích cực vào các hoạt động nhóm.
Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việc nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;
+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;
+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác
Tất cả những nỗ lực này nhằm khuyến khích con người cảm thấy, chấp nhận và hoàn thành trách nhiệm của mình Nhiều tổ chức đã tích hợp điều này vào chiến lược chất lượng của họ, với mục tiêu "trao quyền cho nhân viên" Khi nhân viên cảm thấy họ không có quyền quyết định và chỉ làm theo yêu cầu của lãnh đạo mà không có sự sáng tạo, rõ ràng là tài năng của họ chưa được phát huy và họ không cảm thấy trách nhiệm với kết quả công việc Tinh thần trách nhiệm không chỉ thúc đẩy sự tự hào mà còn tạo ra sự hài lòng với công việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Trao quyền hành động là một nhiệm vụ không hề đơn giản, đòi hỏi sự nỗ lực và cam kết từ các quản lý và giám sát Để bắt đầu, việc thừa nhận và hoan nghênh những ý kiến và nỗ lực tích cực, dù nhỏ, là rất quan trọng Khuyến khích ý kiến từ lực lượng lao động thông qua sự tham gia của họ trong các hoạt động nhóm cần có đầu tư lâu dài, và phần thưởng cho sự đầu tư này là sự tham gia tích cực của họ cả trong và ngoài tổ chức.
Chủ yếu có hai loại nhóm liên quan đến quản trị chất lượng:
Các tổ cải tiến chất lượng và các nhóm chất lượng là những thực thể độc lập, có thể hoạt động hiệu quả trong một tổ chức hoặc hoạt động riêng lẻ Bài viết này sẽ tập trung vào nghiên cứu về các NHÓM CHẤT LƯỢNG, một công cụ quan trọng trong quản lý chất lượng.
1.1.2 Nhóm chất lƣợng là gì?
Nhóm chất lượng (NCL) được thành lập tại Nhật Bản vào năm 1962 nhằm mục đích cải thiện việc truyền đạt thông tin tới các quản đốc và xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi người hợp tác và phát huy tối đa trí tuệ của mình NCL đáp ứng nhu cầu thiết yếu về việc phê phán và đánh giá để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Một số định nghĩa của Nhóm chất lượng:
Nhóm nhỏ này bao gồm những người làm cùng một công việc, họ gặp gỡ để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm.
Các cuộc gặp gỡ diễn ra hàng tuần, kéo dài từ 30 phút đến 1 giờ tại địa điểm gần nơi làm việc Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện và có tổ chức, chào đón mọi người muốn tham gia Mọi thành viên cũng có quyền từ chối tham gia nếu muốn Một nhóm năng động sẽ thu hút nhiều thành viên và duy trì hoạt động lâu dài hơn so với các nhóm khác.
Một nhóm công nhân trong cùng bộ phận sản xuất gặp gỡ hàng tuần trong một giờ để thảo luận về chất lượng công việc Họ cùng nhau tìm kiếm nguyên nhân, đề xuất giải pháp và thực hiện các biện pháp sửa chữa trong khả năng của mình.
IAQC không chỉ là một cơ chế hay chương trình tạm thời, mà là một phương pháp làm việc nhằm thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người Theo định nghĩa của hãng General Electric, nhóm chất lượng không chỉ thay đổi theo cấu trúc quản lý hay tổ chức, mà còn thay đổi mối quan hệ giữa con người trong công việc.
Mặc dù thành viên của các nhóm chất lượng thường đến từ cùng một bộ phận sản xuất, nhiều nhóm thành công lại bao gồm các thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau Tại một số tổ chức, nhóm cải tiến chất lượng (NCL) được hình thành từ các giám sát viên của các bộ phận khác nhau Trong khi đó, ở những tổ chức khác, NCL có thể bao gồm các thành viên từ phòng kinh doanh hoặc phòng kế hoạch.
NCL là hệ thống quản lý tập thể, bao gồm một nhóm nhỏ những cá nhân có công việc tương tự hoặc liên quan Nhóm này tự nguyện tập hợp và thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, giải quyết các vấn đề ảnh hưởng đến công việc và môi trường làm việc của họ.
Mục tiêu của nhóm chất lƣợng
1.2.1 Tạo môi trường làm việc thân thiện + Cải thiện hành vi giao tiếp
NCL cải thiện giao tiếp qua các hoạt động trao đổi thường xuyên, giúp mọi người mở mang trí tuệ Tại một số tổ chức, ngay cả trong giờ giải lao hay ăn, mọi người vẫn bàn luận, tạo ra bầu không khí làm việc tích cực Sự thay đổi rõ rệt trong thái độ của mọi người thể hiện sự thiện chí và gắn kết trong tổ chức.
Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau phát triển là yếu tố quan trọng tại nơi làm việc Sau khi hoàn tất huấn luyện cơ bản, các nhân viên bắt đầu hình thành nhóm và tạo dựng tinh thần đồng đội vững chắc Khi họ quen biết nhau hơn, sự giao tiếp và trao đổi về công việc cũng như các vấn đề khác trở nên dễ dàng, từ đó giúp đỡ lẫn nhau Sự hợp tác và hiểu biết giữa các thành viên là quyết định cho thành công của dự án; nếu thiếu đi những yếu tố này, dự án sẽ khó có thể hoàn thành.
Trong NCL, bạn sẽ phát triển kỹ năng làm việc nhóm, hiểu và chấp nhận sự khác biệt cá nhân, cũng như khả năng hợp tác vì mục tiêu chung Sự hợp tác và thấu hiểu lẫn nhau không chỉ giúp giải quyết vấn đề trong tổ chức mà còn có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác như tôn giáo và xã hội.
+ Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức
Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại trừ khái niệm
Sự tồn tại của “chúng ta” và “họ” giữa ban lãnh đạo và công nhân có thể được kết nối thông qua nhóm chất lượng, nơi mọi người trong tổ chức đều có cơ hội tham gia Tôn chỉ hoạt động của NCL khuyến khích sự tham gia của tất cả các thành viên vào các cuộc họp để cùng giải quyết vấn đề, từ đó giúp mọi người hiểu rõ hơn về các bộ phận khác và chức năng của chúng Khi một vấn đề được giải quyết, sự công nhận từ ban lãnh đạo sẽ giúp tăng cường mối liên kết giữa các bộ phận Việc tương tác giữa các thành viên sẽ phá vỡ những rào cản trước đây, tạo ra sự hòa nhập trong tổ chức, và đây chính là một trong những tiêu chí đánh giá thành công của chương trình.
1.2.2 Huy động nguồn nhân lực
Kinh nghiệm cho thấy làm việc lâu năm với một công việc có thể dẫn đến sự nhàm chán và đơn điệu Nghiên cứu cho thấy những người tham gia hoạt động NCL thường có sự quan tâm cao hơn đối với công việc, làm việc với tâm trạng hưng phấn và mong chờ các hoạt động nhóm Trong các buổi họp nhóm, họ cảm thấy tinh thần được kích thích và thu hút hơn bao giờ hết.
+ Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến
Mọi người cảm thấy hạnh phúc và tự hào về công việc khi có cơ hội phát huy khả năng sáng tạo của bản thân NCL không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn đáp ứng nhu cầu tự khẳng định của nhân viên Hơn nữa, hoạt động của NCL thúc đẩy tư duy cải tiến liên tục chất lượng và giảm thiểu sai sót trong quá trình làm việc.
+ Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng của mình Chương trình NCL tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày
Mọi người cùng nhau tập hợp và trao đổi ý kiến để giải quyết những khó khăn trong quá trình sản xuất Trong khi sử dụng sức lao động, máy móc và nguyên liệu, những bất trắc thường xảy ra Do đó, việc áp dụng trí tuệ và sáng tạo là cách hiệu quả nhất để vượt qua những thử thách này.
NCL mở ra vô vàn cơ hội cho nhóm viên, giúp họ giải quyết các khó khăn và cảm nhận được vai trò quan trọng của mình trong tổ chức.
1.2.3 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên
Tổ chức NCL nhằm nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua:
Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đề là yếu tố quan trọng trong chương trình NCL Mỗi thành viên mới được tham gia 8 đến 10 tiếng huấn luyện để nâng cao kiến thức và kỹ năng, giúp họ tìm ra giải pháp cho những vấn đề phát sinh trong công việc Qua đó, họ cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu của tổ chức trong quá trình đào tạo.
Quá trình huấn luyện mang lại kiến thức quý giá, giúp người lao động đạt được thành công không chỉ trong công việc mà còn trong gia đình và xã hội Các kỹ thuật giải quyết vấn đề như biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả và phiếu kiểm tra là những công cụ hữu ích NCL (Năng lực cá nhân) hỗ trợ người lao động nâng cao khả năng và phát triển bản thân một cách toàn diện.
Nhóm chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động, giúp họ phát huy tối đa khả năng của mình thông qua việc ghi nhận ý kiến và đánh giá kết quả Hoạt động của nhóm không chỉ tạo động lực mà còn mang lại hứng thú cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
1.2.4 Nâng cao hiệu quả làm việc của toàn tổ chức
Cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng trong bối cảnh nhu cầu con người ngày càng thay đổi nhanh chóng Doanh nghiệp cần liên tục cập nhật mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm Nhóm chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc khắc phục các sai sót tại nơi làm việc, từ đó giảm thiểu lỗi sản xuất và nâng cao hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty.
Nâng cao năng suất và giảm chi phí là mục tiêu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Khi chất lượng được cải thiện và người lao động có tinh thần tự nguyện, hăng say trong công việc, điều này sẽ góp phần tăng cường hiệu suất làm việc Đồng thời, việc giảm thiểu sai sót cũng giúp giảm đáng kể chi phí phát sinh.
Cơ cấu tổ chức nhóm chất lƣợng
Nhóm chất lượng có thể được hình thành dưới hai hình thức
- Nhóm liên kết a Nhóm cơ sở
Gồm các thành viên trong cùng một cơ sở, p ng ban phân xưởng
Số lượng các thành viên tối ưu thường từ 4 - 10 người, một nhóm trưởng và một thư kư phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của nhóm
Nội dung hoạt động của nhóm thường tập trung giải quyết các trục trặc trong nội bộ công việc nơi họ làm việc b Nhóm liên kết
Nhóm liên kết hình thành khi nội dung công việc được mở rộng, không chỉ giới hạn trong một phòng ban mà còn liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau.
Các thành viên trong nhóm liên kết đảm nhiệm những công việc khác nhau tại các phòng ban khác nhau, và họ hợp tác để giải quyết các vấn đề có ảnh hưởng chung đến sự phát triển toàn diện của công ty.
Nhóm liên kết thường xuất hiện trong các công ty lớn với lực lượng lao động đông đảo, giúp lãnh đạo nắm bắt chính xác và điều hành hiệu quả các hoạt động trong công ty.
1.3.2 Cơ cấu tổ chức của NCL
Thông thường Nhóm chất lượng được tổ chức theo cơ cấu:
Ban chỉ đạo có vai trò bao quát toàn bộ hoạt động của công ty Nhóm chất lượng thường bao gồm các cán bộ lãnh đạo cao cấp được chỉ định để thực hiện nhiệm vụ này.
Ban thư ký có nhiệm vụ duy trì hồ sơ của các Nhóm chất lượng, tổ chức các hoạt động hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của các Nhóm chất lượng Ngoài ra, ban thư ký còn quản lý sổ đăng ký và theo dõi hoạt động của các nhóm mới thành lập cũng như các nhóm đã hoạt động trước đó.
Điều phối viên là những cán bộ quản lý hoặc điều hành có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của các thành viên trong Nhóm chất lượng Họ cũng hỗ trợ đào tạo và hướng dẫn các trưởng nhóm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.
- Trưởng nhóm: là người hướng dẫn và phụ trách hoạt động của Nhóm chất lượng, chịu trách nhiệm trước lănh đạo cấp trên về mọi hoạt động của nhóm
Các thành viên của Nhóm chất lượng là những người tham gia tích cực vào tất cả các hoạt động của nhóm Họ đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhóm chất lượng trong công ty.
Tổ chức hoạt động của nhóm chất lƣợng
Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc
- Triết lý xây dựng con người
- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ
- Giúp nhau cùng tiến bộ
- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào
- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người
- Khuyến khích tính sáng tạo
- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên
- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc
- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao
Nhóm chất lượng phát huy hiệu quả chất xám trong giải quyết vấn đề thực tế Để cải tiến hoạt động sản xuất, nhà quản lý cần tập trung vào việc giảm thiểu chi phí lãng phí thời gian, bao gồm thời gian máy ngưng hoạt động, công việc không cần thiết và sản phẩm kém chất lượng Những người trực tiếp sản xuất là đồng minh quan trọng nhất trong việc giảm lãng phí, vì họ hiểu rõ công việc của mình hơn ai hết.
Mọi người đều sở hữu tiềm năng lớn về thời gian và trí tuệ Khi biết hợp tác, chúng ta có thể nâng cao chất lượng công việc và giảm thiểu lãng phí.
Các nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng tuy được trình bày một cách đơn giản, nhưng để đạt được thành công trong chương trình nhóm chất lượng, cần thực hiện một cách liên tục và nhất quán.
1 Triết lý xây dựng con người :
Chương trình nhóm chất lượng chỉ thành công khi Ban Giám Đốc thực sự muốn hỗ trợ công nhân trong việc phát triển và trưởng thành thông qua các hoạt động của nhóm chất lượng.
Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định
3 Mọi người đều được tham gia :
Nhóm chất lượng là một chương trình cộng đồng, tạo cơ hội cho những người sống hướng nội và ít nói bày tỏ suy nghĩ của mình.
4 Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :
Khả năng tiếp thu và áp dụng kỹ thuật giữa các thành viên trong nhóm có sự chênh lệch, vì vậy việc hỗ trợ lẫn nhau để cùng phát triển là rất quan trọng Nhận thức về điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà còn là nghĩa vụ của tất cả các thành viên trong nhóm.
5.Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân:
Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm Những thành tựu được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm
6 Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :
Công nhân cần được đào tạo các kỹ thuật hiệu quả để tự mình giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc.
Tư tưởng nhóm chất lượng khuyến khích sự sáng tạo bằng cách tạo ra môi trường an toàn cho mọi người bày tỏ ý kiến Khi không lo sợ bị từ chối hay chế nhạo, các thành viên sẽ mạnh dạn đóng góp ý tưởng Nhiều giải pháp khả thi thường bắt nguồn từ những ý tưởng ban đầu có vẻ lộn xộn, vì vậy việc khuyến khích sự tự do trong tư duy là rất quan trọng.
8 Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên
Các cuộc họp Nhóm chất lượng nên tập trung vào các lĩnh vực mà các thành viên trong nhóm có chuyên môn Nội dung cuộc họp cần xoay quanh những công việc quen thuộc mà họ thực hiện hàng ngày, tránh đề cập đến những vấn đề không liên quan hoặc xa lạ.
9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng:
Nếu không có sự đóng góp ý kiến và thời gian từ ban lãnh đạo, Nhóm sẽ thiếu động lực để hình thành và phát triển chất lượng.
10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến :
Tất cả các nguyên tắc đã nêu sẽ không có giá trị nếu chúng ta không xây dựng trong nhận thức của nhóm một tư duy liên tục cải tiến chất lượng và giảm thiểu sai sót.
11 Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :
Mỗi người cần tìm thấy ý nghĩa và sự sáng tạo trong công việc của mình Việc sử dụng đúng công cụ Nhóm chất lượng sẽ giúp giảm bớt sự phân biệt giữa “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, từ đó nâng cao tinh thần đồng đội trong từng cá nhân và lan tỏa ra toàn bộ tập thể Tinh thần đồng đội này sẽ thúc đẩy họ tạo ra những sản phẩm chất lượng cao.
Mục tiêu chính của Nhóm chất lượng là kết nối các cá nhân có xu hướng làm việc độc lập hoặc tư duy cố hữu, điều này cần nhiều thời gian và nỗ lực để thực hiện.
Nhà quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự sáng tạo, nơi những ý tưởng mới được trân trọng và lắng nghe, không bị bỏ qua, chèn ép hay chế nhạo.
Đặt ra mục tiêu rõ ràng là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của chương trình Nhóm chất lượng Những mục tiêu được xác định chính xác sẽ hỗ trợ trong việc quản lý các hoạt động và nỗ lực khác nhau, đồng thời giúp dự kiến nhân sự và chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai Mục tiêu có thể đa dạng, bao gồm các mục đích chính, phụ, ngắn hạn và dài hạn Cần thường xuyên xem xét và cập nhật các mục tiêu này để phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty, đồng thời đảm bảo mọi người đều nắm rõ thông tin về chương trình đang thực hiện.
Thực trạng việc triển khai NCL ở Việt Nam và một số nước trên thế giới
Hoạt động NCL của một số cty Mĩ
Walt Disney là một trong những tập đoàn truyền thông hàng đầu thế giới, hoạt động đa dạng trong các lĩnh vực như truyền hình, điện ảnh, công viên giải trí và internet.
Walt Disney là chủ sở hữu hệ thống kênh truyền hình ABC cùng nhiều đài phát thanh và truyền hình khác, đứng sau tập đoàn AOL Time Warner về quy mô Công ty nắm giữ cổ phần lớn trong các kênh truyền hình cáp như ESPN (80%) và A&E (38%) Ngoài ra, các xưởng phim của hãng sản xuất đa dạng thể loại phim, bao gồm phim hoạt hình, phim nhựa và phim truyền hình, thông qua các thương hiệu nổi tiếng như Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Miramax và Dimension.
Walt Disney đã duy trì chất lượng công việc xuất sắc bằng cách khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức, với nguyên tắc "Tất cả cho Một và Một cho tất cả" nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm và trao quyền cho nhân viên Phương pháp này không chỉ bồi dưỡng lòng trung thành và cam kết mà còn đảm bảo mỗi khách hàng có trải nghiệm đáng nhớ Lãnh đạo Disney trao quyền cho nhân viên thực hiện và thi hành quyết định, và việc đầu tư vào nhân viên đã trở thành nền tảng cho sự thành công của công ty Để hỗ trợ điều này, Viện Disney được thành lập nhằm đào tạo các nhà lãnh đạo về môi trường, văn hóa và kỹ năng quản lý cần thiết để tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực.
Làm việc cho các công ty hiểu rằng sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng doanh thu và cải thiện trải nghiệm khách hàng Sự đầu tư vào hạnh phúc của nhân viên không chỉ mang lại kết quả tích cực mà còn tạo ra ảnh hưởng lâu dài đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
2.1.2 Hoạt động NCL của IBM
Từ cuối những năm 1940, IBM đã áp dụng mô hình làm việc nhóm để giải quyết các vấn đề kỹ thuật trong quá trình phát triển máy tính đầu tiên Khi nhu cầu về máy tính gia tăng, công ty đã bắt đầu sản xuất trước khi hoàn tất các công đoạn kỹ thuật, dẫn đến sự hợp tác chặt chẽ giữa kỹ sư và công nhân ngay tại xưởng sản xuất Kết quả là tạo ra mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, cùng với kỹ thuật sản xuất nhanh chóng, hiệu quả và tiết kiệm chi phí Tham gia vào quá trình kỹ thuật không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp công nhân phát triển kỹ năng nghề nghiệp của mình.
Sau Thế chiến II, sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức và sản lượng gia tăng đã tạo ra nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản lý Một điều đáng tiếc là mối liên kết giao tiếp giữa lãnh đạo và công nhân đã bị suy giảm.
Vào cuối những năm 1950, Sidney Rubenstein đã khởi xướng chương trình mang tên “Hệ thống quản lý Đồng hành” (Participative Management System - PMS), với ý tưởng tương tự như nhóm chất lượng.
"Hệ thống quản lý Đồng hành" hướng dẫn các kỹ thuật tương tự như nhóm chất lượng, với triết lý cho rằng công nhân là những người hiểu rõ nhất về công việc của họ và có kiến thức cần thiết để cải tiến chất lượng Việc lập kế hoạch và thực hiện PMS cũng tương tự như quy trình của nhóm chất lượng.
IBM vừa giới thiệu chương trình mới nhằm hỗ trợ nhân viên nâng cao kỹ năng và mở rộng kiến thức Trong buổi phát biểu tại Washington, Samuel J Palmisano, điều hành cao cấp của IBM, thông báo rằng Tập đoàn đã thiết lập tài khoản giáo dục đào tạo cá nhân cho nhân viên có ít nhất 5 năm thâm niên Ngoài ra, IBM cũng ra mắt chương trình phát triển lãnh đạo, kết nối nhân viên toàn cầu để thảo luận về các vấn đề tại các nước phát triển và với các tổ chức phi chính phủ.
Chương trình đặc biệt của IBM cho phép nhân viên tìm kiếm cơ hội việc làm trong các lĩnh vực như chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, giáo dục và phát triển kinh tế sau khi rời khỏi công ty Ông Palmisano cho rằng chương trình này không chỉ nâng cao tính độc lập và khả năng cạnh tranh của nhân viên mà còn giúp họ thích nghi với mọi môi trường làm việc IBM tin rằng sáng kiến này sẽ thu hút nguồn nhân lực thông minh và sáng tạo nhất đến với tập đoàn.
IBM đã phát triển một hệ thống hỗ trợ toàn cầu, thay vì các chương trình riêng biệt cho từng thị trường, nhằm tối ưu hóa sự hỗ trợ cho nguồn nhân lực của mình trên toàn thế giới.
Hoạt động NCL ở Nhật
Các tập đoàn Nhật Bản nổi bật với phong cách làm việc nhóm chuyên nghiệp và tinh thần tập thể cao Sự thành công của "Thần kỳ Nhật Bản" trong thế kỷ 20 chủ yếu đến từ nỗ lực và tinh thần đồng đội của người Nhật, hơn là từ tính sáng tạo cá nhân Họ tin rằng thành công là kết quả của sự hợp tác, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc làm việc cùng nhau Quy trình thảo luận hợp tác, dù có thể chậm, nhưng đảm bảo mọi người đều có tiếng nói Người Nhật cũng hiểu rằng việc chia sẻ phần thưởng công bằng giữa các thành viên sẽ ngăn chặn sự ghen tị Quy tắc Hourensou trong làm việc nhóm là một minh chứng cho phong cách làm việc này.
Quy tắc HourenSou là gì?
Trước hết, có thể hiểu Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản giữa các thành viên trong nhóm
Hou (報 là viết tắt của Houkoku (報告 : có nghĩa là báo cáo
Ren (連 là viết tắt của Renraku (連絡 : có nghĩa là liên lạc
Sou (相 là viết tắt của Soudan (相談 : có nghĩa là bàn bạc
Hiểu đơn giản theo ngôn ngữ thì Hourensou là: Báo cáo – Liên Lạc – Bàn Bạc
Văn hóa làm việc nhóm của người Nhật có sự khác biệt rõ rệt so với kỹ sư Việt Nam và người nước ngoài khác Khi được giao nhiệm vụ từ nhóm trưởng, kỹ sư Nhật thường tập trung vào phần việc cụ thể của mình trong bối cảnh toàn bộ dự án, như một module trong nhiều module mà nhóm cần hoàn thành trong thời gian quy định Điều này thể hiện tinh thần trách nhiệm và sự phối hợp chặt chẽ trong công việc nhóm.
Khi gặp vấn đề khó khăn, đặc biệt là những vấn đề kỹ thuật, kỹ sư Việt Nam thường có xu hướng tự mình giải quyết Mặc dù đây không phải là cách làm xấu, nhưng nếu vấn đề không được giải quyết kịp thời và gần đến hạn giao sản phẩm, cả nhóm có thể bị đình trệ Trong những tình huống như vậy, sự hỗ trợ từ các thành viên khác là rất cần thiết, nhưng có thể đã quá muộn để khắc phục Do đó, thói quen của kỹ sư phần mềm khi đối mặt với khó khăn là cần thay đổi để đảm bảo hiệu quả công việc.
Ngay lập tức báo cáo cho người lãnh đạo có quan hệ gần nhất (trong nhóm thì trực tiếp lãnh đạo là nhóm trưởng
Báo cáo ngắn gọn tình huống đang gặp phải, tình trạng của vấn đề
Để giải quyết vấn đề hiện tại, cần báo cáo cách thức xử lý và tiến độ thực hiện Nếu có nhiều phương án giải quyết, hãy trình bày để cấp trên có thể lựa chọn phương án tối ưu nhất, và toàn bộ nhóm sẽ tuân theo hướng giải quyết đã được thống nhất.
Khi gặp phải vấn đề trong công việc, ngoài việc báo cáo cho cấp trên, bạn cũng cần liên lạc với các bên liên quan để họ nắm bắt được tình hình Kỹ sư thường kết nối với các thành viên khác trong nhóm đang làm việc trên các module liên quan để cùng tìm hiểu và giải quyết vấn đề Việc giao tiếp này thường có nội dung tương tự như báo cáo, nhưng trong quá trình giải quyết, các cuộc trao đổi cá nhân (1-1) và giữa các thành viên trong nhóm (1-n) có thể diễn ra với nội dung chi tiết hơn, nhằm hỗ trợ hiệu quả hơn cho việc xử lý tình huống.
Bàn bạc (Soudan – 相談):
Khi gặp vấn đề chưa được giải quyết sau khi báo cáo và liên lạc với các bên liên quan, nhóm sẽ tổ chức họp để thảo luận và đưa ra phương án tối ưu nhằm khắc phục tình huống Mặc dù bài viết này không thể đề cập chi tiết về các kỹ thuật và kinh nghiệm giải quyết vấn đề theo nhóm, nhưng chúng có thể được áp dụng linh hoạt trong nhiều tình huống khác nhau Tôi sẽ cố gắng tìm hiểu thêm và chia sẻ với các bạn trong các bài viết trên blog.
Trong quy trình làm việc, báo cáo, liên lạc và bàn bạc không nhất thiết phải tuân theo một trình tự cứng nhắc mà có thể linh hoạt Khi gặp vấn đề, bạn có thể báo cáo ngay cho nhóm trưởng kèm theo giải pháp, và nếu được chấp thuận, bạn có thể giải quyết ngay Trong quá trình báo cáo, việc trao đổi ý kiến với nhóm trưởng cũng chính là hình thức bàn bạc Hơn nữa, khi bạn báo cáo cho nhóm trưởng, bạn cũng đồng thời thông báo cho các thành viên liên quan, tạo ra sự liên lạc hiệu quả trong nhóm.
Quy tắc Hourensou nhấn mạnh tầm quan trọng của việc báo cáo vấn đề một cách nhanh chóng, giúp cả nhóm nắm rõ công việc của nhau Để đạt hiệu quả cao khi làm việc nhóm, việc thông báo kịp thời cho nhóm trưởng và các thành viên về những khó khăn gặp phải là rất cần thiết Giữ lại vấn đề để tự giải quyết không phải là lựa chọn tốt trong bối cảnh hiện nay Khi mọi người trong nhóm đều nắm rõ tiến trình công việc, họ có thể dễ dàng phối hợp, điều chỉnh hướng đi và đưa ra các phương pháp giải quyết hiệu quả hơn.
Báo cáo và liên lạc trong nhóm cần ngắn gọn và tuân thủ quy tắc 5W1H: cái gì (What), ở đâu (Where), khi nào (When), tại sao (Why), ai (Who) và như thế nào (How) Việc này giúp các thành viên trong nhóm dễ dàng nắm bắt vấn đề và định hướng nhanh chóng.
Trong nhóm, việc thống nhất quy tắc ghi chép chung hoặc sử dụng công cụ ghi chép như sơ đồ tư duy (Mind Map) sẽ giúp thuận tiện hơn trong quá trình trao đổi thông tin.
Hourensou là quy tắc giao tiếp cơ bản và hiệu quả nhất trong nhóm mà tôi biết cho đến thời điểm hiện tại Qua quá trình tìm hiểu, tôi chưa thấy quy tắc tương đương nào từ các nền văn hóa khác.
Thực trạng hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Kỹ năng làm việc nhóm ngày nay là yếu tố quan trọng cho sự thành công của ứng viên Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, các công ty ngày càng chú trọng tinh thần teamwork để đảm bảo quá trình quản lý diễn ra suôn sẻ và thống nhất.
Anh Q Hưng, giám đốc một công ty phim quảng cáo, lựa chọn chiến lược đào tạo nhân sự thay vì "săn đầu người", với mục tiêu xây dựng đội ngũ làm việc lâu dài và có trách nhiệm Anh nhấn mạnh tầm quan trọng của teamwork chuyên nghiệp, cho rằng "không có thời gian cho sự ngắt quãng, sự bất đồng, sự trì hoãn trong công việc", vì những yếu tố này có thể làm lãng phí nỗ lực của công ty trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ.
Sức mạnh của một cá nhân chỉ thực sự phát huy khi họ thuộc về một tập thể đoàn kết Làm việc nhóm mang lại nhiều lợi ích hơn so với làm việc độc lập, giúp mỗi cá nhân đạt được thành công lớn hơn Sự thành công chung của nhóm không chỉ mang lại thành quả mà còn tạo ra sự gắn bó và tinh thần cộng đồng giữa các thành viên, điều mà khó có thể đạt được trong môi trường cạnh tranh và phát triển nhanh chóng hiện nay Sự hứng thú và động lực trong một nhóm sẽ được nhân lên, tạo nên sức mạnh vượt trội.
V Hoàng, nhân viên của một công ty xuất nhập khẩu tâm sự: "Ngày mới ra trường, làm việc cho một công ty bảo hiểm, điều đầu tiên tôi được học chính là tinh thần teamwork và liên tiếp sau đó, trong những buổi học nghiệp vụ, buổi dã ngoại, vấn đề cuối cùng và quan trọng nhất vẫn là teamwork Lúc đó, trong tôi hình thành một khái niệm đã làm việc phải có tinh thần teamwork, đó là sức mạnh tập thể nhưng cũng là sức mạnh của mỗi cá nhân Có lẽ, đó chính là yếu tố quyết định cho sự thành công của công ty bảo hiểm tại thời điểm đó Rất nhiều nhân viên, trong đó có tôi, hơn một lần muốn từ bỏ công việc khó khăn và cũng nhạy cảm này, nhưng chính sức mạnh của cả tập thể đã níu giữ chúng tôi ở lại với công việc trong suốt thời gian dài Sau này, vì một số lý do, tôi đã chuyển công việc, nhưng nhưng những gì tôi được học từ công ty P., đặc biệt là tinh thần teamwork, đã trở thành "kim chỉ nam" cho những công việc về sau Nếu tôi là người chủ doanh nghiệp, chắc chắc đó sẽ là nền tảng đầu tiên tôi muốn xây dựng"
Teamwork - nghĩa là không có chữ "tôi" trong từ "nhóm"
Mỗi cá nhân đều mang trong mình một chút ích kỷ, nhưng người lãnh đạo cần hướng dẫn các thành viên nhận thức rằng lợi ích của cả nhóm chính là lợi ích cao nhất của mỗi người.
H Mai, phụ trách nhân sự của công ty quảng cáo A tiết lộ: "Một nét văn hóa riêng do tập thể nhân viên A tạo ra trong quá trình làm việc đó là tinh thần teamwork cùng chia sẻ và hợp tác Mỗi nhân viên là một mắt xích không thể tách rời, tạo nên một tập thể đoàn kết vững mạnh giúp công ty đạt được mọi nhu cầu đề ra Chúng tôi cùng nhau học tập, trau dồi kiến thức về sản phẩm, củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng, cùng làm việc và chia sẻ thành quả do mình tạo ra Ở A không có khoảng cách quyền lực, các cán bộ của A được uỷ quyền trong mọi nhiệm vụ của mình và có sự hỗ trợ thường xuyên của tập thể ban giám đốc công ty" Có lẽ vì vậy mà công ty quảng cáo A ngày càng phát triển vững mạnh và bản thân những người nhân viên làm việc tại công ty cũng rất tâm huyết
Tập hợp mọi người để hợp tác vì lợi ích chung là một thách thức lớn, bởi nhiều yếu tố có thể cản trở nỗ lực của nhà quản lý Những yếu tố này bao gồm lợi ích cá nhân, niềm tin sai lệch, cạnh tranh quyền lực, và cả những di sản văn hóa từ công ty cũ đã ăn sâu vào tâm trí nhân viên Để tạo sự liên kết, cần thiết phải tìm cách gắn kết mọi người trong một tinh thần tập thể thực sự.
Một trong những lý do giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn trong tập thể là sự đảm bảo quyền lợi của họ Khi các nhu cầu được đáp ứng công bằng, cá nhân sẽ dễ dàng kết nối và hợp tác hơn với những người khác trong nhóm.
Theo các chuyên gia kinh tế, thế kỷ 21 sẽ là thời đại của làm việc nhóm, khi mà mọi lĩnh vực trong đời sống xã hội, bao gồm cả văn học và nghệ thuật, đều đòi hỏi sự hợp tác và đóng góp từ nhiều cá nhân để đạt được thành công.
2.1.2 Thực trạng tổ chức hoạt động NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Tại Việt Nam, các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp hoạt động với quy mô đa dạng, tập trung vào việc làm việc theo nhóm nhằm nâng cao hiệu quả lao động và cải tiến chất lượng sản phẩm Mục tiêu chính của các nhóm này là gắn kết các thành viên trong tổ chức, tạo ra môi trường thuận lợi cho việc cải tiến liên tục chất lượng.
Một số mô hình hoạt động nhóm chất lượng phổ biến hiện nay
1/ Thành lập nhóm làm việc
Nhóm chất lượng là tập hợp những cá nhân làm việc trong cùng một lĩnh vực hoặc dự án, có nhiệm vụ đăng ký hoạt động nhóm để giải quyết các vấn đề tồn tại Hoạt động này được quản lý bởi bộ phận đảm bảo chất lượng (QA).
Các nhóm QCC sẽ đăng ký nhóm và đề tài hoạt động của nhóm về bộ phận chủ quản
Bộ phận chủ quản sẽ đánh giá tính khả thi của các đề tài, đồng thời hỗ trợ đào tạo và theo dõi hoạt động của các nhóm Mỗi nhóm sẽ tự phân tích nguyên nhân vấn đề và đề xuất phương án xử lý, tiến hành cải tiến và đánh giá hiệu quả, sau đó gửi kết quả về bộ phận chủ quản Bộ phận này sẽ tổ chức chấm điểm với sự tham gia của đại diện từ tất cả các bộ phận và trao giải thưởng cho nhóm có thành tích cao nhất và thuyết phục nhất Mặc dù việc triển khai QCC có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc thù của từng tổ chức, nhưng các bước chung sẽ được thực hiện theo quy trình đã định.
Lãnh đạo cấp cao cần nắm vững khái niệm về QCC để hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động của các QCC Việc hiểu biết này giúp lãnh đạo khuyến khích triển khai QCC tại các bộ phận và phòng ban thông qua sự lãnh đạo của các cán bộ quản lý trung gian.
Bước 2 trong quy trình triển khai QCC là thành lập "Ban chỉ đạo" với sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao Ban chỉ đạo có chức năng hoạch định chính sách và đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng, đồng thời hỗ trợ cho các hoạt động của QCC Đối với các tổ chức lớn, cần xem xét việc thành lập một ban chỉ đạo cấp trung, có thể chính thức hoặc không chính thức, nhằm thực hiện hiệu quả các chính sách mà Ban chỉ đạo đã đề ra.
Bước 3 trong quy trình là đào tạo các hạt nhân, bao gồm cán bộ hỗ trợ cho hoạt động QCC, về khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng và phương pháp giải quyết vấn đề Việc này giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng của đội ngũ, từ đó tăng cường hiệu quả của các hoạt động QCC trong tổ chức.
Đánh giá thực trạng triển khai NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
2.2.1 Những kết quả đạt đƣợc
Thông qua các buổi họp nhóm định kỳ, Nhóm chất lượng đã nâng cao khả năng giao tiếp giữa các nhân viên, giúp mọi người mở rộng kiến thức và tạo ra sự gắn kết chặt chẽ trong tập thể.
Thông qua các ý kiến cải tiến và đề xuất trong chương trình nâng cao chất lượng, Nhóm chất lượng đã khuyến khích sự tham gia của mọi người, góp phần tăng năng suất và chất lượng sản phẩm Hiệu quả làm việc được cải thiện rõ rệt, với nhân viên thể hiện sự quan tâm hơn đến công việc Họ làm việc với tâm trạng hưng phấn, háo hức chờ đón các hoạt động của nhóm, và cảm thấy tinh thần được nâng cao trong các buổi họp.
Sự nguyên tắc và kỉ luật trong nhóm chất lượng đã nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, phát triển ý thức về cải tiến chất lượng Hoạt động của NCL không chỉ tạo ra thói quen liên tục cải tiến mà còn giúp giảm thiểu sai sót trong quy trình làm việc.
Thông qua các chương trình đào tạo và trao đổi chuyên môn, nhóm chất lượng đã nâng cao trình độ và tay nghề của nhân viên, đồng thời khuyến khích tư duy cải tiến chất lượng liên tục Nhóm chất lượng không chỉ ghi nhận ý kiến mà còn đánh giá kết quả, từ đó tạo động lực và hứng thú cho người lao động, giúp họ phát huy tối đa khả năng làm việc hiệu quả.
Nhóm chất lượng mang đến cơ hội tuyệt vời để giải quyết các vấn đề hàng ngày, giúp mọi người tập hợp và trao đổi ý kiến Qua đó, nhân viên có thể gắn bó hơn với nhau trong công việc và cuộc sống.
2.2.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Trong môi trường doanh nghiệp, thường xuất hiện các nhóm được thành lập nhằm đạt được mục tiêu cụ thể hoặc phụ trách các lĩnh vực như quan hệ công chúng, xúc tiến khách hàng, marketing, quản trị thương hiệu và quản trị mạng Một câu nói hài hước thường được nhắc đến là "một người Việt bằng 3 người Do Thái", phản ánh một thực tế rằng mặc dù người Do Thái nổi tiếng thông minh, nhưng ba người vẫn không thể bằng một người Do Thái Nghịch lý này phần nào chỉ ra những vấn đề trong phong cách làm việc của người Việt.
Mô hình làm việc theo nhóm đang trở thành một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ.
Theo đánh giá của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt nổi bật với sự cần cù, chăm chỉ và khả năng chịu đựng áp lực cao, nhưng lại gặp khó khăn trong việc hợp tác để phát triển chung Nguyên nhân chính xuất phát từ thói quen và hành vi của một nền sản xuất nhỏ lẻ Tại các công ty quốc tế, các thành viên thường năng động, có cá tính mạnh và sẵn sàng tranh luận để tìm ra giải pháp tối ưu, trong khi đó, nhiều công ty trong nước lại có xu hướng hoạt động thiếu đồng bộ, với sự thiếu tin tưởng lẫn nhau và một số thành viên thụ động, phụ thuộc vào nhóm hoặc các thành viên khác.
Vấn đề về phong cách làm việc
Nhiều công ty trong nước áp dụng mô hình làm việc theo nhóm nhưng nhân viên lại thiếu huấn luyện cần thiết, dẫn đến những khó khăn và rắc rối không đáng có, làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm Sự hợp tác thường diễn ra một cách thụ động, với một số thành viên cố gắng trở thành "ngôi sao" trong bầu không khí nghi kỵ Một bài thực hành đơn giản tại một công ty quốc tế cho thấy, khi các thành viên truyền tay nhau một ngọn nến mà không để lửa tắt, họ nhận ra tầm quan trọng của trách nhiệm cá nhân và tinh thần hợp tác Nhân viên học cách chia sẻ, khích lệ lẫn nhau và duy trì nhiệt huyết vì mục tiêu chung Mặc dù từ "teamwork" đã được đề cập nhiều, nhưng thực tế, giới trẻ Việt Nam vẫn chưa thực hiện đúng nghĩa của nó, dẫn đến thất bại trong các dự án nhóm và sự hỗ trợ giữa các thành viên Vậy nguyên nhân của tình trạng này là gì?
Người phương Tây có cái tôi cao nhưng vẫn hợp tác hiệu quả trong công việc nhóm, trong khi người Việt trẻ tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên Họ thường tránh tranh luận để duy trì sự hòa hợp, coi đó là cách thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau, đặc biệt là với cấp trên Việc giữ gìn mối quan hệ được xem là quan trọng hơn việc hoàn thành công việc đúng hạn, thể hiện tư duy "dĩ hòa vi quý" trong văn hóa làm việc.
Người châu Âu và châu Mỹ thường tách biệt công việc và tình cảm, trong khi người Việt Nam lại có xu hướng làm vừa lòng người khác bằng cách đồng ý với ý kiến của họ, dù không thực sự đồng tình hoặc hiểu rõ Hành động này dẫn đến sự hiểu lầm trong nhóm, gây ra tình trạng phân chia công việc không đồng đều, với một số người làm việc còn những người khác chỉ ngồi chơi Mặc dù mọi người đều hài lòng, nhưng kết quả công việc lại không được hoàn thành.
Sự thiếu rõ ràng trong phân chia công việc và thảo luận không đi đến kết luận khiến mỗi thành viên trong nhóm đều nghĩ rằng nhiệm vụ không phải là của mình Khi đồng ý một cách thụ động, họ thường hình thành những ý kiến cá nhân mà không dám bày tỏ Nhiều lý do được đưa ra để giải thích sự thất bại của nhóm, nhưng tất cả đều dẫn đến việc không ai chịu trách nhiệm Một trong những nguyên nhân chính là sự thiếu tự tin và tâm lý sợ sai, dẫn đến việc hiếm khi phân công công việc một cách cụ thể cho từng cá nhân.
Một xu hướng trái ngược trong nhóm là việc các thành viên cố gắng khẳng định ý kiến của mình là đúng, dẫn đến việc họ không chấp nhận ý kiến từ người khác Một số thành viên tự cho mình là xuất sắc, chỉ thảo luận trong nhóm nhỏ hoặc đưa ra ý kiến mà không cho người khác tham gia Hệ quả là, trong các cuộc họp, một số người cảm thấy ý kiến của mình không đủ tốt và không dám phát biểu, khiến cho nhóm không thể thảo luận hiệu quả Thay vì tập trung vào vấn đề, họ lại nói chuyện riêng, và chỉ khi thời gian còn lại ít ỏi, mọi người mới bắt đầu đùn đẩy nhau phát biểu Ngay cả khi một người đã lên thuyết trình, cuộc trò chuyện riêng vẫn tiếp tục diễn ra.
Một số giải pháp cải thiện việc áp dụng Nhóm chất lượng ở Việt
Sử dụng phương pháp thống kê trong công việc của nhóm chất lượng
Quản trị chất lượng sử dụng nhiều công cụ để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, trong đó kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) đóng vai trò quan trọng SQC áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày và phân tích dữ liệu một cách chính xác nhằm theo dõi và cải tiến quy trình hoạt động của tổ chức, đồng thời giảm tính biến động Kiểm soát chất lượng là cần thiết vì không có quy trình nào sản xuất ra sản phẩm giống hệt nhau do nhiều nguyên nhân khác nhau gây ra Dưới đây là một số công cụ thống kê phổ biến hiện nay.
Sơ đồ quá trình (Flow chart)
Sơ đồ quá trình là hình thức thể hiện toàn bộ hoạt động trong quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ thông qua các sơ đồ khối và ký hiệu nhất định Điểm khởi đầu của mỗi quá trình được biểu diễn bằng hình tròn, trong khi mỗi bước trong quá trình là hình chữ nhật thể hiện một hoạt động cụ thể Kết thúc của quá trình được thể hiện bằng hình oval, và từ đó có thể chia thành nhiều nhánh quyết định, được biểu diễn bằng hình thoi Các đường mũi tên nối giữa các ký hiệu cho thấy hướng đi của quá trình.
Sơ đồ lưu trình là công cụ hữu ích giúp nhận diện và phân tích quy trình hoạt động của doanh nghiệp, từ đó phát hiện các hạn chế và hoạt động thừa lãng phí không mang lại giá trị gia tăng Qua hình ảnh cụ thể trên sơ đồ, doanh nghiệp có thể xác định những hoạt động không cần thiết để loại bỏ, tiến hành cải tiến nhằm giảm thiểu lãng phí về thời gian và tài chính Công cụ này không chỉ giúp người thực hiện hiểu rõ quy trình mà còn xác định vị trí của mình và những hoạt động cần sửa đổi.
Phiếu kiểm tra chất lượng được thiết kế nhằm thu thập và ghi chép dữ liệu chất lượng, cung cấp đầu vào cho các công cụ phân tích thống kê Với hình thức khoa học, phiếu kiểm tra giúp lưu trữ số liệu một cách đơn giản bằng cách ký hiệu các đơn vị đo về sai sót và khuyết tật sản phẩm, mà không cần ghi chi tiết từng dữ liệu Dựa vào các phiếu này, chúng ta có thể phân tích và đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm hiệu quả hơn.
Sơ đồ nhân quả (Cause and Effect Diagrphaamr)
Sơ đồ nhân quả, còn được gọi là sơ đồ Ishikawa hoặc sơ đồ xương cá, là một công cụ trực quan giúp biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó Kết quả thường là các chỉ tiêu chất lượng cần được theo dõi và đánh giá, trong khi nguyên nhân là những yếu tố tác động đến các chỉ tiêu chất lượng này.
Sơ đồ nhân quả nhằm xác định nguyên nhân gây ra các vấn đề về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình, từ đó đề xuất biện pháp khắc phục để cải thiện chất lượng Trong doanh nghiệp, các vấn đề về chất lượng thường xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng có một số nhóm yếu tố chính như con người, nguyên liệu, thiết bị, phương tiện và phương pháp sản xuất.
Sơ đồ nhân quả, lần đầu tiên được Ishikawa đề xuất, bao gồm 4 nhóm yếu tố chính gọi là sơ đồ 4M: Con người (Man), Vật liệu (Materials), Máy móc (Machine) và Phương pháp (Method) Sau đó, nhóm yếu tố Đo lường (Measurement) đã được bổ sung, tạo thành sơ đồ 5M Hiện nay, sơ đồ này đã được hoàn thiện với nhiều yếu tố khác, bao gồm cả môi trường bên ngoài.
Biểu đồ Pareto là một công cụ trực quan dạng cột, giúp phân loại các nguyên nhân ảnh hưởng đến vấn đề theo mức độ quan trọng Việc sử dụng biểu đồ này cho phép các nhà quản lý xác định và tập trung vào những nguyên nhân và yếu tố cần được xử lý ưu tiên.
Sau khi có được các dữ liệu cần:
Phân loại theo thứ tự quan trọng các hiện tượng hoặc các nguyên nhân
-Sắp xếp dữ liệu từ lớn đến nhỏ các sự việc hoặc chi phí sai sót nhằm phát hiện, xử lý, loại bỏ
-Các nguyên nhân gây sai sót phổ biến
-Thứ tự ưu tiên các vấn đề cần khắc phục
Biểu đồ phân bố (Histogram)
Do sự biến động của quá trình sản xuất, dữ liệu và kết quả thu được thể hiện những giá trị đo khác nhau, phân tán và không theo quy luật nhất định Việc nhìn vào những số liệu ngẫu nhiên này gây khó khăn trong việc đánh giá ý nghĩa thông tin Để phân tích và đánh giá chất lượng từ dữ liệu, cần tập hợp, phân loại và sắp xếp lại chúng, biểu diễn sự phân bố theo các dạng khác nhau dựa trên đặc điểm của dữ liệu thu được.
Công cụ thống kê dùng để biểu diễn dạng phân bố đó là biểu đồ phân bố mật độ
Biểu đồ phân bố mật độ là loại biểu đồ cột minh họa sự biến động của tập hợp dữ liệu theo những hình dạng cụ thể Thông qua hình thức phân bố này, chúng ta có thể rút ra những kết luận chính xác về tình trạng bình thường hay bất thường của một quá trình Điều này tạo điều kiện cho việc thực hiện các biện pháp can thiệp và giải quyết kịp thời.
Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)
Biểu đồ kiểm soát là công cụ quan trọng để theo dõi và kiểm soát độ biến thiên chất lượng sản phẩm đầu ra Nó cho phép chúng ta xác định xem quá trình sản xuất có ổn định hay không, với một quá trình được coi là ổn định nếu nằm trong mức kiểm soát, có thể dự đoán được và chỉ chịu ảnh hưởng từ các tác nhân chung Bằng cách sử dụng biểu đồ kiểm soát, chúng ta có thể phân tích nguyên nhân gây ra độ biến động, từ đó phân biệt giữa các tác nhân chung và các tác nhân đặc biệt, giúp cải thiện chất lượng và độ tin cậy của quy trình sản xuất.
Biểu đồ kiểm soát là công cụ chẩn đoán và khắc phục hiệu quả trong quản lý chất lượng, giúp kiểm soát các quá trình sản xuất Nó cho phép theo dõi và phân tích sự biến động của quy trình, từ đó xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề và cải thiện chất lượng sản phẩm.
1 Đưa quá trình vào vùng kiểm soát
2 Giữ cho quá trình trong phạm vi kiểm soát
3 Xác định khả năng đáp ứng tiêu chuẩn đầu ra của quá trình Để làm được điều này, các sản phẩm đầu ra của một quá trình cần kiểm soát sẽ được lấy mẫu, thực hiện thống kê của mẫu (mang tên một trong những loại biểu đồ kiểm soát , và vẽ biểu đồ Cách lấy mẫu và tính toán cụ thể sẽ được minh họa trong bài sau Nếu độ biến thiên của quá trình chỉ do tác nhân chung, quá trình nằm trong trạng thái kiểm soát thống kê (state of statistical control – SOSC) và ta có thể thấy biểu đồ dao động ở một mức hợp lý theo thời gian, các giá trị đo rơi trong một vùng giới hạn theo một xu thế dự báo được Khi có tác nhân đặc biệt xảy ra ví dụ như con người, thiết bị, hay nguyên vật liệu, quá trình sẽ mất kiểm soát (out of control – OOC , trên biểu đồ kiểm soát sẽ xuất hiện dao động với xu thế bất thường, không ngẫu nhiên
Biểu đồ kiểm soát bao gồm một đường trung tâm cùng với đường cận trên và cận dưới, thường cách nhau 3 độ lệch chuẩn Các điểm nằm ngoài các đường giới hạn này thường chỉ ra sự bất thường trong quá trình Để xác định các điều kiện vượt kiểm soát và nguyên nhân, người ta dựa vào các điểm ngoài vùng giới hạn và xu thế của các điểm trên đồ thị Do đó, hầu hết các thống kê mẫu được vẽ theo thời gian để theo dõi sự biến đổi.
Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) được sử dụng để phân tích mối quan hệ giữa
Dựa trên phân tích biểu đồ, có thể nhận thấy rằng hai nhân tố này có sự phụ thuộc lẫn nhau, với mức độ ảnh hưởng rõ rệt giữa chúng.
Các nhà quản lý có thể sử dụng một hay một số các công cụ này trong các bước kiểm soát chất lượng
Tạo động lực thúc đẩy lên nhóm viên
Nhiều nhà quản lý thường cho rằng tiền là yếu tố chính thúc đẩy nhân viên, nhưng các khảo sát cho thấy rằng tiền chỉ đứng thứ năm trong danh sách động lực Vậy nếu tiền không phải là yếu tố quan trọng nhất để khuyến khích hiệu suất làm việc của nhóm, thì điều gì thực sự có thể tạo động lực cho họ?
Có 3 yếu tố quan trọng theo ý kiến của nhân viên là: sự tôn trọng, chú ý đến thành tích và đựơc thừa nhận Đúng vậy, tiền là quan trọng nhưng nó không phải là thứ quyết định đến những thành phần khác Đặt những điều đó vào sự xem xét, hãy để những khám phá dưới đây giữ cho nhóm làm việc của bạn luôn được thúc đẩy
Nhân viên có mối ràng buộc chặt chẽ với hoạt động của công ty, và hầu hết họ đều mong muốn được quan tâm đến sự phát triển của tổ chức Những ý tưởng sáng tạo từ nhân viên có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể cho công ty Khi nhân viên cảm thấy được thu hút và gắn bó, họ sẽ cống hiến hơn cho sự phát triển chung Áp dụng phương pháp này giúp công ty nhanh chóng và dễ dàng thực hiện những thay đổi tích cực.
Để duy trì sự liên lạc hiệu quả trong công ty, hãy thường xuyên cập nhật tiến bộ và năng suất lao động của từng cá nhân thông qua các phương tiện như sổ ghi nhớ, email, điện thoại Việc nói chuyện thường xuyên với các thành viên trong nhóm, chia sẻ bữa trưa hoặc uống cà phê chung cũng giúp giữ cho nhóm của bạn luôn được thông báo Hãy chia sẻ những thách thức hiện tại mà công ty đang đối mặt và lắng nghe đề xuất từ họ Đồng thời, nếu có mối quan ngại về một thành viên nào đó, hãy thẳng thắn nói với họ và cho họ cơ hội sửa chữa hành vi Việc phản hồi thường xuyên sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và phát triển trong công việc.
Khen thưởng mỗi cá nhân và thành tích của nhóm
Theo dõi và công nhận những cá nhân có thành tích xuất sắc là rất quan trọng Bạn có thể củng cố vị trí của họ bằng cách đưa ra phần thưởng và sử dụng thông báo tập thể để làm nổi bật những thành tựu đặc biệt Gửi lời cảm ơn, chúc mừng sinh nhật và tổ chức các hoạt động vui chơi cho các dịp lễ cũng là cách thể hiện sự trân trọng Hãy liên lạc trực tiếp qua điện thoại hoặc email để ghi nhận nỗ lực của từng cá nhân Đồng thời, đừng quên thừa nhận những đóng góp của cả nhóm và đặt ra những mục tiêu thách thức để phát triển năng lực của nhân viên.
Kinh nghiệm của tôi cho thấy rằng mọi người sẽ nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà họ kỳ vọng Khi bạn đặt ra những mục tiêu thách thức cho nhóm, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để hoàn thành Bên cạnh đó, việc cung cấp các khóa học nâng cao sẽ giúp họ có khả năng đạt được những mục tiêu đó Hãy truyền đạt rõ ràng những mục tiêu và thường xuyên cập nhật tiến độ của công ty để giữ cho nhóm luôn được thông báo Cuối cùng, trang bị cho họ những công cụ cần thiết để đạt được thành công.
Để duy trì động lực cho nhóm làm việc, việc trang bị những công cụ thiết yếu như thiết bị, hỗ trợ nội bộ, bản kiểm kê và tài liệu là rất quan trọng Một trải nghiệm cá nhân tại một quán ăn cho thấy, khi chủ quán từ chối sử dụng khay phục vụ đồ uống vì lý do tiết kiệm, tâm trạng của nhân viên trở nên thất vọng và nhiều người đã rời bỏ để tìm việc ở nơi khác Nhân viên là tài sản quý giá nhất của tổ chức; do đó, đầu tư vào họ chính là chìa khóa để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển và hội nhập quốc tế, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt Chất lượng sản phẩm hiện nay quyết định sự tồn tại của các tổ chức và ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế Áp lực từ hàng nhập khẩu và yêu cầu của người tiêu dùng buộc các nhà kinh tế và quản lý phải chú trọng vào việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm Để thành công trong việc cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt các phương pháp quản trị và công cụ cải tiến phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trong đề án của mình, Đẩy mạnh việc triển khai Nhóm chất lƣợng trong các doanh nghiệp Việt Nam , tôi đã phân tích những đặc điểm tổng quan của
Nhóm chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hoạt động quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam Bài viết này nêu rõ thực trạng áp dụng nhóm chất lượng và đề xuất một số phương pháp nhằm củng cố và thúc đẩy việc áp dụng này Mặc dù chỉ là những ý tưởng nhỏ, nhưng hy vọng rằng chúng sẽ trở thành lựa chọn hữu ích cho các doanh nghiệp trong quá trình cải tiến chất lượng.
Kết thúc đề án, hy vọng rằng chủ đề Nhóm chất lượng sẽ tiếp tục được mở rộng và thu hút sự quan tâm của sinh viên cùng các doanh nghiệp, góp phần hỗ trợ cho quá trình quản trị chất lượng và quản trị kinh doanh.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Đỗ Thị Đông, người đã tận tình hướng dẫn, định hướng và chỉnh sửa nội dung cũng như hình thức của đề án này, giúp tôi hoàn thiện và đạt được kết quả như mong đợi.
