Chƣơng I : Tổng quan về Nhóm Chất Lƣợng
2.2. Đánh giá thực trạng triển khai NCL trong các doanh nghiệp ở Việt Nam
Nam
2.2.1 Những kết quả đạt đƣợc
Thơng qua các buổi họp nhóm thường xun, Nhóm chất lượng được thực hiện đã giúp cải thiện sự giao tiếp giữa các nhân viên, thành viên của nhóm, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn, gắn kết nhóm lại thành một tập thể đồn kết.
Thơng qua các ý kiến cải tiến, đề xuất về chương tình cải tiến chất lượng, thực hiện Nhóm chất lượng đã thu hút mọi người vào công việc, một phần làm tăng năng suất đồng thời tăng chất lượng sản phẩm, hiệu quả làm việc được nâng cao rõ rệt. Hoạt động NCL sẽ quan tâm hơn tới công việc, họ làm việc với tâm trạng hưng phấn hơn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí mình được thu hút hơn bao giờ hết.
Sự nguyên tắc và kỉ luật trong nhóm chất lượng, nhân viên đã được nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến. Đồng thời, hoạt động của NCL tạo ra nếp nghĩ liên tục cải tiển chất lượng, giảm thiểu sai sót
Thơng qua các chương trình đạo tạo, trao đổi chun mơn nghiệp vụ, chương trình nhóm chất lượng đã nâng cao trình độ làm việc của nhân viên, ngày càng nâng cao tay nghề và tư duy về cải tiến chất lượng liên tục.Nhóm chất lượng ln kích thích người lao động phát huy tốt nhất các khả năng của họ, với việc ghi nhận các ý kiến và đánh giá kết quả. Nhóm chất lượng ln tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách có hiệu quả.
Ngồi ra nhóm chất lượng tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa ra chính kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn, giúp nhân viên ngày càng thân thiết gắn bó hơn trong cả cơng việc và cuộc sống.
2.2.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Nghịch lý 1 + 1 + 1 < 1
Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự án ngần hạn hoặc các nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ cõng chúng, xúc tiến quan hệ khách hàng, marketing, quản tri thương hiệu, quản trị mạng... Lâu nay người ta thường lan truyền câu nói khơi hài "một người Việt bằng 3 người Do thái (vốn có tiếng là thõng minh , nhưng ba người vẫn không bằng 1 người Do thái!". Nghịch lý này phần nào phản ánh thực tế phong cảnh làm việc của người Việt quả thực có vấn đề. Mơ hình làm việc theo nhóm đang là mật thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình tồn cầu hố đang diễn ra sơi động.
Theo nhận xét của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt cần cù, chăm chỉ, bền bỉ và có sức chịu đựng cao trước mọi áp lực cũng như khó khăn trong đời sống và sản xuất nhưng lại yếu kém trong khả năng hợp tác để cùng phát triển. Sự yếu kém này có cội rễ từ thói quen và những hành vi vãn hố của một nền sản xuất nhỏ, manh mún. Tại các Công ty quốc tế, các thành viên trong nhóm thường rất năng động, có cá tính mạnh mẽ và khơng ngại tranh luận với nhau để tìm ra giải pháp tối ưu nhằm hồn thành mục tiêu của nó. Trong khi đó tại nhiều Cơng ty trong nước thường có thần tượng các nhóm hoạt động thiếu đồng bộ, thành viên thiếu tin tường lẫn nhau, một số thành viên quá bị động, dựa dẫm vào trường nhóm hoặc các thành viên khác.
Vấn đề về phong cách làm việc
Phấn lớn các Công ty trong nước khi thực hiện mô hình làm việc theo nhóm nhưng nhân viện lại khơng hề được huấn luyện để sẵn sàng làm việc theo mơ hình năng động này và thế là, mọi khó khăn rắc rối khơng đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm. Sự hợp tác diễn ra cấm chừng hoặc thụ động, xuất hiện đâu đó những thành viên tìm mọi cách để trở thành "ngơi sao" trong bầu khơng khí nghi kỵ của cả nhóm. Chúng ta có thể thấy điều này qua bài thực hành đơn giản nhằm huấn luyện phương pháp làm việc theo nhóm cho các nhân viên tại một Công ty quốc tế: các thành viên trong nhóm truyền tay nhau một ngọn nến sao cho nhanh hơn nhóm khác mà lửa khơng bị tắt. Bài học truyền lửa rất đơn giản mà giúp người ta ngộ ra nhiều điều thấm thía. Các nhân viên ý thức được trách nhiệm cá nhân, dễ dàng chia sẻ, hợp lực, quý trọng và khích lệ lẫn nhau, luôn giữ cho ngọn lửa nhiệt tình vì một mục tiêu chung khơng bao giờ tắt.
Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” hay “work in group” đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo
đúng nghĩa. Họ ít khi thành cơng trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt. Vậy nguyên nhân là gì?
“Dĩ hịa vi q”
Người phương Tây có cái tơi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành cơng việc cần nhiều người. Cịn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Cịn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một cơng việc khơng hồn thành đúng thời hạn.
“Công tư lẫn lộn”
Người châu Âu và châu Mỹ ln tách biệt giữa cơng việc và tình cảm cịn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lịng người khác bằng cách ln luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lịng cịn cơng việc thì khơng hồn thành.
“Đùn đẩy trách nhiệm”
Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc khơng phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ khơng phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và khơng nói ra. Rất nhiều lý do để giải thích tại sao nhóm làm việc thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân cơng việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.
“Mình là số 1”
Một khuynh hướng trái ngược là ln ln cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ “những người giỏi” hoặc đưa ý kiến của mình vào mà khơng cho người khác tham gia. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng, khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình khơng tốt nên khơng chịu nói ra. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ cịn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.
Chƣơng III: Một số giải pháp cải thiện việc áp dụng Nhóm chất lƣợng ở Việt Nam