Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu vinashin

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nhu cầu, động cơ và động lực lao động a Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý thể hiện sự thiếu thốn và mong muốn được thỏa mãn điều gì đó Nó liên quan chặt chẽ đến trình độ nhận thức, môi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý cũng như sự phát triển của cá nhân, cộng đồng và xã hội.

Nhu cầu là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người hoạt động, và hiểu rõ nhu cầu của người lao động giúp nhà quản lý kiểm soát hiệu quả công việc Bằng cách thỏa mãn những nhu cầu này, nhà quản lý có thể nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Khái niệm động cơ cũng đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy người lao động.

Theo J.Piaget: Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó

Hoạt động của con người được chi phối bởi nhiều động cơ khác nhau, bao gồm động cơ chủ đạo và động cơ thứ yếu, và những động cơ này cần nằm trong một hệ thống và hoàn cảnh cụ thể để thúc đẩy hành động Động lực là yếu tố quyết định lý do hành động của con người, giúp họ hành động tích cực, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả, đồng thời phát huy khả năng thích ứng và sáng tạo tối đa trong tiềm năng của mình.

Theo giáo trình quản trị nhân lực, động lực lao động được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu và kết quả cụ thể.

Mỗi người lao động thể hiện động lực lao động của mình thông qua công việc cụ thể và thái độ đối với tổ chức Vì vậy, mỗi vị trí công việc cần có những động lực khác nhau để khuyến khích người lao động làm việc tích cực và hiệu quả hơn Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động là rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.

Khi có sự chênh lệch giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu, điều này sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động hành động để đạt được mức độ thỏa mãn cao nhất Động cơ là yếu tố nội tại quyết định hành động, trong khi động lực thể hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện mục tiêu Sự kết hợp giữa nhu cầu và hành động tạo ra động lực cho người lao động hoạt động hiệu quả hơn.

1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi Vì vậy, các nhà quản lý cần tìm ra phương pháp hiệu quả để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động trong công việc.

Theo giáo trình quản trị học, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp mà nhà quản lý áp dụng để khuyến khích người lao động Để thúc đẩy động cơ làm việc, nhà quản lý cần hiểu rõ mục tiêu mà người lao động hướng tới, từ đó tạo ra động lực phù hợp cho họ.

Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo học thuyết này thì nhu cầu con người rất đa dạng và được chia ra năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất

Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu về xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất để đảm bảo sự tồn tại và duy trì cuộc sống của con người, bao gồm thức ăn, nước uống, quần áo và nhà cửa Để thúc đẩy người lao động, nhu cầu này cần được thỏa mãn trước, vì chỉ khi đáp ứng được nhu cầu cơ bản, họ mới có thể tập trung vào những nhu cầu khác Điều này thể hiện qua mong muốn nhận mức lương cơ bản hợp lý, giúp người lao động chi trả cho những nhu cầu tối thiểu nhằm đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình.

Nhu cầu an toàn là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, giúp bảo vệ họ khỏi nguy hiểm về thân thể và lo lắng về việc mất việc Trong môi trường lao động, nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có công việc ổn định và lâu dài, được làm việc trong điều kiện an toàn, có đầy đủ trang bị bảo hộ lao động và hệ thống chăm sóc sức khỏe cho người lao động.

Nhu cầu xã hội của con người bao gồm việc được chấp nhận và giao lưu với người khác trong cả công việc và cuộc sống hàng ngày Trong môi trường làm việc, nhu cầu này thể hiện qua các hoạt động tiếp xúc và tương tác giữa nhân viên với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, cũng như với khách hàng và đối tác.

Nhu cầu được tôn trọng của người lao động thể hiện qua việc họ mong muốn được công nhận năng lực và tài năng của mình Trong môi trường làm việc, điều này được thể hiện qua việc được làm việc trong không gian rộng rãi, tiện nghi, đồng thời thỏa mãn quyền lực, uy tín và địa vị Sự khen thưởng từ tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng, chứng tỏ sự đánh giá và công nhận những đóng góp của cá nhân.

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn tự chủ, sáng tạo và phát triển toàn diện cả về trí lực lẫn thể lực Những cá nhân này tìm kiếm công việc thách thức và cơ hội để thể hiện sự sáng tạo trong công việc của mình.

Theo học thuyết của Maslow, chỉ khi những nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực cho con người Khi nhu cầu này đã được đáp ứng, nó không còn là động lực làm việc cho người lao động Vì vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần xác định cấp độ nhu cầu hiện tại của họ và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

1.2.2 Học thuyết tăng cường của B.F.Skinner

Học thuyết này nhấn mạnh rằng hành vi của con người bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi hậu quả của chúng Con người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được khen thưởng, trong khi tránh xa những hành vi không được khen thưởng hoặc bị phạt Thời gian giữa hành vi và hậu quả cũng đóng vai trò quan trọng; khoảng cách ngắn giữa chúng sẽ gia tăng hiệu quả điều chỉnh hành vi Để thay đổi hành vi, có bốn hình thức tăng cường chính: tăng cường tích cực, tránh khỏi tác động tiêu cực, hình phạt và triệt tiêu các hình thức tăng cường.

Để tăng cường tích cực trong môi trường làm việc, các doanh nghiệp nên áp dụng chính sách khen thưởng nhân viên khi họ thực hiện những hành vi đáng khuyến khích Các hình thức khen thưởng có thể bao gồm lời khen ngợi, thưởng tiền mặt hoặc quyết định thăng tiến Nhờ đó, người lao động sẽ có động lực để lặp lại những hành vi mong muốn, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.

Để tránh những tác động tiêu cực, việc duy trì các hoạt động mong muốn là rất quan trọng, chẳng hạn như việc người lao động đi làm đúng giờ Khi nhân viên tuân thủ giờ giấc, họ không chỉ tránh được sự khiển trách từ cấp trên mà còn vô hình chung đáp ứng được kỳ vọng của nhà quản lý.

Hình phạt là biện pháp của nhà quản lý nhằm ngăn chặn hành vi không mong muốn của nhân viên thông qua các hình thức như quở trách hoặc cắt giảm quyền lợi Việc áp dụng hình phạt giúp giảm khả năng tái diễn những hành động không được chấp nhận trong môi trường làm việc.

Triệt tiêu các hình thức tăng cường là khi nhà quản lý không áp dụng bất kỳ hình thức tăng cường nào, cả tích cực lẫn tiêu cực Phương pháp này được khuyến nghị khi hành vi không mong muốn của người lao động có thể bị bỏ qua hoặc sẽ tự chấm dứt mà không cần đến sự can thiệp của các hình thức tăng cường.

Nhà quản lý cần áp dụng các hình thức tăng cường để thay đổi hành vi của người lao động theo ý muốn của mình

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor.H.Vroom

Thuyết kỳ vọng của Vroom đã chỉ ra rằng : Động cơ = Kỳ vọng * Phương tiện * Chất xúc tác

Kỳ vọng: là khả năng mà một người nhận thức về thành tích nhất định đạt được khi họ bỏ ra nỗ lực nhất định

Phương tiện là niềm tin của một cá nhân rằng việc hoàn thành nhiệm vụ ở một mức độ nhất định sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.

Chất xúc tác: là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả đạt được

Mỗi nhân viên có những kỳ vọng riêng trong công việc, vì vậy người quản lý cần hiểu rõ những mong muốn này Họ nên tạo ra nhận thức cho nhân viên rằng nỗ lực của họ sẽ được đền đáp tương xứng với những kỳ vọng mà họ đặt ra.

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết này nhấn mạnh rằng con người trong tổ chức mong muốn được đối xử công bằng Họ thường so sánh đóng góp và phần thưởng của mình với người khác, nhưng lại có xu hướng đánh giá cao những đóng góp của bản thân và phần thưởng của người khác Khi đối mặt với sự không công bằng, con người có thể chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối, dẫn đến việc họ không làm việc hết khả năng hoặc thậm chí có thể bỏ việc nếu tình trạng bất công kéo dài.

Nghiên cứu học thuyết này yêu cầu lãnh đạo chú trọng đến việc định hướng người lao động hiểu rõ về công bằng, đồng thời cần xây dựng một môi trường công bằng trong tổ chức.

1.2.5 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg

Theo học thuyết này có hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Vai trò của tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Vai trò của tạo động lực cho người lao động đối với người lao động

Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng để thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc Khi không có động lực, nhân viên chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà không có sự nỗ lực hay sáng tạo, dẫn đến việc làm việc chỉ như một nghĩa vụ Do đó, việc khuyến khích và tạo cảm hứng cho người lao động là cần thiết để nâng cao hiệu suất và sự sáng tạo trong công việc.

Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng để thúc đẩy họ tự hoàn thiện bản thân Khi có động lực, người lao động sẽ nỗ lực hơn trong công việc, học hỏi và tích lũy kinh nghiệm, từ đó nâng cao kiến thức và trình độ của mình Ngược lại, thiếu động lực sẽ dẫn đến việc làm việc một cách hình thức và đối phó, không có sự phát triển cá nhân.

1.3.2 Vai trò của tạo động lực cho người lao động đối với doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp tăng cường sự gắn kết giữa doanh nghiệp và nhân viên, mà còn góp phần giữ chân những lao động tài năng.

Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy hài lòng, tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp Khi người lao động có động lực, họ sẽ cống hiến và tận tụy hơn với công việc, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động trong công ty.

Tạo động lực cho người lao động sẽ là nền tảng để tăng doanh số, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Bản thân người lao động là nhân tố đầu tiên và quyết định làm cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động gồm hai nhóm:

Năng lực thực tế của người lao động bao gồm kiến thức và kỹ năng mà họ tích lũy được Mỗi cá nhân có năng lực khác nhau, dẫn đến động lực làm việc cũng khác nhau, từ đó ảnh hưởng đến mức độ tích cực trong công việc của họ.

Các yếu tố tính cách cá nhân của người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực Những yếu tố này, xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân, thể hiện qua quan điểm và thái độ của họ Sự đa dạng trong tính cách giữa các người lao động khác nhau ảnh hưởng đến cách họ được khuyến khích và động viên trong công việc.

1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường lao động

Môi trường tự nhiên, bao gồm thời tiết và khí hậu, ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của người lao động tại mỗi quốc gia và ngành sản xuất khác nhau Điều kiện thời tiết không chỉ tác động đến sức khỏe và tinh thần làm việc mà còn là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.

 Môi trường văn hóa tổ chức: văn hóa ứng sử, giao tiếp trong tổ chức

Một tổ chức với văn hóa tốt sẽ tạo ra sự đoàn kết và tinh thần làm việc hăng hái cho nhân viên Khi đó, người lao động sẽ tự động hoàn thành công việc một cách tích cực và hiệu quả mà không cần phải thúc đẩy mạnh mẽ.

1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc

Khi công việc phù hợp với khả năng, trình độ và mong muốn của người lao động, họ sẽ làm việc tích cực để đạt được mục tiêu, giảm thiểu sự cần thiết cho quản lý phải tạo động lực mạnh mẽ Ngược lại, nếu công việc không phù hợp, người lao động có thể cảm thấy chán nản và thiếu tập trung, buộc nhà quản lý phải can thiệp để khuyến khích hiệu suất làm việc.

Các công cụ tạo động lực

Các công cụ tạo động lực là hệ thống chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý nhằm tác động tích cực đến người lao động, khuyến khích họ có động lực làm việc hiệu quả hơn.

Công cụ kinh tế là công cụ dùng để tạo động lực cho người lao động bằng cách tác động vào động cơ kinh tế của họ

 Công cụ kinh tế có thể chia làm 2 loại:

Các công cụ kinh tế trực tiếp bao gồm lương, thưởng, hoa hồng, trợ cấp, phụ cấp, phân phối lợi ích, cổ phần và phân chia lợi nhuận Những công cụ này đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và động viên nhân viên, tạo ra động lực làm việc hiệu quả hơn.

Các công cụ kinh tế gián tiếp bao gồm chi phí cho đào tạo và phát triển, phúc lợi xã hội như bảo hiểm bắt buộc và tự nguyện, nghỉ phép, đầu tư cải thiện môi trường làm việc, an toàn lao động, và chi phí cho công đoàn.

 Ưu điểm của tạo động lực bằng công cụ kinh tế:

 Con người cần có kinh tế để giải quyết, đáp ứng các nhu cầu của mình

Do đó, việc sử dụng công cụ kinh tế là đòn bẩy khích thích người lao động làm việc tích cực, hiệu quả

Việc áp dụng công cụ kinh tế cho phép người lao động tự do lựa chọn phương thức hành động, thay vì bị ép buộc theo khuôn mẫu Điều này không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn tăng cường tính tự chủ trong công việc, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng và hiệu quả cao hơn.

Khi áp dụng công cụ kinh tế, người lao động sẽ tự giác hành động, giúp nhà quản lý giảm thiểu công tác lãnh đạo, kiểm tra và đôn đốc.

 Nhược điểm của tạo động lục bằng công cụ kinh tế:

Việc áp dụng công cụ kinh tế không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả cao, trong khi chi phí cho việc sử dụng chúng lại rất lớn, điều này có thể vượt quá khả năng tài chính của nhiều tổ chức.

Việc áp dụng công cụ kinh tế trong doanh nghiệp có thể dẫn đến sự phân tầng thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra khoảng cách và sự khác biệt trong môi trường làm việc Điều này không chỉ làm giảm sự hợp tác giữa các lao động mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất và chất lượng công việc.

Để đạt được thu nhập ổn định và kinh tế vững chắc, người lao động cần phải thể hiện quan điểm của mình và không chỉ làm theo ý kiến của lãnh đạo Việc này giúp họ được tin tưởng và đạt được mức phúc lợi tốt hơn.

1.5.2 Công cụ hành chính-tổ chức

Công cụ hành chính-tổ chức bao gồm các giải pháp mà tổ chức áp dụng để tác động đến động cơ và quyền lực của nhân viên, nhằm thúc đẩy họ làm việc hiệu quả.

Các công cụ tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức, xác định vị trí của mỗi cá nhân dựa trên chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích; hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật; cùng với việc ủy quyền và trao quyền cho các thành viên trong tổ chức.

Các công cụ hành chính bao gồm kế hoạch hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, các văn bản hành chính của tổ chức, cùng với sự giám sát và quyết định trực tiếp từ nhà quản lý.

 So với việc sử dụng công cụ kinh tế thì việc sử dụng công cụ hành chính- tổ chức tốn ít chi phí hơn

Hệ thống tiêu chuẩn và quy tắc được quy định rõ ràng trong điều lệ và thỏa ước lao động giúp tạo sự thống nhất trong hành động của người lao động, hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.

 Do có quy định cụ thể cho người lao động nên không phát huy được sự năng động, sáng tạo của họ

 Nhà quản lý, cấp trên sẽ phải mất nhiều thời gian và công sức để giám sát, kiển tra, chỉ đạo nhân viên hoàn thành công việc

1.5.3 Công cụ tâm lý- giáo dục

Công cụ tâm lý-giáo dục là công cụ mà tổ chức sử dụng để tác động lên động cơ tinh thần của nhân viên trong tổ chức

Các công cụ tâm lý hiệu quả bao gồm cam kết của lãnh đạo về việc đảm bảo có việc làm, làm cho công việc trở nên thú vị hơn, và đảm bảo an toàn cho người lao động Ngoài ra, việc tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết, kích thích sự sáng tạo, cũng như việc khen thưởng và động viên nhân viên đều góp phần quan trọng Cuối cùng, sự công nhận chính thức và việc cung cấp công việc có tính thử thách cũng là những yếu tố cần thiết để nâng cao tinh thần làm việc.

Các công cụ giáo dục đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo truyền thông hiệu quả, khuyến khích tự do tham gia vào các tổ chức chính trị, xã hội, đoàn thể và nghề nghiệp, đồng thời thực hiện các chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực bền vững.

 Tạo động lực làm việc cho người lao động, thỏa mãn về mặt tinh thần cho người lao động

 Chi phí khi áp dụng công cụ này không quá lớn

 Người lao động được tôn trọng, tự do sáng tạo trong công việc

 Không có tính sự vụ hành chính, không đảm bảo được người lao động sẽ hoàn thành công việc đúng thời gian hạn định

Để đạt được mục tiêu của tổ chức, việc sử dụng công cụ hành chính - tổ chức và công cụ kinh tế là rất cần thiết, không thể tách rời.

Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Tổng quan về công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin, được thành lập vào năm 2004 từ tổ tàu-dầu của Vinashin, có nhiệm vụ tiếp nhận và chuyển giao công nghệ thiết kế từ Viện Nghiên cứu CTO tại Balan.

Năm 2006, Viện Khoa học Công nghệ Tàu thủy (SSTI) đã thành lập Phòng Dự án Công nghệ, có nhiệm vụ triển khai toàn bộ thiết kế công nghiệp cho Tập đoàn Vinashin.

Ký thỏa thuận là đại lý độc quyền của Napa, Nupas Cadmatic tại Việt Nam, chịu trách nhiệm chuyển giao công nghệ thiết kế tới các nhà máy

Năm 2008 trở thành công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 do tổ chức đăng kiểm quốc tế BUREAU VERITAS chứng nhận

Tên công ty: công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Tên tiếng anh: Vinashin shipbuilding engineering joint stock company

Loại hình: công ty cổ phần Địa chỉ: 12/115 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội

Email: Pbminh@ssti.com.vn

Số đăng ký: 0103025043 Wedsite: http://visec.com.vn

Mã số thuế: 0102765350 Người đại diện: Phan Bình Minh

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty

 Quản lý dự án đóng tàu

 CAD/CAM: Napa, Nuspas Cadmatic

 Lập dự báo khả thi

 Tư vấn lập hồ sơ thầu

 Soát duyệt thiết kế, bản vẽ

 Tư vấn mua bán trang thiết bị hàng hải

 Môi giới mua bán tàu

 Cung cấp chọn gói trang thiết bị hàng hải

2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh

Công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin, với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm và kỹ sư trẻ sáng tạo, cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao trong lĩnh vực thiết kế tàu thủy Sứ mệnh của chúng tôi là áp dụng công nghệ mới nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời gian tối ưu nhất.

Theo đuổi mục tiêu tạo dựng những giá trị tốt nhất cho khách hàng và cho xã hội

Chúng tôi hướng tới việc trở thành một công ty tư vấn kỹ thuật chuyên nghiệp và sáng tạo, với cam kết mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng và giữ vững các giá trị cốt lõi.

Công ty cam kết dẫn đầu về công nghệ và kiến thức, coi đây là yếu tố cốt lõi mang lại thành công và lợi ích cho khách hàng Để thực hiện triết lý này, chúng tôi liên tục nâng cao kỹ năng và cải tiến quy trình làm việc ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân.

 Chính sách chất lượng Công ty cam kết:

 Trở thành một trong những công ty đáng tin cậy và có năng lực nhất trong ngành Công nghiệp hàng Hải và Đóng tàu Quốc tế

Với sự kết hợp giữa kiến thức chuyên môn, tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo, công ty không chỉ đóng góp vào sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp đóng tàu mà còn mang lại thịnh vượng cho đất nước.

 Bằng những thiết kế hiện đại, giải pháp hiệu quả và những ý tưởng sáng tạo, chúng tôi đem đến sự thành công cho khách hàng

 Phương châm của công ty: “Ý tưởng chúng tôi- Thành công của bạn”

2.1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Cơ quan này có nhiệm vụ quyết định những vấn đề quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty Đại hội đồng cổ đông hoạt động theo chế độ tập thể và thực hiện chức năng của mình thông qua các kỳ họp.

Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phòng TC-kế toán

Thành viên: bà Hoàng Thị Nhung và ông Vũ Minh Phú

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, được bầu ra bởi đại hội đồng cổ đông thông qua hình thức bỏ phiếu kín, với yêu cầu đạt đa số phiếu để được thông qua.

Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định những vấn đề của công ty phù hợp với pháp luật

 Tổng giám đốc : ông Phạm Bình Minh

 Tốt nghiệp ĐH New South Wales- Australia chuyên ngành kỹ sư vỏ tàu thủy

 Tốt nghiệp thạc sỹ QTKD Đại học Grigg- Hoa Kỳ

 2002-2004, Trưởng ban quản lý sửa chữa nhà máy đóng tàu

 2005, trưởng phòng dự án công nghệ- viện khoa học công nghệ tàu thủy

 2007-2013, phó viện trưởng viện khoa học công nghệ tàu thủy

 2001, phó tổng giám đốc nhà máy đóng tàu Dung quất

 2008, chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc Visec

Chủ nhiệm đề tài: “Nghiên cứu công nghệ và các giải pháp thi công đóng mới tàu chở ô tô đến 7000 chiếc phục vụ xuất khẩu”

Tổng chỉ đạo và chủ nhiệm các dự án thiết kế trọng điểm bao gồm tàu chở quân HQ-571, tàu vận tải tổng hợp kiêm quân y HQ-561, kho nổi chứa xuất dầu (FSO) 150.000 D.W.T, tàu chở dầu thô 104.000 D.W.T, và tàu hàng 54.000 D.W.T.

Thành viên hội đồng kỹ thuật khu vực Đông Nam Á đăng kiểm ABS

 Phó tổng giám đốc: Ông Lê Thành Hưng

 Tốt nghiệp kỹ sư vỏ tàu, thạc sỹ kỹ thuật trường đại học hàng hải Việt Nam

 2001-2003, phó trưởng phòng dự án thẩm định - viện nghiên cứu thiết kế cơ khí giao thong vận tải

 2008, trưởng phòng tính năng- viện khoa học công nghệ tàu thủy

 2009, trưởng phòng dự án- viện khoa học công nghệ tàu thủy

 Từ 2010, phó tổng giám đốc Visec

Chủ nhiệm đã dẫn dắt các dự án thiết kế quan trọng, bao gồm tàu chở quân HQ-571, tàu vận tải tổng hợp kiêm quân y HQ-561, tàu chở dầu thô 104.000 D.W.T, ụ nổi 30.000 D.W.T, và tàu chở khách với 28-30 phòng.

 Phó tổng giám đốc: ông Đặng Mạnh Cường

 Tốt nghiệp kỹ sư tàu thủy- đại học Bách Khoa Hà Nội

 2004-2007, phó trưởng phòng dự án công nghệ- viện khoa học công nghệ tàu thủy

 Từ 2008, phó tổng giám đốc Visec

Chủ trì thiết kế phần vỏ và công nghệ cho các dự án trọng điểm, bao gồm tàu chở nhựa đường 7.000 D.W.T, tàu chở khí L.P.G 4.500 m3, tàu hàng tổng hợp 17.500 D.W.T, tàu hàng tổng hợp 10.500 D.W.T, tàu chở dầu thô 104.000 D.W.T và tàu vận tải tổng hợp kiêm quân y HQ-561.

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất-kinh doanh của công ty

Bảng 2 1: Kết quả kinh doanh của công ty ( 2011- 2013)

Năm Doanh thu dự kiến (triệu đồng)

Doanh thu thực tế (triệu đồng)

Doanh thu thực tế so với doanh thu dự kiến

Nguồn: phòng tài chính- kế toán

Trong ba năm qua, doanh thu của công ty đã liên tục tăng trưởng, với doanh thu thực tế luôn vượt qua mức dự kiến Thành công này có được nhờ vào các giải pháp kịp thời và hiệu quả mà công ty đã triển khai Dù hoạt động trong bối cảnh kinh tế khó khăn, đặc biệt là ngành đóng tàu gặp nhiều thách thức do tái cơ cấu chậm và khó khăn trong huy động vốn, công ty Visec vẫn đã có những chỉ đạo đúng đắn để duy trì và vượt mức doanh thu dự kiến Bên cạnh đó, lĩnh vực tư vấn-dịch vụ đang dần trở thành ưu tiên hàng đầu, bên cạnh các hoạt động kinh doanh truyền thống như thiết kế kỹ thuật và thiết kế công nghiệp.

2.1.6 Nguồn nhân lực trong công ty Đội ngũ nhân viên trong công ty gồm 85 nhân viên trong các phòng ban:

Bảng 2 2: Cơ cấu lao động theo trình độ tháng 7/2013

Trình độ Số lượng Phần trăm

Nguồn: phòng tài chính -kế toán

Công ty sở hữu một cơ cấu lao động đa dạng, bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng giàu kinh nghiệm, cùng với các kỹ sư thiết kế trẻ, sáng tạo và năng động Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, với kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực hoạt động của công ty Đặc biệt, các kỹ sư trẻ có khả năng tiếp thu công nghệ nhanh chóng, áp dụng các công nghệ tiên tiến vào thiết kế và thi công, giúp công ty hoạt động hiệu quả và giữ vị thế dẫn đầu trong ngành đóng tàu.

Do đặc thù của ngành đóng tàu, việc công ty có nhiều kỹ sư hơn cử nhân là hợp lý, điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn giúp tiết kiệm chi phí cho công ty.

Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

2.2.1 Thực trạng sử dụng công cụ kinh tế a Công cụ kinh tế trực tiếp

Tiền lương là yếu tố thiết yếu trong thu nhập của người lao động tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin Việc trả lương đúng cách không chỉ giúp duy trì sự ổn định trong đội ngũ lao động mà còn khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao đóng góp cho tổ chức.

Trong tháp nhu cầu của Maslow, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu sinh lý cơ bản của người lao động Việc thỏa mãn nhu cầu này là điều kiện cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên trong công ty.

Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc trả lương, ban lãnh đạo công ty đã cam kết đảm bảo quy trình này diễn ra đúng hạn, tránh tình trạng chậm trễ hay nợ lương cho cán bộ, công nhân viên Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, khi nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thanh toán lương cho người lao động, với khoảng 10.168 người bị nợ lương lên đến 75.6 tỷ đồng theo thông tin từ ông Tống Văn Lai, phó vụ trưởng vụ Lao động tiền lương, việc công ty duy trì thanh toán lương kịp thời không chỉ tạo sự hứng khởi mà còn mang lại sự yên tâm cho người lao động.

 Cách tính lương cho người lao động

Công ty sử dụng hệ số lương theo NĐ số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của chính phủ áp dụng vào hoàn cảnh cụ thể của công ty

Công ty áp dụng hình thức tính lương theo thời gian nhằm đơn giản hóa quy trình tính lương và dễ dàng theo dõi tiền lương của nhân viên Tuy nhiên, phương pháp này có thể hạn chế động lực làm việc của người lao động, vì vậy cần kết hợp các hình thức thưởng để nâng cao hiệu quả làm việc.

Tiền lương tháng= Lcs+ Lcv

Mức lương tối thiểu mà công ty áp dụng cho người lao động là 1.150.000 vnđ

 Lương chính sách được tính như sau:

Lcs = Ltt * hệ số cb * ngày tt

Áp dụng hệ số lương là cách tạo động lực cho người lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với công ty Nhân viên sẽ được xem xét nâng bậc lương hai năm một lần nếu không vi phạm quy định Thời gian làm việc lâu dài trong công ty sẽ mang lại cơ hội hưởng hệ số lương cao hơn, từ đó nâng cao mức lương và cải thiện chất lượng cuộc sống Tuy nhiên, việc nâng lương theo chu kỳ hai năm có thể gây ra sự không công bằng, khi những nhân viên xuất sắc và sáng tạo phải chờ đợi lâu để được xem xét nâng bậc lương.

Năm 2011, ban lãnh đạo công ty đã nhận ra những hạn chế trong việc tạo ra sự công bằng cho người lao động và đã triển khai các giải pháp nhằm khuyến khích họ cống hiến hơn cho công ty Cụ thể, những cá nhân xuất sắc và có đóng góp đặc biệt sẽ được xem xét nâng lương trước thời hạn, trong khi những lao động làm việc không hiệu quả sẽ không được nâng lương hoặc có thể bị hạ bậc lương Kết quả là, công ty đã thành công trong việc giữ chân những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, đồng thời giảm đáng kể tình trạng khiếu nại về hệ số lương từ 12 vụ năm 2011 xuống còn 7 vụ năm 2012, và chỉ còn 4 vụ vào năm 2013.

Bảng 2 3: Lương trung bình của công ty qua các năm Đơn vị tính: VNĐ

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012 so với 2011

2013 so với 2012 Khối quản lý

Nguồn: phòng tài chính – kế toán

Theo bảng thống kê, thu nhập trung bình của người lao động trong công ty, bao gồm cả khối quản lý, đã tăng qua các năm Sự gia tăng này chủ yếu do mức lương tối thiểu được điều chỉnh theo quy định của nhà nước và việc tăng bậc lương cho người lao động Thay đổi này không chỉ phù hợp với xu thế xã hội mà còn góp phần ổn định đời sống vật chất của người lao động, từ đó giúp họ yên tâm công tác và gắn bó hơn với công ty.

Bảng 2.4 trình bày mức lương trung bình của người lao động trong công ty so với mức lương trung bình của các doanh nghiệp tại Hà Nội, với đơn vị tính là VNĐ.

Lương TB của công ty

Lương TB của các doanh nghiệp

Lương TB của công ty so với các doanh nghiệp

Nguồn: Tạp chí Lao động thương binh và xã hội

Mức lương trung bình của người lao động trong công ty từ năm 2011 đến 2013 luôn cao hơn hoặc bằng với mức lương trung bình của người lao động tại các doanh nghiệp ở Hà Nội Sự chênh lệch này ngày càng gia tăng theo từng năm, góp phần giữ chân người lao động Điều này được minh chứng qua số vụ xin nghỉ việc, với 3 trường hợp vào năm 2012 và chỉ 2 trường hợp vào năm 2013.

Mặc dù mức lương của công ty chỉ nhỉnh hơn so với thu nhập trung bình của các doanh nghiệp khác trong khu vực, nhưng chưa đủ để thu hút nhân lực chất lượng cao và kỹ sư giỏi Hơn nữa, lương của cán bộ quản lý trong công ty vẫn thấp hơn so với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài như doanh nghiệp Nhật Bản.

Bảng 2.5 trình bày sự so sánh thu nhập của cấp quản lý tại công ty với mức thu nhập trung bình của cấp quản lý trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản vào năm 2013 So sánh này giúp đánh giá mức độ cạnh tranh và sự hấp dẫn của chính sách đãi ngộ trong bối cảnh thị trường lao động hiện nay.

Thu nhập TB của cán bộ quản lý trong công ty

Thu nhập TB của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật

Công ty so với doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật

Nguồn: tổ chức xúc tiến thương mại Nhật (Jetro)

Để giải quyết vấn đề chênh lệch lương trong công ty, có thể xem xét mức lương thấp cho cán bộ quản lý kèm theo các biện pháp giữ chân hiệu quả như cơ hội thăng tiến, hỗ trợ lương chức vụ và hình thức kiêm nhiệm nhằm nâng cao thu nhập cho đội ngũ quản lý Nhờ đó, công ty có thể ngăn chặn tình trạng cán bộ cấp quản lý nghỉ việc do mức lương không hợp lý.

 Lương chức vụ Lcv = Hcv* Ltt Trong đó:

Hcv : hệ số chức vụ được công ty quy định như sau:

Bảng 2 6: Lương chức vụ của công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Chức vụ Hệ số Số tiền(VNĐ)

Nguồn: phòng tài chính – kế toán

Mặc dù mức lương chức vụ chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập của người lao động, nhưng nó vẫn đóng góp vào việc tăng thu nhập cho những người giữ vị trí quan trọng trong công ty Điều này không chỉ khẳng định tầm quan trọng của họ mà còn giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn về đời sống Từ đó, họ có thể làm việc tích cực hơn, thể hiện khả năng của bản thân và góp phần vào thành công chung của công ty.

Công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin thường xuyên tổ chức các khoản tiền thưởng cố định vào những dịp đặc biệt như Tết Dương lịch, Tết cổ truyền, Ngày Quốc tế Lao động và Ngày Quốc tế Phụ nữ Những khoản thưởng này nhằm ghi nhận và động viên cán bộ công nhân viên đã hoàn thành tốt công việc Lãnh đạo công ty cũng rất chú trọng đến vấn đề này để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.

Bảng 2 7: Tiền thưởng tết trung bình của người lao đông trong công ty năm

2013 so với 2012 Tết âm lịch 2.640.000 3.340.000 3.480.000 126.5% 104.2%

Nguồn: phòng tài chính- kế toán

Theo bảng thống kê, số tiền thưởng của công ty đã liên tục tăng qua các năm nhằm bù đắp cho tình trạng trượt giá, từ đó đảm bảo đời sống cho người lao động Sự gia tăng này khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty.

Bảng 2 8: Tiền thưởng trung bình của công ty so với các công ty trên địa bàn

Hà Nội năm 2013 Đơn vị: VNĐ

DN có cổ phần, vốn góp nhà nước(1)

DN tư nhân, không có vốn góp nhà nước(1)

Tết âm lịch 3.480.000 3.130.000 3.700.000 Tết dương lịch

Nguồn: Tạp chí Lao động & xã hội

Đánh giá về các công cụ tạo động lực trong công ty

Trả lương đúng quy định không chỉ đảm bảo cuộc sống ổn định cho người lao động mà còn giúp họ yên tâm làm việc Việc thực hiện chế độ lương theo pháp luật là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người lao động.

 Công ty luôn trả lương đúng hạn, không có tình trạng nợ lương người lao động do đó, người lao động yên tâm làm việc

 Các chế độ trợ cấp, phụ cấp đã được thực hiện tương đối tốt tạo động lực cho người lao động hoạt động hiệu quả

 Chế độ thưởng được thực hiện khá tốt, khuyến khích kịp thời để người lao động hoạt động hiệu quả

 Bầu không khí trong công ty được xây dựng tốt, người lao động trong công ty luôn hòa đồng, giúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống

Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết người lao động trong công ty, đồng thời tạo ra những khuyến khích và động lực cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc.

 Công cụ giáo dục nhìn chung đã được chú trọng, quan tâm và đạt được những thành công nhất định

 Công cụ hành chính được quy định rõ ràng trong các quy ước, thỏa ước hợp đồng lao động đảm bảo người lao động làm việc có trách nhiệm

Công tác trả lương hiện tại chưa tạo động lực hiệu quả cho người lao động vì chưa xem xét đến hiệu suất làm việc của họ Mức lương chủ yếu dựa vào lương chính sách và lương chức vụ, dẫn đến tình trạng người lao động không nỗ lực làm việc hiệu quả Họ có suy nghĩ rằng dù làm tốt hay không, mức lương nhận được vẫn như nhau.

Việc đề bạt cán bộ hiện nay còn mang tính tự phát và thiếu một quy hoạch cụ thể Chỉ khi có nhu cầu bổ sung hoặc sắp xếp vào những vị trí còn thiếu, mới tiến hành xem xét và đề bạt.

Việc thiếu kế hoạch tuyển dụng khoa học và chủ động đã dẫn đến nhiều bất cập trong công tác tuyển dụng, khi mà chỉ thực hiện tuyển khi có nhu cầu phát sinh.

 Các hình thức phạt chưa đa dạng chủ yếu là phạt tài chính làm ảnh hưởng tới thu nhập mức sống của người lao động

 Chưa xây dựng hệ thống đánh gía sự thực hiện công việc để làm căn cứ tính lương, thưởng và ra các quyết định nhân sự

Mặc dù mức lương và thưởng hiện tại đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, nhưng vẫn chưa đủ để tạo động lực làm việc Mức đãi ngộ này chưa đủ hấp dẫn để thu hút nhân tài và thiếu tính cạnh tranh trong thị trường lao động.

Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

Căn cứ để đưa ra giải pháp

Để đạt doanh thu 45 tỷ đồng vào năm 2015, công ty thiết kế thi công hàng đầu Việt Nam đã xác định phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững Tổng giám đốc Phạm Bình Minh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này trong các cuộc họp lãnh đạo Công ty đang triển khai chiến lược đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn 2012-2015, tuy nhiên vẫn còn nhiều thiếu sót trong việc tận dụng nguồn nhân lực và tạo động lực làm việc Để khắc phục, công ty sẽ xây dựng chiến lược nguồn nhân lực hoàn thiện hơn, đồng thời rà soát và cải thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá và quản trị quan hệ lao động, nhằm tạo động lực cho nhân viên phát triển.

Trong đó, công ty đã đưa ra một số phương hướng cụ thể trong công tác tạo động lực cho người lao động:

Để nâng cao hiệu quả công việc, cần hoàn thiện công cụ tạo động lực cho người lao động, cả về vật chất lẫn tinh thần Công tác này không chỉ là trách nhiệm của đội ngũ quản lý mà còn là nhiệm vụ chung của tất cả người lao động trong công ty.

Để tạo động lực cho người lao động, cần có sự phối hợp và hỗ trợ chặt chẽ giữa các phòng ban cũng như giữa cấp trên và cấp dưới Việc này không chỉ giúp thực hiện hiệu quả mà còn góp phần sửa đổi và hoàn thiện hơn nữa các phương pháp tạo động lực cho nhân viên.

 Đảm bảo tính khả thi của các công cụ, giải pháp tạo động lực cho người lao động phải phù hợp với điều kiện thực tế của công ty

Công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin cần triển khai các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực cho người lao động Việc giữ chân nhân viên và khuyến khích họ cống hiến sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty Đồng thời, những biện pháp này cũng giúp Vinashin tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ trong và ngoài nước.

Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kỹ thuật đóng tàu Vinashin

3.2.1 Nhóm giải pháp về kinh tế

 Tiền lương phải gắn liền với hiệu quả làm việc của người lao động

Lương của nhân viên trong công ty hiện nay được tính theo phương pháp đơn giản, không xem xét đến hiệu quả làm việc, dẫn đến sự công bằng trong tính lương nhưng không tạo động lực cho người lao động Để khắc phục tình trạng này, công ty cần áp dụng hệ số hiệu quả trong việc trả lương Trước tiên, công ty nên xây dựng một kế hoạch và hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó làm cơ sở để xác định mức lương dựa trên hiệu quả công việc.

Trước khi đánh giá hiệu suất công việc, công ty cần thiết lập một hệ thống đánh giá hiệu quả Hệ thống này bao gồm ba yếu tố cơ bản: mục tiêu rõ ràng, tiêu chí đánh giá cụ thể và quy trình phản hồi hiệu quả.

 Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Đo lường sự thực hiện công việc theo những tiêu chuẩn đã quy định

 Tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía nhà quản lý và người lao động

Trình tự đánh giá sự thực hiện công việc diễn ra như sau:

Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc

Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc là quá trình thiết lập hệ thống tiêu chí và chỉ tiêu cần đạt cho người lao động, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng Để đánh giá hiệu quả, các tiêu chuẩn này cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, phản ánh đầy đủ kết quả và hành vi cần thiết để hoàn thành công việc một cách thành công.

Các tiêu chí thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

 Khối lượng công việc( số lượng sản phảm được hoàn thành, tốc độ làm việc)

 Thái độ trong công việc

Khả năng và triển vọng trong công việc là những tiêu chí quan trọng mà các công ty thường áp dụng Để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp với từng vị trí, doanh nghiệp cần xem xét và áp dụng các tiêu thức này một cách hiệu quả.

Bước 2 trong hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc là đo lường sự thực hiện công việc, một yếu tố trung tâm để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Công ty cần xây dựng một công cụ đo lường hiệu quả công việc một cách nhất quán, xác định rõ những yếu tố cần đo lường và tiêu chí đánh giá phù hợp.

Bước 3: Tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía nhà quản lý và người lao động

Việc thu thập và tiếp nhận phản hồi từ người lao động cũng như ý kiến từ các nhà quản lý là cần thiết để cải thiện hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc Quá trình này thường được thực hiện thông qua các buổi phỏng vấn đánh giá giữa lãnh đạo bộ phận và nhân viên, nhằm xem xét và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá.

Khi công ty xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc một cách khách quan và trung thực, điều này sẽ tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc, bởi họ nhận thức rõ rằng hiệu quả làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của mình Nhân viên có hiệu suất cao sẽ nhận được mức lương tương xứng, trong khi những người làm việc kém sẽ không đạt được thu nhập cao Hơn nữa, đánh giá hiệu suất không chỉ là cơ sở để xác định lương thưởng mà còn là nền tảng cho các quyết định nhân sự như đào tạo, phát triển, thăng tiến và kỷ luật.

 Đơn giản hóa bảng lương và hình thức trả lương trong công ty

Hiện nay, công ty áp dụng hệ thống trả lương theo cấp bậc, nhưng việc phân chia thành nhiều cấp bậc khác nhau gây khó khăn trong việc tính toán và trả lương Do đó, cần xây dựng một hệ thống bảng lương đơn giản và thuận tiện hơn Công ty cũng nên chuyển sang hình thức trả lương qua tài khoản ngân hàng thay vì phương thức truyền thống Mức lương sẽ phụ thuộc vào khả năng làm việc của từng nhân viên, và chỉ có người lao động và quản lý biết rõ mức lương cụ thể, trong khi đồng nghiệp chỉ nắm được mức lương trung bình.

Việc tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng, vì họ sẽ cống hiến hết mình cho công ty khi nhận thấy rằng kết quả làm việc tốt sẽ mang lại mức lương cao hơn.

Để nâng cao động lực làm việc và thu hút nguồn lao động, công ty cần cải thiện mức lương trung bình cho người lao động Mặc dù mức lương hiện tại đã đáp ứng nhu cầu tối thiểu, nhưng vẫn chỉ ngang bằng hoặc cao hơn không đáng kể so với các công ty khác Việc tăng cường quỹ tiền lương sẽ giúp người lao động cống hiến hết mình và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.

Để đảm bảo hiệu quả của tiền thưởng và các khoản trợ cấp, việc chi trả cần phải kịp thời và đúng đối tượng Thưởng nên được thực hiện ngay sau khi người lao động hoàn thành công việc xuất sắc để khuyến khích họ Ngoài việc thưởng bằng tiền, doanh nghiệp cũng nên áp dụng các hình thức thưởng đa dạng như cổ phiếu, giúp người lao động trở thành cổ đông của công ty Điều này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn khiến họ gắn bó hơn với công ty, từ đó nâng cao trách nhiệm trong công việc và tác động tích cực đến kết quả sản xuất - kinh doanh.

Công ty hiện tại chỉ tập trung vào việc thưởng cố định trong các dịp lễ tết mà chưa chú trọng đến các hình thức thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến và thưởng cho hoàn thành công việc cá nhân Mức thưởng còn mang tính bình quân cao, chủ yếu dựa trên hiệu suất làm việc của cả nhóm, dẫn đến việc cá nhân không nỗ lực hết mình và có xu hướng ỷ lại vào nhau Do đó, công ty cần xây dựng các hình thức thưởng đột xuất hiệu quả hơn, không chỉ dựa vào thành tích chung của nhóm mà còn phải xem xét sự đóng góp và hiệu quả làm việc của từng cá nhân.

Để phù hợp với điều kiện sống hiện nay, mức thưởng, trợ cấp và phụ cấp cần được nâng cao Khi mức sống của người lao động tăng, giá cả và nhu cầu hàng hóa cũng gia tăng, do đó, để các khoản thưởng và phụ cấp thực sự trở thành động lực, chúng cần phải được điều chỉnh tăng lên.

3.2.2 Nhóm giải pháp về hành chính- tổ chức

 Xây dụng kế hoạch đề bạt cán bộ trong công ty

Việc đề bạt cán bộ trong công ty hiện tại còn thiếu quy hoạch cụ thể, do đó cần xây dựng kế hoạch rõ ràng và khoa học Công ty cần đánh giá toàn bộ nguồn nhân lực tại các phòng ban để xác định nhu cầu thay thế, tuyển dụng hoặc cải tổ vị trí Đồng thời, cần xác định những nhân viên sắp nghỉ hưu và lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhân sự thay thế Dựa trên năng lực và cống hiến của nhân viên, công ty nên quy hoạch và đào tạo họ những kỹ năng cần thiết để đề bạt vào các vị trí cao hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự cống hiến cho công ty.

 Đảm bảo người lao động thực hiện theo đúng quy định của công ty

Công ty cần đảm bảo rằng người lao động tuân thủ nội quy về thời gian, trang phục và tác phong làm việc Việc này không chỉ là cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc, chấm công và trả lương, mà còn cần thiết để áp dụng các biện pháp xử phạt nghiêm minh khi có hành vi vi phạm Những biện pháp này nhằm răn đe và khuyến khích người lao động thực hiện đúng quy định, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.