MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” hiện nay rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật và chính trị Nó thường xuyên xuất hiện trong sách báo, diễn đàn kinh tế và các phương tiện thông tin đại chúng Có nhiều cách hiểu khác nhau về cạnh tranh, và dưới đây là một số khái niệm cơ bản liên quan đến thuật ngữ này.
Cạnh tranh được hiểu đơn giản là hành động ganh đua giữa các cá nhân, nhóm hoặc loài nhằm mục đích giành lấy sự tồn tại, lợi nhuận, địa vị và các phần thưởng khác.
Cạnh tranh trong thương mại là cuộc chiến giữa các doanh nghiệp nhằm giành được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng Hệ thống doanh nghiệp tự do cho phép các ngành tự quyết định về sản phẩm, phương thức sản xuất và định giá dịch vụ của mình.
Cạnh tranh, theo K Marx, là cuộc đấu tranh quyết liệt giữa các nhà tư bản để giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa, nhằm mục đích thu lợi nhuận siêu ngạch.
Theo Michael Porter, nhà kinh tế học nổi tiếng của Mỹ, cạnh tranh kinh tế chủ yếu là việc giành lấy thị phần Cạnh tranh mang bản chất tìm kiếm lợi nhuận, cụ thể là đạt được mức lợi nhuận cao hơn so với mức trung bình hiện tại của doanh nghiệp Quá trình cạnh tranh này dẫn đến sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành, đồng thời cải thiện sâu sắc, từ đó có thể làm giảm giá sản phẩm.
Cạnh tranh là một mối quan hệ kinh tế trong đó các doanh nghiệp nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu kinh tế, chủ yếu là chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng Các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp, bao gồm cả nghệ thuật và thủ đoạn, nhằm tìm kiếm những điều kiện sản xuất và thị trường tối ưu nhất.
1.1.2.Khái niệm về khả năng canh tranh
Theo Dunning, KNCT (khả năng nội tại của công ty) là khả năng cung ứng sản phẩm của doanh nghiệp trên nhiều thị trường khác nhau mà không bị ảnh hưởng bởi vị trí sản xuất của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, khả năng cạnh tranh (KNCT) của các doanh nghiệp phụ thuộc vào sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành, bao gồm đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ hiện tại Để vượt qua áp lực từ các đối thủ, doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh, xây dựng uy tín và lòng tin từ khách hàng cũng như nhà cung cấp Việc nghiên cứu các yếu tố này, không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế riêng trên thị trường.
Quan điểm tân cổ điển cho rằng kiến thức cạnh tranh (KNCT) của một sản phẩm được xác định dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, tập trung vào lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất.
Khả năng cạnh tranh của một ngành hoặc công ty được xác định chủ yếu bởi chi phí sản xuất, điều này là yếu tố then chốt để tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm của VarDwer, E.Martin và R Westgren, khả năng cạnh tranh (KNCT) của một ngành hoặc công ty được thể hiện qua việc tạo ra và duy trì thị phần cũng như lợi nhuận trên các thị trường trong và ngoài nước Do đó, doanh nghiệp nào có lợi nhuận cao và thị phần lớn sẽ có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu đề tài nâng cao khả năng CT của
*Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường: có cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo và cạnh tranh độc quyền.
Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là nơi nhiều người bán cùng hoạt động mà không ai có thể kiểm soát giá cả Tất cả sản phẩm đều được coi là đồng nhất, không có sự khác biệt về quy cách, phẩm chất hay mẫu mã Để giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp cần phải giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình so với đối thủ.
- Cạnh tranh không hoàn hảo:
Cạnh tranh không đồng nhất giữa các người bán hiện nay đang trở thành hình thức phổ biến, khi mỗi sản phẩm mang tính hình ảnh và uy tín riêng Để chiếm ưu thế trong thị trường, người bán cần áp dụng các công cụ hỗ trợ như quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ và ưu đãi giá cả.
Trên thị trường, khi chỉ có một hoặc một vài người bán sản phẩm hoặc dịch vụ, giá cả sẽ do họ quyết định mà không bị ảnh hưởng bởi quan hệ cung cầu Họ có khả năng điều chỉnh giá cao hơn hoặc thấp hơn so với mức giá thị trường, tùy thuộc vào đặc điểm và tác dụng của từng loại sản phẩm, miễn là đảm bảo lợi nhuận tối đa.
* Căn cứ vào chủ thể tham gia trên thị trường: có 3 loại:
- Cạnh tranh giữa người mua và người bán:
Cuộc cạnh tranh trên thị trường diễn ra theo quy luật "mua rẻ, bán đắt", trong đó người bán mong muốn bán sản phẩm với giá cao nhất, trong khi người mua lại tìm cách mua hàng hóa với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được xác định thông qua quá trình thương lượng giữa hai bên.
- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau:
Khi cung nhỏ hơn cầu, giá cả hàng hóa và dịch vụ tăng cao, buộc người mua phải chấp nhận mức giá cao để sở hữu sản phẩm cần thiết, trong khi đó, người bán thu lợi nhuận lớn.
- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau:
Cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà bán hàng nhằm thu hút khách hàng và chiếm lĩnh thị trường thường xảy ra khi nguồn cung vượt quá cầu Trong tình huống này, các nhà bán sẽ cạnh tranh gay gắt, dẫn đến việc giá cả giảm xuống, mang lại lợi ích cho người mua.
* Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh, chia cạnh tranh thành:
Cạnh tranh lành mạnh được định nghĩa là sự cạnh tranh tuân thủ pháp luật, phù hợp với các chuẩn mực xã hội và được cộng đồng chấp nhận Nó diễn ra một cách công bằng và minh bạch, tạo điều kiện cho các cá nhân và tổ chức nâng cao năng lực của chính mình thông qua sự thi đua.
- Cạnh tranh không lành mạnh:
Cạnh tranh không lành mạnh xảy ra khi các doanh nghiệp lợi dụng kẽ hở của pháp luật, vi phạm các chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án, như trốn thuế, buôn lậu hay móc ngoặc Hình thức cạnh tranh này không chỉ gây hại cho các đối thủ mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng.
1.2.2 Các công cụ cạnh tranh
♦ Cạnh tranh bằng giá cả.
Giá cả là giá trị bằng tiền mà người bán mong muốn nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng hóa trên thị trường Nó được hình thành dựa trên mối quan hệ cung cầu và chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, mức độ cạnh tranh và chính sách điều tiết của nhà nước Mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn mức giá phù hợp tùy thuộc vào từng giai đoạn và tình huống cụ thể.
Chính sách giá thấp là chiến lược định giá sản phẩm dưới mức giá thị trường nhằm tăng sản lượng bán ra và nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần Doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận giảm lợi nhuận tạm thời để có cơ hội mở rộng thị trường và tận dụng lợi ích kinh tế theo quy mô.
Mức giá bán cao hơn giá thị trường và giá trị sản phẩm thường được áp dụng cho các doanh nghiệp sở hữu sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền, hoặc có chất lượng vượt trội Chính sách này cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận siêu ngạch.
Chính sách định giá theo thị trường hiện đang là phương pháp phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng Theo đó, giá bán sản phẩm thường dao động quanh mức giá thị trường Khi doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm trong chính sách giá của mình, lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh và mang lại lợi nhuận cao hơn.
- Chính sách giá phân biệt:
Chính sách giá linh hoạt cho cùng một sản phẩm, với nhiều mức giá khác nhau dựa trên khối lượng mua, phương thức thanh toán và thời gian, là một chiến lược cạnh tranh hiệu quả của doanh nghiệp.
♦ Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm.
Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các thuộc tính của sản phẩm trong điều kiện kinh tế kỹ thuật nhất định, thể hiện qua nhiều yếu tố như cơ lý hóa, hình dáng và màu sắc hấp dẫn Doanh nghiệp cần duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm, vì đây là yếu tố sống còn quyết định sự thành công trong cạnh tranh Việc đảm bảo chất lượng sản phẩm là điều kiện thiết yếu để doanh nghiệp đạt được thắng lợi.
Cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối.
Hệ thống kênh phân phối là phương thức mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng, giúp giảm thiểu khoảng cách về thời gian và địa điểm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Các kênh phân phối thường được phân loại thành nhiều loại khác nhau, phục vụ cho nhu cầu và chiến lược của từng doanh nghiệp.
- Kênh phân phối trực tiếp: là loại kênh phân phối trong đó hàng hóa được chuyển trực tiếp từ người sản xuất tới người tiêu dùng.
- Kênh phân phối gián tiếp: kênh có sự tham gia của các trung gian phân phối.
- Kênh hỗn hợp: khi DN sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối sản phẩm trên một hay nhiều thị trường khác nhau.
♦ Các công cụ cạnh tranh khác.
Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường kinh tế ổn định hay bất ổn định đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Kinh tế ổn định, tăng trưởng tốt thì đời sống của con người nâng cao, yêu cầu của họ đối với sản phẩm, dich vụ cũng cao hơn.
Nếu các DN nắm bắt được cơ hộ này và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì sẽ thành công và có KNCT cao.
Khi nền kinh tế gặp khó khăn, người tiêu dùng có xu hướng cắt giảm chi tiêu và lựa chọn sản phẩm, dịch vụ một cách cẩn thận hơn Điều này buộc các doanh nghiệp phải tăng cường cạnh tranh để thu hút khách hàng và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của mình trên thị trường.
* Môi trường chính trị- pháp luật:
Môi trường chính trị và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng theo nhiều cách khác nhau Một thể chế chính trị ổn định cùng với hệ thống pháp luật minh bạch và cởi mở tạo điều kiện thuận lợi, đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp trong việc tham gia cạnh tranh hiệu quả.
* Môi trường văn hóa, xã hội.
Mỗi khu vực thị trường đều có văn hóa, lối sống và phong tục tập quán riêng, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi tiêu dùng của khách hàng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu và hiểu rõ những yếu tố này để phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp, từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đảm bảo sự thành công cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
* Môi trường khoa học công nghệ.
Sự phát triển của khoa học công nghệ không chỉ nâng cao năng suất lao động (NSLĐ) mà còn giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, từ đó cải thiện khả năng cạnh tranh (KNCT) của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nhanh chóng nắm bắt và đổi mới công nghệ; nếu không, họ sẽ bị tụt hậu và mất đi khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là điều thiết yếu cho doanh nghiệp, giúp xác định ai là đối thủ, vị trí của họ trên thị trường, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của họ Từ những thông tin này, doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, duy trì thị phần và thu hút thêm khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng cạnh tranh cao nếu họ quyết định gia nhập Sự xuất hiện của họ có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
Do sự chia tách của các doanh nghiệp, để tạo rào cản gia nhập thị trường, các DN cần nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, và tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ, nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của họ Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khách hàng có nhiều sự lựa chọn, vì vậy doanh nghiệp cần nỗ lực tối đa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thu hút thêm nhiều khách hàng mới.
Nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp Chất lượng đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm cuối cùng Để giảm thiểu tác động tiêu cực từ nhà cung cấp, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ tốt và lựa chọn những nhà cung cấp chính, đồng thời nghiên cứu các nguyên vật liệu thay thế và dự trữ nguyên liệu một cách hợp lý.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DU LỊCH VÀ VẬN TẢI HÀ NỘI.
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Du Lịch và Vận Tải Hà Nội, hay còn gọi là TRAVET AND TRANSPORT COMPANY LIMITED HA NOI, có trụ sở chính tại số 11, ngách 37, đường Lạc Long Quân, phường Xuân La, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội.
Công ty TNHH Du Lịch và Vận Tải Hà Nội, được thành lập vào ngày 15 tháng 8 năm 2008, hoạt động theo giấy phép số 0102034929 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Trong bối cảnh công nghiệp hóa và hiện đại hóa, đời sống con người ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Để thư giãn và thoát khỏi môi trường sống căng thẳng, du lịch đã trở thành nhu cầu thiết yếu Nhận thấy xu hướng này, một nhóm bạn trẻ đã quyết định thành lập công ty du lịch, với mục tiêu mang đến một diện mạo mới cho ngành du lịch Họ dựa trên kinh nghiệm thực tế và nghiên cứu thị trường để khai thác tiềm năng phát triển của ngành, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách.
Công ty sở hữu cơ cấu gọn nhẹ và tài chính vững mạnh, cùng với sự ổn định trong kinh doanh và sự thống nhất chỉ huy của ban lãnh đạo, ngày càng khẳng định vị trí và uy tín trong ngành du lịch.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty đã thiết lập một hệ thống quản lý hiệu quả với các phòng ban có chức năng riêng biệt, hỗ trợ và phối hợp chặt chẽ để tối ưu hóa sức mạnh tổng thể Điều này đảm bảo việc hoàn thành công việc và thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả Chức năng cụ thể của từng phòng ban sẽ được trình bày rõ ràng.
Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Du Lịch và Vận Tải Hà Nội.
Ban giám đốc là người đứng đầu công ty, có trách nhiệm lãnh đạo và quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp Họ thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước Tổng cục Du lịch và pháp luật hiện hành về tất cả các hoạt động của công ty.
Phòng hành chính tổ chức chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động hành chính của công ty và thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
* Phòng kế toán: Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán theo đúng quy định nhà nước, theo dõi và báo cáo tình hình tài chính.
Phòng marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu thị trường du lịch và thực hiện các hoạt động quảng cáo nhằm thu hút khách du lịch đến với công ty.
Duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng và ký kết hợp đồng là rất quan trọng để mở rộng thị trường cho công ty Đồng thời, cần đảm bảo thông tin liên lạc hiệu quả giữa công ty và khách hàng để xây dựng sự tin tưởng và phát triển bền vững.
Đội xe du lịch đóng vai trò quan trọng trong việc bảo quản và điều động xe một cách nhanh chóng, kịp thời, nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển khách cho từng đoàn khách mà công ty phục vụ.
Phòng du lịch chuyên cung cấp dịch vụ lữ hành, bao gồm tổ chức các tour du lịch trong nước và quốc tế, tổ chức hội nghị, làm VISA và thông hành, bán vé máy bay, cũng như đặt phòng khách sạn.
+ Phòng điều hành: Theo dõi quá trình thực hiện và xử lý các tình huống bất thường xảy ra khi thực hiện chương trình du lịch.
Hướng dẫn viên du lịch chịu trách nhiệm thực hiện các chương trình và tour du lịch đã ký kết giữa công ty và khách hàng, đồng thời báo cáo kết quả phục vụ sau khi kết thúc chương trình Đội xe du lịch đảm bảo việc di chuyển an toàn và thuận tiện cho khách trong suốt hành trình.
Phòng hành chính,tổ chức chức
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 20010, 2011, 2012.
Các chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tổng doanh thu cả năm
Tổng chi phí 1.925.000 2.095.000 2.327.000 170.000 9 232.000 9.8 Lợi nhuận trước thuế
( Nguồn :phòng kế toán) Hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010, 2011, 2012 đều khá tốt.
Doanh thu của công ty đều tăng qua các năm từ 2010 đến 2012, trong đó tăng mạnh vào năm 2012 so với các năm trước là 16,05% tương ứng với 419.800 triệu đồng.
Doanh thu chủ yếu từ việc bán và cung cấp các tourt cho khách du lịch.
Trong giai đoạn 2011-2012, công ty ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về lợi nhuận trước thuế, với mức tăng 33% tương ứng 130.400 triệu đồng so với năm 2010 và 36% tương ứng 187.800 triệu đồng so với năm 2011 Lợi nhuận sau thuế cũng tăng đáng kể, đạt 35% tương ứng 109.550 triệu đồng so với năm 2010 vào năm 2011, và tiếp tục tăng nhanh 37% tương ứng 135.260 triệu đồng so với năm 2011 trong năm 2012 Sự gia tăng này chủ yếu nhờ vào việc công ty mở rộng hoạt động kinh doanh và ký kết nhiều hợp đồng với khách hàng.
Trong giai đoạn 2010 - 2012, công ty đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh, với hầu hết các chỉ tiêu tăng trưởng đáng kể vào năm 2012 so với hai năm trước đó Mặc dù gặp phải ảnh hưởng từ nền kinh tế suy thoái, công ty vẫn duy trì được uy tín và thị phần, đồng thời đạt được lợi nhuận cao Thành công này có được nhờ vào chiến lược đầu tư phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt hiện nay.
2.2 Thực trạng KNCT của công ty TNHH Du lịch và vân tải Hà Nội.
2.2.1 Các yêu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội
Qua tổng hợp điều tra, các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh (KNCT) của công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội đã được xác định, trong đó yếu tố kinh tế có mức độ ảnh hưởng lớn nhất Do đó, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng các nhân tố này để thực hiện những điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao KNCT.
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO
CỦA CÔNG TY TNHH DU LỊCH VÀ VẬN TẢI HÀ NỘI.
3.1 Dự báo triển vọng công ty TNHH du lịch và vận tải hà Nội trong thời gian tới.
3.1.1 Dự báo sụ phát triển của du lịch trong thời gian tới
Theo dự báo của các chuyên gia, từ 2013 đến 2020, lượng khách du lịch đến Việt Nam sẽ tăng nhanh chóng, bao gồm cả du lịch nội địa Mức sống của người dân ngày càng cao cũng góp phần quan trọng vào sự phát triển du lịch Để thu hút khách, bên cạnh việc thực hiện các chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, việc xây dựng sản phẩm độc đáo và tạo phong cách phục vụ ấn tượng là rất cần thiết.
Tiềm năng du lịch đa dạng tại Việt Nam mở ra cơ hội phát triển nhiều loại hình như du lịch biển, núi, tham quan, nghỉ dưỡng, và hội nghị Ngành du lịch cần khai thác tối đa những lợi thế này để tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp, đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, do sự hạn chế về tài nguyên và tính đồng nhất của sản phẩm, các doanh nghiệp du lịch cần chú trọng vào việc lựa chọn chiến lược sản phẩm và thị trường để đạt hiệu quả kinh doanh bền vững.
Để phát triển sản phẩm du lịch, cần khai thác tối đa tiềm năng từ tài nguyên du lịch thiên nhiên và văn hóa Điều này không chỉ giúp dịch chuyển cơ cấu nền kinh tế mà còn thu hút nhiều lao động, đáp ứng nhu cầu của du khách với mức giá hợp lý Sự phát triển của ngành du lịch đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế quốc gia và đáp ứng nhu cầu tinh thần của con người trong xã hội.
3.1.2 Dự báo triển vọng phát triển của công ty
Sau khi vượt qua nhiều khó khăn ban đầu, công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Công ty đã xây dựng được lòng tin và uy tín với cả nhà cung cấp lẫn khách hàng Dựa trên tình hình hoạt động hiện tại và xu hướng thị trường du lịch, công ty tiếp tục phát triển mạnh mẽ.
Hà Nội đã đề ra một số mục tiêu cụ thể cho đến năm 2017 như sau:
Bảng 3.1.Mục tiêu của công ty đến năm 2017.
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Để đạt được mục tiêu trong những năm tới, công ty TNHH Du lịch và Vận tải Hà Nội cần thực hiện các biện pháp cụ thể và chiến lược hợp lý Trong thời gian tới, công ty sẽ tập trung vào việc mở rộng thị trường, đa dạng hóa đối tượng khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng.
Công ty hiện đang tập trung vào lĩnh vực du lịch và dự kiến sẽ tiếp tục mở rộng các dịch vụ du lịch cũng như các loại hình dịch vụ khác mà công ty cung cấp trên thị trường trong thời gian tới.
Công ty đang hướng tới việc mở rộng quy mô và giảm giá thành cho một số chương trình tour du lịch nhằm thu hút khách hàng, tăng cường nguồn vốn kinh doanh và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên.
3.2 Quan điểm nâng cao KNCT của công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường và ngành du lịch, việc nâng cao khả năng cạnh tranh (KNCT) của Công ty TNHH Du lịch và Vận tải Hà Nội là cực kỳ quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty Dưới đây là một số quan điểm nhằm cải thiện KNCT cho Công ty TNHH Du lịch và Vận tải Hà Nội.
Thứ nhất: nâng cao KNCT dựa trên cơ sở sử dụng tốt các nguồn lực bên trong của công ty.
Nguồn lực bên trong của công ty, bao gồm nguồn nhân lực, tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành khả năng cạnh tranh (KNCT) Một quy trình tuyển dụng chặt chẽ giúp công ty thu hút nhân tài, trong khi đãi ngộ hợp lý và sự quan tâm đến cán bộ công nhân viên (CBCNV) sẽ tạo ra sự gắn bó và trung thành từ phía người lao động Việc sử dụng vốn hiệu quả, cùng với việc nâng cấp và đổi mới trang thiết bị khi cần thiết, là yếu tố then chốt Quản lý và sử dụng tốt các nguồn lực nội bộ sẽ là bàn đạp quan trọng để nâng cao KNCT của công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội trên thị trường.
Thứ hai: nâng cao KNCT trên cơ sở hoàn thiện các công cụ canh tranh.
Công ty có thể nâng cao khả năng cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình bằng cách hoàn thiện các công cụ cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, chính sách giá, và các hoạt động xúc tiến bán Điều này cho phép công ty cung cấp sản phẩm du lịch và dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Thứ ba: Nâng cao KNCT dựa trên hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường.
Công tác nghiên cứu thị trường là việc thu thập và phân tích thông tin về sự biến động của thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia Qua đó, doanh nghiệp có thể hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân cũng như thông tin về đối thủ cạnh tranh Từ những dữ liệu này, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược hành động hiệu quả nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa kết quả kinh doanh.
3.3 Các đề xuất, kiến nghị nâng cao KNCT của công ty TNHH du lịch và vận tải
3.3.1 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao KNCT của công ty TNHH du lịch và vận tải Hà Nội
♦ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Con người là yếu tố quyết định sự thành công trong sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành Trình độ nhân lực đóng vai trò quan trọng trong cạnh tranh, trở thành lợi thế cho doanh nghiệp Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần phát triển đội ngũ nhân lực, đặc biệt là tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển.
Công ty tiến hành tuyển chọn nhân viên có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành, dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc Quá trình này bao gồm khảo sát năng lực và khả năng của cán bộ công nhân viên thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Sử dụng đúng ngành nghề và chuyên môn là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn thay đổi, với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ và nhu cầu khách hàng, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty trở nên cần thiết Nhân viên cần thường xuyên nâng cao trình độ quản trị, tay nghề và ngoại ngữ, đồng thời cập nhật kiến thức mới để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Công ty cần thiết lập một chế độ đãi ngộ hợp lý, bao gồm cả tài chính và phi tài chính, để khuyến khích sự đam mê và sáng tạo của nhân viên Chính sách tiền lương hợp lý không chỉ là khoản bù đắp cho sức lao động mà còn ảnh hưởng đến động lực làm việc Bên cạnh đó, việc khen thưởng cho những nhân viên xuất sắc sẽ thúc đẩy họ nâng cao chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh Lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm và động viên kịp thời đối với nhân viên, đặc biệt trong những lúc khó khăn, đồng thời chú trọng đến nhu cầu tôn trọng, thăng tiến và công bằng, nhằm tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.
♦ Đảm bảo nguồn lực tài chính.
