văn hóa doanh nghiệp của các công ty hàn quốc và áp dụng cho việt nam

C ó thể nói rằng, ngày nay văn hóa doanh nghiệp là một trong những nhân tố rất quan trọng đưa đến sự thành công cấa các doanh nghiệp song đồng thời nó cũng có thể trở thành lực cản cho s

T R Ư Ờ N G ĐẠI H Ọ C NGOẠI THƯỢNG

KHOA KINH TÉ VÀ KINH DOANH QUỐC TÉ

CHUYÊN NGÀNH KINH TÉ ĐÓI NGOẠI

Bùi Thị Thu Hà Anh 2

45A PGS.TS Phạm Thu Hương

DANH MỤC HÌNH VẼ, sơ Đ Ò VÀ BẢNG BIỂU

Hình vẽ, sơ đồ, bảng biếu Trang Hình 1: cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 15

Hình 2: Văn hóa theo cơ cấu, định hướng theo con người và

1.3 Văn hóa doanh nghiệp 6

1.4 Phân biệt văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh 10

2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp l i

2.1 Văn hóa doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp li

2.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo dựng bản sắc của doanh nghiệp 13

2.3 Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển 14

3 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 15

4 Bốn m ô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng 18

4.1 Mô hình "Văn hóa gia đình" 20

4.2 Mô hình văn hóa "Tháp Eiffeỉ" 23

4.3 Mô hình văn hóa "Tên lửa dẫn đường" 25

4.4 Mô hình vãn hóa "Lò ấp trứng" 28

C H Ư Ơ N G l i : T H Ự C T R Ạ N G V Ă N H Ó A D O A N H N G H I Ệ P H À N

Q U Ố C 34

1 Đặc điểm chung của các doanh nghiệp H à n Quốc 34

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của các doanh nghiệp Hàn

Quốc 34 1.2 Những yếu to ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp của các doanh

nghiệp Hàn Quốc 37

1.2.1 Những ảnh hưởng tới yếu tố giá trị của văn hóa doanh nghiệp 37

1.2.2 Những ảnh hưởng tới yếu to chuân mực 38

1.2.3 Anh hưởng tới yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh

nghiệp 39 1.2.4 Những ảnh hưởng tới nhóm các yếu tố hữu hình 40

2 Những nét đặc sắc trong văn hóa doanh nghiệp H à n Quốc 41

2.1 Quỷ trọng phàm chất đạo đức 41

2.2 Lẩy sự trung thành với doanh nghiệp làm vinh quang 42

2.3 Tạo dựng một bầu không khí gia đình trong doanh nghiệp 42

2.4 Luôn tôn trọng thân thể và thể diện của cán bộ công nhăn viên,

không ngừng bồi dưỡng cho họ ý thức tị chức và kỷ luật cao 42

2.5 Quý trọng các quan hệ đặc biệt như họ hàng thân thích, cùng địa

2.6 Đặc biệt quan tâm tới công tác giảo dục và bồi dưỡng những người

có tài 44 2.7 Tố chức quản lý theo kiểu doanh trại 46

3 Đánh giá 47

3.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Hàn Quốc 47

3.2 Ưu diêm 57 3.3 Nhược điểm 53

4 Đặc điếm mới hình thành trong văn hóa doanh nghiệp H à n Quốc 57

C H Ư Ơ N G ni: V Ă N H Ó A D O A N H N G H I Ệ P Ở V I Ệ T N A M V À K I N H

N G H I Ệ M X Â Y D Ự N G V Ă N H Ó A D O A N H N G H I Ệ P T Ừ N H Ữ N G B À I

H Ọ C C Ủ A D O A N H N G H I Ệ P H À N Q U Ố C 59

1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam 60

LI Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam 60

1.1.1 Thời kỳ kế hoạch hóa tập trung bao cấp 60

1.1.2 Trong giai đoạn hội nhập hiện nay 62

ỉ 1.3 Một so tình huống vãn hóa doanh nghiệp điên hình ở Việt Nam64

1.2 Những khó khăn khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

70 1.2.1 Vãn hóa doanh nghiệp Việt Nam được xây dựng trên một nên

tảng dãn trí thấp 70

1.2.2 Môi trường làm việc trong doanh nghiệp chứa nhiêu bát cập 72

1.2.3 Sự bất cập trong giáo dục và đào tạo 74

1.2.4 Nhiều yếu tố chi phối 75

1.2.5 Một số khó khăn khác 76

2 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Việt Nam từ

những bài học của doanh nghiệp H à n Quốc 77

2.1 Bình đẳng giữa người lãnh đạo với nhân viên, minh bạch giữa các

nhà đặu tư, đối tác 77

2.2 Ưu tiên tới vấn đề giáo dục, coi trọng yếu tố con người 78

2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 80

2.4 Tiến hành cải cách triệt đế trong quản lý và tuyến dụng nhân viên

«7

2.5 Gắn bó chặt chẽ giữa văn hóa doanh nghiệp với hiệu quả kinh

doanh và tính nhân văn trong kinh doanh 82

K É T L U Ậ N 85

D A N H M Ụ C T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 86

P H Ả N M Ở Đ Ầ U

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự kiện gia nhập WTO đã mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều

cơ hội vàng để phát triển, nhưng bên cạnh đó cũng là không ít những thách thức không dễ dàng vượt qua C ơ hội là vô cùng to lớn k h i Việt Nam h ộ i nhập với sân chơi toàn cầu, nhưng đồng thời với đó là sự cạnh tranh khốc liệt cấa các công ty - tập đoàn hàng đầu trên thế giới M u ố n đứng vững trong cuộc chiến cam go trên thị trường toàn cầu để thành công và phát triển, đó v ố n dĩ là một bài toán khó đối v ớ i các doanh nghiệp Việt Vậy làm thế nào đê giải quyết được vấn đề này?

C ó rất nhiều yếu tố chi phối câu trả lời cho vấn đề trên, nhưng có một khái niệm, mặc dù mới xuất hiện nhưng đã thu hút được rất nhiều sự chú ý cấa các học giả, nhà nghiên cứu và cả những doanh nghiệp mong muốn tìm cho mình một m ô hình phát triển bền vững hài hòa và đặc biệt đem lại năng lực cạnh tranh cao nhất, đó là "Văn hóa doanh nghiệp" C ó thể nói rằng, ngày nay văn hóa doanh nghiệp là một trong những nhân tố rất quan trọng đưa đến

sự thành công cấa các doanh nghiệp song đồng thời nó cũng có thể trở thành lực cản cho sự phát triển đó nếu như doanh nghiệp không có ý thức đổi mới, cải tiến văn hóa để kịp thời thích ứng với sự thay đổi không ngừng cấa điều kiện hoàn cảnh

Trong những năm qua, sự phát triển kinh tế đầy ấn tượng cấa Hàn Quốc đã làm cả thế giới phải chú ý Nếu cách đây hơn ba mươi năm, tổng sản phẩm quốc nội cấa Hàn Quốc chỉ đứng ngang v ớ i các nước nghèo ở Châu Phi

và Châu Á thì hiện nay đã vươn lên hàng thứ 151

trên thế giới Đi kèm v ớ i đó

1 Danh sách quốc gia theo GDP (PPP) năm 2008

http://vi.wikipedia.org/wiki/Danhj>%C3%A Ì ch qu%E Ì % B B % 9 1 c_giaJheo GDP

%28PPP%29 n%C4%83m 2008

là sự ra đời của nhiều doanh nghiệp lớn, trong đó có những doanh nghiệp được cả thế giới biết như: Hyundai, LG, Samsung, Daewoo Chính sự đóng góp to lớn của các tập đoàn đó đã đưa nền kinh tế Hàn Quốc phát triển vượt bậc, cất cánh trở thành một trong bốn "Con rồng Châu Á" Thành quả rất đáng tự hào này là két quả của nhiều yếu tố mà "Văn hóa doanh nghiệp" là một trong số đó

Trong những năm gần đây, mối quan hệ hợp tác giữa Việt Nam và Hàn Quốc ngày càng được củng cố, nhiều dự án lớn đã được Hàn Quốc triển khai phát triển tỏi Việt Nam Bên cỏnh đó, chúng ta cũng nhận ra nhiều điểm tương đồng giữa hai nền văn hóa Việt - Hàn, từ đó có thể học hỏi lẫn nhau để cùng phát triển Đó là lý do tôi chọn đề tài này cho khóa luận của mình, bởi lẽ nghiên cứu và học hỏi những kinh nghiệm của Hàn Quốc là việc làm cân thiêt đối với các doanh nghiệp Việt Nam trên con đường hội nhập toàn cầu

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của khóa luận là trên cơ sở nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc cũng như thực trỏng tỏi các doanh nghiệp Việt Nam để từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm có thế áp dụng cho Việt Nam, nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam có thể từng bước xâm nhập và khẳng định vị thế của mình trên trường quốc tế

3 Đối tượng và phỏm v i nghiên cứu

Khóa luận này tập trung nghiên cứu những đặc điểm về văn hóa doanh nghiệp của các tập đoàn điển hình của Hàn Quốc hiện nay Từ đó đưa ra những nhận xét đánh giá làm cơ sở rút ra bài học cho các doanh nghiệp Việt Bởi lẽ văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề khá rộng và còn mới mẻ tỏi Việt Nam, nên trong khuôn khổ bài khóa luận này, tôi chưa đủ điều kiện để nghiên cứu toàn diện tất cả các doanh nghiệp Hàn Quốc mà chỉ khoanh vùng trong phỏm v i các tập đoàn điển hình, vốn thường biết đến với tên gọi Chaebol Tuy vậy, các tập đoàn này, với ảnh hưởng của mình tới nền kinh tế,

cũng chính là những đại diện cho cả nền kinh tế Hàn Quốc, do đó, cũng có thế nói, văn hóa doanh nghiệp của các tập đoàn đó là tiêu biểu cho văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận này sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích, tông hợp, tham khảo một số tài liệu trên các sách báo có liên quan nhằm phục vụ cho đề tài

5 Bố cục của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, khóa luận được chia làm ba chương:

Chương ì: Tong quan về văn hóa doanh nghiệp

Chương li: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Hàn Quốc

Chương IU: Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệm từ những bài học của doanh nghiệp Hàn Quốc

Do hạn chế về mất tài liệu cũng như kiến thức và kinh nghiệm của bản thân, chắc chắn khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo cũng như các bạn đế khóa luận này được hoàn thiện hơn Qua đây, tôi x i n bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc t ớ i

cô giáo hướng dẫn, PGS.TS Phạm Thu Hương đã tận tình chỉ bảo tôi trong quá trình thực hiện khóa luận này

C H Ư Ơ N G ì: TỎNG QUAN VÈ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1 Một số khái niệm

1.1 Văn hóa

Văn hóa là một khái niệm mang nội hàm rộng khắp và có rất nhiều những cách hiểu khác nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chát và tinh thần của mọi người Văn hóa liên kết sự tiến hóa sinh học của loài người và là sản phẩm của người thông minh, chính vì vậy, văn hóa ra đời tỉ rát sớm -thuở bình minh của loài người Nhưng mãi đến thế kỉ XVII, đặc biệt là tỉ nửa cuối thế kỉ XIX trờ đi, các nhà khoa học trên thế giới mới bắt đầu nghiên cứu sâu về lĩnh vực này Bản thân vấn đề văn hóa rất phức tạp, mỗi một nhà nghiên cứu lại tiếp cận vấn đề ở những hướng khác nhau, chính vì vậy, có rất nhiều định nghĩa về vấn đề văn hóa

Trong một công trình nghiên cứu được tiến hành năm 1952, hai nhà nhân loại học người Mỹ là Alíred Kroeber và Clyde Kluckhonhn đã tỉng thống kế có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh vực nghiên cứu như dân tộc học, nhân loại học (theo cách gọi của Mỹ hoặc dân tộc học hiện đại theo cách gọi của Châu Âu), dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa học, xã hội học, và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu đó định nghĩa về văn hóa cũng khác nhau Các định nghĩa về văn hóa nhiều và cách tiếp cận khác nhau đến nỗi ngay cả cách phân loại các định nghĩa về văn hóa cũng có rất nhiều, phân loại theo các dạng như định nghĩa miêu tả, định nghĩa lịch sử, định nghĩa chuẩn mực, định nghĩa tâm lý học, định nghĩa cấu trúc, định nghĩa nguồn gốc Hay UNESCO cũng đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và

nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sông, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin

Có rất nhiều những quan niệm về văn hóa như trên, trong bài luận văn này, chúng ta thống nhất sử dụng định nghĩa của Michael R Czinkota: Văn hóa là một hệ thống cư x ử đặc trưng cho các thành viên của bất kì một xã hội nào Hệ thống này bao gồm m ọ i vấn đề tờ cách nghĩ - nói - làm, thói quen, ngôn ngữ, sản phẩm, vật chất và những tình cảm quan điểm chung của thành viên đó

1.2 Văn hóa kinh doanh

Trong thực tế, kinh doanh thường được hiểu theo hai nghĩa T h ứ nhất là

"gây dựng, mở mang thêm" T h ứ hai là "tổ chức việc sản xuất, buôn bán, dịch

vụ nhằm mục đích sinh lợi" Trong bài luận văn này, tôi xin hướng tới quan điểm thứ hai, tức là kinh doanh hướng tới mục đích lợi nhuận để tái đầu tư và đảm bảo lợi ích của người quản lý, người lao động và làm thỏa m ã n t ố i đa nhu cầu hàng hóa và các dịch vụ xã hội

Không chỉ ở Việt Nam m à còn ở nhiều nước trên thế giới, những toan tính vụ lợi thiển cận, thậm chí mang tính bóc lột, chỉ nhằm mục đích kinh tế đơn thuần m à bỏ qua vấn đề bảo vệ và g i ữ gìn môi trường sinh thái, yếu tố văn hóa đã đế lại những bài học đắt giá, những hậu quả vô cùng tai hại: môi trường sinh thái bị ô nhiễm, tệ nạn xã hội, bệnh tật ngày một trầm trọng C ó nghĩa là, sự tăng trưởng quá nhanh về kinh tế (GDP) đã không phản ánh sự phát triển về văn hóa và con người Do vậy, quan tâm đến văn hóa, kết hợp văn hóa với kinh doanh, làm cho cái l ợ i (kinh tế) gắn bó v ớ i những giá trị chân, thiện, mỹ (kinh doanh có văn hóa) là x u hướng chung của các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài Văn hóa kinh doanh thể hiện qua việc kiếm lời chân chính trên cơ sở tài năng, sức lực của người kinh doanh Đồng tiền thu được của người kinh doanh phải là đồng tiền làm r a b ở i sự

nhanh nhạy nắm bắt thông tin và nhu cầu thị trường, không ngừng cải tiến kỹ thuật, kiểu dáng sản phẩm, đổi mới các hình thức dịch vụ hướng tới sự tiộn ích ngày càng cao chứ không phải là bởi buôn lậu, hành v i gian lận thuê, làm hàng nhái hàng giả, hối lộ Mặt khác văn hóa kinh doanh còn thê hiộn ở viộc người kinh doanh phải biết quan tâm đến lợi ích tinh thần, khuyên khích tài năng sáng tạo của người lao động, g i ữ gìn và ngày càng củng cô chữ tín đối với bạn hàng và khách hàng

K h i nói văn hóa kinh doanh là ta đã nói đến một vấn đề cốt lõi, mang tính bản chất của kinh doanh đó là vấn đề đạo đức của người kinh doanh Nói cách khác, văn hóa kinh doanh chính là đạo đức kinh doanh Đ ạ o đức của người kinh doanh không phải là vấn đề trừu tượng, m à rất cụ thể: tính trung thực, g i ữ chữ tín đáp ứng được đòi hỏi của cuộc sống, không chạy theo l ợ i ích của cá nhân hay nhóm người để làm ăn dối trá, lừa đảo, chụp giật, "đánh quả" bất chấp m ọ i thủ đoạn, kể cả viộc loại trừ đối thủ trên thương trường N h i ề u doanh nghiộp hiộn nay đã chủ trương đưa ra hình ảnh tối ưu nham nâng cao

uy tín cho doanh nghiộp qua những triết lý kinh doanh như phục vụ khách hàng hoàn hảo, coi khách hàng là thượng đế, chữ tín quý hơn vàng, gửi trọn

n i ề m tin,

Văn hóa kinh doanh là một khái niộm đã có từ lâu trên thế giới, song nó

là một khái niộm m ớ i (một cách tương đối) và m ở ở V i ộ t Nam Cuộc sống cũng như công viộc kinh doanh không ngừng vận động, chắc chắn sẽ còn nhiều chuẩn mực khác để đánh giá văn hóa kinh doanh nữa m à t ừ góc độ của bản thân, m ỗ i chúng ta sẽ bổ sung thêm khi đặt mình vào công viộc của một doanh nhân đang kinh doanh một cách có văn hóa

1.3 Văn hóa doanh nghiệp

Thời gian gần đây, thuật ngữ "Văn hóa doanh nghiộp" rất thường được

sử dụng và phổ biến trong giới doanh nhân và các nhà quản lý Các doanh

nghiệp bắt đầu chú trọng đến việc xây dựng văn hóa cho riêng mình T u y nhiên, việc hiểu đúng thuật ngữ này là hết sức cần thiết bởi lẽ có quá nhiều những định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, gây bối r ố i cho những người nghiên cứu Vậy vấn đề quan trọng cần thống nhất ở đây, đó là chúng ta cân phải hiểu như thế nào về văn hóa doanh nghiệp?

Tương tự như khái niệm "Văn hóa", có rất nhiều những khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp M ộ t số quan điểm phợ biến nhất như sau: Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ thì khái niệm văn hóa doanh nghiệp là " tống hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp" Cũng theo I L O (Tố chức Lao động Quốc tế), "Văn hóa doanh nghiệp là sự tợng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng x ử và

lễ nghi m à toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tợ chức đã biết"

Theo Edgar H Schein, chuyên gia nghiên cứu các tợ chức, "Văn hóa doanh nghiệp là tống hợp những quan niệm chung m à thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và x ử lý các vấn

đề với môi trường xung quanh."

Theo các tài liệu nghiên cứu và giảng dạy ở nước ta, văn hóa doanh nghiệp là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định

Những khái niệm trên có sự khác nhau về cách diễn đạt và phạm v i biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp Song, điểm chung nhất, các khái niệm đều khẳng định văn hóa doanh nghiệp thuộc phạm trù tinh thần, thể hiện sự phát triến ở bậc cao hơn của doanh nghiệp Tuy nhiên trong khóa luận này, dựa trên định nghĩa về văn hóa của Michael R Czinkota: "Văn hóa là một hệ thống cư x ử đặc trưng cho các thành viên của bất kì một xã hội nào H ệ thống

này bao gồm m ọ i vấn đề t ừ cách nghĩ - nói - làm, thói quen, ngôn ngữ, sản phàm, vật chất và những tình cảm quan điểm chung của thành viên đó", đã được thông nhất ở trên, ta có thể đưa ra một định nghĩa khái quát về văn hóa doanh nghiệp như sau: "Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niêm t i n chủ đạo, quy tực, thói quen, nhận thức và phương pháp tư duy được m ọ i thành viên của một tổ chức (một doanh nghiệp) cùng đồng thuận và

có ảnh hưởng ở phạm v i rộng đến cách thức hành động của toàn bộ tố chức cũng như của thành viên."

Theo định nghĩa trên, văn hóa doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất trong nhận thức của tất cả các thành viên trong tổ chức về hệ thống những giá trị chung, từ đó hình thành nên nét đặc trưng phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Chúng được tất cả các thành viên chấp thuận; có ảnh hưởng trực tiếp tới hành v i và việc ra quyết định của từng thành viên và được hướng dẫn cho các thành viên m ớ i để tôn trọng và làm theo Chính vì vậy, chúng còn được gọi là "bản sực văn hóa của một tố chức" hay " tính cách của một doanh nghiệp"

Trên thực tế, văn hóa doanh nghiệp cũng chính là một tiểu văn hóa nên

nó mang đầy đủ các đặc trưng:

- Tính hệ thống: cho thấy tính tổ chức của doanh nghiệp, phân biệt một doanh nghiệp có văn hóa v ớ i một doanh nghiệp chỉ có tập hợp các giá trị

- Tính giá trị: phân biệt một doanh nghiệp có văn hóa v ớ i một doanh nghiệp phi văn hóa Giá trị văn hóa của một doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, theo đó, doanh nghiệp càng coi trọng và theo đuổi những giá trị văn hóa chung cho cộng đồng thì càng có vị thế lớn trên xã hội

- Tính nhân sinh: đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể để phân biệt văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa khác v ớ i các tiểu văn hóa khác Doanh nghiệp đóng vai trò là một chủ thể đặc biệt, bên cạnh văn hóa làng xã, văn

hóa đô thị Cũng đặc biệt vì tồn tại các doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vùng, doanh nghiệp đa/xuyên quốc gia

- Tính lịch sử: quá trình hoạt động sáng tạo trong kinh doanh tạo nên

cá giá trị của văn hóa doanh nghiệp Quá trình tích lũy các giá trị ấy tạo nên tính lịch sử cho văn hóa doanh nghiệp

Các đặc trưng này đã cho biết "chất văn hóa" của một doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp xuất phát t ừ mục tiêu chiến lược, t ừ sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Theo tính lịch sử của văn hóa doanh nghiệp, quá trình tích lũy giá trị sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra "bản sắc riêng" Dởa vào đó, nhiều kết quả nghiên cứu đã cho thấy văn hóa doanh nghiệp có những biếu hiện trên các phương diện:

- Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở hệ thống các giá trị nền tảng, những

tư tưởng cốt lõi, hoài bão được m ọ i thành viên trong doanh nghiệp công nhận

và cùng chia sẻ

- Văn hóa doanh nghiệp thế hiện ở phong cách sống và làm việc, phong tục, tập quán, thái độ và hành v i ứng x ử hàng ngày có đặc trưng riêng được hình thành theo thời gian và được m ọ i thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận

- Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở không gian văn hóa bên trong doanh nghiệp, hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ờ hệ thống tri thức của doanh nghiệp

m à quan trọng nhất là tri thức quản lý

- Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở chất lượng cuộc sống vật chất và tinh thần của m ọ i thành viên trong doanh nghiệp không ngừng được nâng cao, thể hiện ở tình yêu, niềm tin, lòng tở hào, tình cảm gắn bó, trách nhiệm chia

sẻ của m ỗ i cá nhân trong doanh nghiệp

1.4 Phăn biệt văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh (business culture) xuất hiện trước thuật n g ữ văn hóa doanh nghiệp, khoảng thập kỳ 90 của thế kỉ trước T u y nhiên cho đến bây giờ, vẫn tồn tại sự nhầm lẫn giữa hai khái niệm này, không chỉ ờ V i ệ t Nam

m à cả trên thế giới Sự nhầm lẫn đó bắt nguồn t ứ sự nhầm lẫn về cấp độ của văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh

M ộ t số nhà nghiên cứu coi chủ thể của văn hóa kinh doanh là các doanh nghiệp do đó văn hóa kinh doanh chính là văn hóa doanh nghiệp Cách hiểu này chủ yếu được các nhà quản trị kinh doanh chấp nhận, xuất phát t ứ quan niệm coi kinh doanh là hoạt động đặc thù của doanh nghiệp Đây là một cách hiểu mang tính hạn hẹp vì mặc dù doanh nghiệp là chủ thể chính của m ọ i hoạt động kinh doanh, nhưng kinh doanh cũng là một hoạt động phố biến liên quan mật thiết đến m ọ i thành viên trong xã hội, nếu thiếu sự tham gia của các thành viên xã hội khác, như sự quản lý của nhà nước, sự hưởng ứng của người tiêu dùng, thì hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cũng không thể thành công

Xuất phát t ứ quan niệm kinh doanh là hoạt động có liên quan đến m ọ i thành viên trong xã hội, một số nhà nghiên cứu khác lại coi văn hóa kinh doanh là một phạm trù ở tầm cỡ quốc gia, do đó văn hóa doanh nghiệp chỉ là một phần trong văn hóa kinh doanh Cách hiểu này ngày càng được chấp nhận nhiều hơn trong đời sống xã hội Theo cách hiểu này, văn hóa kinh doanh thể hiện phong cách kinh doanh của cả một dân tộc, nó bao gồm các nhân tố rút

ra t ứ văn hóa dân tộc, được các thành viên trong xã h ộ i vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình như thói quen coi ngày g i ờ tốt của người Trung Hoa và Việt Nam, cả những giá trị, triết lý m à các thành viên tạo ra trong quá trình kinh doanh như sự coi trọng danh dự hay văn hóa tặng quà của người Hàn Quốc Các nhà nghiên cứu theo quan điểm này đã đưa ra khá nhiều

khái niệm về văn hóa kinh doanh trong đó có thể coi khái niệm của viện kinh doanh Nhật Bản - Hoa Kỳ (Japan - America business academy - J A B A ) đưa

ra là tương đối chính xác: văn hóa kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hưởng cùa xã hội đó Trong phạm v i khóa luận này chúng ta hiểu theo các hiểu thứ hai được chấp nhận rộng rãi hiện nay, đó là hai khái niệm trên hoàn toàn độc lập, trong đó, văn hóa doanh nghiệp được coi là một bộ phận của văn hóa kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp là sự tương tác giữa n ộ i bộ các cá nhân trong doanh nghiệp vỉi nhau, còn văn hóa kinh doanh bao hàm cả văn hóa doanh nghiệp, đồng thời còn là sự tương tác giữa doanh nghiệp v ỉ i xã hội Nói cách khác, khái niệm văn hóa doanh nghiệp chỉ là một ngoại diên của khái niệm văn hóa kinh doanh

2 V a i trò của văn hóa doanh nghiệp

N h ư đã nói ở trên, văn hóa doanh nghiệp đóng một vai trò cực kì quan trọng đối v ỉ i sự phát triển của doanh nghiệp Mặc dù đang trong b ố i cảnh kinh tế toàn cầu khủng hoảng, nhưng doanh nghiệp nào có uy tín đối v ỉ i khách hàng, có thương hiệu và chiến lược chăm sóc khách hàng tốt thì doanh nghiệp đó vẫn phát triển mạnh Đ ã có rất nhiều thông điệp rất hay được đưa ra như: "Vốn không phải là cái quý nhất của doanh nghiệp m à văn hóa m ỉ i là tài sản quý giá nhất Con người có thế đi lên t ừ tay không về v ố n nhưng không thể đi lên t ừ tay không về văn hóa"; "Két quả cuối cùng của văn hóa doanh nghiệp chính là sự phát triển của doanh nghiệp"; "Văn hóa là nền tảng bền vững cho sự phát triển của doanh nghiệp"

2.1 Văn hóa doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp

Hay nói một cách chính xác nhất như các nhà nghiên cứu cũng như các doanh nhân, văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp V a i trò quan trọng của nó được biểu hiện một cách cụ thể như sau:

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là nhân tố giúp tăng cường sự đoàn kết trong doanh nghiệp thông qua việc coi trọng sự đồng thuận giữa các thành viên Những giá trị, niềm tin, quy tắc hành động, nhận thức và phương pháp

tư duy hình thành trên cơ sở sự đồng thuận đó lại quay trờ lại ảnh hưởng lên hành v i cẫa các thành viên, đào sâu thêm ý thức "chúng ta là một" trong mọi thành viên cẫa doanh nghiệp, không kể cấp trên hay cấp dưới và do đó,

nó góp phân làm giảm những mâu thuẫn chứa đựng trong quan hệ giữa chẫ doanh nghiệp - người lao động, giữa cấp trên - cấp dưới, giữa người lớn tuổi

- người ít tuổi, giữa người ở phòng ban này v ớ i người ở phòng ban khác Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để thiết lập những chuẩn mực

về hành v i cho các thành viên trong tổ chức, do đó nó có có tác dụng k i ế m soát và chỉ dẫn cho hành v i cẫa các thành viên để tạo ra được sự đồng thuận trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp còn giúp doanh nghiệp đề ra được những quy tắc, điều lệ trong chế độ nhân sự và huấn luyện đào tạo nhân viên cẫa mình

T h ứ ba, văn hóa doanh nghiệp là sự cụ thể hóa phong cách kinh doanh cẫa người lãnh đạo doanh nghiệp N ó không chỉ có tác dụng trong việc làm sáng tỏ các giá trị tinh thần cẫa nhà doanh nghiệp và tăng cường sự t i n cậy cẫa nhân viên đối với người lãnh đạo m à còn đưa tới cho chính bản thân nhà doanh nghiệp ý chí và nghị lực để thực hiện hoài bão, ước m ơ cẫa mình Thứ tư, văn hóa doanh nghiệp là công cụ hữu hiệu để quảng bá, nâng cao hình ảnh cẫa doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng Doanh nghiệp càng có văn hóa mạnh thì càng dễ thu hút cảm tình cẫa các đối tác cũng như người tiêu dùng, do đó khả năng thành công càng cao Thực tế cho thấy, giữa sản phẩm cẫa hai doanh nghiệp không chênh nhau lắm về chất lượng, giá cả, thì người tiêu dùng thường chọn sản phẩm cẫa doanh nghiệp nào m à h ọ có ấn tượng tốt hơn (ví dụ như thấy có cảm tình v ớ i thái độ cẫa nhân viên doanh nghiệp đó ) Đ ó chính là sức lan tỏa cẫa văn hóa doanh nghiệp

2.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo dựng bản sắc của doanh nghiệp

Bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp cũng được coi là tính cách của m ỗ i doanh nghiệp Trong quá trình phát triển của mình, các doanh nghiệp xây dựng văn hóa doanh nghiệp của mình t ừ đó đã và đang hình thành những nét vàn hóa bản sắc riêng ít nhất, chúng ta có thể quan sát thấy điều đó qua những yếu tố bên ngoài như thương hiệu, lòng t i n của đối tác kinh doanh Bản sắc riêng này được thể hiện thông qua nhiều khía cạnh m à chúng ta có thể

"nhìn thấy được" Cụ thể như: Tầm nhìn, triết lý và chiến lược kinh doanh tạo dựng lòng tin với nhân viên trong doanh nghiệp, cam kết v ớ i khách hàng, đối tác và các bên liên quan; hệ thống các nỉi quy hay chủ trương, chính sách chi phối kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; cách ứng x ử giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên v ớ i nhau hay giữa doanh nghiệp với khách hàng và đối tác

Ngày nay, bản sắc văn hóa của doanh nghiệp không những là chỉ số nhận dạng mỉt doanh nghiệp, m à còn là phương thức kinh doanh, tư duy, hành đỉng của doanh nghiệp đó K h i nhắc tới bất kỳ mỉt doanh nghiệp n ổ i tiếng thế giới, chúng ta thường liên tưởng ngay tới nét riêng đỉc đáo m à doanh nghiệp đó nắm giữ Đ ó cũng là cách để các doanh nghiệp tạo r a sự phân biệt v ớ i các doanh nghiệp đối thủ, hay nói cách khác, đó là l ợ i thế để doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường Tập đoàn Samsung bên cạnh chiến lược trọng dụng nhân tài, còn được biết đến v ớ i triết lý Sashimi Triết lý này

do nguyên Phó chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Samsung Electronics Y u n Jong Y o n g khởi xướng sau cuỉc khủng hoảng tài chính châu Á v ớ i n ỉ i dung rất đơn giản: "Tốc đỉ chính là chìa khóa thành công đối v ớ i m ọ i loại hàng hóa tiêu dùng, t ừ sashimi cho tới điện thoại d i đỉng " Hầu như không tuần nào

m à Samsung không ra mắt mỉt "sản phẩm đầu tiên trên thế giới " hay "sản phẩm lớn nhất toàn cầu ", hoặc mỉt danh hiệu tương tự Tốc đỉ là mỉt trong

những yếu tố để Samsung đứng đầu trên thị trường điện t ử - điện lạnh - bán đẫn

2.3 Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển

Trong các tổ chức doanh nghiệp, phần nhiều các giá trị văn hóa doanh nghiệp ban đầu được thể hiện thông qua các nguyên tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhưng k h i được chấp nhựn rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, chuẩn mực và nguyên tắc bất thành văn chi phối hành v i của mọi thành viên trong tổ chức K h i đó, văn hóa doanh nghiệp sẽ đóng vai trò như một "hệ điều hành" của doanh nghiệp, tức là nó có tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhựt, sự phối họp giữa các cá nhân, các bộ phựn cho đến việc lựa chọn chiến lược hoạt động, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự ôn định của một doanh nghiệp Do đó, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của m ỗ i doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn phát triển không chỉ cần dùng vốn, công nghệ, thị trường, m à còn cần phải có một môi trường văn hóa tích cực, năng động, sáng tạo Đ ó chính là cơ sở tạo ra sức mạnh tổng hợp to lớn, khơi dựy và cổ vũ động viên và thúc đẩy các thành viên trong doanh nghiệp lao động sáng tạo với những khát khao cháy bỏng Văn hóa doanh nghiệp là lý tưởng, là những chuẩn mực chi phối suy nghĩ và hành động của m ỗ i thành viên trong doanh nghiệp, là nguồn lực nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông t i n thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, m ô hình phù hợp), đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mức cao nhất vai trò của h ọ trong doanh nghiệp M ộ t doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thống

nhất và tuân thủ cao của m ọ i thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức T ừ đó góp phần giúp doanh nghiệp lớn mạnh, phát triển

3 Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rất trừu tượng, khó nắm bắt, vì thế việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức để xem nó tác động như thế nào và trên nhồng phương diện nào cũng là một việc làm rất khó

M u ố n giải quyết được vấn đề này thì trước tiên cần phải hiểu văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc như thế nào C ó thể hình dung cẩu trúc này giống như kết cấu của một ngôi nhà, đơn giản nhất, nó gồm bốn nhóm yếu tố như

sau:

Hình 1: cẩu trúc của văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: hfíp://www.doanhnhanìốO.com )

N h ư vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp m à chúng ta phải tìm thấy sự hiện diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yếu tố văn hóa khác Ví dụ, một doanh nghiệp

đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị m à họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên

Chẳng hẳn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ B ở i yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học tập để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn rất nhiều V à dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt hơn sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp Do đó, người ta có thể nói rằng: "Hãy cho tôi biết cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào"

• Nhóm các yếu tố chuẩn mực

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ A i không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Viổt Nam vốn đề cao tính cộng đồng Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiổn trong nhiều tổ chức Viổt Nam Ví dụ, buôi sáng khi đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyổn trò về thế sự, hỏi thăm nhau chuyổn gia đình, rồi mới bắt đầu vào làm viổc A i không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập, chia sẻ trong công viổc Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diổn, cả nhóm vẫn thấy không yên tâm, mọi người dường như cần sự có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo Cũng có thế xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiổn quan trọng của doanh nghiổp, logo vào nhóm này

• Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiổp

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực Đây là khái niổm được sử dụng để phản ánh sự làm viổc được thoải mái

ở mức độ nào Ví dụ nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi ro hay nó được giữ ở mức độ an toàn nhất? Thái độ

thân thiổn hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiổp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiổn thái độ và quyền lực của người quản lý trong viổc thục hiổn các mục tiêu của

tổ chức Phong cách quản lý được thể hiổn theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo

• Nhóm yếu tố hữu hình

Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ Các yếu to của

nhóm này dễ nhìn thấy x ế p vào nhóm này là các yếu tố liên.] ị quan đến cách

17

í £.\ I

Ị- ị

ị

k i ế n trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tố chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp

N ế u doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị m à doanh nghiệp đề cao là

sự hợp tác, chia sẻ Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xé nhỏ, đóng kín, nhà đấ xe thì lộn xộn, tùy tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị m à lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ,

áp dụng Hoặc nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyến tải vào các hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yếu tố vòng bên ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng bên trong K h i các nhóm ở các vòng bên ngoài so v ớ i lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ Đ ế n lúc

đó thì văn hóa của doanh nghiệp đó đã thay đối một cách t ự phát Sự thay đổi này có thấ phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Á p dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình Song điều khiến

ta quan tâm ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là "luật" không thành văn quy định cách thức thực sự m à con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự m à doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức

4 Bốn m ô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay m ư ợ n ý tưởng các

m ô hình có sẵn Thực tế, m ỗ i doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điếm văn hóa của riêng doanh nghiệp mình

Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiên thức về các m ô hình và hiếu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp M ô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp những kiến thức cụ thể về các m ô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến trên thế giới

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỹ do yếu tố công nghệ

và thị trường m à còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động M ộ t

số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại châu Á, Âu, M ỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc Trên thực tế, có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp đó là:

• M ố i quan hệ giữa nhân viên và tố chức

• Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới

• Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp

C ó nhiều cách thức đế nhận dạng văn hóa doanh nghiệp, người ta có thế phân loại dựa trên sự phân cấp quyền lực; theo m ố i quan tâm đến nhân tố con người và thành tích; theo vai trò của nhà lãnh đạo, hay theo cơ cấu định hướng về con người và nhiệm vụ

Trong khóa luận này, khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chiều hướng để chúng ta phân biệt các m ô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng - trật tự và hướng tới cá nhân - hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng t a xác định bốn m ô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Trên cơ sở đó, ta xác định bốn m ô hình văn hóa doanh nghiệp như m ô hình sau:

Văn hóa dinh hướng hoàn thành

LÒ ẤP TRÚNG

Van hóa định hướng dự án TÊN LỬA DẪN

B U Ô N G

GIA ĐÌNH

V ă n hóa định hướng quyền lục

Nhấn mạnh nhiệm vụ

\

THÁP EIFFEL Văn hóa định hướng nguyên tắc Thứ bậc

Hình 2: Văn hóa theo cơ cẩu, định hướng theo con người và nhiệm vụ

(Nguồn: Giáo trình văn hóa doanh nghiệp — TS Trân Thị

Vân Hoa, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

4.1 Mô hình "Văn hóa gia đình"

Đây là một m ô hình nhân văn, bởi lẽ k h i nhắc t ớ i gia đình, chủng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong

m ô hình "văn hóa doanh nghiệp gia đình", m ố i quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong một gia đình

Lãnh đao, quyền lực và mối quan hê giữa các thành viên

N g ư ờ i lãnh đạo giống như một "người cha", giàu kinh nghiệm và có quyền hành

doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo g i ữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyền hết sức thân thiện, ôn hòa, không hề có tính đe dọa, áp lực V ớ i m ô hình "văn hóa doanh nghiệp gia đình", sự hài lòng trong các m ố i quan hệ gia đình tạo r a động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết m â u thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có

tiếng nói, tạo được hình mẫu riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới "cùng chung chí hướng" N g ư ờ i lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và

n i ề m say m ê của cấp dưới H ọ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, khai sáng cho các thành viên và cả xã hừi

Quyền lực trong m ô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối v ớ i các thành viên là không còn được m ọ i người yêu mến Á p lực đối với họ là tính đạo đức xã hừi chứ không phải tài chính hay pháp lý Quyền lực trong m ô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuừc vào nhiệm vụ m à vào vị trí được quy cho N g ư ờ i nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn mừt cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo m ô hình gia đình có x u hướng trở thành môi trường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn k h i trở thành mừt thành viên

C ó khá nhiều tập đoàn theo m ô hình văn hóa gia đình như ở A i Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản

N g ư ờ i Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như mừt gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm yêu thương giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuừng, còn người nhiều tuổi hem thì được kinh trọng Đ ạ o đức k i n h doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hem bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buừc nào Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty Nhật Bản tìm m ọ i cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm, đích danh lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản

tin tưởng rằng, công t y càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến cho công ty nhiều hơn

Tư duy, hoe hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo m ô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là

vê trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người K i ế n thức cá nhân được đánh giá cao hơn k i n h nghiệm cá nhân N g ư ờ i thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong m ô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mễi, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hưễng và hơn hết là m ố i quan hệ thân thiết vễi những nhân vật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lễn vễi người lãnh đạo trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không xuất phát t ừ bản thân họ M ô hình gia đình có thể phản ứng nhanh v ễ i sự thay đổi của môi trường gây ảnh hường tễi quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

Khích lê, khen thưởng, giải quyết xung đát

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các m ố i quan hệ, h ọ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền H ọ không họp vễi hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa m ố i dây liên kết v ễ i gia đình Giải quyết m â u thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo ít k h i họ phê phán công khai vì nếu h ọ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cực thường dưễi hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự "cho phép" đặc b i ệ t M ô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất m à ưu tiên hàng đầu có nó là giành cho hiệu quả công việc, tức là làm việc đúng cách

4.2 Mô hình văn hóa "Tháp Eiffel"

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho m ô hình văn hóa này bởi tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chăn và vững chãi Giống như bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cầ cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

ơ phương Tây, phân chia lao động dựa theo vai trò chức năng là khái niệm đầu tiên người ta nhắc tới

Lãnh đao, quyền lực và mối quan hê giữa các thành viên

Đặc trưng của m ô hình "Tháp E i f f e l " là phân chia lao động hướng t ớ i vai trò và chức năng M ỗ i vai trò được phân bố trong từng bộ phận, nhiệm v ụ

sẽ được hoàn thành theo kế hoạch N g ư ờ i giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quần lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên,

và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong m ô hình tháp khác xa so v ớ i m ô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoần hợp đồng, áp chế hơn đơn giần là buộc nhân viên phầi làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nêu người lãnh đạo này không đầm nhiệm được thì sẽ có người thay thế m à không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quầ có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quầ

Trong m ô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quầ là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm g i ữ vai trò N ê u bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phầi nhường sếp và sếp bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong m ô hình tháp rất khách quan,

dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công

ty và các quy định này áp dụng cho m ọ i cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

M ỗ i vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống t h ớ bậc được m ô tả, xếp loại theo mớc độ khó, độ phớc tạp và trách nhiệm cùng với mớc lương tương ớng

T i ế p theo là sự tìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp v ớ i yêu cầu công việc và t ừ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương t ự như vậy

Tư duy, hoe hỏi và thay đoi

Cách thớc con người tư duy, học hỏi và thay đoi ở những công t y theo

m ô hình tháp khác hẳn ở những công ty theo m ô hình gia đình Đ ố i v ớ i nhân công theo m ô hình hình tháp, m ô hình gia đình là chuyên quyền, độc đoán, vô

lý và khó hiếu Thay vì tuân thủ các thủ tục, quy định và những chuẩn mực khách quan, m ô hình gia đình luôn thay đổi những vị chí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong m ô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp v ớ i vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thớc

và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đ ố i v ớ i công t y theo m ô hình "Tháp E i f f e l " , con người được quan niệm giống như nguồn v ố n hay nguồn tiền mặt N h ờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu

là khai thác và gia tăng giá trị t ố i đa nguồn nhân lực N h ư vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất

cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân

chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bô nguồn lực phù họp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo m ô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùng v ớ i sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đởt ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo m ô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường B ở i sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng "cải tiến" hay "họp lý hóa" là những thuật ngữ đáng sợ trong m ô hình hình tháp

Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuôn

Nhân công theo m ô hình hình tháp rất kỹ tính và nghiêm ngởt H ọ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng đối với nhân viên hướng vai trò M â u thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý

để tìm ra sự thật

4.3 Mô hình văn hóa "Tên lửa dẫn đường"

Đ ố i v ớ i m ô hình văn hóa này, mục tiêu là nhân tố căn bản M ỗ i người đều biết rõ nhiệm vụ của mình và thù lao của họ sẽ được trả theo kết quả đóng góp thực tế Thông thường, các dự án sẽ áp dụng m ô hình này

Lãnh đao, quyền lực và moi quan hê giữa các thành viên

M ô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm d ự án đảm trách Điều này khác với m ô hình văn hóa "tháp E i f f e l " hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước H ọ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

C ơ quan hàng không vũ trụ quốc gia ( N A S A ) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển

Đe hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời diêm thời gian không thể xác đậnh trước Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống t h ứ bậc nào có thể lập luận rằng

"Chuyên m ô n của A giỏi hơn B" M ỗ i người đều biết rõ công việc của mình

L à m thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần ngang như nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác

N h ó m làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chậu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở m ỗ i ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thế họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào đế đối hướng đạt mục tiêu H ọ có thể biết mục tiêu nhung không chắc chắn về đường hướng M ô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người

lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dậch với sự đồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dậch cuối cùng được khách hàng ưa thích

M ô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia trong ngành làm việc N h ó m có x u hướng làm việc tạm thời, m ố i quan hệ không còn khăng khít khi d ự án kết thúc và các phương tiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, v ớ i mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hoặc vài tuần và có thế có rất nhiều hội viên M ô hình văn hóa này

không chiếm được tình cảm và sự tận tụy nhưng là điên hình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong m ô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực

tế, m ỗ i thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vờn đề Đóng góp tương đối của m ỗ i cá nhân có thể không rạch ròi như trong m ô hình "Tháp Eiffel", nơi m ỗ i vai trò được m ô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Tư duy, hoe hỏi và thay đôi

M ô hình "Tên lửa dẫn đường" theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó có chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến T u y nhiên, nếu chuyến động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm k h i thay đoi mục tiêu D o

đó, có bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi bao gồm "hòa hợp" v ớ i m ọ i người, khả năng "phá băng" nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn

lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vờn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cờp dưới chứ không phải cờp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong m ô hình tên lửa điều khiển M ụ c tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu m ớ i xuờt hiện, nhóm làm việc m ớ i được hình thành, nhóm cũ giải tán N g ư ờ i chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành v ớ i công ty Xét về nhiều mặt, m ô hình tên lửa điều khiển đối lập v ớ i m ô hình gia đình v ớ i sợi dây liên kết bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến

Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở thành bản chờt trong nền văn hóa này Đ ó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng t ớ i sản phẩm cuối cùng Hãng Apple Mancintosh, h ọ say m ê sáng tạo một "cỗ m á y vĩ đại" Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó m â u thuẫn

và thù oán cá nhân được gạt sang một bên Chỉ có sự tham gia đông đảo m ớ i

có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm v i đủ rộng lớn đế

có thế lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người

M ô hình văn hóa tên lửa có x u hướng cá nhân hóa vì nó cho pháp số lượng hớn những chuyên giả ở các lãnh vực khác nhau cùng làm viểc v ớ i nhau trong một cơ sở tạm thời B ố i cảnh làm viểc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi Đ ộ i ngũ làm viểc chia sẻ niềm say m ê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ t ự bị loại

bỏ và biến mất khi công viểc kết thúc Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải

vì mục tiêu H ọ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều

đó

4.4 Mô hình văn hóa "Lò ấp trứng"

M ô hình văn hóa "Lò ấp trứng" dựa trên quan điếm về cơ cấu tố chức không quan trọng bằng sự hoàn thiển của cá nhân Nếu tố chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự t ự thế hiển và t ự hoàn thiển Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề l ố i quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian t ự duy trì cuộc sống M ô hình này mang tính cá nhân và quân bình

Lãnh đao, quyền lực và mối quan hê giữa các thành viên

M ô hình văn hóa "Lò ấp trứng" đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh

để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông m i n h những sáng kiến mới Ví dụ điển hình là những công ty m ớ i ở Thung lũng Silicon, Caniíòrnia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể

tự phát triển bản thân

Văn hóa "Lò ấp trứng" không chỉ gồm có những công ty đổi m ớ i quy

m ô nhỏ H ọ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một

sô chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gằn như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm M ộ t số ý kiến cho rằng m ô hình "Lò ấp trứng" sẽ là m ò hình tổ chức cho tương lai

Vì m ô hình "Lò ấp trứng" có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản N g ư ờ i nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tằm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ

M ô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

M ô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do m ố i quan

hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, m ô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào m ố i quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó

có thể trở thành kinh nghiệp quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của m ô hình "Lò ấp trứng" là sự giới hạn về quy m ô do

"phạm v i kiểm soát" của người lãnh đạo, bởi vì khó m à có thể giao tiếp một cách tự nhiên thoải mái với hơn 7 5 - 100 người

Tư duy, hoe hỏi và thay đối

Thay đổi trong m ô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa họp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đằu cố gắng đưa ra một cái gì đó m ớ i mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích M ọ i người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm

xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vân đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của M ỹ theo m ô hình lo ấp trứng hiếm khi đạt được

sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trưầng M ô hình văn hóa này học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trưầng thay đổi

Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuận

Dòng chữ "70h một tuần và yêu quý nó" trên áo T - shirt của hãng m á y tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối v ớ i m ỗ i cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ A i cũng muốn dành quyền kiếm soát trong tay Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về l ợ i nhuận và quyền lực N ế u thành công, m ọ i ngưầi sẽ được hưởng nhiều thứ Nếu không, chính m ô hình

"Lò ấp trứng" cũng thất bại Đ ố i lập v ớ i m ô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong m ô hình "Lò ấp trứng" là do đạt được chứ không phải quy cho Bạn sẽ theo ngưầi có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và ngưầi có

ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án M â u thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho ngưầi khác thấy được công việc nào tốt nhất

Trên thực tế, không phải công ty nào cũng phân định rạch ròi một m ô hình văn hóa doanh nghiệp nhất định, nó có thể mang cả những đặc điểm của nhiều m ô hình một lúc Tuy nhiên, điểm nổi trội hơn cả sẽ là đặc điểm để chúng ta phân loại Ngày nay, dựa vào 4 m ô hình văn hóa doanh nghiệp lý tưởng, chúng ta có thể đo lưầng văn hóa doanh nghiệp bằng 4 thang đo CHMA, trong đ ó C + H + M + A = l 0 0 % :

c là kiểu m ô hình gia đình Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt

H là kiểu m ô hình "tháp E i f f e l " có thứ bậc và tôn ti trật tự

M là kiểu m ô hình "Tên lửa dẫn đường" thị trường, có tướng lĩnh, đội ngũ máu lửa, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiếm soát

A là kiểu m ô hình "Lò ấp trứng" sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Với phọn mềm KMC-CHMA, văn hóa doanh nghiệp được tính toán và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và kỳ vọng (wish)

Now Wish

Hình 3: Văn hóa doanh nghiệp hiện tại và £ ỳ vọng tương lai

(Nguôn: http://www vừa-share com/cms)

• Các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về M

Nhà máy sản xuất linh kiện điện tử Công ty sàn xuất các sản phàm công nghệ

Hình 4: Văn hóa doanh nghiệp hiện tại của một số lĩnh vực doanh nghiệp

(Nguôn: http://www vita-share com/cms)

N h ư vậy, chương ì của khóa luận này đã cho thấy cái nhìn tổng quát nhất về văn hóa doanh nghiệp, v ẫ n có rất nhiều những ý kiến khác nhau được đưa ra xung quanh vấn đề này, nhưng những nội dung được đưa ra ở chương ì

là những nội dung đã được thừa nhận rộng rãi hiện nay Hiểu rõ về khái niệm văn hóa doanh nghiệp, vai trò và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp là nền tảng đê chúng ta tiếp tục đi sâu tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp của Hàn Quốc trong chương sau

C H Ư Ơ N G li: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP HÀN QUỐC

1 Đặc điếm chung của các doanh nghiệp Hàn Quốc

LI Quá trình hình thành và phát triển của các doanh nghiệp Hàn Quốc

Chaebol theo tiếng Hàn Quốc có nghĩa là tài phiệt, là tên của các tổ hợp công nghiệp thuộc sở hữu của các nhóm gia đình ờ Hàn Quốc Tính đa dạng trong kinh doanh và chiến lược hướng về xuất khẩu là mục tiêu chính của các Chaebol Ngay từ khi ra đời, các Chaebol đã được chính phủ giúp để về mọi mặt Vì thế, các Chaebol có một tiềm lực kinh tế rất mạnh; kiểm soát hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội và các hoạt động phi kinh tế khác của Hàn Quốc

Các Chaebol Hàn Quốc có lịch sử hình thành từ rất sớm Tập đoàn nổi tiếng Hyundai bắt đầu từ một xưởng sửa chữa ôtô ở Seoul với biến hiệu

"Hyundai oto công nghiệp xã" do Jeong Ju Yeong sáng lập năm 1945 Tập đoàn Ssang Yong khi mới thành lập chỉ là một xí nghiệp sản xuất xà phòng nhỏ (1939) do Kim Seong Gòn lập ra Tập đoàn Samsung có xuất phát điểm

là "Hiệp hội buôn bán Samsung" chủ yếu buôn bán cá khô và hoa quả do Lee Byong Cheol sáng lập ra năm 1938 tại Deagu với 40 nhân viên Tập đoàn Lucky - Goldstar (LG) được thành lập vào năm 1947 bời Ku In Hoe và em trai là Ku Cheol Hoe, lúc bấy giờ mang tên "Tổ hợp công nghiệp hóa học Lucky"

Tuy nhiên, để các Chaebol Hàn Quốc phát triển lớn mạnh và trở thành các tập đoàn kinh tế khổng lồ thì phải bắt đầu từ những thập kỉ sau

- Thập kỉ 60: đây là thời kỳ manh nha hình thành các tập đoàn lớn với phương châm "thay thế nhập khẩu, tăng cường xuất khẩu"

- Thập kỉ 70: Hàn Quốc ưu tiên phát triến công nghiệp nặng và hóa chất