Luận văn thạc sĩ Sử dụng mô hình của Quinn và McGrath để đo lường văn hóa doanh nghiệp tại các Công ty bất động sản thuộc tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Vậy làm thế nào đ doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực , là nơi làm cầu nối, nơi có th tạo ra đ ng lực tác đ ng tích cực thúc đẩy sự phát tri n của mỗi cá nhân ngườ



NGUYỄN THỊ THÚY KIỀU

SỬ DỤNG MÔ HÌNH CỦA QUINN VÀ MCGRATH

ĐỂ ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN THUỘC TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM – Năm 2013



NGUYỄN THỊ THÚY KIỀU

SỬ DỤNG MÔ HÌNH CỦA QUINN VÀ MCGRATH

ĐỂ ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN THUỘC TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN

TP.HCM – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

THUẬT NGỮ

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 5

CHƯ NG 1 : C SỞ L LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6

1.1.2 Ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7

1.2 M t số cấp đ và yếu tố cấu thành Văn hóa doanh nghiệp 11

1.2.1 Cấp đ 1 - Nh ng giá tr văn hóa h u h nh 11

1.3 Phân loại mô hình văn hóa doanh nghiệp 22

1.3.1 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison/Handy 21

1.3.2 Các dạng VHDN của Deal và Kennedy 24

1.3.3 Các mô h nh văn hóa doanh nghiệp của Scholz 26

1.3.4 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft 27

1.3.5 Các dạng văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow 28

1.3.6 Các dạng VHDN của Quinn và McGrath 30

1.4 Công cụ nhận dạng mô hình VHDN theo Quinn và McGrath – Đồ thị OCAI 32

1.5 M t số yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 36

1.4.1 Chiến lược kinh doanh 36

1.4.2 Triết lý về kinh doanh 37

1.4.3 Đạo đức kinh doanh 38

CHƯ NG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN THUỘC TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM THỜI GIAN QUA 40

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Hoàng Anh Gia Lai 40

2.1.1 Sơ lược về Công ty Cổ Phần Hoàng Anh Gia Lai 40

2.1.2 Quá tr nh h nh thành và phát tri n của HAGL Group 41

2.1.3 Triết lý kinh doanh 42

Anh Gia Lai trên địa bàn TP.HCM thời gian qua 45

2.2.1 Yếu tố cấu thành văn hóa của các công ty BĐS thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn TP.HCM 45

2.2.1.1 Cấp đ 1 - Nh ng giá tr Văn hóa h u h nh 47

2.2.1.2 Cấp đ 2 - Nh ng giá tr Văn hóa tinh thần 50

2.2.1.3 Cấp đ 3 - Nh ng giá tr triết lý và đạo đức 54

2.2.2 Nhận dạng mô h nh VHDN của các công ty BĐS thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn TP.HCM 57

CHƯ NG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI CÁC CÔNG TY BĐS THUỘC TẬP ĐOÀN HOÀNG ANH GIA LAI TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM ĐẾN NĂM 2020 72

3.1 Mục tiêu phát triển VHDN tại các Công ty BĐS thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đến năm 2020 72

3.1.1 M c tiêu tổng quát 72

3.1.2 M c tiêu c th 73

3.2 Quan điểm x y dựng giải pháp 74

3.3 Giải pháp hoàn thiện VHDN tại các công ty BĐS thu c tập đoàn HAGL trên địa bàn TP.HCM đến năm 2020 75

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện việc xây dựng các yếu tố cấu thành VHDN 75

3.3.1.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện, củng cố các giá tr văn hóa h u h nh tại HAGL 73

3.3.1.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện, củng cố các giá tr triết lý và đạo đức

tại HAGL 77

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện mô h nh VHDN 79

3.3.2.1 Giải pháp 1: Giảm đặc tính của VH phường h i 79

3.3.2.2 Giải pháp 2: Tăng đặc tính của VH đặc thù 81

3.3.2.3 Giải pháp 3: Tăng đặc tính của VH th trường 84

3.3.2.4 Giải pháp 4: Giảm đặc tính của VH thứ bậc 86

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC i

Ph l c 1: Cách thức tiến hành khảo sát i

Ph l c 2: Danh sách đối tượng khảo sát iv

Ph l c 3: Bảng khảo sát cán b công nhân viên HAGL xviii

Ph l c 4: Bảng khảo sát khách hàng, đối tác của HAGL xxvi

Ph l c 5: Kết quả khảo sát các yếu tố cấu thành VHDN tại HAGL xxx

Ph l c 6: Kết quả khảo sát nhận dạng mô h nh VHDN tại HAGL xxxii

Từ viết tắt Diễn giải

Bảng 1.1: Đặc trưng của quản tr VHDN cho từng loại mô h nh văn hóa 31 Bảng 2.1 Kết quả hoạt đ ng kinh doanh của Công ty Cổ Phần Hoàng Anh Gia Lai

từ năm 2010 đến Qúy II- năm 2013 Error! Bookmark not defined

Bảng 2.2 Đánh giá ba cấp đ VHDN của HAGL trong n i b Công ty 51 Bảng 2.3 Đánh giá 3 cấp đ cấu thành VHDN HAGL thông qua nhận thức của

khách hàng đối tác 53 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát nhận dạng mô h nh VHDN tại HAGL của toàn b cấp

Quản lý và nhân viên Công ty 61 Bảng 3.1 Mức chênh lệch về tỷ lệ gi a mô h nh văn hóa doanh nghiệp được mong

muốn hướng tới trong tương lai và hiện tại của HAGL theo đánh giá của toàn th cán b Quản lý và nhân viên công ty 81 Bảng 3.2 Mức chênh lệch về tỷ lệ gi a mô h nh văn hóa doanh nghiệp được mong

muốn hướng tới trong tương lai và hiện tại của HAGL theo đánh giá của cấp Quản lý 82 Bảng 3.3 Mức chênh lệch về tỷ lệ gi a mô h nh văn hóa doanh nghiệp được mong

muốn hướng tới trong tương lai và hiện tại của HAGL theo đánh giá của toàn th cán b nhân viên 86

H nh 1.1 Ba cấp đ cấu thành văn hóa doanh nghiệp 12

H nh 1.2 Cấp đ 1 - Nh ng giá tr văn hóa h u h nh 17

H nh 1.3 Cấp đ 2 - Nh ng giá tr văn hóa tinh thần 21

H nh 1.4 Cấp đ 3 - Nh ng giá tr triết lý và đạo đức 23

H nh 1.5 Mô h nh VHDN theo Quinn và McGrath 26

Hình 1.6 Mô h nh văn hóa được đo bằng công c OCAI 34

Hình 1.7 Đặc trưng riêng của từng loại mô h nh văn hóa doanh nghiệp theo đồ th OCAI 36

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai 44

Hình 2.2 Mô h nh VHDN tại HAGL theo ý kiến của toàn th cán b Quản lý và nhân viên công ty 66

H nh 2.3 Mô h nh VHDN tại HAGL theo đánh giá của cấp quản lý 68

H nh 2.4 Mô h nh VHDN tại HAGL theo đánh giá của cán b nhân viên 70

H nh 3.1 Đồ th bi u hiện xu hướng mô h nh VHDN tại HAGL theo ý kiến chung của cán b Quản lý và nhân viên công ty 85

H nh 3.2 Đồ th bi u hiện xu hướng mô h nh VHDN tại HAGL theo ý kiến của cấp Quản lý 86

H nh 3.3 Đồ th bi u hiện xu hướng mô h nh VHDN tại HAGL theo ý kiến của cán b nhân viên công ty 87

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nh ng năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp (Văn hóa công ty) ngày càng sử d ng phổ biến Nó được nhắc đến như m t “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô h nh của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát tri n của nền kinh tế th trường th việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là m t việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn

Văn hóa doanh nghiệp có v trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát tri n của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ m t doanh nghiệp nào không có tầm

nh n, m c tiêu, chiến lược hay thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ng , giao tiếp, …

th doanh nghiệp đó khó có th đứng v ng và tồn tại được

Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, do vậy mọi hoạt đ ng của nền kinh tế theo “sân chơi” chung của thế giới với nh ng luật

lệ mới, cho nên các doanh nghiệp cũng phải đủ mạnh đ tự tin và hòa nhập Trong m t doanh nghiệp, đặc biệt là nh ng doanh nghiệp có quy mô lớn, là

m t tập hợp nh ng con người khác nhau về tr nh đ văn hóa, tr nh đ chuyên môn, mức đ nhận thức, quan hệ xã h i, tư tưởng văn hóa,….Chính sự khác nhau này tạo ra m t môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Đ thống nhất khối thực th này phải cần có m t cái chung đó chính là văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nh ng cơ h i mới Toàn cầu hóa kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có

nh ng lựa chọn đúng đắn và sáng suốt Không th đ xảy ra t nh trạng quốc tế

hóa văn hóa doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hóa Việt Nam đ tạo ra văn hóa doanh nghiệp phù hợp với t nh h nh và bản sắc văn hóa Việt Nam

Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế th trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã h nh thành yêu cầu bắt bu c các doanh nghiệp đ tồn tại và phát tri n phải liên t c t m tòi nh ng cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, công nghệ,… th vấn đề xây dựng và phát tri n văn hóa doanh nghiệp là vấn đề cần quan tâm nhất hiện nay của mọi doanh nghiệp Vậy làm thế nào đ doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực , là nơi làm cầu nối, nơi có th tạo ra đ ng lực tác đ ng tích cực thúc đẩy sự phát tri n của mỗi cá nhân người lao đ ng trong tập th vào việc đạt được các m c tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát tri n bền v ng của doanh nghiệp Chỉ có giải pháp phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức, cho công ty

Công ty Cổ Phần Hoàng Anh Gia Lai là công ty có quy mô lớn, số lượng nhân viên nhiều và có tầm nh n r ng, chính v vậy văn hóa doanh

nghiệp càng quan trọng đối với Công ty Do đó, tôi chọn đề tài : “Sử dụng mô

hình của Quinn và McGrath để đo lường văn hóa doanh nghiệp tại các công ty Bất Động Sản thuộc tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ kinh tế

của m nh Với mong muốn có cái nh n sâu sắc hơn về tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp đồng hành với quá tr nh kinh doanh tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp này đ từ đó có nh ng giải pháp hoàn thiện quá tr nh xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đây

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được m c tiêu là đánh giá tình hình văn hóa doanh nghiệp tại các công ty bất đ ng sản của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn TP.HCM, nh ng thuận lợi, khó khăn, các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cho các vấn đề này trong quá tr nh xây dựng và phát tri n văn hóa doanh nghiệp tại các công ty này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại các công ty bất đ ng sản của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn TP.HCM

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát: Các trưởng, phó phòng, và đ i ngũ công nhân viên Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai và các công ty con thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai có tr sở tại TP.HCM; Các khách hàng, đối tác có giao

d ch với Công ty Cổ Phần Hoàng Anh Gia Lai

- Phương pháp khảo sát:

o Đối với cán b quản lý và công nhân viên: Tác giả gửi 200 phiếu khảo

sát (Phụ lục ) trực tiếp hoặc qua email đến đối tượng này và nhận lại

179 phiếu trả lời hợp lệ (Trong đó: cán b quản lý: 33 phiếu, công nhân viên: 146 phiếu) trong vòng 01 tuần

o Đối với khách hàng: Tác giả gửi trực tiếp 90 phiếu khảo sát Phụ lục

đến đối tượng này và nhận lại 77 phiếu trả lời hợp lệ trong vòng 1,5 tuần

o Đối với đối tác: Tác giả gửi trực tiếp 10 phiếu khảo sát Phụ lục 5) đến

đối tượng này và nhận lại 10/10 phiếu trả lời hợp lệ trong vòng 02 tuần

- Đ a đi m khảo sát:

+ Đối với cán b quản lý và công nhân viên: khảo sát với VP Đại diện HAGL, 07 công ty con của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai - Đ a chỉ 7/1 Thành Thái, Phường 14, Quận 10, TP.HCM; 01 Công ty con tại 155

Lê Văn Lương, Phường Tân Ki ng, Q.7, TP.HCM và 01 Công ty con khác có tr sở tại 549-551 Nguy n Tri Phương, P.14, Q.10, TPHCM

(Phụ lục )

+ Đối với khách hàng: Thực hiện khảo sát tại Khu căn h An Tiến (Đ a chỉ: Khu dân cư xã Phước Ki n, Huyện Nhà Bè, TP.HCM); Khu căn h Phú Hoàng Anh (Đ a chỉ: Đường Nguy n H u Thọ, Nhà Bè, TP.HCM); Khu căn h New Sài Gòn (Đ a chỉ: Đường Nguy n H u Thọ,

Xã Phước Ki n, Huyện Nhà Bè, TP.HCM); Khu căn h Riverview (Đ a chỉ: 37 Nguy n Văn Hưởng, Phường Thảo Điền, Quận 2, TP.HCM)

+ Ngoài ra tác giả còn khảo sát 3 DN đối tác với HAGL có tr sở tại 7/1 Thành Thái, Phường 14, Quận 10, TP.HCM và hai ngân hàng BIDV và Sacombank tại Q.10, và Q.1, TP.HCM

- Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi đã thu thập được xử lý bằng Excel 2007

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh m c tài liệu tham khảo và Ph l c, luận văn gồm có 3 chương như sau :

- ươn : Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

- ươn : Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại các công ty bất đ ng

sản thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn TP.HCM thời gian qua

- ươn : Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại các công ty

Bất Đ ng Sản thu c tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai trên đ a bàn Thành Phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

CHƯƠNG 1 : C SỞ L LUẬN VỀ VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều cách đ nh nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, nhưng m t đ nh nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hóa được hai đọc giả

là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản tr kinh doanh trường đại học Monash, m t trong nh ng trường đại học lớn của Úc cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là m t hệ thống các ý nghĩa bi u đạt chung bao trùm lên toàn b doanh nghiệp, có tính chất quyết đ nh tới mọi hành vi

và hoạt đ ng của toàn b các thành viên trong doanh nghiệp đó”

Đối với Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp nhỏ và vừa, đã đưa ra quan đi m sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá tr , các bi u tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan đi m triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của mỗi doanh nghiệp”

Theo International Labou Organization – ILO – Tổ chức lao đ ng quốc

tế, đ nh nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là sự tr n lẫn đặc biệt các giá tr , các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, nh ng thái đ ứng xử và l nghi mà toàn b chúng là duy nhất đối với m t tổ chức đã biết”

Ngoài ra còn có m t số đ nh nghĩa khác về văn hoá doanh nghiệp như sau:

- Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các

tổ chức khác trong lĩnh vực (Gold, K.A.)

- Văn hóa th hiện tổng hợp các giá tr và cách hành xử ph thu c lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

- Văn hóa doanh nghiệp là nh ng niềm tin, thái đ và giá tr tồn tại phổ biến và tương đối ổn đ nh trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

- Theo PGS.TS Nguy n Mạnh Quân (2007, trang 355) có viết: “Trong mỗi tổ chức đều tồn tại nh ng hệ thống hay mẫu mực về giá tr đặc trưng,

h nh tượng, phong cách được tổ chức tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên Khi phải đối đầu với nh ng vấn đề nan giải,

nh ng hệ thống hay mẫu mực giá tr này có tác d ng chỉ dẫn cho các thành viên tổ chức cách thức ra quyết đ nh hợp với phương châm hành đ ng của tổ

chức khái niệm được sử dụn để p ản n n ữn ệ t ốn này được ọi với

n iều tên k c n au n ư v n óa doan n iệp ay v n óa côn ty v n óa

tổ c ức v n hóa kinh doanh”.

Trên cơ sở kế thừa nh ng nghiên cứu của các học giả, văn hóa doanh nghiệp được tác giả đ nh nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là m t hệ thống các

ý nghĩa, giá tr , niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng nhất đ nh đến cách thức hành đ ng của từng thành viên trong hoạt đ ng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”

1.1.2 nghĩa của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bi u th sự đồng thuận trong nhận thức của tất cả các thành viên tổ chức về hệ thống nh ng giá tr chung và có tác d ng giúp phân biệt gi a m t tổ chức chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành đ ng và việc ra quyết đ nh của từng người và được hướng dẫn cho

nh ng thành viên mới đ tôn trọng và làm theo Chính v vậy chúng có tác

d ng tạo lập nên bản sắc văn hóa của m t tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được

nh ng sắc thái riêng mà môt tổ chức muốn vươn tới Nó cũng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với nh ng g vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá tr của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các

sự kiện và hoạt đ ng của tổ chức

1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.1.3.1 Văn hóa doanh nghiệp thể hiện “tính cách” của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được coi là tính cách của m t tổ chức do chúng được h nh thành bởi nh ng khía cạnh về phong cách khác nhau với nh ng đặc trưng riêng Nh ng khía cạnh về phong cách của m t tổ chức bao gồm:

 Tính sáng tạo và sẵn sàng mạo hi m, th hiện bằng mức đ các thành viên được khuyến khích sáng tạo và sẵn sàng chấp nhận mạo hi m;

 Tính chú trọng chi tiết, th hiện bằng mức đ các thành viên được khuyến khích tr nh bày c th , chính xác, có phân tích kỹ, và chú ý đến các chi tiết;

 Tính đ nh hướng kết quả, th hiện bằng mức đ người quản lý chú trọng đến kết quả, thay v đến phương pháp và quá tr nh đ đạt được nh ng kết quả đó;

 Tính đ nh hướng vào con người, th hiện bằng mức đ các quyết đ nh quản lý dành sự quan tâm đến hậu quả đối với con người trong tổ chức;

 Tính đ nh hướng tập th (nhóm), th hiện bằng mức đ các hoạt đ ng được thiết kế và tổ chức trên cơ sở “nhóm” thay v cho từng cá nhân;

 Sự nhiệt t nh, th hiện bằng mức đ các thành viên hăng hái thi đua với nhau, thay v thỏa hiệp và hợp tác;

 Tính ổn đ nh, th hiện bằng mức đ các hoạt đ ng tổ chức hướng vào việc duy tr hiện trạng thay v làm thay đổi nó

Trong mỗi tổ chức, các khía cạnh về tính cách này có nh ng đặc trưng riêng, được th hiện ở các mức đ khác nhau và tạo nên đặc trưng riêng, bản sắc riêng cho tổ chức Sự chú trọng đến m t vài khía cạnh nào đó làm cho chúng nổi tr i dẫn đến “tính tr i” trong phong cách Khi đó, các thành viên của tổ chức b chi phối bởi nh ng phong cách “tr i” này Yếu tố văn hóa đặc trưng dần h nh thành và làm cho văn hóa doanh nghiệp dần mạnh lên

1.1.3.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét ở các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của th trường),…đ có được nh ng lợi thế này doanh nghiệp phải có nh ng nguồn lực như: nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Tính hiệu quả của doanh nghiệp ph thu c rất lớn vào yếu tố văn hóa Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc h nh

thành m c tiêu chiến lược và chính sách Nó tạo ra đ nh hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp Môi trường văn hóa của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác đ ng quyết đ nh đến tinh thần, thái đ , đ ng cơ lao đ ng của các thành viên và việc sử d ng đ i ngũ lao

đ ng và các yếu tố khác Môi trường văn hóa càng trở nên quan trọng hơn trong các tập đoàn đa quốc gia, bởi v ở đó có sự kết hợp gi a các văn hóa của các dân t c, các nước khác nhau

1.1.3.3 Văn hóa doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp

M c tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng m t phong cách quản tr hiệu quả đưa hoạt đ ng của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện gi a các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành m t c ng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và phát tri n Trên cơ sở đó h nh thành tâm lý chung

và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Do đó nó xây dựng m t nề nếp văn hóa lành mạnh, tiến b trong tổ chức, đảm bảo sự phát tri n của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp Văn hóa càng mạnh bao nhiêu nó càng đ nh hướng trên th trường, văn hóa và sự đ nh hướng tới th trường càng mạnh bao nhiêu th công ty càng cần ít chỉ th , mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức hay điều lệ bấy nhiêu

1.1.3.4 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

kinh doanh

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạch đ nh chiến lược phát tri n của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hơp (áp d ng kinh nghiệm, mô h nh phù hợp), đặt ra nh ng mức tiêu chuẩn theo giá tr của

tổ chức, cung cấp nh ng tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt đ ng Văn hóa

doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng có hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức Bởi v m t nền văn hóa mạnh, tức là tạo được m t sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá tr , niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng đ thực hiện thành công chiến lược của tổ chức

1.2 M t số cấp đ và yếu tố cấu thành Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được h nh thành từ mỗi con ngời đang hoạt đ ng trong doanh nghiệp và bản thân họ là nh ng tế bào của m t nền văn hóa, ch u

sự ảnh hưởng trực tiếp từ nền văn hóa dân t c Văn hóa doanh nghiệp th hiện trong hành vi giao tiếp của công nhân, cán b trong DN, mà cả trong hàng hóa

và d ch v của doanh nghiệp, từ mẫu mã, ki u dáng đến n i dung và chất lượng Nh ng tính chất của văn hóa doanh nghiệp được th hiện dưới nhiều

h nh thức khác nhau nhưng thường hướng tới việc h nh thành m t tập hợp các khuôn mẫu hành vi được áp d ng trong các mối quan hệ xã h i trong tổ chức

Nh ng khuôn mẫu hành vi này có th được sử d ng đ phản ánh bản sắc văn hóa doanh nghiệp Văn hóa trong m t doanh nghiệp tồn tại ở ba cấp đ :

Hình 1.1 Ba cấp đ cấu thành văn hóa doanh nghiệp

(N uồn: N uyễn V n Dun và cộn sự, 2010)

1.2.1 Cấp đ 1 - Những giá trị văn hóa hữu hình

bề mặt chúng ta có cấp đ các vật th , bao gồm tất cả nh ng hiện tượng

mà ta nghe, thấy và cảm nhận khi gặp g m t nhóm mới với m t nền văn hóa

xa lạ Các vật th h u h nh có th bao gồm nh ng sản phẩm h u h nh của nhóm ch ng hạn như kiến trúc của môi trường vật lý, ngôn ng , công nghệ và sản phẩm, nh ng sáng tạo nghệ thuật, phong cách bi u hiện trong trang ph c, cách ăn mặc, sự th hiện cảm xúc, nh ng huyền thoại và câu chuyện được k

về tổ chức, danh m c giá tr được công bố, nh ng nghi thức và nghi l có th

Cấp đ 1 Những giá trị VH hữu hình

Cấp đ 2 Những giá trị VH tinh thần

Cấp đ 3 Những giá trị triết lý và đạo đức

quan sát,… với m c đích phân tích văn hóa, cấp đ này bao gồm, hành vi ứng

xử r rệt của nhóm và nh ng quá tr nh tổ chức trong đó hành vi như vậy trở thành thông lệ Đi m quan trọng nhất của cấp đ văn hóa này là nó d quan sát nhưng rất khó giải mã

1.2.1.1 Văn hóa t ch c

Th hiện ở đặc đi m kiến trúc của công ty Đặc đi m kiến trúc này bao gồm kiến trúc n i thất và ngoại thất Đặc đi m này luôn được các doanh nghiệp hết sức chú trọng v nó th hiện được b mặt của doanh nghiệp, tạo dựng lòng tin ở khách hàng khi giao d ch công việc với công ty và là nơi ươm mầm bao sự sáng tạo, ý chí phấn đấu, nỗ lực trong công việc của đ i ngũ nhân viên công ty

1.2.1.2 Văn hóa hình ảnh doanh nghiệp

Các công tr nh kiến trúc, l nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa nh ng giá

tr vật chất c th , h u h nh, các bi u trưng này đều muốn truyền đạt nh ng giá tr , ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho nh ng người tiếp nhận theo cách thức khác nhau

Logo là bi u trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức, doanh nghiệp rất chú trọng

n phẩm đi n h nh: là nh ng tư liệu chính thức có th giúp nh ng người

h u quan có th nhận thấy r hơn về cấu trúc văn hóa của m t tổ chức Chúng

có th là bản tuyên bố sứ mệnh, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm đ nh kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử d ng, bảo hành,…

1.2.1.3 Văn hóa l nh đạo

Quan đi m về vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo đối với nh ng thành công và thất bại của m t tổ chức là rất trái ngược nhau Có hai quan

đi m về phong cách lãnh đạo: quan đi m tối cao của quản lý và quan đi m tượng trưng của quản lý là hoàn toàn trái ngược nhau

Quan đi m tối cao của quản lý cho rằng: “ ất lượn n ười quản lý của một tổ c ức là n ân tố quyết địn c ất lượn của c ín tổ c ức” Quan đi m

này dựa trên giả thuyết cho rằng hiệu lực và hiệu quả của m t tổ chức được quyết đ nh bởi các quyết đ nh và hành đ ng của người quản lý

Quan đi m tượng trưng của quản lý cho rằng nh ng người quản lý chỉ có ảnh hưởng rất hạn chế đối với nh ng kết quả đạt được của m t tổ chức do

ch u nhiều tác nhân khác nằm ngoài khả năng ki m soát của người quản lý như các nhân tố từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính tr pháp luật, tự nhiên, văn hóa xã h i, nhân khẩu học, ), môi trường ngành (tiêu dùng, cung ứng, cạnh tranh, ) trong nước lẫn ngoài nước và ngay cả nh ng nhân tố bên trong

tổ chức như nh ng quyết đ nh của nh ng người tiền nhiệm và các yếu tố, công việc đã phân cấp quản lý

1.2.1.4 Văn hoá cộng đồng

 Giai thoại: Thường được thêu dệt từ nh ng sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với nh ng thành viên mới Nhiều mẩu chuyện k về nh ng v sáng lập ra doanh nghiệp, nh ng người đã

có công đóng góp vào sự phát tri n của doanh nghiệp và được doanh nghiệp tuyên dương, tưởng thưởng như thế nào Chính nh ng điều này có tác d ng phát huy ý chí phấn đấu trong nhân viên, đặt niềm tin vào tổ chức và giúp thống nhất nhận thức của mọi thành viên

 Nghi l : Là nh ng hoạt đ ng đã được dự kiến từ trước và chuẩn b kỹ

lư ng Các hoạt đ ng, sự kiện văn hóa – xã h i chính thức, nghiêm trang được thực hiện đ nh kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức v lợi ích của nh ng người tham dự

 Bài hát truyền thống, đồng ph c: Là nh ng giá tr văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó gi a các thành viên Đây cũng là nh ng bi u tượng tạo nên niềm tự hào về công ty của m nh

1.2.1.5 Trách nhiệm x hội

Trách nhiệm xã h i là nghĩa v mà m t doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối với xã h i nhằm đạt được nhiều nhất nh ng tác đ ng tích cực và giảm thi u các tác đ ng tiêu cực đối với xã h i Về cơ bản, trách nhiệm xã h i bao gồm nh ng nghĩa v về kinh tế, pháp lý, đạo đức và nhân văn

Trách nhiệm xã h i đối với từng nhóm quan đi m khác nhau sẽ khác nhau Chính vào sự khác biệt này, tạo nên nét văn hóa riêng cho từng doanh nghiệp

Quan đi m cổ đi n cho rằng trách nhiệm xã h i của công ty, tổ chức kinh

tế là rất hạn chế Các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế chỉ nên tập trung vào việc thực hiện các m c tiêu kinh tế chính thức; các nghĩa v khác nên đ cho các

tổ chức chuyên môn, chức năng thực hiện

Quan đi m đánh thuế cũng tương đồng với quan đi m cổ đi n ở việc thừa nhận trách nhiệm xã h i của doanh nghiệp là hạn chế Tuy nhiên, cách tiếp cận lại xuất phát từ khía cạnh pháp lý

Quan đi m quản lý tiến b hơn hai quan đi m trên v đã chỉ ra ràng nghĩa

v của doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế không giới hạn ở nh ng nghĩa v

chính thức, th đ ng, mà quan trọng hơn là ý thức đối với các nghĩa v xã

Hình 1.2: Cấp đ 1 – Những gía trị văn hóa hữu hình

(N uồn: N uyễn V n Dun và cộn sự )

1.2.2 Cấp đ 2 – Những giá trị văn hóa tinh thần

1.2.2.1 Tầm nhìn

Phần đông khi doanh nghiệp mới thành lập, nỗi bận tâm đầu tiên và lớn nhất của người chủ, người giám đốc là làm sao kiếm được tiền đ tồn tại Nhưng thời gian này doanh nghiệp mới chỉ là m t cỗ máy cơ học tạo lợi nhuận, và vẫn thiếu m t cái g đó đ có th phát tri n bền v ng Cái thiếu đó chính là tầm nh n đ nh hướng chiến lược cho doanh nghiệp phát tri n Chính cái tầm nh n này kết nối nh ng suy nghĩ, nh ng đ nh hướng riêng rẽ trong tổ chức đi theo m t hướng thống nhất, mọi chi tiết trong b máy doanh nghiệp phối hợp nh p nhàng với nhau, và cũng nhờ có tầm nh n, khách hàng, đối tác, nhân viên có th đánh giá được văn hóa doanh nghiệp của công ty

Có người ví von tầm nh n chiến lược hay tôn chỉ đ nh hướng của doanh nghiệp quan trọng như bản hiến pháp của m t quốc gia Có lẽ điều này cũng không phải là quá cường điệu Mọi hoạt đ ng, đ nh hướng phát tri n của doanh nghiệp nhất nhất phải tuân theo tầm nh n đ nh hướng này M c tiêu từng thời kỳ có th thay đổi, nhưng tầm nh n, tôn chỉ đ nh hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu r ng trong toàn công ty đ mỗi thành viên hi u, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính

nh ng điều này góp phần tạo nên phần hồn cho m t doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Nếu chúng ta h nh dung, tầm nh n đ nh hướng và các giá tr cốt l i của

m t doanh nghiệp là m t h nh kim tự tháp có mặt đáy là m t h nh vuông, th

v trí của tầm nh n (vision) nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá tr nền tảng (core value) mà tầm nh n của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là:

Khách hàng; người lao đ ng trong doanh nghiệp; các cổ đông; và c ng đồng nơi doanh nghiệp hoạt đ ng

Tầm nh n đ nh hướng của m t doanh nghiệp phải dựa trên nền tảng mang lại cả bốn nhóm giá tr nêu trên Có th ở thời đi m này, mặt này được chú trọng hơn mặt kia m t chút, ở thời đi m khác giá tr này ít hơn giá tr kia m t

tí, nhưng không th thiếu vắng hoàn toàn m t giá tr nào Sự thiếu h t m t giá

tr bất kỳ sẽ dẫn đến sự mất cân đối và nếu không được điều chỉnh k p thời, rất khó có th nghĩ về sự phát tri n bền v ng của doanh nghiệp

1.2.2.2 S mệnh và các giá trị cơ bản

Sứ mện của công ty là m t lời tuyên bố về m c đích hay lý do khiến

công ty đó tồn tại Sứ mệnh sẽ hướng sự tập trung, truyền cảm hứng cho các nhân viên và là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược

Đ h nh dung r ràng và th hiện bằng lời nói sứ mệnh của công ty không phải là m t việc d dàng Nó thường phải mất nhiều thời gian đ suy nghĩ, lặp

đi lặp lại nhiều lần trong đầu trước khi được đưa vào thực hiện Câu tuyên bố truyền tải sứ mệnh cần phải được xem xét m t cách thường xuyên cũng như

ki m tra xem nó có thích hợp không mỗi khi xuất hiện nh ng điều kiện, hoàn cảnh mới Có m t m c đích r ràng là viên gạch đầu tiên làm nên sự thành công trong kinh doanh

Các giá tr cơ bản: Nhà lãnh đạo phải t m ra nh ng câu trả lời cho nh ng câu hỏi: Các giá tr được đề cao trong kinh doanh là g ? Điều g là quan trọng đối với tổ chức này? Chúng ta sẽ làm việc với nhau như thế nào? Nh ng câu hỏi này rất quan trọng với mọi tổ chức Các giá tr này là nh ng nguyên tắc mang tính hướng dẫn đ chỉ ra nh ng hành vi nào là cần thiết cho sự thành công và nh ng hành vi nào là không th chấp nhận được

Sứ mện tầm n ìn và c c i trị cơ bản là ba vấn đề rất quan trọn và là một câu ỏi rất k ó k n và nan iải đối với c c n à lãn đạo K ôn có sứ mện sẽ k ôn có mục tiêu K ôn có tầm n ìn sẽ k ôn đi đến đíc K ôn

có c c i trị sẽ k ôn có c c n uyên tắc man tín địn ướn K i sứ mện tầm n ìn và c c i trị k ôn rõ ràn côn ty sẽ rất dễ mất sự tập trun đi c ệc ướn và t eo đuổi n ữn mục tiêu sai lầm Một n à lãn đạo iệu quả p ải đảm bảo c ắc c ắn tất cả mọi n ân viên iểu và ỗ trợ n ữn niềm tin c ủ yếu của côn ty Và ơn ết ọ là n ữn n ười c ứn min sự cam kết của mìn đối với n ữn viên ạc mà ọ đã xây dựn nên

1.2.2.3 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Chính bản thân tên gọi cũng đủ hi u rằng đây chính là yếu tố hết sức quan trọng, quyết đ nh sự tồn tại, phát tri n của doanh nghiệp Sau khi xác đ nh được sứ mệnh, tầm nh n, các giá tr cốt l i của doanh nghiệp th bước kế tiếp

mà doanh nghiệp phải thực hiện đó là xác đ nh m c tiêu chiến lược M c tiêu chiến lược và văn hóa doanh nghiệp tác đ ng qua lại lẫn nhau Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường Các thông tin thu thập được lại được di n đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ng h nh thành trong doanh nghiệp, nên chúng ch u ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa cũng

là công c thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hoạt đ ng trong quá

tr nh tri n khai các chương tr nh hành đ ng

Hình 1.3: Cấp đ 2 – Những gía trị văn hóa tinh thần

(N uồn: N uyễn V n Dun và cộn sự )

1.2.3 Cấp đ 3 – Những giá trị triết lý và đạo đức

1.2.3.1 Quan hệ giữa con người với con người

Trong tất cả mối quan hệ trong cu c sống, trong doanh nghiệp th quan hệ

gi a con người với con người luôn được đề cao Mỗi người luôn có tiếp xúc qua lại, và cách th hiện mối quan hệ này sẽ h nh thành nên nét văn hóa trong công ty r nét nhất Có các ki u quan hệ như: Quan hệ nhân viên – cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ nhân viên – khách hàng,…

1.2.3.2 Quan điểm về bản chất hành vi con người

M t số quan đi m cho rằng con người vốn nhân chi sơ, tính bổn thiện, luôn hòa nhã, tử tế với mọi người, trong công việc th chăm chỉ, luôn t m

hi u, sáng tạo cái mới M t số khác lại có quan đi m hoàn toàn ngược lại Tùy theo mỗi tổ chức, mỗi người quản lý có m t đánh giá riêng về bản chất hành vi nhân viên của họ mà họ có lối ứng xử đặc trưng tạo nên nét văn hóa trong doanh nghiệp

1.2.3.3 Quan hệ với khách hàng

Ngày nay hầu hết các doanh nghiệp trong thời buổi kinh tế khó khăn th việc duy tr khách hàng là điều hết sức cần thiết, v vậy đa phần doanh nghiệp nào cũng hoạt đ ng với phương châm khách hàng là thượng đế Tuy nhiên, trong cách ứng xử có khác nhau Ch ng hạn, m t quan đi m luôn cho rằng khách hàng là số m t, lựa chọn của khách hàng là đúng đắn nhất cho dù chính bản thân doanh nghiệp thấy rằng sản phẩm mà m nh cung cấp không hoàn toàn phù hợp với khách hàng, chỉ v muốn bán được sản phẩm và làm vừa lòng khách hàng nên luôn nói theo khách hàng Quan đi m khác lại lấy lợi ích giá tr của khách hàng làm tôn chỉ nam cho hoạt đ ng của m nh Luôn tư vấn cho khách hàng cái sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu, m c đích của khách hàng

1.2.3.4 Quan hệ với doanh nghiệp khác

Doanh nghiệp khác ở đây đề cập đến cả đối tác cũng như đó thủ cạnh tranh Việc doanh nghiệp luôn gi quan hệ tốt với đối tác là điều đương nhiên mỗi công ty đều phấn đấu đạt được điều này Riêng đối với đối thủ cạnh, nhà quản lý doanh nghiệp th hiện cách đối đãi như thế nào sẽ tạo được nét văn hóa riêng, đậm chất cho doanh nghiệp, luôn cạnh tranh trong công bằng, bắt tay nhau cùng tiến hay phải triệt tiêu nhau, giẫm đạp lên nhau đ chiếm lĩnh

th trường?

1.2.3.5 Quan hệ giữa con người và môi trường

Mối quan hệ này tùy thu c vào tính chất, đặc tính văn hóa của mỗi doanh nghiệp đưa đến Có doanh nghiệp cho rằng m nh có khả năng cải tạo môi trường, biến nh ng cái không th thành có th Biến môi trường thành nơi thu

về lợi nhuận cho doanh nghiệp Có doanh nghiệp cho rằng không cần phải thay đổi môi trường nhưng vẫn có cách khắc ph c được m t số nhược đi m

về môi trường mang lại, hoặc sẽ dự trù khoản chi phí bù đắp cho nhược đi m này M t số khác lại cho rằng hoàn toàn không th thay đổi được môi trường, muốn tồn tại chỉ biết chấp nhận nh ng g mà môi trường mang lại, không né tránh, không đối đầu

Hình 1.4: Cấp đ 3 – Những gía trị triết lý và đạo đức

(N uồn: N uyễn V n Dun và cộn sự )

1.3 Ph n loại mô hình văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp Tất cả các cách phân loại này đều có giá tr bởi chúng cung cấp m t cách nh n bao quát hơn về

nh ng h nh thức tổ chức khác nhau có th xuất hiện và được áp d ng trong thực tế Các cách phân loại văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau về cách tiếp cận và mức đ phức tạp Dưới đây là nh ng cách thức được coi là phổ biến nhất

1.3.1 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison/Handy

Harrison (1972) đã đưa ra m t cách phân loại văn hóa doanh nghiệp gồm 4 loại: văn hóa quyền lực (power), văn hóa vai trò (role), văn hóa trách

nhiệm (task) và văn hóa cá nhân (person) Sau đó vào năm 1978, Handy đã phát tri n ý tưởng này về bốn loại văn hóa của Harrison Với cách phân loại này đã tạo thuận lợi cho các nhà nghiên cứu, sinh viên và nh ng nhà thực hành trong việc nhận ra bản chất mối quan hệ đi n h nh tạo nên các đặc trưng văn hóa của m t tổ chức

a Văn hóa quyền lực (power culture)

Trong văn hóa quyền lực, mọi quyền lực tập trung ở v trí trung tâm Từ

đó, nó ảnh hưởng đến mọi v trí khác trong tổ chức Ki u ảnh hưởng này gắn các v trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành đ ng

Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát tri n chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân

Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ t c hành chính; việc ki m soát được tiến hành trực tiếp từ v trí quyền lực và thông qua nh ng đại diện được

ủy quyền tối cao Văn hóa quyền lực thường thô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn h nh thức

Đi m mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt Đi m hạn chế chủ yếu là chất lượng ph thu c rất nhiều vào năng lực của người ở v trí quyền lực và khó phát tri n ở quy mô lớn

b Văn hóa vai trò (role culture)

Văn hóa vai trò được th hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,…) được phối hợp và ki m soát thống nhất bởi

m t nhóm nh ng nhà quản lý cao cấp

Văn hóa vai trò quan trọng tính nguyên tắc, thủ t c, chú trọng kết quả thực hiện công việc, năng lực chuyên môn và ít chú trọng đến quyền lực Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn đ nh trong hoạt đ ng Tuy nhiên, sự cứng nhắc, tính tr trệ chậm phản ứng trước

nh ng thay đổi cũng là đi m hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hóa ki u này

c Văn hóa trách nhiệm (task culture)

Văn hóa trách nhiệm giống với văn hóa vai trò ở chỗ chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc được giao Tuy nhiên ki u văn hóa này được quyết

đ nh bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi v trí trong tổ chức hay uy tín Hình thức văn hóa này thường xuất hiện khi nh ng nỗ lực trong tổ chức đều tập trung vào việc thực hiện nh ng công việc hay dự án c th

Đi m mạnh của văn hóa này là tính chủ đ ng, linh hoạt, thích ứng tốt và

đề cao năng lực hơn tuổi tác, đ a v Văn hóa trách nhiệm rất thích hợp khi hoạt đ ng trong môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản phẩm, công việc hay

dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo Đi m hạn chế chủ yếu của văn hóa này là việc không chú trọng đến cấp bậc, v trí quản lý nên khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát tri n sâu về chuyên môn, lệ thu c chủ yếu vào năng lực và tr nh đ của cá nhân

d Văn hóa cá nh n ( person culture)

Văn hóa cá nhân xuất hiện khi m t nhóm người quyết đ nh tự tổ chức thành m t tập th chứ không hoạt đ ng riêng rẽ, đ đạt được lợi ích cao nhất Trong văn hóa cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết đ nh về công việc của

m nh, với nh ng quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của m nh; cùng chia sẻ các tác đ ng; quyền lực (nếu có) chủ yếu là do năng lực (trí lực)

Đi m mạnh chủ yếu của văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân Đi m hạn chế cơ bản là khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực Hầu như rất ít tổ chức vận d ng loại văn hóa doanh nghiệp này

1.3.2 Các dạng VHDN của Deal và Kennedy

Dựa trên hai tiêu thức về th trường là: Mức đ rủi ro gắn với các hoạt

đ ng của công ty và tốc đ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết

đ nh của công ty mà Deal và Kennedy đã phân loại văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng: nam nhi (tough-guy, macho); làm ra làm, chơi ra chơi (work-hard, play-hard); phó thác (bet your company) và quy trình (process) Cách phân loại này giúp nh ng người quản lý đ nh dạng đặc trưng văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức của m nh

a Văn hóa nam nhi (tough-guy, macho culture)

Văn hóa nam nhi thường thấy ở nh ng tổ chức trong đó các thành viên luôn được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, và chất lượng hành đ ng và quyết đ nh của họ là thước đo năng lực của họ

Đi m mạnh của văn hóa này là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt đ ng trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn đ nh, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy Văn hóa nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín

Đi m hạn chế của văn hóa này là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó h nh thành m t văn hóa tổ chức mạnh, gắn

bó

b Văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi (work-hard, play-hard culture)

Văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi thường thấy ở nh ng tổ chức hoạt đ ng trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh Trong nh ng tổ chức mà quyền ra quyết đ nh được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống ki m soát được áp d ng, v vậy hạn chế đến mức thấp nhất các rủi ro Nh ng tổ chức có văn hóa ki u này thường rất năng đ ng, cởi mở, chú trọng đến khách hàng

Đi m mạnh của văn hóa làm ra làm, chơi ra chơi là khuyến khích thi đua, thách thức gi a các cá nhân, b phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ

chức Đi m hạn chế chính của dạng văn hóa tổ chức này là khả năng dẫn đến

đ ng cơ sai, thực d ng, thi n cận và xu thế phiến diện khi ra quyết đ nh “xử

lý dứt đi m”

c Văn hóa phó thác (bet your company culture)

Các tổ chức hoạt đ ng trong môi trường nhiều rủi ro, mà các quyết đ nh phản ứng cần nhiều thời gian thường xuất hiện loại văn hóa này Trong các tổ chức này thì m c tiêu được quan tâm nhất là tương lai; Cấp cao thường quyết

đ nh mọi việc và được truyền xuống các cấp thấp hơn theo cơ chế “từ trên xuống dưới” Quyền ra quyết đ nh ở các cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là

về tác nghiệp Nhân viên trong các tổ chức này rất tôn trọng quyền lực, có năng lực chuyên môn, có khả năng hợp tác và có khả năng ch u áp lực từ

nh ng quyết đ nh liên quan đến họ

Đi m mạnh của văn hóa phó thác là có th tạo ra nh ng đ t phá về chất lượng cao và sáng tạo chuyên môn Hạn chế chủ yếu là phản ứng chậm

d Văn hóa quy trình (process culture)

Các tổ chức hoạt đ ng trong môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh thường xuất hiện loại văn hóa này Đặc trưng của loại văn hóa này là việc nhấn mạnh đến chức danh, h nh thức, tôn ti trật tự và quyền lực Nhân viên trong các tổ chức này thường có tính kỷ luật, ưa chi tiết, c th , chính xác và luôn coi trọng sự hoàn hảo về mặt chuyên môn khi tiến hành công việc của m nh Họ chuyên tâm vào việc thực hiện chứ không phải vào nhiệm v cần hoàn thành

Đi m mạnh của văn hóa này là rất có hiệu lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn đ nh, chắc chắn Đi m hạn chế là không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sự sáng tạo

1.3.3 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz

Mối liên hệ gi a văn hóa tổ chức với chiến lược hoạt đ ng của tổ chức

là m c tiêu tiếp cận văn hóa doanh nghiệp của Scholz Từ đây ông đã khái quát các mô h nh văn hóa tổ chức thành 3 nhóm: tiến tri n (evolutional), n i sinh (internal) và ngoại sinh (external)

a Văn hóa tiến triển (evolutional culture)

Văn hóa tiến tri n là nh ng trường hợp chúng thay đổi liên t c theo thời gian Từ nh ng nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở lý thuyết quản

lý chiến lược, Scholz đã đưa ra 5 dạng văn hóa thu c nhóm tiến tri n là: văn hóa tiến tri n ổn đ nh, văn hóa tiến tri n phản ứng, văn hóa tiến tri n dự phòng, văn hóa tiến tri n tranh thủ và văn hóa tiến tri n sáng tạo Nh ng h nh thức văn hóa thu c dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi

b Văn hóa n i sinh (internal culture)

Văn hóa n i sinh là nh ng trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết đ nh đến văn hóa tổ chức Dựa vào mức đ công việc, tiêu chuẩn hóa, yêu cầu về tr nh đ kỹ năng, Scholz chia văn hóa n i sinh thành ba dạng: Văn hóa sản xuất, văn hóa hành chính và văn hóa chuyên nghiệp

c Văn hóa ngoại sinh (external culture)

Văn hóa ngoại sinh là nh ng trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng quyết đ nh đến văn hóa tổ chức

1.3.4 Các dạng văn hóa doanh nghiệp của Daft

Dựa vào hai tiêu chí: đặc trưng môi trường hoạt đ ng và đ nh hướng chiến lược của tổ chức, Daft đã chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hòa nhập (involvement) và nhất quán (consistency)

a Văn hóa thích ứng (adaptability culture)

Chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài là đặc trưng của loại

h nh văn hóa này nhằm đạt được tính mềm dẻo và d thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của môi trường

b Văn hóa sứ mệnh (mission culture)

Văn hóa sứ mệnh xuất hiện ở nh ng tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng

nh ng đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có nh ng thay đổi nhanh được Nh ng người lãnh đạo trong tổ chức đ nh hướng hành vi của họ bằng cách chỉ r m c tiêu trong tương lai và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người Người lao đ ng hi u kỹ hơn và có đ nh hướng r hơn về vai trò và sứ mệnh của họ trong tổ chức

c Văn hóa hòa nhập (involvement culture)

Đ đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài, văn hóa hòa nhập chú trọng vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Văn hóa hòa nhập quan tâm đến nhu cầu của người lao đ ng, và coi đó

là cách thức đ đạt kết quả lao đ ng cao Việc người lao đ ng tham gia nhiệt

t nh và cuốn hút có tác d ng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành đ ng m t cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức

d Văn hóa nhất quán (consistency culture)

Văn hóa nhất quán chú trọng việc xây dựng và g n gi môi trường bên trong tổ chức ổn đ nh Nh ng tổ chức áp d ng triết lý này thường vận d ng

m t phương pháp nhất quán, có hệ thống trong các hoạt đ ng Các chính sách

và biện pháp được soạn thảo rất chú trọng đến tính chất truyền thống, ổn đ nh

Sự nhiệt t nh của mỗi thành viên chỉ được xếp ở v trí thứ yếu, tuy nhiên sự nhất quán và hợp tác gi a các thành viên đã tạo nên sức mạnh của tổ chức

1.3.5 Các dạng văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow

Sethia và Klinow dựa vào hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao đ ng mà chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn nhóm: thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) và hiệp lực (integrative) Trong đó, sự quan tâm đến con người được th hiện thông qua nh ng hoạt đ ng chăm lo đến phúc lợi của người lao đ ng trong tổ chức; còn sự quan tâm đến kết quả lao đ ng th hiện thông qua nh ng nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng đầu ra và năng suất lao đ ng

a Văn hóa thờ ơ (apathetic culture)

Các thành viên trong tổ chức quan tâm ở mức tối thi u đến nh ng người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành m c tiêu của tổ chức th tổ chức đó được xếp vào loại văn hóa thờ ơ Trong tổ chức này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân

b Văn hóa chu đáo (caring culture)

Văn hóa chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm đáng k đối với mọi thành viên trong tổ chức về đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao

đ ng, nhưng lại ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa v , công việc, trách nhiệm được giao

c Văn hóa thử thách (exacting culture)

Văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao Trong tổ chức thu c loại văn hóa này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân Vấn đề đạo đức có th nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù