CHUYÊN ĐỀ: MÔ HÌNH TỔNG THỂ CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DOANH NGHIỆP NGÀNH HÓA CHẤT

VIỆN NĂNG SUẤT VIỆT NAM -o0o - CHUN ĐỀ MƠ HÌNH TỔNG THỂ CẢI TIẾN NĂNG SUẤT VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DOANH NGHIỆP NGÀNH HĨA CHẤT Thuộc nhiệm vụ Hỗ trợ xây dựng thí điểm mơ hình tổng thể cho hoạt động cải tiến suất quản lý chất lượng doanh nghiệp ngành dệt may, nhựa, khí, hóa chất Cơ quan chủ quản: Bộ Công Thương Cơ quan chủ trì: Viện Năng suất Việt Nam Chủ nhiệm đề tài: ThS Nguyễn Thị Lê Hoa Thời gian thực hiện: từ tháng /2018 đến tháng 6/2020 Hà Nội-2020 Mục lục CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CƠNG CỤ, MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH HÓA CHẤT .2 Đặc điểm ngành Hóa chất 2 Mức độ áp dụng hệ thống quản lý, cơng cụ, mơ hình nâng cao suất ngành Hóa chất Xây dựng mô hình nâng cao suất, chất lượng ngành Hóa chất, đặc trưng riêng .3 3.1 Mơ hình nâng cao suất, chất lượng 3.2 Nội dung cơng việc triển khai mơ hình chung cho doanh nghiệp 12 3.3 Xây dựng mơ hình nâng cao suất chất lượng theo đặc thù ngành 16 CHƯƠNG II: KẾT QUẢ TRIỂN KHAI TẠI DOANH NGHIỆP ĐIỂM 19 CÔNG TY TNHH TƯƠNG LAI 19 1.1 Giới thiệu 19 1.2 Thực trạng 19 1.3 Mục tiêu 21 1.4 Mơ hình nâng cao suất chất lượng 22 1.5 Nội dung thực 24 1.6 Kết dự án 28 1.7 Các kinh nghiệm .30 CÔNG TY TNHH NAM LONG 32 2.1 Giới thiệu 32 2.2 Thực trạng 32 2.3 Mục tiêu 34 2.4 Mơ hình nâng cao suất chất lượng 34 2.5 Nội dung thực dự án cải tiến .35 2.6 Kết .42 2.7 Các kinh nghiệm .43 KẾT LUẬN 45 CHƯƠNG I: ĐẶC ĐIỂM VÀ MỨC ĐỘ ÁP DỤNG CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ, CƠNG CỤ, MƠ HÌNH NÂNG CAO NĂNG SUẤT CỦA NGÀNH HÓA CHẤT Đặc điểm ngành Hóa chất Ngành cơng nghiệp hóa chất Việt Nam vươn lớn mạnh trở thành ngành kinh tế trọng điểm ưu tiên để đáp ứng nhu cầu cho ngành công nghiệp khác kinh tế nói chung Sản xuất chất tẩy rửa mỹ phẩm mở rộng nhanh chóng Việt Nam Ngành cơng nghiệp hóa chất quan trọng cho phát triển ngành cơng nghiệp khác Đặc điểm ngành cơng nghiệp hố chất đa đạng sản phẩm phục vụ cho tất ngành kinh tế kỹ thuật Từ ngành cơng nghiệp khai thác mạnh tài nguyên đất nước từ khoáng sản, dầu khí tới sản phẩm, phụ phẩm chí phế thải công nghiệp, nông nghiệp Công nghiệp hố chất đóng vai trị quan trọng kinh tế nước Đó ngành kinh tế – kỹ thuật chủ lực đất nước Hoá chất lĩnh vực trọng yếu kinh tế đất nước, vai trị cịn hạn chế Ngành cơng nghiệp hố chất nước ta chưa sản xuất loại hóa chất hữu mặt cloroform, metanol, etanol, thiếu số hố chất vơ có nhu cầu sử dụng lớn soda, axit nitric, axit photphoric, Hay cịn chưa phát triển sản phẩm hố chất tinh khiết để sử dụng dược phẩm, nghiên cứu khoa học, chế biến thực phẩm, cao su Một yếu điểm ngành sản xuất hóa chất Việt Nam vấn đề khả cung ứng nguyên liệu đầu vào yếu Phần lớn nguyên liệu cho ngành Hóa chất phải nhập khẩu, điều khiến ngành phải chịu áp lực lớn giá chi phí đầu vào, ảnh hưởng đến giá sản phẩm đầu biên lợi nhuận doanh nghiệp Bên cạnh đó, hệ thống cơng nghệ máy móc kỹ thuật ngành mức độ trung bình so với số nước khu vực, nên suất ngành chưa cao giá trị tăng thêm ngành cịn thấp Vì vậy, sản lượng nội địa số phân khúc sản phẩm chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường Điều dẫn đến thực trạng nhập siêu số lĩnh vực phân bón, nguyên liệu nhựa, nguyên liệu xơ sợi, thuốc bảo vệ thực vật, hóa chất loại hóa chất khác Mức độ áp dụng hệ thống quản lý, cơng cụ, mơ hình nâng cao suất ngành Hóa chất Ngành hóa chất tiếp cận với hệ thống áp quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO từ sớm Trên sở điều tra gần 280 doanh nghiệp ngành hoá chất Viện Năng suất Việt Nam thực năm 2015 tỉnh Hà Nội, Hải Phịng, Thái Bình, Thanh Hóa, Đà nẵng, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ… cho thấy tỷ lệ doanh nghiệp áp dụng hệ thống ISO công cụ nâng cao suất, chất lượng vào khoảng 54%, 46% doanh nghiệp ngành sản xuất hóa chất chưa áp dụng hệ thống, công cụ quản lý cải tiến suất chất lượng Trong doanh nghiệp áp dụng hệ thống, công cụ quản lý cải tiến suất chất lượng chủ yếu áp dụng ISO 9000 (48%), 14% doanh nghiệp áp dụng ISO 14000 (quản lý môi trường) rải rác áp dụng công cụ cải tiến suất khác Tình trạng áp dụng hệ thống công cụ quản lý, cải tiến suất Số doanh nghiệp Tỷ lệ Doanh nghiệp chưa áp dụng hệ thống công cụ nâng cao suất, chất lượng DN có hệ thống cơng cụ cải tiến suất Doanh nghiệp có hệ thống, cơng cụ nâng cao suất, chất lượng trở lên 131 46% NSLĐ bình quân năm 2014 (triệu đồng/người) 384 69 25% 456 82 29% 465 Xây dựng mô hình nâng cao suất, chất lượng ngành Hóa chất, đặc trưng riêng 3.1 Mơ hình nâng cao suất, chất lượng Mơ hình suất hiệu R.C Monga (Chuyên gia suất Tổ chức Năng suất châu Á – APO) đưa ý nghĩa nâng cao suất cải tiến suất dựa trụ cột (áp dụng liên tục cải tiến công nghệ, quản lý theo trình, phát triển tổ chức định hướng khách hàng, khơng ngừng giảm lãng phí) tảng người làm trung tâm Đây gợi ý xây dựng mô hình nâng cao suất chất lượng tổng thể Tổ chức có suất khả cạnh tranh cao Thỏa mãn chủ doanh nghiệp Thỏa mãn người lao động Chất lượng sống Kết Thỏa mãn khách hàng Thỏa mãn xã hội Chiến lược suất Không ngừng giảm lãng phí Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Quản lý theo trình Áp dụng liên tục cải tiến công nghệ Chiến lược tổng hợp giai đoạn thực Cải tiến quản lý nguồn nhân lực Tạo động lực làm việc Tiêu điểm Tạo mơi trường điều kiện Hình 1: Mơ hình cải tiến suất bền vững hiệu Nguồn: R C Monga (2000) Cách tiếp cận nâng cao suất chất lượng lượng tổng thể doanh nghiệp cho ngành dựa mơ hình R C Monga: để đạt suất cao, yếu tố trình sản xuất kinh doanh phải tối ưu hóa, cải tiến suất – chất lượng bền vững doanh nghiệp cần có 02 tảng quan trọng Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trụ cột là: phát triển tổ chức định hướng khách hàng; áp dụng liên tục cải tiến cơng nghệ; quản lý theo q trình; khơng ngừng giảm thiểu lãng phí Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Yếu tố quan trọng doanh nghiệp cần phải xác định chiến lược mục tiêu cho phù hợp với môi trường kinh doanh Yếu tố chủ đạo kinh doanh thỏa mãn khách hàng Để có suất cao, doanh nghiệp phải xác định lợi để khai thác tối đa lợi đó, đồng thời giảm thiểu mặt hạn chế chiến lược kinh doanh thích hợp Trong kinh tế thị trường, hầu hết mặt hàng trạng thái cung lớn cầu, dẫn đến doanh nghiệp phải cạnh tranh với việc phải thỏa mãn ngày tốt nhu cầu người mua Vì vậy, chiến lược suất phải bắt đầu với việc hiểu rõ khách hàng mình, họ cần gì, họ lại cần tới sản phẩm đó, làm họ sử dụng với mức giá họ sẵn sàng chi trả để mua sản phẩm Những nhu cầu mong muốn khách hàng phải xem xét sản xuất sản phẩm dịch vụ Toàn hệ thống hay trình sản xuất doanh nghiệp cần phải gắn liền với mục tiêu chiến lược Một tổ chức cầu thực nội dung sau nhằm phát triển tổ chức định hướng khách hàng: - Đặt khách hàng trung tâm chiến lược kinh doanh; - Thiết kế, sản xuất giao sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhận biết tiềm ẩn khách hàng tốt đối thủ cạnh tranh cung cấp giá trị vượt trội; - Duy trì khách hàng xây dựng lòng trung thành khách hàng; - Cung cấp dịch vụ sau bán hàng dịch vụ khác cách có chất lượng; - Bắt kịp thay đổi nhu cầu khách hàng, biết cách thức mà đối thủ cạnh tranh thay đổi công nghệ để đáp ứng nhu cầu này; - Mở rộng phạm vi kinh doanh, phát triển sản phẩm công nghệ phương pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhu cầu cách hiệu hơn, thu hút khách hàng Vấn đề quan trọng tạo thấu hiểu trao đổi thông tin với khách hàng để xây dựng mối quan hệ lâu dài Chi phí để thu hút khách hàng thường gấp sáu lần chi phí trì khách hàng cũ (Nguồn: R C Monga (2000) Các chi phí để thu hút khách hàng bao gồm tìm hiểu quan điểm họ sản phẩm, diễn tả chuyển thơng tin tìm hiểu thành cải tiến cụ thể để tạo mũi nhọn cạnh tranh Các tổ chức cần phát triển hệ thống cách thức thức phi thức nhằm tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nhận biết nhu cầu thay đổi trải nghiệm họ Các hành động sau thường áp dụng:  Có phản hồi cách thức thơng qua khảo sát thỏa mãn khách hàng, thảo luận nhóm tập trung, vấn khách hàng từ bỏ, vấn thăm hỏi khách hàng Sự tương tác với khách hàng từ bỏ thường thu nhiều thơng tin hữu ích nhất, đặc biệt vấn đề không đáp ứng yêu cầu khách hàng Thêm vào đó, phàn nàn khách hàng nguồn thơng tin thực tế vấn đề khách hàng gặp phải trình mua sử dụng sản phẩm  Phản hồi khơng thức đạt thơng qua đối thoại trực tiếp, thăm hỏi khách hàng, khách hàng đến thăm quan, giao dịch bán hàng giao dịch cá nhân sau bán hàng … Các thông tin nguồn khác cần tập hợp cách thích hợp, đối chiếu phân tích để hiểu khách hàng  Lãnh đạo cần có họp khách hàng định kỳ để có phản hồi trực tiếp từ họ Đây cách tạo tin tưởng khách hàng tổ chức  Việc phân tích thơng tin cho thấy có khách hàng khơng tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ Thông qua bộc lộ vấn đề từ phía doanh nghiệp như: thân đặc tính sản phẩm có vấn đề, chậm giao hàng phản hồi khách hàng, vấn đề hành vi, thái độ, vấn đề chất lượng, vấn đề dịch vụ sau bán hàng, mức độ chất lượng sản phẩm dịch vụ đối thủ cạnh tranh, cảm nhận khách hàng tính tin cậy cơng ty, chi phí chất lượng sản phẩm so sánh với đối thủ cạnh tranh khác Một số tổ chức tạo ban liên chức để thường xuyên xem xét liệu khách hàng đưa định phù hợp Tổ chức cần tạo nhận thức cho thành viên việc thấu hiểu khách hàng xây dựng triển vọng khách hàng, trao đổi thông tin với khách hàng, đào tạo cung cấp hướng dẫn cho nhân viên cách ứng xử với khách hàng, nêu rõ quan điểm lãnh đạo cao định hướng khách hàng Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có kỹ giao tiếp, kỹ giải vấn đề có kiến thức đầy đủ sử dụng sản phẩm vấn đề liên quan khác Để trì định hướng tập trung vào khách hàng cách dài hạn, doanh nghiệp cần thay đổi cấu trúc quản lý tiêu chí đánh giá hiệu Cần thiết lập mục tiêu cụ thể cho việc xử lý sai lỗi, giảm thời gian để phản hồi khiếu nại khách hàng chi phí sửa chữa sản phẩm sai hỏng, tất hỗ trợ cho lao động trực tiếp hướng vào thỏa mãn khách hàng Các dịch vụ sau bán hàng, hướng dẫn khách hàng việc sử dụng sản phẩm, lấy ý kiến phản hồi khách hàng trả lời câu hỏi khách hàng cách kịp thời cách thức quan trọng để xây dựng niềm tin khách hàng bên cạnh việc xây dựng thiện chí hình ảnh cơng ty Sử dụng cơng nghệ hiệu đổi Công nghệ đổi hai yếu tố góp phần đáng kể vào việc nâng cao suất Sự phát triển ảnh hưởng đáng kể công nghệ thông tin gần hoạt động doanh nghiệp tiến nhân loại minh chứng mà cơng nghệ làm Đầu tư cho nghiên cứu phát triển cần thiết chưa đủ để đạt lực cạnh tranh thị trường Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ, thường không đủ nguồn lực để chi cho hoạt động nghiên cứu phát triển Họ có công nghệ thông qua liên doanh, liên kết, đầu tư trực tiếp nước ngoài, thỏa thuận sáng chế, liên minh chiến lược, đó, chuyển giao công nghệ trở thành yếu tố quan trọng việc lấp đầy khoảng cách suất công ty Cần nhấn mạnh rằng, cách sử dụng quản lý công nghệ quan trọng, cách sử dụng quản lý tốt công nghệ, lợi ích tiềm bộc lộ Cần phân tích tác động cơng nghệ cấu trúc, hệ thống kỹ tạo thay đổi toàn tổ chức Trước áp dụng, doanh nghiệp đưa cơng nghệ thích ứng với điều kiện địa phương, học hỏi từ sổ tay kỹ thuật, đào tạo, thuê chuyên gia công nghệ quan sát vận hành phân xưởng Hiệu công nghệ cần nghiên cứu để xây dựng phương pháp chuẩn Công nghệ khai thác đầy đủ kết hợp với phát triển sản phẩm Người lao động nên tham gia vào việc nhận biết yếu tố mới, kỹ kế hoạch đào tạo lại xếp lại Đánh giá lựa chọn sử dụng công nghệ không dựa tiêu kinh tế mà xem xét tới tác động công nghệ tới môi trường điều kiện làm việc Vấn đề môi trường yếu tố quan trọng kinh doanh ngày Nó nguyên nhân việc tăng cường sức ép mang tính quốc tế xã hội hoạt động kinh doanh xét tới khía cạnh mơi trường Do vậy, chương trình cải tiến suất doanh nghiệp phải mang tính bền vững, trọng tới việc bảo vệ mơi trường chí đảm bảo trì tính ngun vẹn mơi trường Tổ chức quản lý hệ thống sản xuất hiệu Khi cấu trúc tổ chức dựa điều hành theo chức tạo kết khơng mong đợi tổ chức cần nghĩ tới việc tái cấu trúc lại trình Theo cấu trúc hệ thống dựa chức năng, trình gồm tập hợp công việc hoạt động phân khúc cấu trúc theo chức năng, phịng ban ý hồn thành nhiệm vụ giới hạn chức phòng ban mà khơng ý tới tồn q trình Cách tư hướng vào chức dẫn đến ưu tiên mục tiêu phụ mà khơng đạt kết yếu Mục tiêu quản lý theo trình nhằm tạo cách nhìn tổng thể trình liên kết toàn chuỗi hoạt động q trình để tạo kết mong muốn (ví dụ thỏa mãn khách hàng) cách nhanh Quản lý theo trình tạo tảng hợp tác vượt qua rào cản chức năng, nhằm tới thích ứng cao với nhu cầu khách hàng, đảm bảo chuỗi hoạt động liên chức quản lý cải tiến dựa triển vọng khách hàng trì liên kết phịng ban “Luồng cơng việc” yếu tố quan trọng quản lý trình kinh doanh, chuỗi hoạt động q trình, cách thức xếp, phân bổ, lên lịch hoạt động với yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ, thiết bị phương tiện sản xuất Quản lý trình kinh doanh phải đảm bảo luồng công việc vượt qua rào cản chức cấu tổ chức Luồng công việc phải gắn kết với để bảo đảm không mát thông tin chúng xử lý phịng ban cá nhân q trình định Nếu phương pháp quản lý theo trình kinh doanh thực tốt, đem lại lợi ích lớn cho tổ chức: - Gắn kết tất yếu tố trình (nhân sự, công nghệ, thiết bị, phương tiện) hướng vào mục tiêu chung; - Phản ứng nhanh với thay đổi thị trường; - Tuân thủ tiêu chuẩn, sách thủ tục tổ chức đảm bảo đạt mục tiêu thỏa mãn khách hàng; - Nhận biết điểm giao trách nhiệm thực luồng công việc điểm tiếp xúc riêng rẽ cho q trình có khả truy tìm lại cách lần vết ngược lại q trình - Nâng cao khả kiểm sốt hiệu hoạt động, loại trừ ách tắc đảm bảo nhiệm vụ phân công ý thực hiện; - Kiểm sốt tình trạng tất trình, bao gồm hoạt động theo tiêu chuẩn, sách thủ tục; - Chuyển hoạt động đơn lẻ phòng ban thành hoạt động mang tính hệ thống liên kết với nhau; - Tìm hội tự động hố hoạt động giảm bớt hoạt động không cần thiết; - Giúp quản lý trình tự động hoá tạo hội cải tiến thay đổi trình cần thiết; - Xác định hoạt động q trình khơng làm tăng thêm giá trị; - Tăng suất việc giảm thời gian chi phí kiểm tra; - Tư theo hướng cải tiến liên tục; - Gắn kết với khách hàng hoạt động; - Đạt mục tiêu chất lượng nhờ minh bạch, rõ ràng quản lý Với nỗ lực giúp cho việc tăng tốc độ tiếp cận thị trường, tăng doanh thu giảm chi phí, tăng lợi cạnh tranh Giảm lãng phí q trình sản xuất cung cấp dịch vụ Khi nói đến "lãng phí", thường liên tưởng đến thời gian, tiền bạc hay nguyên vật liệu Thực tế lãng phí phạm vi rộng nhiều, ví dụ sản phẩm chất lượng, hoạt động thừa hay không tạo giá trị gia tăng …v.v Trong Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean)1, hoạt động sản xuất chia thành ba nhóm: - Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ khơng tạo giá trị tăng thêm định nghĩa lãng phí Những làm tăng thêm thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết xem khơng tạo giá trị tăng thêm Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean) - bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota - triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí hoạt động khơng cần thiết khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường - Các hoạt động cần thiết không tạo giá trị tăng thêm (Necessary non valueadded activities) hoạt động không tạo giá trị tăng thêm từ quan điểm khách hàng lại cần thiết việc sản xuất sản phẩm khơng có thay đổi đáng kể từ quy trình cung cấp hay sản xuất Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm coi lãng phí Các loại lãng phí doanh nghiệp chia thành tám nhóm chính2:  Lãng phí thời gian chờ đợi hay trì hỗn Khi công nhân hay thiết bị tiến hành cơng việc phải chờ hoạt động khác kết thúc (của q trình trước chẳng hạn) phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến thời gian chờ đợi lãng phí Một vài ví dụ sau cho thấy lãng phí xảy thường xuyên hoạt động doanh nghiệp: - Một công nhân đứng máy sau đưa vật liệu vào máy, đứng chờ thời gian máy hoạt động Khi máy xử lý xong vật liệu đó, tiếp tục đưa vật liệu khác vào lại chờ Khoảng thời gian chờ đợi lãng phí - Một thiết bị hoạt động vòng bi bị hỏng, thiết bị phải ngừng hoạt động vòng bi khác thay Thời gian chờ đợi việc thay lãng phí doanh nghiệp - Một thiết bị phải chờ đợi việc người vận hành phải điều chỉnh trước chu kỳ làm việc Đây loại lãng phí thiết bị phải chờ đợi Các tượng nhiều nguyên nhân: kế hoạch chưa tốt, tổ chức công việc chưa hợp lý, thiếu kiểm soát cần thiết v.v Tất loại lãng phí nguyên nhân giảm suất hoạt động tổ chức  Lãng phí sản xuất lỗi Sản phẩm lỗi khơng dẫn đến chi phí trực tiếp cho doanh nghiệp mà cịn kéo theo chi phí gián tiếp Một sản phẩm lỗi có ba giải pháp: - Thuyết phục khách hàng chấp nhận với giá rẻ hơn; - Sửa chữa hay làm lại; - Loại bỏ Rõ ràng, sửa chữa, làm lại hay loại bỏ dẫn đến chi phí trực tiếp doanh nghiệp Các chi phí tính vào chi phí đầu vào kết suất giảm đầu vào tăng lên đầu không đổi Đối với giải pháp thứ nhất, sản xuất lỗi tạo chi phí gián tiếp trầm trọng Đó uy tín sản phẩm doanh nghiệp suy nghĩ khách hàng Có thể nói mát lớn tổ chức tạo hình ảnh sản phẩm khó để giây lát Ngồi ra, sản xuất lỗi dẫn đến chi phí gián tiếp khác chi phí hội (khơng đáp ứng yêu cầu thời hạn giao hàng) hay chi phí lưu kho v.v Hệ thống sản xuất Toyota phân loại thành loại lãng phí chính, sau dựa vào phương pháp này, hệ thống sản xuất tinh gọn đời Mỹ năm 1990 cho có loại lãng phí – theo tác giả  Lãng phí vận chuyển hay di chuyển Đây nguyên nhân việc xếp nơi làm việc khơng hợp lý Ví dụ, nhân viên kết thúc cơng đoạn phải chuyển sản phẩm đến nhân viên khác để hoàn thành công đoạn nơi không gần chỗ làm việc Nếu ngày phải di chuyển hàng chục lần vậy, thời gian di chuyển khơng tạo giá trị gia tăng đồng thời lại tăng vất vả cho người lao động Bản thân việc di chuyển sản phẩm từ nơi đến nơi khác không tạo giá trị cho sản phẩm Chẳng hạn, việc di chuyển vật liệu từ nhà kho đến nơi tập kết trước đưa vào dây chuyền chế biến đưa vào phân xưởng sản xuất, vật liệu khơng thay đổi mặt giá trị Trong đó, doanh nghiệp phải chịu chi phí vận chuyển Rõ ràng, chuyển động thừa có ảnh hưởng tới suất cần phải giảm thiểu Có số phương pháp để khắc phục loại lãng phí tổ chức lại nơi làm việc, áp dụng phương pháp xử lý nguyên vật liệu tốt hơn, áp dụng 5S tự động hoá dây chuyền sản xuất…  Lãng phí tồn kho hay bán thành phẩm dở dang trình Nếu doanh nghiệp mà nhà kho chứa đầy nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm doanh nghiệp lãng phí khoản tiền lớn Lưu kho nhiều tức doanh nghiệp bị đọng vốn mà lẽ lượng vốn dùng cho mục đích quan trọng khác Mặt khác, lưu kho nhiều cịn dẫn đến chi phí khác thuê mặt nhà kho, chi phí bảo quản chi phí hỏng hóc v.v Việc lưu kho nhiều nhiều nguyên nhân: kế hoạch sản xuất hay nhập nguyên vật liệu không hợp lý, dự đoán nhu cầu thị trường sai v.v Do vậy, việc tính tốn xác lượng hàng cần thiết lưu kho có ý nghĩa quan trọng doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống sản xuất vừa lúc (Just-In-Time) để tránh lãng phí tồn kho  Sản xuất thừa Sản xuất thừa có hai dạng: sản xuất sớm yêu cầu sản xuất nhiều yêu cầu Sản xuất thừa dẫn đến nguy sản phẩm tồn kho, sản phẩm lỗi thời, suy giảm chất lượng khơng có khách hàng dẫn đến phải huy bỏ Đây loại lãng phí lớn Hoặc sản phẩm bán gây lãng phí việc tồn kho Sản xuất thừa coi loại lãng phí nghiêm trọng loại lãng phí sản xuất Nguyên nhân sản xuất thừa do: dự báo sai nhu cầu thị trường, sản xuất dự phịng q nhiều khơng đảm bảo mặt chất lượng… Các lãng phí sản xuất thừa không gắn liền với hoạt động sản xuất mà xảy văn phòng Chúng thể hình thức lãng phí q nhiều biểu mẫu, giấy, sách hay tài liệu v.v  Lãng phí gia cơng thừa Đây coi loại lãng phí khó nhìn thấy rõ phần lớn ẩn hoạt động thường ngày người Chẳng hạn, với công việc người lại có cách giải khác thời gian hồn thành công việc khác Cuối người đạt đến kết có người phải dùng nhiều thời gian nguồn lực khác để hoàn thành cơng việc Đó lãng phí Để xác định loại lãng phí đó, cơng việc, người quản lý người trực tiếp thực công việc cần suy nghĩ để ứng dụng cách làm việc tốt Nói cách khác, cần phải ln đổi phương pháp để làm việc hiệu suất  Lãng phí cử động thừa Khi người công nhân lấy chi tiết sản phẩm lên, đặt xuống hay tìm kiếm tạo cử động mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Nếu giảm cử động cách tối Các kiến thức kỹ người lao động đánh giá định kỳ cập nhật vào bảng ma trận kỹ để người quản lý phân công cơng việc phù hợp lập chương trình đào tạo, phát triển nhân viên (2) Hình thành văn hóa hợp tác giải vấn đề Các quy định họp chuyên môn, họp đầu giờ, họp ngắn, họp giải vấn thiết lập tuân thủ nghiêm túc Mỗi họp cụ thể vào chủ đề khác nhau, ví dụ, họp sản phẩm mới, họp chất lượng, họp cải tiến sản xuất, họp 5S – Kaizen Quan trọng thông tin cho họp chuẩn bị đầy đủ thành viên tham gia họp trang bị kiến thức giải vấn đề kỹ đóng góp ý kiến nên họp đưa kết luận hữu ích Các kết luận triển khai cách nghiêm túc có thành viên ban giám sát theo dõi thực Các họp sau phải đánh giá lại giải pháp thực theo kết luận họp trước Bảng KPI cho hoạt động khác thiết lập sử dụng làm chủ đề cho họp (3) Cơ chế khuyến khích hoạt động cải tiến Để huy động tham gia người lao động hoạt động cải tiến, công ty xây dựng chế khuyến khích cải tiến Việc đánh giá cải tiến, khuyến khích tiền, khuyến khích phần thưởng đưa vào quy chế rõ ràng trí cán nhân viên Theo đánh giá ông Trương Quốc Cường, Giám đốc Công ty TNHH Tương Lai: “Hệ thống quản lý khơng phải xây dựng cách nhanh chóng, chí có tiền hay có máy móc đại Hệ thống quản lý văn hóa doanh nghiệp phải cần thời gian dài có Cơng ty xây dựng dựng hệ thống quản lý văn hóa doanh nghiệp tương đối khác biệt điều giúp công ty tự tin mở rộng thị trường, tiếp cận hãng sản xuất lớn Mơ hình cải tiến suất, chất tổng thể giúp cơng ty có cách tiếp cận toàn diện cải tiến suất, chất lượng, giúp cơng ty nhìn thấy rõ ràng đường vươn tới hồn thiện” 31 CƠNG TY TNHH NAM LONG 2.1 Giới thiệu 6- Tên công ty: Công ty TNHH Nam Long 7- Địa chỉ: Khu ấp xã Long An, Long Thành, Đồng Nai 8- VPGD1: 103, Trần Văn Kiểu, Phường 10, Quận 6, Tp.HCM Công ty TNHH Nam Long thành lập tháng 11/1998 thức vào hoạt động tháng 3/1999 Với phương châm hoạt động “Nam Long mong muốn trở thành bạn đồng hành thân thiết nhà nội trợ công ty thủy sản hàng hải” cách cho đời sản phẩm chiết xuất từ nguồn nguyên liệu mủ cao su Latex tự nhiên, sản phẩm găng tay gia dụng nhãn hiệu Nam Long phân phối rộng rãi toàn lãnh thổ Việt Nam xuất số nước như: Đài Loan, Tiệp Khắc (Cộng Hòa Séc), Nam Mỹ… Với dây chuyền sản xuất tiên tiến khép kín, nguồn ngun liệu ni trồng từ cao su tự nhiên khu vực gần Công ty Mỗi ngày dây chuyền xuất xưởng hàng ngàn đôi găng để đáp ứng nhu cầu nước Năm 2018, găng tay cao su Việt Nam xuất đến 67 thị trường, với tổng kim ngạch đạt 96,4 triệu USD Trong chủ lực thị trường Nhật Bản với 32,4%, kế Hàn Quốc, Trung Quốc, Hoa Kỳ, Việt Nam (khu chế xuất), Pháp, Anh, Đức… Sản phẩm găng tay cao su sản xuất Việt Nam gồm găng tay y tế, găng tay gia dụng, găng tay công nghiệp, găng tay bảo hộ lao động bao ngón tay Hiện Cơng ty có chuyền sản xuất găng tay, hai dây chuyền đóng gói tự động, 200 thiết bị máy nhà xưởng đại, khang trang diện tích 20.000 m2 với 200 lao động có lực kinh nghiệm tay nghề cao Hàng năm sản xuất 100 triệu sản phẩm Mặt hàng chủ yếu là: găng tay bảo hộ lao động sản phẩm bảo hộ lao động khác có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu thị trường quốc tế khách hàng nước 2.2 Thực trạng Về hệ thống quản lý suất – chất lượng - Công ty xây dựng tảng quản lý dựa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 - Công ty cử cán có kinh nghiệm tham gia vào khóa đào tạo Nhật Bản - Cơng ty có kinh nghiệm áp dụng cơng cụ cải tiến suất 5S chưa thực hiệu - Công ty học nhiều công cụ quản lý áp dụng thực tế gặp nhiều khó khăn Về tổ chức sản xuất - Doanh nghiệp gặp thách thức suất lao động không thay đổi lương tiếp tục tăng (10 -12%/ năm) 32 - Khu vực sản xuất làm việc theo ca, xưởng sản xuất liên tục 24/24 Công nhân chủ yếu khu vực bao gói, làm việc theo hành Nhưng khu vực bao gói khu vực nút thắt, dẫn đến công nhân phải làm thêm mà không đáp ứng yêu cầu sản xuất - Mặc dù, tỷ lệ lỗi khoảng 1,5%, tỷ lệ nội địa hàng xuất cao Lượng hàng lại khó tiêu thụ nước không phù hợp với thị hiếu, dẫn đến tồn kho nhiều - Hàng lỗi trả lại từ khu vực bao gói trả khu vực sản xuất khắc phục lại cao, khơng thống kê kiểm sốt - Quy hoạch khơng tốt, dẫn đến nhiều lãng phí di chuyển, hàng hóa quay vịng, cơng nhân vất vả - Mặc dù không gian rộng, không xếp hợp lý, dẫn đến khu vực sản xuất bị hạn chế - Mơi trường cịn nhiều bụi, đặc thù sản xuất thiếu che chắn nguồn gây bụi Về nhân - Kỹ công nhân tốt, ý thức kỷ luật cịn chưa cao Ngun nhân chưa xây dựng quy định, quy chế cụ thể để hình thành tác phong cơng nghiệp Đánh giá chung hệ thống quản trị Hiện trạng khía cạnh mơ hình suất chất lượng tổng thể biểu diễn sơ đồ Nhìn chung, khía cạnh đạt mức độ trung bình cơng ty có nhiều điểm cần cải tiến, từ cải tiến Các khía cạnh mơ hình tổng thể Chiến lược suất Nguồn nhân lực cho hoạt động suất 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0 Hiệu thiết bị, công nghệ Không ngừng giảm lãng phí Phát triển tổ chức định hướng khách hàng Quản lý theo trình 33 2.3 Mục tiêu Mục tiêu cơng ty năm 2019 Khía cạnh Chỉ tiêu Mục tiêu 2019 Mục tiêu tài Tăng doanh thu Đạt 250 tỷ đồng Thị trường Mở rộng thị trường Mở rộng thêm thị trường xuất Tăng thị trường nước:10% doanh thu Tăng trưởng sản lượng xuất 10% sản lượng Không để nợ tháng Quản lý KH Thu nợ khách hàng Sản xuất Giảm tỷ lệ hàng Giảm tỷ lệ phế phẩm 1% không đạt Giảm tỷ lệ hàng không đủ chuẩn xuất 5% Nhân Công suất Đạt 100% công suất thiết kế nhà máy Lương công nhân Lương cơng nhân bình qn đạt 7,5 triệu đồng/ tháng Kỹ Các cấp tổ phó trở lên đào tạo lần nghiệp vụ 2.4 Mơ hình nâng cao suất chất lượng Bạn đồng hành thân thiết nhà nội trợ nhà máy chế biến thủy sản Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nội địa xuất găng tay cao su thiên nhiên Xây dựng, trì thương hiệu cao su từ nguyên liệu 100% cao su latex tự nhiên Công nghệ, dây chuyền sản xuất tiên tiến khép kín Hệ thống quản trị hiệu Liên tục cải tiến suất – chất lượng sản phẩm Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn hiệu 34 Sứ mệnh: Trở thành bạn đồng hành thân thiết nhà nội trợ nhà máy chế biến thủy sản Mang lại Giá trị thật, An toàn Thịnh vượng cho khách hàng, đối tác tất thành viên công ty Đưa sản phẩm Nam Long xuất nhiều nước giới Tầm nhìn: Xây dựng Cơng ty hàng đầu sản xuất găng tay cao su Việt Nam Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nội địa xuất găng tay cao su thiên nhiên Để đạt tới sứ mệnh tầm nhìn, cơng ty tập trung cho nội dung quan trọng sau: + Xây dựng, trì thượng hiệu cao su từ nguyên liệu 100% cao su latex tự nhiên; + Chú trọng đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất tiên tiến khép kín; + Xây dựng trì hệ thống quản trị hiệu quả; + Liên tục cải tiến suất – chất lượng sản phẩm Nền tảng quan trọng xây dựng mơi trường làm việc chun nghiệp, an tồn hiệu Giá trị cốt lõi : Mỗi cá nhân ln nhân tố có ý chí tâm mạnh mẽ, đưa sáng kiến, cải tiến liên tục dựa công nghệ nhằm thay đổi cơng ty sống thân Đồn kết xây dựng cơng ty vững mạnh có đóng góp thiết thực vào phát triển chung xã hội Luôn mở rộng tầm nhìn, nâng cao lực quản trị tổ chức, phát triển bền vững 2.5 Nội dung thực dự án cải tiến Trên sở trạng mục tiêu nêu trên, dự án cải tiến thiết lập sau: Mục tiêu Nghiên cứu nâng cao thỏa mãn khách hàng sản phẩm/dịch Giải khâu ách tắc, nâng cao hiệu suất phân xưởng Nâng cao hiệu suất thiết bị vụ - Tăng doanh thu Tăng thỏa mãn KH Tăng suất lao động Tăng hiệu suất thiết bị Tăng thu nhập bình qn Tăng hài lịng nhân viên Cải tiến chất lượng sản phẩm - Đào tạo nhân viên Xây dựng văn hóa cải tiến 35 Bố trí mặt hợp lý 5S phân xưởng 1- Nghiên cứu nâng cao thỏa mãn khách hàng sản phẩm/dịch vụ Xây dựng hệ thống tiếp nhận thông tin khách hàng phản hồi nhanh chóng thơng tin khách hàng Tổ chức hoạt động đánh giá khách hàng, tiếp thu khắc phục ý kiến theo kết đánh giá Chủ động thu thập ý kiến khách hàng, rút kinh nghiệm khắc phục ý kiến khách hàng Xây dựng quy trình để chuẩn hóa hoạt động Quy trình thu thập ý kiến khách hàng thiết lập nhằm lấy ý kiến khách hàng cách chủ động Các ý kiến phản hồi khách hàng đầu vào quan trọng cho hoạt động cải tiến Các phản hồi khách ghi nhận, xem xét nguyên nhân thảo luận giải pháp cải tiến 2- Nâng cao hiệu suất thiết bị Mục đích: - Tìm kiếm ứng dụng giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu sử dụng thiết bị, công nghệ hướng tới cải tiến suất chất lượng - Nhằm tăng tính hữu dụng thiết bị có qua giảm nhu cầu gia tăng đầu tư mà đáp ứng yêu cầu ngày cao chất lượng sản phẩm với chi phí thấp Phân tích nguyên nhân hiệu suất thấp Đặc thù sản xuất hệ thống dây chuyền chạy liên tục 24/24 Yếu tố chủ yếu dẫn đến OEE thấp sản lượng sản xuất không đạt yêu cầu Nguyên nhân khâu bao gói q chậm, khơng kịp cho dây chuyền sản xuất, dẫn đến phải cài đặt dây chuyền tốc độ chậm tháo bớt găng, nên công suất đạt 64% so với thiết kế Sản phẩm lỗi nguyên nhân dẫn đến OEE thấp Ở chưa tính số liệu hàng lỗi sửa chữa lại mà tính tỷ lệ phế phẩm Các giải pháp cải tiến - Nghiên cứu cải tiến khâu bao gói để cân tốc độ sản xuất - Thay loại chốt để thao tác thay khuôn nhanh (2 giây xong khuôn) - Cải thiện hệ thống làm mát, hút bụi để cơng nhân có mơi trường làm việc tốt - Nguyên liệu, hóa chất cấp vừa đủ cho sản xuất ngày làm việc, quy hoạch rõ khu vực, dảm bảo không gian sản xuất 3- Cải tiến, chuẩn hóa q trình sản xuất Mục đích: + Tìm kiếm ứng dụng giải pháp thích hợp nhằm cải tiến hiệu suất trình sản xuất 36 Các cơng cụ phân tích q trình, phân tích thao tác sử dụng, tìm thao tác lãng phí, lặp lại, khơng cần thiết Vấn đề: + Mặc dù cơng đoạn bao gói công đoạn nhiều lao động không đáp ứng nhu cầu sản xuất Vì suất thấp khâu dẫn đến hiệu suất khu vực sản xuất đạt 60-65% + Đã sử dụng giải pháp làm thêm mà không đáp ứng công việc Xác định nguyên nhân giải pháp: + Phân tích q trình sơ đồ q trình chi tiết Thơng qua sơ đồ q trình, trực quan hóa q trình sản xuất, nhận biết rõ bước tạo giá trị, bước không tạo giá trị Số bước Vận chuyển Chờ, làm lại Tạo giá trị Kiểm tra Với q trình tại, có hoạt động gia tăng giá trị, hoạt động vận chuyển, hoạt động chờ làm lại, hoạt động kiểm tra Các hoạt động lãng phí nhiều việc: vận chuyển, lại, tháo túi, đóng túi, kiểm tra lại Sau phân tích bước lặp lại, lãng phí ảnh hưởng tới suất cơng nhân, q trình thiết kế lại Giảm từ 25 hoạt động xuống 15 hoạt động, vận chuyển từ hoạt động hoạt động, chờ, làm lại từ hoạt động hoạt động, kiểm tra từ hoạt động hoạt động Trước cải tiến Sau cải tiến: Số bước Vận chuyển Số bước Chờ, làm lại Vận chuyển Chờ, làm lại Tạo giá trị Tạo giá trị Kiểm tra Kiểm tra Phương án cải tiến sau: 37 1- Chuyển từ sản xuất theo lơ sang dịng sản phẩm liên tục CN -> CN -> NV kiểm tra -> CN đóng túi giảm di chuyển công nhân: CN1, CN nhân viên kiểm tra; giảm thao tác mở túi ra, đóng túi lại nhân viên kiểm tra 2- Giảm việc kiểm tra lại nhân viên kiểm tra sau bao gói sử dụng cân định lượng kiểm tra date từ khâu in bao bì 3- Quy hoạch lại tồn nhà xưởng theo dịng chảy, giảm thiểu việc lại phân xưởng 4- Thay đổi cách làm khâu đóng gói để suất 5- Bổ sung máy in laze thay cho CN máy dán kiểm tra date 6- Khu vực đóng gói, thao tác bàn, đẩy thẳng vào thùng đóng gói Lắp Censor đếm thay cho việc nhân viên kiểm tra bóc bao gói kiểm tra Sau đóng gói, dùng cân tự động loại gói đóng thiếu Điều kiện dòng chảy liên tục tốc độ vị trí cân nhau, vậy, cần xếp khối lượng công việc nhau, tốc độ làm việc đồng Sau thử nghiệm, chuyền bao gói xếp đây: Đóng túi NV kiểm NV kiểm N2 N2 N1 N1 Kết quả: Trước cải tiến Sau cải tiến Khu vực xếp găng quanh xưởng thực theo mẻ Quá nhiều diện tích để chứa sản phẩm, rổ đựng hàng chờ Vì quy hoạch khơng tốt nên hàng hóa lẫn vào Khu vực xếp găng cải tiến theo nhóm làm việc thực theo dòng sản phẩm liên tục Mỗi bàn loại sản phẩm khác nhau, khơng nhầm lẫn, dịng chảy liên tục giảm công việc làm lại, vận chuyển 38 Khu vực máy dán đóng gói, cơng nhân đóng gói ngồi làm việc, thao tác chậm, suất dẫn đến tồn nhiều công đoạn máy dán cơng đoạn đóng gói Khu vực máy dán đóng gói cải tiến: bàn thao tác = độ cao máy dán, cơng nhân đứng đóng gói, kỹ thuật đúng, tốc độ nhanh hơn, suất hơn, khơng cịn ùn tắc hai cơng đoạn Cơng nhân ngồi làm việc, thao tác chậm Thay đổi tư làm việc, công nhân đứng, thao tác nhanh hơn, máy dán xếp cơng nhân đóng gói, q trình cân bằng, khơng cịn tồn bán thành phẩm Trước hồn thành 80.000 đơi/12 tiếng Sau cải tiến (tháng 9/2019): hồn thành 115.000 đơi/ 10 tiếng với số lượng công nhân không thay đổi Năng suất lao động tăng 1,7 lần (tăng 73%) Trước phải tháo 30% khn phận SX phận bao gói q chậm Hiện lắp đủ tồn khn Tăng 30% công suất khu vực SX Công nhân làm thêm giờ, tăng mức độ hài lòng nhân viên Vì lương trả theo sản phẩm nên thu nhập công nhân tăng lên suất tăng, ước tính tăng 40% tiền lương khu vực bao gói 4- Dự án cải tiến giảm lãng phí q trình sản xuất 39 Chương trình đào tạo nhận biết lãng phí thực Thơng qua đó, tạo nhận thức lãng phí Các đề xuất cải tiến giải pháp sau: Hiện Bố trí mặt khơng theo luồng trình dẫn đến phải di chuyển nhiều Nguyên nhân Từ quy mô nhỏ lên sản xuất lớn nên thiết kế ban đầu không phù hợp Biện pháp Cải tiến layout nhà máy Xem xét lại khu vực cắt => đóng gói => chuyển kho Cơ khí chuyển khu Khu vực bao gói: Hàng dư tay (lệch tay) chất đống, khơng nhận biết, khó tìm kiếm dẫn đến để lưu cữu, chiếm không gian xưởng Không xử lý hàng dư tay thường xuyên Hàng lỗi nhiều dẫn đến tượng dư tay Quy hoạch khu vực để, dấu hiệu nhận biết, tần xuất kiểm tra, xếp lại Trong tuần soạn lại hàng dư tay, hàng sửa Sắp xếp lại, lọc lại định kỳ (hàng ngày, tổng hợp, cho vào thùng, ghi nhãn nhận biết, hàng tuần (cuối ngày) tổ trưởng mở sổ ra, cặp lại), xếp không chồng lên, để mặt bằng, nhiều phải xử lý Sản phẩm tồn nhiều, Tồn kho khu vực sản xuất, khó lấy sản phẩm nên không thực vào trước trước Tỷ lệ nội địa hàng xuất cao, khó tiêu thụ nước Hàng hóa xếp kho tùy tiện, khơng theo ngun tắc Có phương án xử lý hàng tồn lâu Sắp xếp lại kho, tháng / ngày xếp kiểm kho Nghiên cứu cách xếp để dễ lấy theo nguyên tắc vào trước trước Khu vực xung quanh bề bộn, phế thải vương vãi Tiết kiệm lượng Quy hoạch lại khu vực xung quanh: nhà xe, chỗ nghỉ công nhân, khu để rác, phế thải Định kỳ sàng lọc dọn dẹp Đưa quy định tác phong công nghiệp vệ sinh chung Chưa ý tới tiết kiệm lượng Sử dụng đèn led Làm thêm công tắc, giảm đèn khu vực không SX Các kết cải tiến: Trước cải tiến Sau cải tiến Hàng dư tay (lệch tay) chất đống, khơng Giải phóng hàng dư tay, xử lý nhận biết, khó tìm kiếm dẫn đến để lưu cữu, ngày, giải phóng mặt xưởng chiếm khơng gian xưởng 40 Sản phẩm tồn nhiều, Tồn kho khu vực sản xuất, khó lấy sản phẩm nên khơng thực vào trước trước Quy hoạch lại kho, xếp khoa học, hợp lý Khu vực xung quanh bề bộn, phế thải vương S lại khu vực xung quanh vãi 41 Quang cảnh phân xưởng bao gói trước Quang cảnh khu vực bao gói sau cải tiến cải tiến Khu vực đóng thùng khơng quy hoạch, Khu vực đóng gói quy định riêng, rải rác phân xưởng, chiếm nhiều diện tích, gần cửa xuất hàng Khi đủ lượng hàng, lại khó khăn sản phẩm vận chuyển vào kho ngay, không chiếm dụng mặt sản xuất 2.6 Kết Các kết sau thực dự án sau : Chỉ tiêu Mục tiêu 2019 Kết Cải thiện so với trước dự án Tăng doanh thu Đạt 250 tỷ đồng Đạt Tăng 20% doanh thu Mở rộng thị trường Mở rộng thêm thị trường xuất Đạt Mở rộng thêm thị trường Tăng thị trường nước: 10% doanh thu Đạt Tăng 10% doanh thu thị trường nước Tăng trưởng sản lượng xuất 10% sản lượng Thu nợ khách hàng Tăng lượng xuất khủa 10% Không để nợ tháng Đạt Giảm tỷ lệ phế phẩm 1% 0,25% 42 Giảm tỷ lệ phế phẩm từ 1% xuống 0,25% Giảm tỷ lệ hàng không đạt Giảm tỷ lệ hàng không đủ chuẩn xuất 5% 16% Không đạt mục tiêu giảm tỷ lệ không đủ chuẩn xuất từ 20% xuống 16% Công suất Đạt 100% công suất thiết kế nhà máy Đạt Tăng công suất từ 62% lên 100% Lương cơng nhân Lương cơng nhân bình qn đạt 7,5 triệu đồng/ tháng Đạt Tăng lương bình quân 20% Kỹ Các cấp tổ phó trở lên đào tạo lần nghiệp vụ Đạt Trước chưa trọng tới công tác đào tạo, cơng ty tổ chức khóa đào tạo kỹ Đánh giá khía cạnh mơ hình nâng cao suất chất lượng tổng thểtất khía cạnh cải thiện Hiệu thiết bị, công nghệ Sau cải tiến Điểm tối đa Trước cải tiến Danh mục, hồ sơ máy đầy đủ Thực cải tiến hiệu suất thiết bị Đào tạo vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra Quy trình bảo dưỡng Bảo dưỡng phịng ngừa Thực bảo dưỡng tự chủ Dữ liệu theo dõi hiệu suất thiết bị Các nỗ lực nâng điểm xếp hạng hệ thống quản trị suất chất lượng từ mức chuẩn hóa lên mức hệ thống Nâng điểm quản trị hệ thống chất lượng từ 1,7 lên 3,1 thang điểm Các khía cạnh cải thiện nhiều xây dựng tảng xây dựng hệ thống 43 Mức đạt hệ thống quản trị suất chất lượng 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Cơ Hệ thống Chuẩn hóa Trước cải tiến Nâng cao Duy trì cải tiến liên tục Sau cải tiến Ghi chú: Mức Mức chưa có tảng Mức Mức hệ thống Mức chuẩn hóa Mức nâng cao Mức cải tiến thường xuyên Nội dung thực Layout, 5S Xây dựng hệ thống Chuẩn hóa q trình Đào tạo CN Hoạch định lực Hệ thống định hướng khách hàng Hệ thống tiêu HS Chiến lược suất Đào tạo nhóm cải tiến Hình thành văn hóa cải tiến liên tục 2.7 Các kinh nghiệm Với cơng ty chưa có tảng cao cho hoạt động cải tiến cần bước đầu tư sở vật chất để đảm bảo môi trường làm việc, ý tới điều kiện môi trường, xử lý vấn đề chất thải, bụi, ô nhiễm Các công việc nên điểm nút thắt, tìm kiếm giải pháp thực tế để giải vấn đề cho thấy kết nhìn thấy để huy động người tham gia Việc thực giảng dạy, đào tạo theo hướng dẫn trực tiếp tăng cường thực hành thay đào tạo lý thuyết 44 KẾT LUẬN Đối với doanh nghiệp ngành Hóa chất cần ý tới vấn đề môi trường, nên cần khuyến nghị doanh nghiệp thuộc ngành áp dụng hệ thống quản lý môi trường (ISO 14000) Khi bắt đầu dự án xây dựng mơ hình suất tổng thể cần ý tới điều kiện quản lý môi trường doanh nghiệp Cũng giống ngành khác, doanh nghiệp ngành Hóa chất có khác biệt mức độ hệ thống quản trị Vì vậy, cách triển khai dự án đơn vị khác Các doanh nghiệp có điều kiện tốt, layout hợp lý, nhà xưởng khang trang bắt đầu mức cao Tương tự vậy, cán nhân viên đào tạo phương pháp cải tiến có kinh nghiệp áp dụng cơng cụ cải tiến giảng nâng cao Các doanh nghiệp chưa có tảng tốt, nên bước layout 5S Bên cạnh cần ý tới việc đầu tư, nâng cấp nhà xưởng để đạt điều kiện tối thiểu an toàn lao động, môi trường làm việc, quản lý ô nhiễm Đặc biệt để dự án thành công, cam kết lãnh đạo quan trọng Đối với doanh nghiệp có tảng tốt, việc cam kết lãnh đạo thể chỗ dành thời gian khích lệ nhóm cải tiến Việc khích lệ thơng qua thưởng vật chất cụ thể hình thức đánh giá khác Đối với doanh nghiệp chưa có tảng tốt, việc cam kết thể nhận thức ngân quỹ tài cho việc đầu tư, cải tạo nhà xưởng cho hoạt động cải tiến cụ thể 45 ... thiết; - Giúp quản lý q trình tự động hoá tạo hội cải tiến thay đổi trình cần thiết; - Xác định hoạt động q trình khơng làm tăng thêm giá trị; - Tăng suất việc giảm thời gian chi phí kiểm tra; - Tư... nhóm: - Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm (Value-added activities) hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu - Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm (Non value-added... quản lý - Đánh giá suất (Productivity Performance) chất lượng doanh nghiệp, vấn, trao đổi định hướng, mong muốn cải tiến doanh nghiệp; - Đánh giá khoảng cách lực với yêu cầu khách hàng - Phân