ĐÁNH GIÁ lực LƯỢNG bán HÀNG

ĐỀ TÀI: ĐÁNH GIÁ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG Khái niệm, tầm quan trọng, yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá lực lượng bán hàng 1.1 Khái niệm Đánh giá trình thu thập, xử lý thơng tin để định lượng tình hình kết cơng việc giúp q trình lập kế hoạch, định hành động có kết Lực lượng bán hàng bán hàng doanh nghiệp bao gồm cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào trình bán hàng doanh nghiệp, lực lượng chủ yếu thực kế hoạch mục tiêu bán hàng doanh nghiệp, Là cầu nối doanh nghiệp với khách hàng  Đánh giá lực lượng bán hàng q trình thu thập, xử lý thơng tin trình thực kế hoạch doanh nghiệp thông qua hoạt động cá nhân, tổ chức từ đề biện pháp để khen thưởng khuyến khích cá nhân, tổ chức 1.2 Tầm quan trọng Lực lượng bán hàng phần thiếu hoạt động doanh nghiệp, trình đánh giá lực lượng bán hàng có ảnh hưởng lớn đến q trình hoạt động doanh nghiệp Nếu hoạt động tốt cung cấp thơng tin có ích cho cho việc đưa định quản trị tương lai Tầm quan trọng thể sau:  Sự cải tiến thực công việc lực lượng bán hàng Từ thúc đẩy hoạt động lực lượng bán hàng  Là sở để thiết lập tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân viên bán hàng vào chức vụ quản trị vị trí quan trọng Hay thiết lập định mức hay tiêu chuẩn thải hồi, giáng chức nhân viên không đủ lực hay vi phạm sách doanh nghiệp  Giúp người quản lý phân bổ lại nhân nhiệm vụ khác nhau, có điều chỉnh kịp thời nguồn lực Ngồi ra, cịn hỗ trợ việc định doanh nghiệp cách phân tích đực điểm mạnh, điểm yếu từ nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá lực lượng bán hàng 1.3.1 Chiến lược sách nhân Chính sách đãi ngộ: đánh giá lực lượng bán hàng xem xét kết công việc cá nhân thực Mục đích đánh giá lực lượng bán hàng để xác định vị trí cho nhân viên thực cơng việc Nói cách khác, đánh giá lực lượng bán hàng, mục đích để có phương pháp đào tạo phát triển cách phù hợp, đồng thời cơng ty đưa đãi ngộ xứng đáng với mà nhân viên cống hiến cho Như vậy, yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động đánh giá lực lượng bán hàng khơng có khác sách đãi ngộ cơng ty, suy cho cùng, đào tạo phát triển loại hình đãi ngộ phi tài nhân viên Chính sách đãi ngộ nhân viên cơng ty bao gồm hai hình thức đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Nhiều nhà quản trị nghĩ họ cần trả lương cao cho nhân viên hồn thành hoạt động đãi ngộ công ty nhân viên, điều nguyên nhân làm cho nhân viên khơng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Để đảm bảo sách đãi ngộ tốt, cơng ty cần phải xây dựng sách lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp…(đãi ngộ tài chính) phù hợp cho cấp bậc nhân viên, đồng thời, cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên công ty, niềm vui công việc, tăng tiến, hứng thú với công việc… Một doanh nghiệp xây dựng sách đãi ngộ tốt giữ chân nhân viên lại Khi xây dựng sách đãi ngộ tốt, việc đánh giá lực lượng bán hàng sôi nhiều Trên thực tế, nhiều cơng ty khơng đưa sách đãi ngộ hợp lý, phù hộ với mong muốn nhu cầu nhân viên, dù có đánh giá hay khơng nhân viên nhận mức lương thưởng…như nhau, hay thưởng, thăng tiến lựa chọn trước, đánh giá mang tính hình thức, làm cho có mà thơi Như vậy, việc đánh giá khơng cịn làm vai trị nhiệm vụ nữa, dẫn đến khơng khí đến kì đánh giá trở nên nhám chán, gượng ép, đồng thời gây đố kị nhân viên, bất mãn ban giám đốc Tuy nhiên, có sách đãi ngộ rõ ràng, phù hợp, tất nhân viên có hội hưởng nhau, cơng tác đánh giá nhân viên cải thiện nhiều, không thời gian đánh giá, mà suốt q trình làm việc Một sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho nhân viên ganh đua hồn thành cơng việc thật tốt, kì đánh giá trở nên thực có ý nghĩa 1.3.2 Văn hóa doanh nghiệp Tùy doanh nghiệp mà văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách đánh giá lực lượng bán hàng khác Các mối quan hệ phức tạp cơng ty có ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá lực lượng bán hàng Một công ty giống xã hội thu nhỏ, có người hợp có người khơng hợp với người khác, khó để tất người thân thiết Mặt khác, môi trường làm việc mơi trường có ganh đua gay gắt, ganh đua địa vị, chức vụ, lương thưởng… Việc đánh giá lực lượng bán hàng khơng tạo nên sóng phản đối gay gắt công ty, ảnh hưởng lớn đến hoạt động công ty Không thế, doanh nghiệp Việt Nam nay, cịn nhiều tình trạng “con ơng cháu cha”, việc đánh giá thành tích cịn “cả nể”, ngại người này, người kia, cơng tác đánh giá thành tích cịn chưa chất mà đơi hình thức 1.3.2.3 Nhà quản trị Cấp trực tiếp đánh giá thành tích công tác cấp phương thức phổ biến Vì đánh giá thành tích có kết tốt hay không phụ lớn đến người đánh giá Rất nhiều công ty Mỹ thực đánh giá thành tích nhân viên theo phương thức vì: cấp quản trị trực tiếp biết rõ việc hồn thành cơng việc cấp dưới, thứ hai cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình, trình đào tạo phát triển yếu tố quan trọng chương trình đánh giá nhiệm vụ cấp quản lý chương trình đánh giá phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ Người đánh giá có khả đánh giá tốt nhân viên cảm thấy yên tâm tin tưởng Người quản lý tiếp thu phương pháp đánh giá đại phù hợp với tình hình cơng ty việc đánh giá có hiệu Tùy theo phong cách lãnh đạo khác mà nhà quản trị sử dụng phương pháp cách thức đánh giá khác Với nhà lãnh đạo theo phong cách chuyên quyền họ thường đánh giá nhân viên theo ý kiến chủ quan mà thảo luận với nhân viên để tìm cách đánh giá thỏa đáng, có thăm dị ý kiến nhân viên họ làm theo ý kiến họ Với nhà lãnh đạo theo phong cách tự họ thường sử dụng phong cách nhân viên tự đánh giá sau tổng hợp lại với đánh giá nhà lãnh đạo từ đưa đánh giá tổng quát sau dùng làm sở để thực công tác 1.3.4 Nguồn lực tài Đánh giá lực lượng bán hàng phụ thuộc nhiều vào nguồn lực tài doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp nhỏ vừa bỏ qua việc đánh giá họ nghĩ khơng cần thiết họ không muốn thêm chi phí cho cơng tác Với phương pháp đánh giá cần không thời gian, nhà quản trị chuyên nghiệp mà cịn cần đầu tư tài 1.3.5 Nguồn nhân lực Những doanh nghiệp lớn có nhiều phận nhân viên có khác biệt rõ rệt cơng việc cách đánh giá phải dùng phương pháp khác với phận Ở doanh nghiệp mà phận nhân lực có trình độ kiến thức cao cơng tác đánh giá phải đảm bảo khách quan khoa học Đối với nhân lực lao động trí óc đánh giá khác so với lao động chân tay, tùy theo tính chất cơng việc nhân viên mà người lãnh đạo có cách thức đánh giá cho đắn đảm bảo đồng tình thành viên Nội dung 2.1 Người đánh giá Đối tượng Ưu điểm Nhược điểm Tự đánh giá: NV tự đánh Nhân viên tham gia vào tiến giá thành tích Thường bị lỗi đề cao mình, trình đánh giá, nhân viên tự khơng muốn để nhìn nhận ưu điểm, hạn người nhìn thấy nhược chế họ để tiếp tục sữa điểm Cấp trực tiếp đánh giá: chữa Đánh giá xác mức độ cấp trực tiếp đánh giá hồn thành cơng việc cấp cảm xúc kì vọng chủ quan thành tích cấp dưới bám vào mục tiêu, người đánh giá, dễ nhầm tiêu chí thống lẫn đánh giá phẩm chất đánh Có thể đánh giá sai lệch, dễ bị giá công việc Đồng nghiệp đánh giá: nhân Cách có hiệu viên cấp thực đánh tính chất cơng việc tương giá thành tích đồng, nhân viên nắm Dễ bị lỗi bao dung bắt công việc Cấp đánh giá: nhân viên Kết đáng tin cậy Dễ có khuynh hướng xuề cấp đánh giá cơng việc xịa, bình dân hóa dễ dãi nhân viên cấp với cấp để làm vừa lòng họ ngược lại cấp Khách hàng đánh giá: sợ cấp Cung cấp thông tin nhân viên Khó thu thập tốn thời cho nhà quản lý gian Đánh giá 360: đánh giá Xem xét thành tích nhân Thực lúc nhiều hình thành tích từ cấp dưới, viên nhiều khía cạnh thức thu thập thông tin nên tốn đồng nghiệp, giám sát nhiều chi phí nhân viên 2.2 Các tiêu chuẩn đánh giá Đánh giá lực lượng bán hàng hoạt động quan trọng công tác quản trị hoạt động tác nghiệp 2.2.1 Các tiêu chuẩn kết bán hàng Các tiêu chuẩn kết bán hàng phản ánh kết hiệu bán hàng lực lượng bán hàng Đây tiêu chuẩn sử dụng thường xuyên nhất, đơn vị đo lường kết chia làm loại: trực tiếp tỉ lệ -Đơn vị đo trực tiếp: đơn vị phản ánh trực tiếp kết hoạt động bán hàng nhân viên thường có đơn vị tính tiền: +Doanh số bán: tính tiền số lượng hàng hóa, sản phẩm bán kì Doanh nghiệp dựa vào doanh thu từ hoạt động bán hàng doanh nghiệp để đánh giá kết bán hàng +Doanh số bán cho khách hàng mới: khoản tiền số lượng hàng hóa, sản phẩm bán cho khách hàng kì +lợi nhuận bán hàng: số tiền doanh nghiệp có sau lấy doanh thu trừ chi phí bỏ +Số lượng khách hàng +Số lượng khách hàng +Số lượng đơn đặt hàng +Tổng dự trữ _Đơn vị tỉ lệ: đơn vị xác định sở so sánh tỉ lệ doanh số bán với đơn vị khác phản ánh kết hoạt động bán hàng 2.2.2 Các tiêu chuẩn hành vi ứng xử -Hình thức trang phục: nhân viên bán hàng người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, nên hình thức trang phục điều quan trọng -Ý thức tổ chức kỉ luật: phải có ý thức kỉ luật cao, tuân thủ kỉ luật công ty -Khả giao tiếp ứng xử -Tinh thần trách nhiệm làm việc theo nhóm -Ý thức phát triển cá nhân: cá nhân phải có kiến thức, phát triển lực, khả thăng tiến cơng việc giúp nhóm hoạt động hiệu -Kiến thức hiểu biết sản phẩm -Kiến thực hiểu biết ngành đối thủ cạnh tranh -Kĩ đàm phán: cần có khả thuyết trình đàm phán để KH định mua sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp -Khả chịu áp lực công việc: khách hàng với nhiều độ tuổi, giới tính khác nhau, nghề nghiệp khác tính tình khác nhau, với khách hàng có nhu cầu sở thích khác nhau, nhân viên bán hàng phải người chịu áp lực cao công việc để phục vụ tốt tất khách hàng doanh nghiệp => Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng tiêu chuẩn mà nhà quản trị cần thường xuyên huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên công ty để phục vụ khách hàng tốt nhằm mang lại doanh thu, lợi nhuận tăng uy tín doanh nghiệp với khách hàng thị trường Ví dụ 2.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích lực lượng bán hàng cơng ty cổ phần công nghệ Vinacomm 2.2.1.1 Các tiêu chuẩn kết bán hàng Nhân viên bán hàng công ty cổ phần cơng nghệ Vinacomm có nhân viên bán hàng gián tiếp nhân viên bán hàng trực tiếp có 30 nhân viên Đối với tiêu chuẩn kết bán hàng sử dụng tiêu chuẩn với nhân viên bán hàng gián tiếp nhân viên bán hàng trực tiếp: Doanh số bán hàng tiền khơng tính sản phẩm Trong tháng nhân viên bán hàng phải đạt doanh số 150 triệu đồng Doanh số bán nhân viên tính tháng để làm sở để tính lương tính thưởng Doanh số bán cho khách hàng mới: Khách hàng cũ công ty lưu trữ để sử dụng công việc giới thiệu sản phẩm hay chương trình tri ân,… Công ty giữ thông tin khách hàng đến mua hàng, cơng ty có bảng lưu trữ danh sách khách hàng với thông tin sau: Hồ sơ khách hàng Stt tên Nguyễn văn A Địa Số lần Mặt hàng Thời gian Ghi mua thường hàng mua Việc quản lý khách hàng cũ công ty sở để cơng ty theo dõi số lượng khách hàng số khách hàng Công ty quan tâm đến khách hàng cũ bên cạnh tìm thêm khách hàng nhiệm vụ nhân viên bán hàng Công ty sử dụng doanh số bán cho khách hàng để thúc đẩy nhân viên để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu tháng nhân viên bán hàng phải đạt doanh số cho khách hàng 50 triệu đồng Số lượng khách hàng đi: Công ty có lưu trữ hồ sơ khách hàng với số lượng khách hàng cũ tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá nhân viên Chi phí cho khách hàng cũ 1/5 chi phí cho việc tìm kiếm khách hàng cơng ty ln có sách với khách hàng cũ đào tạo nhân viên phải chăm sóc khách hàng cũ thường xun khơng nên mải mê với việc tìm khách hàng Với bảng lưu trữ với khách hàng mà vịng năm khơng sử dụng sản phẩm cơng ty liệt vào danh sách khách hàng khách hàng hay mua sản phẩm hay sử dụng với số lượng lớn cơng ty điều tra để tìm nguyên nhân Chi phí bán hàng: Tiết kiệm chi phí mục tiêu mà cơng ty đặt nhân viên để tăng hiệu hoạt động kinh doanh Chi phí cho lần tiếp xúc với khách hàng phải đạt tối thiểu, trình đàm phán với khách hàng nhân viên bán hàng khuyến khích thuyết phục khách hàng hay tiến hành thương lượng để giảm tối đa chi phí vận chuyển Tổng chi phí bán hàng tháng khơng vượt 30% tổng doanh thu Tỷ lệ thực định mức tiêu chuẩn công ty cổ phần công nghệ Vinacomm sử dụng với nhân viên bán hàng Trong tháng kinh doanh cơng ty đặt cho nhân viên doanh số bán định mức sau sử dụng tiêu chuẩn tỷ lệ thực định mức xem nhân viên tháng đạt phần trăm so với doanh số mà Vinacomm đề từ làm sở để xét việc thưởng phạt Nếu nhân viên đạt 100% thưởng 5% doanh số bán hàng nhân viên đó, cịn với nhân viên đạt 100% cơng ty tính thưởng 7% doanh số bán hàng nhân viên Hầu hết cho tiêu chuẩn doanh số bán hàng có mức độ quan trọng nhất, sở thể kết hoạt động kinh doanh nhân viên bán hàng, nhân viên bán hàng tốt hay không tốt thể doanh số bán 2.3 Quy trình đánh giá lực lượng bán hàng Quy trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc lực lượng bán hàng: Xác định mục tiêu đánh giá Ấn định mục tiêu công việc Xem xét thực công việc Phát triển Đánh giá mức độ hoàn thành Thỏa mãn Đãi ngộ Sử dụng kết đánh giá Không thỏa mãn Thay đổi, đào tạo… Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá: bước có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo thỏa mãn tuân theo chiến lược mục tiêu, tiêu chuẩn quy định trước Để xác định mục tiêu đánh giá mức độ hoàn thành nhà quản trị phải xác định rõ mục tiêu đánh giá, cần tự đặt câu hỏi thích hợp để có hướng trả lời trả lời câu hỏi tức xác định mục tiêu cho việc đánh giá lực lượng bán hàng kiểm sốt Đó câu hỏi: Cơng việc cần đánh giá: hệ thống lực lượng bán hàng với hoạt động bán hàng khác nhau, sản phẩm hàng hóa khác nhau…Tất yếu xem cơng việc việc phải đưa vào nội dung đánh giá quan trọng Điều giúp cho người đánh giá hướng Các kĩ cần đánh giá: kĩ điều bắt buộc cần thiết với nhân viên bán hàng Chính vậy, muốn xác định rõ mục tiêu đánh giá nhà quản trị cần phải thực lựa chọn kĩ có ảnh hưởng nhiều đến việc bán hàng Kết cần đánh giá: nhà quản trị cần nhìn nhận tiêu chí để xem kết thực vấn đề có lợi cho nhân viên doanh số công ty Mối liên quan chúng với mục tiêu doanh nghiệp: thực tế, hoạt động doanh nghiệp dù nhỏ hay lớn hướng chung hoàn thành mục tiêu chung doanh nghiệp Bước 2: Ấn định mục tiêu cơng việc: việc xác định có hệ thống mục tiêu Kĩ cần thiết để thực công việc lực lượng bán hàng Mục tiêu họ mức độ thực công việc vị trí cơng việc mà họ phân cơng có khả đào tạo đầy đủ đạt thực vị trí cơng việc Cụ thể mục tiêu kết công việc thước đo đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Có phạm trù để đánh giá: chất lượng, số lượng (năng suất lao động) thời hạn Bước 3: Xem xét thực công việc: sở mục tiêu đề tiêu chuẩn mô tả công việc cụ thể nhân viên bán hàng, nhà quản trị đánh giá đo lường công việc thực nhân viên Điều quan trọng phải chọn phương pháp xem xét cho nhóm đối tượng nhóm nhân viên với hoạt động bán hàng khác Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành: Khi sử dụng phương pháp thích hợp cho việc xem xét hoạt động lực lượng bán hàng rồi, nhà quản trị tiến hành tổng hợp bắt đầu so sánh kết đạt thực tế họ với mục tiêu đề trước Thường có mức: điểm tốt, tiềm năng, tồn chưa thống Trong trình đánh giá, người đánh giá cần phải thường xuyên trao đổi thông tin qua lại với người nhân viên đánh giá Đây việc quan trọng trình đánh giá Mặc dù khơng tính bước quy trình thơng qua hoạt động trao đổi, thảo luận, tương tác trực tiếp bên giúp cho vấn đề dễ dàng tìm nguyên nhân, cách giải quyết, cách khắc phục việc khuyến khích, động viên, giúp đỡ họ nhiều Phương pháp đưa số khía cạnh liệt kê danh sách người cần đánh giá, sau xếp họ từ người giỏi đến người (có thể ngược lại ) theo khía cạnh Cuối tổng hợp lại để biết người xuất sắc Người ta sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá Nhận xét: Phương pháp đơn giản, song xác mức độ đánh giá có tính chất chừng (Đây phương pháp đánh giá tương đối) 3/ Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp người ta đưa nhiều người để so sánh theo cặp, cho điểm theo nguyên tắc sau đây: -Nếu ngang cho điểm -Nếu điểm -Nếu nhận điểm Những người nhiều điểm coi có hiệu Phương pháp so sánh cặp coi có giá trị phương pháp Nhưng khó thực có từ 10 – 15 nhân viên, lúc số cặp so sánh nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp cho phép so sánh nhân viên thuộc nhóm cơng việc Việc xếp nhạy cảm với sai lầm đánh giá, chủ yếu tiêu hiệu cơng việc xác định rõ ràng Đôi khi, buộc phải phân biệt nhân viên mà hiệu công việc họ giống 4/ Phương pháp phê bình lưu giữ: Phương pháp lãnh đạo ghi lại sai lầm, trục trặc lớn hay kết tồi việc thực công việc nhân viên Nghĩa nhân viên thực công việc tốt yếu đánh giá riêng Phương pháp giúp nhà lãnh đạo ý đến sai sót lớn nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt sai lầm 5/ Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp thực sở quan sát hành vi thực hiên công việc nhân viên Người đánh giá sử dụng tờ kiểm tra hành vi, cho điểm kiểm tra hành động nhân viên mà quan sát Tờ kiểm tra hành vi bao gồm hành vi tốt xấu Hành vi tốt cho điểm tốt, hành vi xấu cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu nhân viên tổng số điểm hành vi kiểm tra Ưu điểm: -Thấy rõ hành vi nhân viên -Giảm sai lầm có liên quan tới việc đánh giá người cho điểm (nhưng không giảm sai lầm quan sát) Nhược điểm: -Xây dựng thang điểm thường tốn thời gian lẫn tiền bạc -Đôi công việc ghi chép bị bỏ qua -Người lao động không thoải mái biết người lãnh đạo ghi chép lại hành vi yếu 6/ Phương pháp Quản trị mục tiêu (MBO): Phương pháp tạo cởi mở đánh giá, hướng tới tự giác nhiều cho nhân viên Trình tự thực sau: Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý để thảo luận đưa mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải mô tả rõ ràng số cụ thể với thời gian hoàn thành Nhà quản lý với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo mà theo đuổi mục tiêu Các mục tiêu kế hoạch hành động cung cấp dẫn mà qua nhân viên đánh giá hiệu Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ họ việc theo đuổi mục tiêu Quản lý theo mục tiêu (MBO) Một lợi MBO nhà quản lý thấy việc mô tả hiệu nhân viên tiện lợi việc đánh giá họ MBO thực chất chương trình tự đánh giá người lao động Trong tình nào, nghiên cứu MBO thường có hiệu tốt suất lao động thỏa mãn nghề nghiệp nhân viên Tuy nhiên, nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực việc kiểm tra kết phương pháp MBO khơng tạo khuyến khích Ngồi ra, việc coi vai trò người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cung cách hàng ngày người quản lý Những hạn chế Quản trị mục tiêu cản trở cố gắng áp dụng Ở Việt nam chưa có doanh nghiệp áp dụng phương pháp MBO 7/ Phương pháp đánh giá định lượng: Ở phương pháp người ta cố gắng định lượng tiêu thức để đánh giá có phân biệt mức độ quan trọng cho tiêu thức Trình tự thực sau: Bước 1: Trước hết cần phải xác định nhóm yêu cầu chủ yếu lực thực công việc nhân viên loại công việc Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu (Ký hiệu R) Đơn giản ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm lấy điểm trung bình Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu với lực thực công việc thực nhân viên Mỗi nhóm yêu cầu chia làm mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, Mức độ thể nhân viên hồn tồn khơng đáp ứng u cầu thực cơng việc, cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn tồn đáp ứng u cầu cao mặt xứng đáng cho điểm – 10 Ở mức độ nên có minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu xuất sắc, khá, trung bình, yếu, Ri Kiến Xuất sắc ( – 10 ) 8,33 Biết Khá ( 7- ) Trung bình (5- Yếu (3-4 ) Kém (1-2 ) Phân biệt 6) Biết hướng Biết cách sử Không thức hiểu nguyên nhân biết khác biệt giá biệt hàng cách sử loại hàng chung loại hàng hóa hàng tương tự tương tự mẫu mã , chất khác dẫn cho khách dụng mặt hàng nắm cách sử dụng loại quầy dụng hàng mẫu mã , chất cách nhiều loại thô thiển hàng lượng Hiểu tính lượng quầy , tác dụng cách rõ ràng cách thức sử dụng loại Khả hàng Biết ưa Mềm mỏng , Ít niềm nở mời Tỏ khó Thường giao dịch thích vui vẻ với xảy với nhóm khách khách hàng , hàng khách hàng khác biết cách kiềm hàng biết cách khách hàng hàng nóng chế thân , hướng dẫn khách bình tĩnh đối chào khách chịu cơng khai tranh cãi khó tính với khách tính Bị Vui vẻ , cởi mở với khách khách với khách hàng , hàng khó hàng nhiều làm cho khách lần phàn tính , nóng hàng thoải mái , nảy nàn Khả tin tưởng Tính tốn , giao Tính tốn giao Tính tốn giao Tính tốn Thường tính tốn dịch nhanh , dịch xác dịch xác chậm ,đơi xảy tiền xác bạc , tốc độ xảy nhầm lẫn chậm nhầm lẫn mát Khả Cân đong , đo nhỏ Cân đong , đo Cân đong đo Cân đong , Hay nhầm phục vụ đếm nhanh , đếm , bao đếm bao hàng đo đếm lẫn , chậm xác , bao hàng chính xác , tốc chậm , lề chạp , để hàng đẹp , nhanh xác , tốc độ độ chậm khách Ngay bình thường Có ý thức bảo vệ Tính tốn , hàng bỏ Đơi có sơ Phát Tính gian thẳng có tài sản cửa cân đong , đo sót nhỏ nhầm lẫn tiền lương hàng khách đếm đầy đủ , việc cân đo , tâm hàng Nhặt xác đếm cho hàng cố tình hàng rơi ,quên trả khách hàng lờ mề khách khách cân đong lại cho khách khơng đầy Khả hàng Bố trí gọn gàng , Bố trí gọn đủ Bố trí lộn tổ chức trật tự , dễ thấy , gàng dễ phục phục vụ xếp hấp dẫn quầy khách hàng vụ Việc bố trí cho Bố trí tốn nhiều diện xộn , khơng tích Hàng chồng ngăn nắp bày không chéo , bỏ hàng không hấp dẫn đẹp mắt quên mặt Khả Ghi chép nhanh , Ghi đầy đủ khách hàng Ghi đầy đủ Ghi chép hàng Đánh ghi chép rõ ràng đầy đủ xác , rõ xác lộn xộn , sổ sổ sách xác ràng khơng rõ Thường nhiều thời ràng , đôi xảy Khả Có khả Biết thuyết gian bỏ sót Tỏ khó chịu Khơng có mặc thuyết phục phục khách khách khả người mua với hàng hàng năn nỉ thuyết phục hớ Sức khỏe giá có lợi Có khả làm Bảo đảm đủ nhầm lẫn Thường mua bán bớt giá KH Bảo đảm qui Thường tỏ Thường việc với cường thời gian làm định thời gian mệt mỏi nghỉ lý độ cao , làm việc , thêm làm thêm khơng có khả ngày cơng làm việc , cuối ca , sức khỏe làm việc đủ Luôn mệt căng mỏi , lờ đờ cơng Đơi việc Mất vệ lịch có sức phục lịch , đầu tóc gọn chưa thật sinh , lôi hấp dẫn khách gọn gàng thơi luộm Ngoại Dun dáng , hình khách hàng Đầu tóc trang Trang phục , hàng cảm tình gàng trang thuộm phục , đầu tóc Bước : Đánh giá tổng hợp hiệu thực công việc nhân viên : Một nhân viên đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, yêu cầu khác Kết phân loại cuối hiệu thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc: -Nếu nhân viên bị đánh giá u cầu nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ: Có cách thức sau để phổ biến kết việc đánh giá hiệu làm việc nhân viên: -Các báo cáo thức -Phỏng vấn Phỏng vấn ngày vừa cách thức để phổ biến kết đánh giá cách thức đồng thời qua phương pháp đánh giá Khi việc đánh giá tiến hành mục đích hành chính, vấn đánh giá dùng để giao tiếp với nhân viên kết trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ) Khi việc đánh giá hiệu tiến hành mục tiêu phát triển , vấn đánh giá dùng để đánh giá hiệu , củng cố hành vi mong muốn , vạch yếu xây dựng kế hoạch để cải thiện Tốt nên tiến hành hai vấn riêng cho mục đích Có cách thức tiến hành vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói nghe, giải vấn đề 1.Trao đổi ("nói giải thích”): Thuyết phục cách thức nhà quản lý sử dụng nhiều Cách thức bao gồm trao đổi với nhân viên kết đánh giá hiệu làm việc họ, sau động viên, thuyết phục họ thực kế hoạch cải thiện Nhà quản lý sử dụng biện pháp tác động tới nhân viên người đánh giá với giả định nhân viên sẵn sàng sửa chữa khuyết điểm biết điều 2.Nói nghe: Nhà quản lý hành động người xét xử, trường hợp nhà quản lý khuyến khích thông tin ngược chiều từ nhân viên Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực phản ứng lại chỉnh lại cách nhìn nhân viên, điều làm giảm cảm giác chống đỡ nhân viên khuyến khích mong muốn sửa chữa 3.Giải vấn đề: Cách thức nhà quản lý áp dụng Mục đích cách thức khuyến khích phát triển nhân viên cách thảo luận điều cản trở nhân viên đạt hiệu mong muốn Với cách này, nhà quản lý tác động người giúp đỡ người xét xử Nhà quản lý nghe, phản xạ lại chấn chỉnh lại cách nhìn nhân viên làm việc với nhân viên để xây dựng lại biện pháp khắc phục trở ngại Nhiều nghiên cứu phản ứng nhân viên việc kiểm tra hiệu thuận lợi sử dụng phương pháp giải vấn đề 8/Tiến hành vấn NÊN LÀM 1.Chuẩn bị trước KHÔNG NÊN 1.Thuyết giảng người lao động Chú trọng vào việc thực phát 2.Trộn lẫn kết đánh giá với triển chủ đề lương bổng , thăng tiến Chọn bước cụ thể để thực việc Chỉ tập trung vào khuyết điểm hoàn thiện " Chiếm diễn đàn ” Quan tâm đến vai trò nhà quản lý đối Phê phán mức sai lầm với việc thực người lao động Cảm thấy cần thiết phải trí Chú trọng vào việc thực nhiệm vụ phương diện tương lai Tiến hành vấn: So sánh người lao động với người khác 1.Đề nghị tự đánh giá 2.Mời gọi tham gia 3.Thể đánh giá cao 4.Tối thiểu hóa phê phán 5.Thay đổi hành vi không thay đổi người 6.Chú trọng vào việc giải vấn đề 7.Hỗ trợ 8.Thiết lập mục tiêu 9.Liên tục , kịp thời Phỏng vấn phổ biến kết đánh giá có hiệu nhân viên phép tham gia tích cực phát biểu ý kiến vấn Người ta nhận thấy tham gia làm tăng thỏa mãn nhân viên trình đánh giá người tiến hành đánh giá Phỏng vấn đánh giá có hiệu người quản lý người chịu đựng không phê phán Sự chịu đựng, mềm mỏng người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp nhà quản lý phê phán làm cản trở điều Hơn nữa, phê phán cịn làm hạn chế hiệu tương lai Phỏng vấn đánh giá có hiệu trình vấn đưa mục tiêu hiệu cụ thể giải pháp để khắc phục trở ngại Vai trò nhà quản lý vấn phổ biến kết đánh giá quan trọng Thông qua việc vấn nhà quản lý không ảnh hưởng tới động hiệu công việc tương lai nhân viên, mà họ tác động tới thái độ nhân viên trình đánh giá trình quản lý nói chung Ví dụ Phương pháp đánh giá thành tích lực lượng bán hàng cơng ty cổ phần công nghệ Vinacomm a Các nhân viên bán hàng tự đánh giá thành tích sau chuyển cho người đánh giá Nhân viên bán hàng tóm tắt trách nhiệm mục tiêu cơng việc kỳ đánh giá BẢNG TỰ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN BÁN HÀNG I)Thơng tin nhân viên - Họ tên nhân viên: - chức vụ: - phòng ban: Nhân viên tự trả lời câu hỏi đây: Stt Nội dung cơng việc Thành tích quan trọng mà bạn đạt thời gian qua gì? Yếu tố cơng việc mà bạn cảm nhận thấy khó khăn nhất? Yếu tố công việc mà thu hút bạn nhiều nhất? Mục tiêu nhiệm vụ quan trọng thời gian tới bạn gì? Bạn làm để nâng cao thành tích bạn vị trí tại? Trả lời nhân viên II Những nội dung đánh giá Nhân viên tự cho điểm: (rất tốt); (tốt ); (trung bình ); (kém) Stt Kiến thức lực Đánh giá vấn đề Kiến thức chuyên môn Lập kế hoạch Lập báo cáo quản lý doanh nghiệp Kỹ giao tiếp Sự sáng tạo Làm việc theo nhóm phát triển thành Điểm viên khác Nhân viên đặt mục tiêu kỳ kinh doanh tới dựa vào mục tiêu tháng trước phải đạt mức doanh thu đặt hay phải tìm kiếm khách hàng mới, Nhân viên đánh giá mức độ hồn thành cơng việc kỳ kinh doanh tới mức *Tốt *Đạtyêucầu *Kém b.Đánh giá nhà quản trị Nhà quản trị mô tả mục tiêu công việc nhân viên bán hàng đánh giá dựa vào bảng sau: Mức độ quan trọng Mô tả cơng việc Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ Cách thức thực Để biết kết công việc nhân viên bán hàng làm đến đâu, có làm cơng việc giao hay khơng, cần phải có tóm tắt ngắn gọn cơng việc mà nhân viên bán hàng cần thực Nhân viên bán hàng cần mơ tả cơng việc bao gồm nhiệm vụ gì, xếp mức độ quan trọng nhiệm vụ đưa cách thức thực nhiệm vụ để đến hồn thành cơng việc Đây quan trọng để cấp đánh giá xác xem nhân viên bán hàng làm việc chưa, cách thức thực công việc nhân viên bán hàng hợp lý chưa, hay nói cách khác, đánh giá lực để hồn thành cơng việc nhân viên bán hàng Sau thảo luận so sánh với phần tự đánh giá nhân viên, rõ mục đích cơng việc cơng việc ưu tiên cần thiết Đánh giá câu hỏi đặt với nhân viên ghi điểm cần ý gợi ý hành động Cho điểm lực kiến thức nhân viên đánh giá lĩnh vực mà nhân viên tự cho điểm Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng Tiêu chí Hồn thành tơt cơng việc giao Điểm A( tốt ) Thái độ chủ động, nhiệt tình hồn thành cơng việc Hồn thành tốt cơng việc B(khá) Mắc số lỗi nhỏ lần đầu Hoàn thành tốt cơng việc C (trung bình) Mắc lỗi lặp lại không lần Không thể rõ vai trị PM/TK Thái độ làm việc khơng thể hết trách D( kém) nhiệm Mắc lỗi gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất chung doanh nghiệp Đây phần cần có hệ thống đánh giá thành tích nhân viên bán hàng cơng ty, công ty cổ phần công nghệ Vinacomm xây dựng tiêu chí với thang điểm A (TỐT), B (KHÁ), C (TRUNGBÌNH), D (KÉM) Bảng tiêu chí đánh giá giúp nhân viên bán hàng có sở để đánh giá thành tích làm việc mình, tránh khỏi việc đánh giá cách khơng có cứ, dẫn đến thiếu công hoạt động đánh giá thành tích nhân viên bán hàng, đưa dẫn chứng để chứng minh cho đánh giá bạn Thảo luận, xem xét chấp nhận mong muốn nhân viên đánh giá khả sẵn sàng thăng tiến công việc Đánh giá nhà quản trị quan trọng để đánh giá nhân viên bán hàng, nhà quản trị đánh giá phải xem xét nghiên cứu kỹ phương pháp hay sử dụng công cụ để đánh giá nhân viên cho xác cơng Nhà quản trị đánh giá nhân viên có xác với nhân viên nhân viên nể phục c Đánh giá chéo Đánh giá nhận xét đồng nghiệp hội để nhân viên thể trách nhiệm thân với công ty đồng nghiệp phát triển tổ chức giúp đồng nghiệp phát lĩnh vực cần phát triển Đánh giá nhận xét đồng nghiệp thường có số phương diện bảng đây: Mức độ hoàn thành đánh giá mức: (hoàn thành tốt); (hoàn thành); (chưa hoàn thành); (kém) Bảng đánh giá chéo đồng nghiệp Stt Tiêu chí đánh giá Chất lượng dịch vụ Ln tìm kiếm đề xuất phương án nhằm nâng cao chất lượng quy trình hệ thống làm việc Thường xuyên nắm rõ nhu cầu đối tác, khách hàng ưu tiên thực yêu cầu Sẵn sàng đảm nhận thêm trách nhiệm, cơng việc hồn thành cơng việc nhóm Sử dụng nguồn lực Mức độ hồn thành Sử dụng hợp lý thời gian thân người Sử dụng nguồn lực hỗ trợ hiêu Luôn sẵn sàng giúp đỡ đông nghiệp mà không cần đề nghị Luôn biết tiếp thu kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp khác Chuẩn mực giá trị Giữ gìn tôn trọng đối tác,khách hàng đồng nghiệp Tôn trọng, phục vụ lịch với tất khách hàng, đồng nghiệp, đối tác Cách sống làm việc ủng hộ động viên đóng góp người Là gương cho người noi theo việc thúc đẩy tầm nhìn giá trị tổ chức Luôn cân sống công việc, khuyến khích người khác noi theo Giao tiếp Giao tiếp chân thành với cấp đông nghiệp, giải vấn đề sau xảy Ln tìm phương pháp giao tiếp hợp lý cho vấn đề cần giải 2.5 Sai lầm công tác đánh giá lực lượng bán hàng Khi đánh giá lực lượng bán hàng ta cần tránh số sai lầm sau đây:  Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng : tiêu chuẩn không rõ ràng làm cho nhân viên người đánh giá khơng có khái niệm xác cách thức phân loại nhân viên khơng có động lực cố gắng phấn đấu ảnh hưởng đến việc phân định yêu cầu khác biệt mức độ phân loại nhân viên: xuất sắc, khá, trung bình,  Đánh giá mang tính thiên kiến có nghĩa nhà quản trị có xu hướng đánh giá nhân viên dựa vào yếu tố, đặc điểm trội nhân viên bán hàng khiến cho kết đánh giá thiếu xác  Đánh giá theo xu hướng thái quá: tình trạng đánh giá tất nhân viên theo xu hướng cao thấp, nghiêm khắc khoan dung tất nhân viên tốt khơng đạt u cầu Cách đánh giá khiến nhân viên bi quan tự thỏa mãn với mình, làm giảm động lực phấn đấu để thực công việc tốt  Đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa: có nghĩa đánh giá tất nhân viên mức trung bình, khơng tốt hẳn không yếu Xu hướng đánh giá không tạo khác biệt mà người đánh  Đánh giá mang tính định kiến: điều xảy người đánh giá có ấn tượng khơng tốt với nhân viên phương diện : thành tích, cơng việc, ý kiến cá nhân… Từ trước bắt đầu đánh giá làm cho kết không mang tính khách quan ... đến công tác đánh giá lực lượng bán hàng 1.3.1 Chiến lược sách nhân Chính sách đãi ngộ: đánh giá lực lượng bán hàng xem xét kết công việc cá nhân thực Mục đích đánh giá lực lượng bán hàng để xác... bán hàng, nhân viên bán hàng tốt hay không tốt thể doanh số bán 2.3 Quy trình đánh giá lực lượng bán hàng Quy trình đánh giá mức độ hồn thành công việc lực lượng bán hàng: Xác định mục tiêu đánh. .. đánh giá Đánh giá lực lượng bán hàng hoạt động quan trọng công tác quản trị hoạt động tác nghiệp 2.2.1 Các tiêu chuẩn kết bán hàng Các tiêu chuẩn kết bán hàng phản ánh kết hiệu bán hàng lực lượng