Đề tài Quản lý xây dựng tập thể sư phạm trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng theo hướng tổ chức biết học hỏi nghiên cứu lý luận và đánh giá thực trạng quản lý xây dựng TTSp hiện nay ở trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà nẵng, trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp quản lý xây dựng TTSp nhà trường theo hướng xây dựng tổ chức biết học hỏi, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường.
Trang 1
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
DƯƠNG HIẾN QUANG
QUẢN LÝ XÂY DỰNG TẬP THÊ SƯ PHẠM TRƯỜNG PHÔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG THEO HƯỚNG TÔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI
Chuyên ngành: Quản lý giáo dục
Mã số: 60.14.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ QUANG SƠN
Đà Nẵng - Năm 2014
Trang 2Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bồ trong bắt kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn
Trang 31 Lý do chọn đê tài -22222-5222zzescccrzerrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrceeÏ 2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Khách thê và đối tượng nghiên cứu 4 Giả thiết khoa học
5 Nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 6 Phương pháp nghiên cứu
7 Cấu trúc của luận văn
CHUONG 1 CO SO LY LUẬN CUA QUAN LÝ XÂY DUNG TAP THE SU PHAM O TRUONG PHO THONG
1.1 TONG QUAN NGHIEN CUU VE QUAN LY XAY DỰNG TTSP 6 1.2 CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CUA DE TAI
1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường zx” .na 1.2.3 Quản lý xây dựng TTSP 1.3 TÔ CHỨC BIẾT HOC HOI (TCBHH) 1.3.1 Những đặc trưng của TCBHH 1.3.2 Những điều kiện hình thành TCBHH 1.4 LY LUAN VE XAY DUNG TTSP TRONG TRUONG PHO THONG 23 1.4.1 Sự hình thành TTSP -23
1.4.2 Những yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển TTSP 24
1.5 QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP THEO HƯỚNG TCBHH
Trang 42.1 DAC DIEM TRUONG PHO THONG HERMANN GMEINER D99 — Ô.Ô.Ô 39
2.2 NGHIÊN CỨU QUÁ TRÌNH KHẢO SÁT .45
2.2.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát 45
2.2.2 Đối tượng, địa bàn khảo sát đ5
2.2.3 Nội dung nghiên cứu khảo sát -.2+2r.zsrrrrree- đỔi
2.2.4 Phương pháp khảo sát 46
2.2.5 Thời gian và tiến trình khảo sát 46 2.3 THUC TRANG QUAN LY XAY DUNG TTSP TẠI TRƯỜNG PHÔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG -. đổ
2.3.1 Thực trạng xây dựng bộ máy quản lý 46 2.3.2 Thực trạng quản lý xây dựng cơ chế hoạt động 48
2.3.3 Thực trạng quản lý xây dựng chiến lược phát t 49
2.3.4 Thực trạng quản lý việc chia sẻ thông tin, truyền théng 51
2.3.5 Thực trạng quản lý văn hóa học tập
2.3.6 Thực trạng xây dựng phong cách lãnh đạo của nhà quản lý 61
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG TIEU KET CHƯƠNG 2
CHUONG 3 CAC BIEN PHAP QUAN LY XAY DUNG TAP THE SU’ PHAM TRUONG PHO THONG HERMANN GMEINER DA NANG
Trang 53.1.4 Nguyên tắc phát huy tiềm năng của yếu tố xã hội
3.1.5 Nguyên tắc tính hệ thống
3.1.6 Nguyên tắc có tính thực tiễn, phù hợp với điều kiện của nhà
1 _©
3.1.7 Nguyên tắc hướng vào sự phát triển của TTSP đồng thời hướng
vào sự hoàn thiện người Hiệu trưởng seo TẾ 3.2 CAC BIEN PHAP QUẢN LÝ XÂY 7 DỰNG 1 TTSP CỦA HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG PHÔ THÔNG HERMANN GMEINER ĐÀ NẴNG THEO HƯỚNG TCBHH 75 3.2.1 Nhóm các biện pháp tác động về nhận thức của CB, GV, NV, HS76 3.2.2 Nhóm biện pháp xây dựng năng lực quản lý của hiệu trưởng và -84 3.2.3 Nhóm biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ chế hoạt động các bộ phận quản lý ở trường phổ thông nhiều cấp học của tập thể sư phạm 2222212 0W
3.2.4 Nhóm biện pháp xây dựng các điều kiện hiện thực hóa VHHT 100
3.3 MOI LIEN HỆ GIỮA CÁC BIỆN PHÁP - -e+ THÍ 3.4 KET QUA KHAO NGHIEM TÍNH CAP THIET, TINH KHA THI CỦA CÁC BIỆN PHÁP 222tr THÍ
3.4.1 Quá trình khảo nghiệm
3.4.2 Kết quả khảo nghiệm
TIEU KET CHƯƠNG 3
KET LUẬN VÀ KHUYỀN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO 55s55Ssttteceeeertrrrxeerrrrrrroe LIB, QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
Trang 7
VHNT 'Văn hóa nhà trường
VHTC 'Văn hóa tô chức
XHCN Xã hội chủ nghĩa
Trang 8
Số hiệu Tên bảng Trang
Thống kê quy mô trường lớp, giáo viên nhân viên, học
Bảng 2.1 | sinh của trường Hermann Gmeiner qua các năm học gần |_ 41 đây
Kết quả xếp loại hạnh kiểm và học lực của học sinh
Bang 2.2 | trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng trong năm |_ 42 học 2012-2013
Thống kê CSVC trường phé théng Hermann Gmeiner
Bảng 2.3 Da Ning ~ 45
Tổng kinh phí từ các nguồn thu của trường trong 3 năm
Bảng24, | Ô gin day VỆ s ung 45
Thực trạng quản lý xây dựng chiến lược tại trường phổ
Bảng 2.5 thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng - + 50 Thống kê trình độ đào tạo, trình độ chính ọc,
Bảng 2.6 | ngoại ngữ, độ tuổi của TTSP trường phổ thông Herman |_ 52
Gmeiner Đà Nẵng hiện nay
Bảng 2.7 | Đánh giá về sự phát triển của TTSP s4 Đánh giá thực trạng các hoạt động của TTSP trường phổ
Bảng 2.8 thong Hermann Gmeiner Da Ning 56
Trang 9Đánh giá của đội ngũ CB, GV, NV với các dấu hiệu đặc Bảng 2.10 8 eee 60
trưng của TTSP phát triển
Trang 11“Trong quá trình phát triển đất nước, lĩnh vực giáo dục và đảo tạo nước ta
đã đạt được những thành tựu quan trọng, góp phần vào sự nghiệp xây dựng và
bảo vệ Tổ quốc Quy mô giáo dục được mở rộng, đa dạng hóa các loại hình
giáo dục, mở rộng cơ hội học tập cho mọi người Chất lượng giáo dục ở các
cấp học và trình độ đào tạo có tiền bộ Trình độ hiều biết, năng lực tiếp cận tri
thức mới của người học được nâng cao Công tác quản lý giáo dục và đào tạo có bước chuyển biến nhất định; ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin; hình
thành giám sát xã hội đối với chất lượng giáo dục và đào tạo; xây dựng hệ
thống quản lý chất lượng từ Trung ương đến địa phương và các cơ sở giáo
d
lẩy mạnh cải cách hành chính trong toàn ngành; mở rộng môi trường
giáo dục thân thiện, khuyến khích tính tích cực, chủ động cho người học; đổi
mới và tăng cường giáo dục truyền thống và văn hóa dân tộc Đội ngũ nhà
giáo và cán bộ quản lý giáo dục tăng nhanh vẻ số lượng, nâng dần về chất
lượng, từng bước khắc phục một phần bắt hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu
phô cập giáo dục và phát triển các cấp học và trình độ đào tạo Cơ sở vật chất,
thiết bị giáo dục, đào tạo được cải thiện rõ rệt và từng bước hiện đại hóa
Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã khẳng định "Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại
hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế
quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý giáo dục là khâu then chốt", "Giáo dục và đào tạo có sứ mệnh nâng cao dân trí, phát triển
nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần quan trọng xây dựng đất nước, xây dựng nền văn hóa và con người Việt Nam"
Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 201 1-2020 đã xác định rõ một trong
Trang 12khoa học, công nghệ
Trong bối cảnh thế giới nói chung, xã hội Việt Nam nói riêng đang không ngừng đổi mới, ở các cơ quan, trường học, áp lực công việc ngày càng
cao, cần có sự tham gia của nhiều người, càng đòi hỏi sự đồng thuận và nỗ lực
của mỗi cá nhân Nhà quản lý thành công là người tạo ra được một tập thể có
tính đồng thuận cao, cùng nhau học hỏi để thích ứng với sự thay đổi, phấn đấu
thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Bởi vậy một cách tiếp cận mới, một triết lý mới đối với quản lý: Trong tô chức mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết vấn đề, làm cho tổ
chức có khả năng thực hiện cách làm mới đề đổi mới và cải tiến liên tục nhằm
phát triển tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt được mục tiêu của mình một cách
tốt đẹp nhất Tổ chức như vậy được quan niệm là một “tổ chức biết học hỏi”
Trong những năm qua, Trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng
luôn đứng trước nhiều khó khăn và thách thức về thay đổi đội ngũ, chất lượng tuyển sinh đầu vào, điều kiện cơ sở vật chất, chế độ chính sách đối với giáo viên nhân viên Xây dựng tập thể sư phạm nhà trường theo hướng “tổ chức
biết học hỏi" là một yêu cầu cắp thiết để huy động và lôi cuốn tắt cả các cán
bộ giáo viên tham gia vào việc học tập và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau; phát hiện và giải quyết vấn đề, đóng góp các ý kiến xây dựng, các giải pháp nâng
cao chất lượng giáo dục; phát huy và khuyến khích mỗi giáo viên tự hoàn
thiện bản thân mình dé thích ứng được với những thay đồi, góp phan cho sự
phát triển và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ giáo dục của nhà trường
Mặc dù nhận thức rõ tầm quan trọng của việc xây dựng tập thể sư phạm
thành một “tô chức biết học hỏi" song nhà trường chưa có một quy trình, một
Trang 13“Quản lý xây dựng tập thé sư phạm trường phé thong Hermann Gmeiner Da Ning theo hướng tổ chức biết học hỏi” được lựa chọn nghiên cứu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của nhà trường, phù hợp với xu thế phát triển giáo dục, góp phần xây dựng một mô hình quản lý xây dựng tập thể sư phạm ở hệ thống các trường phổ thông Hermann Gmeiner nói riêng và ở các trường phổ thông nói chung
2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận và đánh giá thực trạng quản lý xây dựng TTSP hiện
nay ở trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng, trên cơ sở đó đề xuất các
biện pháp quản lý xây dựng TTSP nhà trường theo hướng xây dựng tổ chức
biết học hỏi, góp phần nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường 3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1 Khách thể nghiên cứu: Công tác quản lý xây dựng TTSP tại trường phô thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng
3.2 Đối tượng nghiên cứu: Những biện pháp quản lý công tác xây dựng
TTSP theo hướng TCBHH tại trường PT Hermann Gmeiner Đà Nẵng 4 Giả thiết khoa học
Áp dụng lý thuyết về quản lý xây dựng tổ chức biết học hỏi vào thực tế
trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng, có thể xây dựng được các biện pháp khả thi, phù hợp với đặc thù của trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng để xây dựng TTSP trường PT Hermann Gmeiner Đà Nẵng theo hướng
TCBHH nhằm đáp ứng được nhu cầu giáo dục, hội nhập và phát triển
5 Nhiệm vụ nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 5.1 Nhiệm vụ nghiên cứu
Trang 14- Đề xuất các biện pháp quản lý xây dựng TTSP trường phổ thông
Hermann Gmeiner Đà Nẵng theo hướng TCBHH 5.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu công tác quản lý của Hiệu trưởng nhằm xây dựng TTSP
trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay Nghiên cứu sử dụng số liệu thống kê, báo cáo từ năm 2010 đến nay Các đối tượng khảo sát: CBQL, GV, NV và HS trường phổ thông
Hermann Gmeiner Đà Nẵng
Các biện pháp đề xuất được khảo nghiệm trên nhận thức về tính cấp thiết
và kha thi
6 Phương pháp nghiên cứu
6.1 Phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp lý thuyết; phân loại và hệ thống hóa lý thuyết trong phân tích các tài liệu nhằm xây dựng cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu
6.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn
- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi: Dùng phiếu hỏi để khảo sát thực trạng xây dựng TTSP tại trường phổ thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng
Đối tượng điều tra là CBQL, giáo viên, nhân viên, học sinh trường phô thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng
Kết quả điều tra sẽ được thống kê, phân tích, so sánh, đối chiếu để chọn
ra những thông tin cần thiết cho đề tài nghiên cứu
Trang 15~ Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Để lấy ý kiến của các chuyên gia
quản lý giáo dục, các cán bộ quản lý có kinh nghiệm vẻ tính hiệu quả và tính
khả thi của các biện pháp quản lý đề xuat trong đề tài
- Phương pháp nghiên cứu hồ sơ, tài liệu lưu trữ: Để thu thập dữ liệu,
thông tin được lưu trữ có liên quan làm tài liệu cho đề tài nghiên cứu
~ Phương pháp đàm thoại: Sử dụng phương pháp này để trao đôi với cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên và học sinh để tìm hiểu đánh giá của họ về thực trạng công tác xây dựng TTSP nhằm có những thông tin bố sung cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài Phương pháp này cũng được sử dụng
trong việc xây dựng các biện pháp phát triển TTSP nhà trường
6.3 Phương pháp thống kê toán học
Dé phân tích và xử lý các số liệu điều tra nhằm định lượng và định tính
kết quả khảo sát, chúng tôi đã sử dụng phương pháp thống kê toán học và phan mềm tin học làm công cụ xử lý
7 Cầu trúc của luận văn
Luận văn gồm: Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục các bảng, Mở dau,
Nội dung, Kết luận và Khuyến nghị, Tài liệu tham khảo, Phụ lục
Phần nội dung được cấu trúc thành 3 chương:
Chương 1 Co sé ly luận của quản lý xây dựng tập thể sư phạm ở trường
phô thông
Chương 2 Thực trạng quản lý xây dựng tập thẻ sư phạm tại trường phổ
thông Hermann Gmeiner Đà Nẵng
Chương 3 Các biện pháp quản lý xây dựng tập thể sư phạm trường phổ
Trang 16PHAM O TRUONG PHO THONG
1.1 TONG QUAN NGHIÊN CỨU VE QUAN LY XAY DUNG TTSP
Khi đề cập đến công tác xây dựng TTSP đã có nhiều nhà giáo dục học,
tâm lý học trên thế giới và trong nước với nhiều tài liệu, công trình nghiên
cứu, có giá trị C Mác đã khẳng định: “Chỉ trong tập thể, mỗi cá nhân mới có
được phương tiện giúp cho cá nhân đó có khả năng phát triển toàn diện
những tư chất của mình, và khi đó, chỉ trong tập thể mới có tự do cá nhân”,
“Nhờ đó, mỗi người sẽ là một nhân cách độc đáo, sáng tạo, phong phú và cũng nhờ đó tập thể trở nên phong phú, đa dạng ” [20]
Các nhà nghiên cứu tâm lý học Liên bang Nga khi nghiên cứu về nhóm
cũng quan tâm đến các vấn đề: nhóm lớn, tập thể, những đặc thù các quan hệ
liên nhân cách trong nhóm như sự thóng nhất, sự lựa chọn, quyên tự quyết, tính
quy chiếu, lãnh đạo, thủ lĩnh, các giai đoạn phát triển của tập thể Tiêu biểu là
nhà giáo dục học nồi tiếng A.X Macarenco, thành công lớn của ông là đã xây
dựng được “cơ chế của tập thể, sự phát triển của tập thể, vai trò của tập thể các
nhà giáo dục ” [19], những cống hiến này vẫn còn giá trị cho đến ngày nay
Ở Việt Nam việc nghiên cứu về nhóm, tập thể cũng được nhiều nhà tâm
lý học, nhà giáo dục học nghiên cứu Tác giả Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt
đã đề cập khá sâu sắc về vai trò của tập thể “7áp thế chân chính tuyệt nhiên
không chèn ép, không xóa bỏ cá nhân mà phát triển cá nhân Trong tập thể,
Trang 17của một tập thể và quá trình xây dựng tập thể Lĩnh vực tâm lý học của tập thể
và vai trò của tập thê có tác giả Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát
Tóm lại, các nghiên cứu đều khẳng định tập thê có vai trò to lớn đối với
sự phát triển của mỗi cá nhân, đối với thành tích chung của tập thể
Vai trò của tập thể sư phạm nhà giáo dục A.X Macarenco đã viết: “Mới nên giáo dục đúng đắn được tổ chức bằng phương thức là tạo được tập thể thống nhất, mạnh mẽ, có nhiều ảnh hưởng ” [19] và ông đề cao vai trò trung tâm của người hiệu trưởng trong tập thể sư phạm
Xukhomlinxki trong tác phẩm “?rưởng trung học Paviush ” [29] đã nhân
mạnh đến vai trò hết sức quan trọng của TTSP đối với việc giáo dục tập thể
học sinh Đồng thời, ông còn nhấn mạnh đến sự ảnh hưởng của TTSP đối với sự phát triển, tiến bộ của từng thành viên trong TTSP đó Vấn đề quản lý xây dựng TTSP được Xukhomlinxki minh họa qua những chuyện kể về quá trình
33 năm quản lý trường trung học Pavlush
Do vậy, tầm quan trọng của việc xây dựng TTSP “Giáo đực trong tập thể và bằng tập thể” đã được xem là một trong những nguyên tắc cơ bản của nên giáo dục nước ta
Vấn đề quản lý và xây dựng TTSP trong nhà trường nói chung, trong
trường THPT nói riêng đã có nhiều nhà giáo dục học, nhà tâm lý học trên thế
giới và trong nước đề cập và khẳng định đây là yếu tố đòn bây quan trọng đối với sự phát triển của nhà trường
Thế kỷ XXI đánh dấu bước chuyển biến mới của thời đại với nhiều thay
đôi tốc độ nhanh đưa đến sự tắt yếu nảy sinh nhu cầu đổi mới không ngừng ở
từng tổ chức Tổ chức biết học hỏi được quan niệm là một triết lý, một thái độ,
Trang 18cách làm mới iến đổi, phát triển và cải tiến liên tục nhằm day nhanh khả năng tăng trưởng của TC, khiến TC có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt đẹp nhất
Trên thế giới đã có nhiều tác giả nghiên cứu về khái niệm tô chức biết
học hỏi (TCBHT) như: Peter Senge - What's Next in Organizational Learning? ; Martin Schulz - Organizational Learning ; Mark K.Smith 2001 - Peter Senge and the learning organization ; Senge, P M., Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Bryan Smith, and Art Kleiner (1999) - What is Organizational Leaning ?
Tại Việt Nam, TCBHH là một thuật ngữ còn khá mới mẽ và xuất hiện
nhiều trong thời gian gần đây Đã có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề TCBHH như: Nguyễn Anh Thư, 7ổ chức biết học — Một đặc trưng của những tổ chức mới ; Nguyễn Thị Hoàng Anh, Van dung lý thuyết Tổ chức biết học hỏi" vào quản lÿ sinh viên trong đào tạo theo hệ thống tín chỉ; Lê Thị Mỹ Trí, “Biện pháp xây dựng Trường Cao đẳng Bách Khoa Đà Nẵng thành tổ
chức biết học hỏi "
Hầu hết các tài liệu, công trình nghiên cứu đã đề cấp đến vai trò, nhiệm vụ, phương pháp và những yêu cầu đối với TCBHH Tuy nhiên, nghiên cứu
lý luận một cách có hệ thống việc quản lý xây dựng TTSP trong trường phổ
thông có nhiều cấp học theo hướng TCBHH lại quá ít Vì vậy, trong khuôn
khổ của dé tài,
, chúng tôi muốn nghiên cứu về cơ sở lý luận, khảo sát thực tiễn
và đề xuất các biện pháp xây dựng TTSP ở trường phổ thông nhiều cấp học
theo hướng TCBHH, góp phần xây dựng một môi trường giáo dục tích cực
Trang 19
1.2 CÁC KHÁI NIỆM CHÍNH CUA ĐÈ TÀI
1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nhà trường a Quản lý
Từ thời Cổ đại tư tưởng và lý luận quản lý (QL) đã được hình thành Tư
tưởng “đức tri” cia Không Tử (551-479 TCN) với triết lý Đạo Nhân đã chỉ phối đất nước “?w thân, tẺ gia, trị
hoạt động quản lý, chủ yếu cho việc quản lý xã hội
quốc, bình thiên hạ” Với mục đích đào tạo lớp người cai trị xã hội bằng các tố “nhân, lễ, nghĩa, trí, tín ” đê hình thành nên mẫu người quản lý như “quân a7’ và “&e sĩ” đã có ảnh hưởng nhất định đến xã hội qua tư tưởng nhân ban “lam
cho dân giàu, nước mạnh”: được các đời sau kế thừa và phát triển Đến thời
Chiến quốc, kinh tế khá phát triển song lại kém ồn định về chính trị - xã hội, Hàn
Phi Tử (280-233 TCN) đã chủ xướng tư tưởng “pháp /j”, coi trọng pháp chế
nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2000 năm ở phương Tây trong triết lý “con người kinh té”
Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý Với sự phát triển thương
mại (thế kỷ XVI) và cuộc cách mạng công nghiệp 6 chau Au (thé ky XVIID),
hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học quản lý
Bản thân khái niệm “Quản lý” có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa
nghĩa rộng và nghĩa hẹp Mặc khác, do sự khác biệt về chế độ xã hội, nghề
nghiệp, thời đại nên khái niệm quản lý có những lý giải khác nhau Cùng với
sự phát triển khác nhau giữa các phương thức sản xuất và nhận thức mở rộng
Trang 20Theo Từ điển giáo dục học, Quản lý là hoạt động hay tác động có định
hướng có chủ định của chủ thể QL đến khách thể QL trong một tô chức nhằm
làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức Các hình thức
chức năng quản lý chủ yếu gồm: kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra
“Theo thuyết quản lý khoa học của E Taylor: “Quản by la biết được điều bạn muốn người khác làm và sau đó thấy được rằng họ đã hoàn thành công
việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý là những rác động có định
hướng, có kế hoạch của chủ thé quản lý đến đối tượng bị quản lý trong tổ
chức để vận hành tổ chức, nhằm đạt được mục đích nhắt định " [22]
Các định nghĩa trên tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng cùng thống nhất ở bản chất của hoạt động quản lý là cách thức tác động (tổ chức, điều
khi một
chỉ huy) hợp quy luật của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý trong
chức nhằm làm cho tô chức vận hành đạt hiệu quả mong muốn (mục
tiêu đề ra) Do vậy, có thể khái quát: Quản lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục
Trang 21Nội dung, phương pháp hoạt động cơ bản mà chủ thể quản lý tác động
đến khách thể QL được gọi là chức năng QL Trong thực tiễn QL 4 chức năng lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo thực hiện và kiểm tra, không tách rời ra mà lồng,
ghép vào nhau lập thành một chu trình QL, trong đó yếu tố thông tin là dòng, máu cho QL, là nền tảng kết nói quá trình QL, kết nối cả chu trình quản lý
Một chu trình quản lý bao gồm 16 bước: Phân tích tình hình —› Xác định
nhu cầu —> Hoạch định chính sách —› Cụ thể hoá thành nhiệm vu > Xay dựng
kế hoạch —> Lựa chọn chiến lược hành động —› Nhận diện tiêu chuẩn —› Phát hiện nguồn lực —> Huy động nguồn lực —› Tổ chức phân công —› Phân phối nguồn lực —› Triển khai nhiệm vụ —> Chỉ đạo thực hiện —> Giám sát kiểm tra
— Lượng giá kết quả —› Phản hồi kết quả
Sơ đồ 1.2 Mô hình biêu diễn chu trình quản lý
b Quản lý giáo dục
Theo tác giả Trần Kiểm khái niệm quản lý giáo dục (QLGD) được xem
xét ở hai cấp độ: “cáp độ vĩ mô là quản lý hệ thống giáo dục, cấp độ vi mô là
Trang 22Cấp độ vĩ mô, QLGD là quản lý mọi hoạt động có tính giáo dục trong xã
hội Quản lý giáo dục là những tác động của chủ thể QL đến tắt cả các mắt xích của hệ thống giáo dục, từ cấp cao nhất đến các cơ sở giáo dục là nhà
trường, nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu ổn định và phát
triển giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ mà xã hội đang mong đợi QLGD hiểu theo nghĩa tông quát là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm
day mạnh công tác giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển của xã hội Ngày nay với chiến lược phát triển của ngành giáo dục, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi tầng lớp trong xã hội trong đó giáo
dục thế hệ trẻ vẫn là trọng tâm nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành
hệ thống giáo dục quốc dân
Cấp độ vi mô, quản lý giáo dục là quản lý mọi hoạt động giáo dục trong
nhà trường, đó là một chuỗi tác động hợp lý, mang tính tổ chức sư phạm của
chủ thể quản lý đến tập thê cán bộ, giáo viên, nhân viên và học sinh, đến cả
những lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường nhằm huy động sự cộng
tác, phối hợp các nguồn lực tham gia vào quá trình hoạt động của nhà trường
làm cho quy trình vận hành đạt được các mục tiêu, kế hoạch giáo dục mà nhà
trường đặt ra
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang thì: “Quản jý giáo dục là hệ thống
những tác động có mục đích, có kế hoạch kết hợp với qui luật của chủ thể
quản ly nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lỗi và nguyên lý giáo dục của Đảng Thực hiện các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam ” [22]
Từ những quan niệm đã nêu có thể hiểu: Quản lý giáo dục là hệ thống
những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý
đến khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu giáo dục đề ra
Trang 23Theo tác giả Phạm Minh Hac: “Quén ly nha truong [a thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục
tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thề hệ trẻ, voi timg hoc sinh” [11]
Tác giả Trần Kiểm: “Quản lý trường học có thể hiểu là một hệ thống những tác động sư phạm hợp lÿ và có hướng đích của chủ thể QL đến tập thể
GI, HS và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm huy động và phối hợp sức lực và trí tuệ của họ vào mọi mặt hoạt động của nhà trường
hướng vào hoàn thành có chất lượng và hiệu quả mục tiêu dự kiến ”.[16]
“Tóm lại, quản lý nhà trường về bản chất là QL con người (tập thể cán bộ,
giáo viên, nhân viên, học sinh) và QL các nguồn lực cơ sở vật chất - thiết bị
giáo dục của nhà trường Do đó, có thể hiểu: Quản lý trường học là những tác động tối ưu của chủ thể QL đến CB, GV, NV, HS nhằm tận dụng và phát huy các nguồn lực hướng vào đây mạnh các hoạt động của nhà trường Tiêu điểm là thúc đẩy quá trình đào tạo thế hệ trẻ, thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế
hoạch đào tạo, đưa nhà trường tiến lên trạng thái mong muốn 1.2.2 Tập thể sư phạm
Theo Macarenco: "Tap /hể là một nhóm tự nguyện những người lao động liên kết với nhau không những vì mục đích chung và công việc chung mà
còn liên kết với nhau trong một tổ chức hợp tác đề thực hiện việc đó Tập thể cao
là một thực thể xã hội, có cơ quan quản lÿ' và điều phối được tty qu
nhất để đại diện cho quyên lợi của tập thể và quyền lợi của xã hội Nếu thiếu
các yếu tô này thì không còn là tập thể mà chỉ đơn thuần là một đám người
hoặc sự tập hợp của một số người nào đó ” [19]
Tác giả Hà Thế Ngữ và Đặng Vũ Hoạt: ”7áp :hể là một cộng đông xã
Trang 24“Trong các cơ sở giáo dục, tập thể sư phạm là tổ chức của tập thẻ lao động
sư phạm, đứng đầu là Hiệu trưởng TTSP liên kết các CB, GV, NV thành một
cộng đồng giáo dục có tô chức có mục đích giáo dục thống nhất, có phương
thức hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục của nhà trường
Để đạt được mục tiêu đó, mọi thành viên tiến hành hoạt động chung
(giảng dạy và giáo dục) Trong quá trình hoạt động chung mọi thành viên có
mối quan hệ phụ thuộc nhau về trách nhiệm Đồng thời giữa các thành viên có sự phối hợp, hợp tác, tương trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động để hoàn
thành nhiệm vụ của mình
Trong TTSP giáo viên là lực lượng chủ yếu, quan trọng nhất, làm nhiệm
vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường, là người quyết định chất lượng giáo
dục của nhà trường Đồng thời có một bộ phận làm công tác quản lý (hiệu
trưởng, phó hiệu trưởng, tổ trưởng chuyên môn) do Nhà nước bổ nhiệm, thực
hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạt động của mọi thành viên nhằm đạt
mục tiêu đề ra
Một trong những đặc điểm khác biệt của tập thể sư phạm với các tổ chức
khác, đó là: trong TTSP các nhà chuyên môn chiếm tuyệt đại đa số các thành
viên của tổ chức, người giáo viên đòi hỏi có một mức độ tự chủ trong lớp học,
phải tham gia vào quá trình ra quyết định của trường học
Như vậy, khái niệm tập thể sư phạm được xác định: Tập thể sư phạm
bao gồm các cán bộ quản lý, giáo viên, nhân viên của nhà trường, tham gia
trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc đào tạo, giáo dục học sinh thành những người
lao động, đáp ứng nhu cầu của xã hội Trong đó giáo viên là lực lượng chủ
yếu vì họ là những người trực tiếp tô chức và thực hiện quá trình giáo dục
1.2.3 Quản lý xây dựng TTSP
Hoạt động quản lý trong nhà trường là một chuỗi tác động có hệ thống,
Trang 25
trưởng đến khách thể quản lý là tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên, học sinh và cả lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường nhằm huy động tắt cả đều hợp tác, phối hợp tham gia vào các hoạt động giáo dục của nhà trường đề hình
thành và giáo dục nhân cách học sinh theo mục tiêu giáo dục đề ra
Quản lý xây dựng TTSP trong nhà trường là quá trình tác động có hệ
thống của Hiệu trưởng và các nhà quản lý đến TTSP, nhằm xây dựng và thúc đẩy TTSP phát triển ngày càng cao góp phần nâng cao hiệu quả công việc và
tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên trong TTSP 1.3 TÔ CHỨC BIẾT HỌC HỎI (TCBHH)
Trong lý luận quản lý và tô chức hiện đại, tổ chức biết học hỏi (learning organization) được quan niệm là một triết lý, một thái độ, một cách tiếp cận mới đối với thực tiễn xây dựng và quản lý tô chức
Khái niệm tổ TCBHH còn khá mới trong khoa học quản lý, được định nghĩa với nhiều góc độ khác nhau, nhưng cơ bản, có thể thống nhất như sau:
“Tổ chức biết học hỏi là tổ chức mà ở đó mọi người luôn phát huy khả năng
tạo ra những kết quả mà họ thật sự mong muốn, là nơi nuôi dưỡng những kiểu
tư duy mới, có giá trị cao, là nơi tập thể mong muốn tự do học tập là nơi mà
mọi người luôn biết cùng nhau vì lợi ích của cả tổ chức ”.[34]
Tổ chức biết học hỏi dẫn đến triết lý: do điều kiện thay đổi thường
xuyên dẫn đến tính chất phải học tập thường xuyên
Theo hai tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “7ổ chức biết học hỏi là tổ chức trong đó mọi thành viên được huy động, lôi cuốn vào ), vào việc làm cho tổ chức có khả
việc tìm kiếm, phát hiện và giải quyết
năng thực nghiệm cách làm mới, để biến đổi, phát triển và cải tiến liên tục
nhằm đây nhanh khả năng tăng trưởng của tổ chức, khiến tổ chức có thể đạt
Trang 261.3.1 Những đặc trưng của TCBHH
Tác giả Senge đã nêu 5 nguyên tắc cót lõi được các nhà nghiên cứu cho rằng có thể xem là những đặc trưng cơ bản nhất của TCBHH
a Quan điểm tầm nhìn được chia sẻ
Bằng cách chia sẻ, truyền thông về mục tiêu, quan điểm/tầm nhìn chiến lược tới nhân viên, nhân viên sẽ tìm thấy ý nghĩa cho sự tồn tại của họ trong tổ
chức, con đường để họ hoạt động và lý do để họ tiếp tục thúc đây việc học tập
của bản thân Đồng thời, có thể thấy, ân chứa đằng sau sự chia sẻ tầm nhìn,
quan điểm, mục tiêu này là kiểu lãnh đạo chia sẻ và cam kết cao của các nhà
quản lý đối với nhân viên và toàn tổ chức Kết quả là, môi trường hợp tác
được tạo dựng trong tồn tơ chức và quay trở lại tạo điều kiện thuận lợi cho
việc học tập của cá nhân, nhóm, tổ chức Phát triển những nguyên tắc của Senge về tính chất chia sẻ của tầm nhìn và mô hình tinh thần, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh thêm khía cạnh truyền thông mở trong tổ chức, truyền thông hai chiều giữa người quản lý và nhân viên để đảm bảo thông tin kịp thời, chính xác và xem đây cũng là một đặc trưng quan trọng của tổ chức biết học
Trong TCBHH thì các kiến thức được chia sẻ, các hoạt động của GV và
HS được kết nói và thống nhất với nhau Đặc biệt người quản lý, lãnh đạo biết
cách chia sẻ quyền lực, trao quyền, chia sẻ tầm nhìn, khuyến khích tính tự
chịu trách nhiệm trong nhà trường
b Việc học tập nhóm
Trong TCBHH, “nhóm” chứ không phải là cá nhân, là đơn vị học tập cơ
bản trong các tổ chức hiện đại, nhưng việc học tập nhóm không thể xảy ra néu
Trang 27mô hình tinh thần và tầm nhìn được chia sẻ, việc học tập nhóm sẽ thuận lợi
nhờ sự lưu chuyển của các dòng thông tin trong nội bộ nhóm và tổ chức Khái
quát lên, với các cá nhân sẵn sàng học tập và tổ chức khuyến khích học tập,
việc học tập, chia sẻ thông tin, hợp tác trong công việc diễn ra giữa các cá
nhân và các nhóm trong mọi lĩnh vực/chức năng của tổ chức sẽ được thúc đây
bằng các mô hình tỉnh thần hỗ trợ học tập từ phía lãnh đạo và cộng đồng Như
thế, học tập nhóm trở thành con đường để đạt tới mục tiêu của TCBHH
'Việc học tập như vậy là quá trình cùng hợp lại với nhau và phát triển các kỹ năng của nhóm, nó có thể tạo ra những kết quả mà các thành viên thực sự
mong muốn Điều này có thẻ xây dựng trên việc làm chủ bản thân và tầm nhìn
chung Song chỉ như thế thì chưa đủ, người ta còn phải cùng nhau hành động Mỗi thành viên làm việc hăng hái để giúp cho nhóm, đội thành công và làm
việc tập thể để đạt tầm nhìn chung, mục tiêu chung Khi các nhóm học tập cùng nhau thì không chỉ tô chức có thể có những kết quả tốt mà từng thành viên cũng sẽ tiền bộ nhanh hơn
e Khä năng làm chủ của các cá nhân
TCBHH là nơi mà các cá nhân đều làm chủ việc học tập của mình và có
cơ hội để học tập Trong TCBHH, các cá nhân thường xuyên có thể và chủ
động rèn luyện khả năng sàng lọc, đào sâu quan điểm, suy nghĩ của chính
mình, khả năng hội tụ năng lực tiềm tàng của bản thân, phát triển tính kiên
nhẫn và nhìn nhận hiện thực một cách khách quan
Mỗi thành viên phải hiểu một cách sâu sắc công việc, con người và các
quá trình mà họ chịu trách nhiệm Họ phải gắn bó với công việc, không thờ ơ làm cho qua chuyện Làm chủ bản thân là sự luyện tập liên tục làm sáng tỏ và sâu sắc thêm tầm nhìn của cá nhân mình, tạo ra sự xung đột sáng tạo, giải
quyết khoảng cách giữa tầm nhìn và thực tiễn, xác nhận những mâu thuẫn và
Trang 28
phải nhìn vào bối cảnh thực tế xem cái gì đã tốt? Ta cần làm cái gì? Mục tiêu
của ta là gì? Ta có những khả năng gì
Người có khả năng làm chủ bản thân cao sẽ sống theo cách luôn luôn học hỏi Làm chủ bản thân là một quá trình, là sự rèn luyện suốt đời Những người
có trình độ làm chủ bản thân cao biết rất rõ họ yếu kém hay có thế mạnh ở
những lĩnh vực nào Do đó họ trở nên rất tự chủ, tự tin Nhờ đó, họ có thể làm
chủ công việc cá nhân, đây mạnh việc học tập của bản thân và thúc đẩy quá
trình học tập của cả tổ chức trở thành lợi thế cạnh tranh trong tương lai 4L Mô hình tỉnh thần có tính thách thức
Những quan niệm cá nhân về thế giới xung quanh, gia đình, công việc tạo nên khuôn mẫu tỉnh thần chỉ phối hành vi/quyết định của cá nhân đó Việc những khuôn mẫu này va chạm/gặp nhau trong môi trường tổ chức sẽ dẫn đến sự tiếp biến và hình thành một mô hình tinh thần chung của nhóm/tổ chức,
trong đó, chứa đựng sự chia sẻ giữa các thành viên Mô hình tỉnh thần chung
nay, sẽ ảnh hưởng trở lại, khuôn định cách nghĩ và hành vi của từng cá nhân
về công việc và học tập của họ trong tổ chức cũng như của toàn tổ chức
Mỗi mô hình tỉnh thần là một hệ quy chiếu nên mô hình tinh thần ảnh hưởng nhiều đến cách hành xử của chúng ta Những người có cùng hệ quy
chiếu thì có thể hiểu nhau Nếu không cùng hệ quy chiếu thì cùng một sự vật, người này đánh giá là đúng, người kia đánh giá là sai
Nếu các tổ chức muốn phát triển năng lực làm việc với những mô hình
tỉnh thần có tính thách thức thì các thành viên cần học những kỹ năng mới và
phát triển các hướng tư duy mới, làm việc để vượt khỏi khuôn khổ chính sách nội tại và luật lệ truyền thống đang khống chế tô chức Cần đặt câu hỏi về
cách thức tư duy hiện tại, phát hiện ra những định kiến ngăn cản sự chấp nhận
Trang 29e Tư duy hệ thống
Tư duy hệ thống là nguyên tắc bao hàm tất cả các nguyên tắc trên Nguyên tắc này có thể được mô tả như sau: mọi yếu tố cấu thành nên tổ chức
đều có quan hệ tương tác qua lại lẫn nhau, hoạt động của một thành tố có thể
ảnh hưởng đến sự vận hành của tắt cả các thành tố khác Bởi vậy, “khi một sai
sót xảy ra, thay vì tùn xem cá nhân nào gây ra sai sót để đồ lỗi, chúng ta nên
đặt câu hỏi rằng: yếu tô nào của hệ thông đang vận hành đã dẫn tới sai sót của cá nhân đó” (Heathfield) Khi nguyên tắc này được lan tỏa sâu sắc trong tổ chức, các thành viên trong nhóm/tổ chức sẽ sẵn sàng chia sẻ, sáng tạo trỉ
thức vì họ hiểu rằng công việc của họ sẽ có thể bị ảnh hưởng bởi hoạt động
của những người khác nếu những người đó không được chia sẻ kinh nghiệm,
kỹ năng, phù hợp Đồng thời, các thành viên cũng nhận ra rằng tô chức khuyến khích họ sáng tạo, học hỏi chứ không đe dọa các sáng kiến của họ, khi
đó các ý tưởng mới sẽ được khuyến khích, sự sáng tạo được nuôi dưỡng dẫn
đến tổ chức liên tục phát triển và thích nghỉ tốt với môi trường Đây là điểm
mạnh mà khoa học quản lý đem lại ở góc độ TCBHH
Như vậy, tư duy hệ thông trong một tô chức được xem như một tổng thể bao gồm những phần tử phụ thuộc lẫn nhau Trong TCBHH, mỗi thành viên phải hiểu rõ tổ chức của mình hoạt động như thế nào, có được bức tranh tổng
quát về tô chức, hiểu được công việc của bản thân cũng như bộ phận công tác
của mình Nhờ đó, mỗi cá nhân hoạt động theo những phương hướng hỗ trợ
cho sự phát triển, cho công việc của tồn bộ tơ chức
1.3.2 Những điều kiện hình thành TCBHH a Sự lãnh đạo
Lãnh đạo là phương tiện duy nhất mà nhờ đó một tô chức sẽ biến đôi
thành một “tổ chức biết học hỏi” Quan điểm truyền thống cho rằng người
Trang 30với “tổ chức biết học hỏi” người lãnh đạo phải là người thiết kế, người giáo
viên, người phục vụ Người lãnh đạo phải có khả năng xây dựng tầm nhìn/
quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống,
biết cách làm việc cùng với mọi người, biết thiết kế cấu trúc tổ chức theo
chiều ngang, biết khởi xướng sự biến đổi, biết phát huy năng lực của mỗi
thành viên hướng tới tương lai
Người lãnh đạo hiểu rõ TCBHH sẽ có khả năng giúp đỡ mọi thành viên
cùng xây dựng tổ chức đó
Người lãnh đạo trong TCBHH phải đảm đương 3 vai trò sau:
~ Sáng tạo một tầm nhìn, quan điểm được chia sẻ:
“Tầm nhìn được chia sẻ là bức tranh về một tương lai lý tưởng của TC
Tầm nhìn bao gồm: Hiện thân của tô chức sẽ như thế nào; những kết
quả hoạt động của tô chức; những giá trị nền tảng
Tầm nhìn có thể do người lãnh đạo sáng tạo ra, hoặc cùng với sự tham
gia của các thành viên trong tổ chức Nhưng điều quan trong 1a tam nhìn phải
được tắt cả các thành viên hiểu rõ và in đậm trong tâm trí của họ Tầm nhìn là
biểu hiện của các kết quả mong muốn dài hạn, từ đó các thành viên tự do xác định và giải quyết những van dé để giúp đạt được tầm nhìn này Thiếu tầm
nhìn được chia sẻ, hoạt động của các thành viên có khả năng không đóng góp
vào cái chung, bởi các quyết định bị chia cắt và các thành viên sẽ hành động
theo những hướng khác nhau
~ Thiết kế cấu trúc tổ chức:
Người lãnh đạo phải quan tâm, đảm nhiệm vấn đề xây dựng thiết kế
CTTC, bao gồm các vấn đề chính sách, chiến lược và các hình thức hỗ trợ
cho TCBHH TCBHH có khuynh hướng mạnh về các quan hệ theo chiều ngang, chứ không theo chiều thăng đứng như các TC "quan liêu", các cuộc
Trang 31nhau CTTC đó sẽ hoạt động theo hướng không có sự ngăn cách, không có tính cục bộ giữa các bộ phận, không có sự cạnh tranh không lành mạnh Các
thành viên thuộc các bộ phận khác nhau có thể giao tiếp, trao đổi thông tin
nhằm hướng tới mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức
Người lãnh đạo cũng có trách nhiệm giúp các thành viên hiểu rõ rằng,
việc sắp xếp lại, tái tổ chức là chuyện bình thường, có tính thường xuyên, mỗi
thành viên đều có khả năng đảm nhận vai trò mới và học hỏi kỹ năng mới
~ Lãnh đạo công hiến hết mình cho tô chức:
TCBHH được xây dựng bởi những người lãnh đạo công bộc - người
cống hiến bản thân mình cho người khác và cho tầm nhìn của tô chức Họ cống hiến toàn bộ tâm huyết, sức lực, thông tin, ý tưởng, sự công nhận, sự
đánh giá cho việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức
b Cầu trúc theo chiều ngang
“Tổ chức biết học hỏi” sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cái cầu
trúc ngăn cách người quản lý và thuộc cấp Tổ chức biết học hỏi vận dụng những ý tưởng mới nhất đề đạt được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo
với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ
phận khác Đó là các ý tưởng về tổ, nhóm, đội đặc nhiệm, về liên kết
ngang, về tổ chức mạng, trong đó các nhóm, tổ sẽ có tính tự chủ đáng kẻ Cấu trúc tô chức theo chiều ngang lấy tổ
nhóm làm trung tâm, nó có vai trò quan trọng hơn mỗi cá nhân
Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang bị kỹ
thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, trong đó các quá
trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất
nhằm đây nhanh tốc độ và hiệu quả
CTTC theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, nó có vai trò hơn
Trang 32sản xuất hay hoạt động dịch vụ, vừa trực tiếp tiếp xúc với khách hàng hay đối
tượng phục vụ
cc Uy quyền cho các thành viên
Sự ủy quyền có nghĩa là trao cho các thành viên quyền lực, sự tự lo, kiến
thức và kỹ năng để họ ra quyết định và hoàn thành quyết định ấy một cách
hiệu nghiệm Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các
thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá kiểm
tra chất lượng chứ không cần đến sự thanh tra giám sát quá chặt chẽ
Nếu uỷ quyền tốt, người lãnh đạo vừa kích thích được các thành viên trong nhóm, vừa cho phép mình tập trung vào các vấn đề có giá trị hơn mà chỉ có họ mới giải quyết được Chính bởi vậy, uỷ quyền là một công cụ chiến
thắng mạnh mà nếu không có nó, không có nhà lãnh đạo nào có thể thành
công thực sự được
d Chia sẻ thông tin/ truyền thông
Một TCBHH chắc chắn sẽ có rất nhiều thông tin Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra Họ cần phải hiểu toàn bộ tổ chức cũng như tồn bộ cơng tác của mình Các dữ liệu chính
thức về ngân sách, chỉ phí, lợi nhuận, phải luôn có sẵn cho mọi thành viên
Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ” Mọi thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tô chức TCBHH phải
biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử chẳng
hạn như thư điện tử Truyền thông công khai có nghĩa là khiến các thành viên
trao đôi mặt đối mặt, trực tiếp, với sự nhắn mạnh vào việc biết lắng nghe
Sf Chiến lược phát lộ
Trong “tô chức biết học hỏi”, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm
nhìn, tới phương hướng hoạt động của tổ chức, nhưng họ không kiểm soát hay
Trang 33nữa năng lực chủ chốt lại nằm ở nơi các thành viên Chiến lược của tổ chức sẻ
xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên Bởi các thành
viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng
như môi trường bên ngồi của tơ chức Chiến lược phát lộ dựa trên một tư
tưởng chung đồng thuận về tính thực nghiệm Mỗi thành viên được khuyến
khích làm thử một việc mới, một nhiệm vụ mới và sự thất bại được chấp nhận
Nhờ đó mỗi thành viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó
vào việc xây dựng chiến lược của TC Như vậy, trong TCBHH, chiến lược
được các thành viên cùng chung sức xây dựng, nó không phải do các cấp lãnh
đạo vạch sẵn mà là sản phẩm tap thé
j Văn hóa mạnh mẽ
Chúng ta đều biết văn hóa của tổ chức là những giá trị, những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ Có thể
khẳng định văn hóa là nền tảng của “tổ chức biết học hỏi” Văn hóa của tô
chức biết học hỏi phải mạnh mẽ trong ba lĩnh vực sau: Cái toàn thể là quan trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiêu đến mức thấp nhất; Văn hóa lô chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên; Các giá trị
văn hóa phải được cải thiện và thích nghỉ
1.4 LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG TTSP TRONG TRƯỜNG PHÓ THÔNG
1.4.1 Sự hình thành TTSP
“TTSP là một tô chức của tập thể lao động sư phạm luôn vận động và phát
triển Kẻ từ lúc bắt đầu xây dựng nên một tập thê cho đến khi nó đạt đến trình
độ cao, tập thể phải trải qua những giai đoạn khác nhau với những thay đổi bên trong
Từ giai đoạn đầu tiên: mọi người tập hợp lại nhau theo những yêu cầu
nhất định Ban đầu mọi người còn chưa hiểu biết nhau nhiều, mọi công việc
Trang 34Giai đoạn tiếp theo: Mọi người đã bắt đầu hiểu nhau, nắm được mục tiêu
hoạt động của tập thể Công việc thực hiện mang tính chất phục tùng theo
chiều trên xuống, tính tự giác hoạt động chưa cao Các nhóm không chính thức cũng được hình thành Người lãnh đạo lúc này cần tác động đến nhóm chính thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm này đồng thời hướng sự
đấu tranh, hạn chế những tác hại đi đến thuyết phục và chuyển hóa nhóm
không chính thức theo hướng tích cực
Giai đoạn phát triển: Người lãnh đạo ở giai đoạn này thể hiện vai trò
trung tâm, tập hợp mọi thành viên hướng vào mục đích chung của tập thể, tính
dân chủ của tập thể cần được phát huy
Giai đoạn tự quản: Nhu cầu bên trong của tập thể là nhu cầu, trách
nhiệm của từng thành viên Bộ phận tự quản hoạt động chủ động có hiệu quả
thiết thực Từng ý kiến của thành viên được tôn trọng và tập hợp tạo nên sức
mạnh tập thể
Một tập thê phát triển ở trình độ cao thường có biểu hiện: Sự thống nhất
cao về tư tưởng hành động, mọi thành viên đều tích cực với công việc
1.4.2 Những yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển TTSP
Tập thê là đơn vị nền tảng của xã hội, việc hình thành và phát triển TTSP
trong nhà trường có ảnh hưởng đến việc thực hiện các nhiệm vụ xây dựng và
phát triển xã hội Điều khiên quá trình hình thành và phát triển TTSP là nhiệm
vụ chủ yếu của người lãnh đạo Những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và
phát triển TTSP gồm:
a Muc tiêu hoạt động của TTSP
Dấu hiệu quan trọng của TTSP là mục tiêu giá trị xã hội, sự đoàn kết
thống nhất của các thành viên trong tập thể TTSP tồn tại với tư cách là một
tập thể chân chính khi nó đáp ứng được các nhu cầu về học tập, lao động
Trang 35cho nhu cầu hoạt động thì các hiệu trưởng phải tham gia sâu hơn vào mối
tổ chức các hoạt động gây quỹ thu hút các nguồn tài
quan hệ với cộng đồng để
trợ cho trường mình từ các doanh nghiệp địa phương, các nhà tài trợ trong
nước, quốc tế và xã hội
Càng ngày sự cộng tác và quan hệ qua lại với GV, phụ huynh học sinh, các
thành viên cộng đồng càng chặt chẽ hơn nhưng cũng căng thắng hơn theo hướng
bị đòi hỏi cao hơn Cùng với xu hướng hội nhập là Internet và các tệ nạn xã hội, do đó công việc quản lý HS càng ngày càng có nhiều thách thức Những áp lực
liên quan đến công việc của HT nhân lên gấp nhiều lần trong những năm gần
đây, vì nhà trường phải chịu trách nhiệm trong việc đáp ứng được những yêu cầu
mới đặt ra trong việc nâng cao chất lượng GD trong khi các nguồn ngân sách chỉ
cho GD có tăng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành giáo dục
Hiệu trưởng còn phải chịu trách nhiệm nhiều hơn về kết quả học tập của HS và chất lượng giảng dạy của GV, trong khi đó, các yêu cầu về việc đảm bảo các chỉ tiêu cần đạt do các cấp chính quyền trung ương và địa phương
luôn tăng theo thời gian Việc giữ gìn an ninh an toàn cho HS cũng đang là
một thách thức đối với HT Ngày càng xuất hiện nhiều sự có đáng tiếc xảy ra
trong trường học Bạo hành trong trường học đang diễn ra theo hướng càng
ngày càng phức tạp Các sự cô do thiên tai, tai nạn giao thông, an toàn thực
phẩm cũng có chiều hướng gia tăng Các sự có liên quan đến tinh thần và tâm lý HS đang là những rủi ro tiềm ẩn đối với các nhà trường
Với tư cách là người đứng đầu trường học, trong mọi tình huống, hiệu
trưởng phải là người luôn giữ được tính tự chủ và bình tĩnh để đưa ra các
quyết định sáng suốt Bắt luận trong trường hợp nào, hiệu trưởng phải là trụ
cột, là niềm tin, là chỗ dựa cho cán bộ giáo viên trong trường và những người
Trang 36khả năng phân tích, tiên đoán, phát hiện các rủi ro tiềm ẩn trước khi nó xuất
hiện để có được các giải pháp ứng phó
e Hiệu trưởng quản lý xây dựng TTSP
Cùng với việc thực hiện các chức năng truyền thống của quản lý (lập kế
hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra) trên cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu
thì một điều rất quan trọng là tạo ra sự đồng thuận, huy động và lôi cuốn tập
thể vì mục đích chung Đặc biệt, đối với trường phổ thông nhiều cấp học, đội ngũ gồm nhiều thành phần, luôn biến động, có rất nhiều khó khăn về đối
tượng giảng dạy, CSVC, chính sách đãi ngộ, Xây dựng TTSP là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của người cán bộ quản lý nhà trường
Theo tác giả Đặng Quốc Bảo, xây dựng tập thể sư phạm thành tổ chức
biết học hỏi là hình thành một tập thể có các yêu cầu sau:
~ Người lãnh đạo nhà trường gương mẫu
~ Các cán bộ, giáo viên trong TTSP đều hiểu được quyền hạn, nhiệm vụ
của mình theo sứ mệnh của nhà trường và được giúp đỡ để thực hiện quyền tự chủ sáng tạo trong tập thể
- Các giáo viên xây dựng được các môi liên hệ theo chiều ngang một cách hợp lý tạo nên sức mạnh tổng hợp của tập thê
~ Xây dựng hệ thống thông tin QLGD của nhà trường có tính minh bạch và hiệu lực
~ Nhà trường xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược hành động
trong mối tương thích với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương
~ Tập thể xây dựng được một hệ giá trị tạo nên văn hoá đặc trưng của nhà trường phù hợp với hệ giá trị tiên tiến của thời đại
Chất lượng giáo dục trong nhà trường là sự đóng góp chung của TTSP
Xây dựng TTSP thành tô chức "biết học hỏi" là một chiến lược, một tầm
Trang 37
thành viên luôn hợp tác, sáng tạo, học hỏi, thích nghi với những biến dỗi liên tục của xã hội, của giáo dục, tạo ra "vốn tô chức" và đó cũng là xây dựng nét
đẹp truyền thống của văn hoá nhà trường
1.5.2 Những nội dung quản lý xây dựng TTSP theo hướng TCBHH a Xây dựng bộ máy quản lý
Cấu trúc quản lý của một tô chức truyền thống thường được phân chia thành thứ bậc theo chiều dọc, các bộ phận nằm trong những mối quan hệ nhất
định nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ, hài hoà trong TC Việc xác lập và xử lý
đúng đắn các mối quan hệ vẻ tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy
ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực của TC Khi đề cập khái niệm tổ chức ở
trạng thái động, ta cũng đã nhấn mạnh vai trò cực kỳ quan trọng của các môi
quan hệ về TC, nếu xử lý đúng sẽ tạo được động lực và kỷ cương cho TC,
ngược lại sẽ gây vướng mắc, xung đột trong nội bộ TC, có thể làm rồi loạn, vô
hiệu hoá TC Khi xác lập các mối quan hệ về tổ chức cần xác định rõ các yếu
tố: cấu trúc QL theo chiều đọc hay cầu trúc QL theo chiều ngang; quan hệ lâu
dài, thường xuyên hay đột xuất; quan hệ chính thức hay không chính thức
TCBHH sé pha bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cấu trúc ngăn cách người quản lý và nhân viên TCBHH vận dụng những ý tưởng mới nhất đề đạt
được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác Đó là ý tưởng về
mối liên kết ngang, trong đó các nhóm, tổ có tính tự chủ đáng kể, cán bộ được đưa về các tô nhóm Những quản lý công kềnh ở cấp cao sẽ bị giảm thiểu
Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang bi ky
thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, trong đó các quá
trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất
Trang 38Cấu trúc tô chức theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, có vai trò
tích cực trong công tác xây dựng TTSP Các tổ, nhóm có trách nhiệm ngày
càng cao trong các hoạt động giáo dục, giảng dạy ở trường học
b Xây dựng cơ chế hoạt động
Cơ chế hoạt động theo hướng phát huy tinh thần học hỏi trong nhà trường được thực hiện qua cơ chế ủy quyền Ủy quyền là việc quản lý cấp trên trao cho cấp dưới quyền giải quyết công việc trong một số trường hợp cụ thể thuộc quyền hạn của mình, trong khi người ủy quyền vẫn đứng ra chịu trách
nhiệm Ủy quyền là công cụ không thể thiếu để người quản lý vận hành một tô chức và thực hiện các quyết định thông qua nhân sự cấp dưới Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia
vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá kiểm tra chất lượng
Khi uỷ quyền cho cấp dưới, người quản lý có điều kiện giải phóng thời
gian cho công việc cụ thê đề tập trung vào những vi đặc biệt quan trọng
và bao quát của cơ quan Mặt khác tạo ra được môi trường rèn luyện nhân
viên đề từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản lý cần thiết Ủy quyền liên quan đến việc chia sẻ quyền lực vì thế đối với đa số các
nhà quản lý đó là việc không dễ dàng Những trở ngại khiến nhà quản lý nhiều khi không dám uỷ quyền Đó là: không tin vào năng lực của cấp dưới; Sợ bị
cấp trên đánh giá và khiển trách vì sao nhãng trách nhiệm, sợ bị quy trách
nhiệm về những sai lầm của cấp dưới; sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử,
ưu ái với người này, thiếu quan tâm với người khác.; tâm lý lo ngại mình bị
lắn quyền, bị yếu thế hơn, ta là quan trong nhit
Nhưng trong thực tế, người quản lý lại không thể làm tất cả mọi việc
đồng thời tập trung vào thế mạnh của mình nếu như họ phải ôm đồm quá
nhiều việc Để việc uỷ quyền được thành công trước hết phải được tiến hành
Trang 39Người uỷ quyền phải rất hiểu biết bản thân và cấp dưới thì mới thực hiện
được sự uỷ quyền Cấp dưới được uỷ quyền phải xác định được trách nhiệm
trước cấp trên khi được giao quyền và phải thấy rõ những giới hạn trong quyền lực của mình đề không vượt qua giới hạn đó
Người uỷ quyền một mặt đòi hỏi hệ thống chỉ huy phải rõ ràng, nhưng,
không nên đòi hỏi sự tuân thủ máy móc của người được uỷ quyền, phải cho họ
được linh hoạt giải quyết công việc, thậm chí được phép điều chinh, sửa đổi nội dung công việc khi cần thiết Người uỷ quyền cũng phải biết chấp nhận một vài thất bại do người được uỷ quyền phạm phải
~ Việc uỷ quyền cần sử dụng các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra: Sự uỷ quyền phải ngừng lại với các
giới hạn về kiểm tra thực tế Không nên giao quyền lực cho người khác nếu không thể kiểm tra được công việc của họ và các quyết định của họ
Nguyên tắc về quyền hạn: Quyền hạn phải được chuyển giao tương ứng cùng một lúc với các trách nhiệm vẻ công việc
Nguyên tắc về trách nhiệm kép: Người cấp trên bao giờ cũng chịu trách nhiệm về các hoạt động của người cấp dưới giúp việc cho mình mặc dù họ đã uỷ quyền cho cấp dưới
Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất: Mỗi cấp dưới chỉ nên được giao một
quyền hạn nhất định Người ủy quyền bất cứ lúc nào cũng có thể ngừng việc
giao quyền cho người được ủy quyền khi cần thiết
Ủy quyền là nghệ thuật hồn thành cơng việc thông qua nỗ lực của người khác Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công
việc mà, nếu không, chính bạn phải làm
¢ Quản lý xây dựng chiến lược phát triễn của TTSP
Trong mô hình nhà trường truyền thống, chiến lược hay kế hoạch là do
Trang 40thức, hình dung toàn cảnh và kỹ năng cần thiết cho người chỉ huy, chỉ đạo tổ
chức Trong TCBHH, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của TTSP, nhưng họ khơng kiểm sốt hay chỉ đạo
chiến lược một mình Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên Chiến lược của
nhà trường sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên
Bởi các thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên
trong cũng như môi trường bên ngoài của nhà trường
"Chiến lược phát lộ" dựa trên một tư tưởng chung là đồng thuận vẻ tính
thực nghiệm Mỗi thành viên trong TTSP được khuyến khích làm thử một
việc mới, một nhiệm vụ mới và sự thất bại được chấp nhận Nhờ đó mỗi thành
viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó vào việc xây dựng
chiến lược của nhà trường Như vậy, trong TCBHH, chiến lược được các
thành viên cùng chung sức xây dựng, nó không phải do các cấp lãnh đạo vạch
sẵn mà là sản phẩm của TTSP
di Quản lý hoạt động thông tin, truyền thông
Ngày nay, việc hiểu biết và vận dụng CNTT vào quản lý và giảng dạy là một việc làm cần thiết và đem lại hiệu quả thiết thực Hơn lúc nào, chúng ta
cần chuẩn bị cho bản thân và tập thê một tinh thần cầu tiến và nhạy bén với
cái mới Vận dụng linh hoạt, kích thích sự năng động, sáng tạo, bồi dưỡng nhận thức đúng đắn cho đội ngũ trong việc ứng dụng CNTT là nhiệm vụ của người CBQL Thực hiện tốt công tác này, chắc chắn sẽ mang lại những hiệu
quả tích cực, góp phần thúc đây tiến trình đổi mới nhà trường theo hướng hội
nhập đồng thời củng cố và phát triên bền vững giáo dục trong tương lãi
Một TCBHH chắc chắn sẽ tràn ngập thông tin Để xác định nhu cầu và
giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra Họ cần phải hiểu toàn bộ TC cũng như toàn bộ công tác của mình Các dữ liệu chính thức