thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty machino import

Vì thế yếu tố của con người trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, của tô chức đó Nhân tố con

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

M Ụ C L Ụ C

Lòi Nói Đầu

Danh Mục Băng Biểu Sơ đồ

Chương I:Những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và

hoạt động quản trị nguồn nhân lực 10

I.MỘt số khái niệm cơ băn lo

Ì Khái niệm về nguồn nhân lực 10

2.Khái niệm và mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực li

2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 11

2.2.Mục Tiêu của quản trị nguồn nhân lực 11

3.1.Vai trò cùa hoạt động quản trị nguồn nhân lực 12

11.Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 14

l.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 14

1.1 Hoạt động Hoạch định nguồn nhân lúc 14

1.2 Hoạt động Phân tích công việc 18

Ì 2.1.Khái niêm phân tích công việc: 18

1.2.2 Mục đích của việc phân tích công việc 19

Ì 2.3.Các săn phàm của việc phân tích công việc 19

1.2.3.1.Bản m ô tả công việc 19 1.2.3.2.Bảng tiêu chuẩn công việc 21

2.1 loạt động đào tạo và phát triển 25

2.1.Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển 25

2.2.Những nhân tố ảnh hường đến hoạt động đào tạo và phát triển 26

2.2 ì Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 26

2.2.2Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: 26

3.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: 28

3 Ì Đánh giá kết quả thực hiện công việc cùa nhân viên 28

3.1.1 Các Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 29

3 ỉ 1.1.Phương pháp xếp hạng luân phiên 29

3 ì l.l.Phươngpháp so sánh cặp 29

3 LI.3.Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng: 29

3 ì 1.4.Phương pháp 360 độ: 30

C h ư ơ n g l i : C ô n g tác q u ả n trị n g u ồ n nhân l ự c t ạ i công t y

M a c h i n o i m p o r t 3 1 I.Giói thiệu về công ty Machinoimport: 31

Ì Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 31

2.1.1 về hoạt động Sản xuất và Kinh doanh 36

2.1.2 về hoạt động xuôi nhập khâu 38

2.1.3 Thực hiện các dịch vụ tài chính 39

2.2.Mục tiêu cùa công ty: 40

3 Quy mô,Co' cấu và bộ máy tổ chức của công ty 40

3 Ì Quy m ô cùa công ty 40 3.2.Bộ máy tô chức cùa công ty: 41

4.Tình hình hoạt động kinh doanh: 45

l i T h ự c t r ạ n g công tác q u ả n trị n g u ồ n nhân l ự c t ạ i công t y

M a c h i n o i m p o r t 47

Ì Quy m ô công nhân viên qua các n ă m của công ty Machinoimport 47

Ì Ì Phân bổ theo giới tính 48

Ì 2.Phân bổ theo trình độ 49

Ì 3.Phân bố theo độ tuổi: 51 2.Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty M a c h i n o i m p o r t 52

2.1.Đối với công tác thu hút nguồn nhân lực 52

2.1.1.Hoach đinh nguồn nhân lực của công ty 52

2.1.2.Chính sách thu hút nguồn lao động 54

2.2.Đối với công tác đào tạo và phát triển 55

2.2.1.Các nguồn lao động chính của công ty 55

2.2.2.Chính sách Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

2.3.Đối với công tác duy tri nguồn nhân lúc 57

2.3.1.Két quả và chất lượng đội ngũ lao động 57

2.3.2.Chế độ khen thường đãi ngộ 58

3.Phân tích những tồn t ạ i và nguyên nhân của công tác quản trị nguồn

nhân lực của công ty M a c h i n o i m p o r t 59

3.1 Những ưu điểm trong công tác quàn trị nguồn nhân lực của công ty 59

3.2.Những nhược điểm vẫn tồn tại trong công tác quăn trị nguồn nhân lực

của công ty 60

C h u ô n g I I I : M ộ t số k i ế n nghị n h ằ m hoàn t h i ỡ n công tác q u ả n trị

n g u ồ n nhân l ự c t ạ i công t y M a c h i n o i m p o r t 64

I)Định hướng phát triển của công ty trong 5 n ă m 64

I I ) K i ế n nghị nhầm hoàn thiỡn công tác quản lý nguồn lực tại công ty 68

1 K i ế n nghị về công tác tuyến dụng 68

2 K i ế n nghị về hoạt động đãi ngộ khen thường 70

3 K i ế n nghị về công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự: 73

4 Kiến nghị về môi trường làm việc 76 5.Kiến nghị về công tác đánh giá thành tích của công nhân viên 78

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Lời M ở đầu

Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đ ạ i ngày nay,một quốc gia muốn tồ n tạ i và phát triển cần phải có một đ ộ i ngũ lao động có đủ trình độ, năng lực, tay nghề đê tiếp thu được khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới, đặc biệt khi mà nước ta đã gia nhập W T O thì điều này càng trờ nên cần thiết hơn bao g i ờ hết, vì đ ộ i ngũ lao động này là nhỳng nhân tố quyết định đư a nền kinh tế nước nhà sớm hộ i nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới Vì thế yếu tố của con người trong bất kỳ một cơ quan, một tổ chức doanh nghiệp nào đều là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của cơ quan, của tô chức đó Nhân tố con người từ xưa đến nay vẫn luôn là nguồn lực qui giá nhát của tổ chức.Nguồn nhân lực mạnh sẽ tạo cho doanh nehiệp lợi thè cạnh tranh và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.Nhà quản trị hiện đại ngày nay có được cách nhìn mới hơn,thực tế hơn so với trước đây Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự còn gặp phải một

số yếu kém, các nhà quản trị chưa biết tận dụng nguồn lực con người một cách có hiệu quả so với nhỳng gi họ đã làm Két quà tất yếu là hiệu quả hoạt động sàn xuất kinh doanh chưa cao do năng lực cán bộ công nhân viên chưa được khai thác một cách họp lý, triệt để.Chính vì vậy họ phải thay đ ố i cách nhìn nguồn nhân lực một cách toàn diện hem

Xuất phát từ lí dó trên, trong quá trình nghiên cứu thực tể công ty

M á y và Phụ tùng Machinoimport đặc biệt là sự hướng dần tận tình cùa thây

giáo Nguyễn Thế Anh tôi đã lựa chọn đề tài "Thực trạng công tác q u â n trị

nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport từ

đó đề xuất p h ư ơ n g án hoàn thiện công tác này tại công ty

M ụ c đích nghiên cứu

Khóa luận nghiên cứu để có thể đưa ra một giải pháp nhằm quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimort nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung, trước thực trạng về nguồn nhân lực mà công ty cần đôi mặt.Đe đạt đườc mục đích nói trên, nhiệm vụ chính cùa khóa luận là nghiên cứu nhăm làm rõ những vấn đề lý thuyết cơ bàn liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực.Cụ thể là xem xét khía cạnh ảnh hường đến vấn đề này, như :thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực

T ừ đó xây dựng các phương pháp giúp ích cho quá trình quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Đ ố i tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đ ố i tương nghiên cứu cùa khóa luận tập trung vào nhũng vấn đề liên quan đến hoạt động quàn trị nguồn nhân lực tại côn g ty Máy và phụ tùn g Machinoimport

Phàm v i nghiên cứu khóa luận là số liệu về kết quả kinh doanh và báo cáo tình hình lao động của công ty trong giai đoan từ năm 2007 đến 2009

Cấu trúc đề tài gồm 3 chương chính:

C h ư ơ n g I:Những cơ sở lý luận về quăn trị nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

C h ư ơ n g l i : C ô n g tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport

C h ư ơ n g III:Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quăn trị nguồn nhân lực tại công ty Machinoimport

Đây là một đề tài khá rộng và phức tạp, lại có hạn chế vê trình độ

cũng như thời gian nghiên cứu nên sẽ k h ô n g tránh khỏ i các sai sót Tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo Nguyên T h ế Anh đã giúp tôi hoàn thành đề tài này và các g i á o viên trong trường Đ ạ i Học Ngoại T h ư ơ n g Hà N ộ i , những người đã tận tình động viên giúp đỡ tôi trong quá trinh học tập tại trường

Hà N ộ i , Ngày 26 tháng 3 năm 2010

Sinh viên

Đ O À N T R Ọ N G H O À N G

L ớ p A n h l - L T 4 - Q T K D

Danh Mục Bảng Biểu Sơ Đ ồ

Bảng Ì: M ô hình quản trị nguồn nhân lực 13 Bảng 2: Quá trình hoach định nguồn nhân lực trang 18

Bảng 3: Doanh thu công ty qua các năm 46 Bàng 4: Phân bố lao động qua giới tính 48 Bảng 5: Phân bố lao động qua trinh độ 49 Bàng 6: Phân bố lao động qua độ tuổi 51 Bảng 7: Mức thường đối với tưng mức hiệu quà từng nhân viên 58

Sơ đồ Ì: Bộ máy tổ chức công ty Machinoimport 45

Chương ì: Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn

nhân lực

I.MỘt số khái niệm cơ băn:

Ì Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực

tế hoặc tiềm năng đề phát triền kinh tế - xã hội trong một cộng đồng

Ở Việt Nam, Bộ luật lao động Việt Nam quy định đó là một bộ phận cùa dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khá năng lao động theo quy định (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đu 15 đèn hết 55 tuôi).[5] Trên cơ sờ đó, nguồn nhân lực bao gồm lực lưọng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lưọng lao động đưọc xác định là người lao động đang làm việc và những người trong độ tuồi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuôi lao động, người trong độ tuòi lao động nhung không có nhu cầu lao động.Trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực (còn đưọc gọi là nhân sự)bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội, kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp

Ngoài ra nguồn nhân lực còn mang đặc tính tổng họp về chất lưọng nguồn nhân lực.Đó là các đặc điếm về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc, sự tận tâm, nỗ lực, tiềm năng sáng tạo

2.Khái niệm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

2.1.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

"Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt dược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên" [1]

' Quán trị tài nguyên nhãn sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyến chớn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mới điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổchức\ Ì [2]

2.2.Mục Tiêu hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực ờ tầm vĩ m ô có hai mục tiêu cơ bàn:

a)Sử dụng có hiệu quà nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tô chức

b)Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cùa nhân viên, tạo điêu kiện cho nhân

viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đưểc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Một nhà quản trị gia có thể lập kế hoach hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ

tồ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chinh xác nhưng họ vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc cũng có thể vì không biết cách động viên nhân viên Đe quản trị có hiệu quà, nhà

quản trị cần biết cách làm việc và hòa họp với người khác, biết cách lôi kéo

người khác làm theo minh Nhiều khi các nhà quản trị có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật nhưng lại không đưểc đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điêu khiên giỏi và dành nhiêu thời gian làm việc với máy móc, trang bị kĩ thuật hơn là làm việc với con người [1]

3.Vai trò và chức năng của hoạt động quăn trị nguồn nhân lực:

3.1.Vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng, không phải khoa học chính xác nên đây là một sự kết hợp nhuần nhuyễn thành tựu của những ngành khoa học khác nhau, tạo thành tổng thế các phương tiện nhẩm lôi kéo người giỏi, gìn giữ nhân tài, động viên, và thúc đẩy nhân viên để họ bộc l ộ hết tiềm năng của mình Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực diễn ra trong mọi loại hình tổ chức, doanh nghiệp dù tổ chức, doanh nghiệp đó có hay không có bộ phận nhân sự V à nó cũng trải rộng khắp nơi trong tổ chức, do

đó quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của tất cả các cấp

Từ những đặc điểm trên của quản trị nguồn nhân lực, ta có thể thấy xã hội ngày càng phát triển thì vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng Hiện tại, các doanh nghiệp đang phải cạnh tranh gay gắt trên thị trường, muôn tồn tại và phát triển, họ cần có một bộ máy tổ chức năng động

Và chính con người là nhân tố mang tính chất quyết định ở đáy Do đó, doanh nghiệp cần phải tìm được đúng người, giao đúng vị trí công việc, và vào đúng thời điểm cần thiết Ngoài ra, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cũng buộc nhà lãnh đạo phải tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, và điều động nhân

sự trong tổ chức một cách khéo léo nhàm đạt được hiệu quả cao nhất Quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề đó; giúp họ tránh được các sai lầm trong tuyển chọn ; đánh giá đúng năng lực thực sự của nhân viên; từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác T ó m lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tám trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.[3]

3.2.Chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đòi hỏi hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết.Bao gồm từ sự thay đồi của môi trường kinh doanh đến sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động,đánh giá két quả hoạt động của nhân viên hay những thay đôi của pháp luật về luật lao động Có thố chia hoạt động Q T N N L thành ba nhóm chức năng chủ yếu:

Bảng 1: M ô hình quăn trị nguồn nhân lục

-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: là các hoạt động giúp doanh nghiệp đảm bảo có đù nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.Muốn vậy

tô chức phải tiên hành: kê hoach hóa nhân lực, thiết kê công việc, biên chế nhân lực ròi tô chức tuyên mộ, tuyên chọn và cuôi cùng là bố trí công việc -Nhóm chức năng đào tạo và phát triốn nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhăm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tồ chức có các kĩ năng, trình độ lành nghề cần thiết

đê hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triên được t ố i đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên khi có nhu cầu về sản xuất kinh doanh hay quy trinh kĩ thuật, công nghệ đ ổ i mới

-Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: N h ó m này chú trọng đến việc duy tri và sử dặng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tố chức N h ó m chức năng này bao gồm các hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các m ố i quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình.Mặt khác đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy tri được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp N h ó m này bao gồm các côn g việc chính sau: đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng và quàn lý hệ thống thù lao lao động, thiết lập và áp dặng các chính sách, phúc l ợ i , phặ cấp, bào hiểm xã hội, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kì luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, chăm sóc ý tế, bào hiểm và an toàn lao

đ ộ n g [ l ]

II.NỘi dung công tác quăn trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

l.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực:

Ì Ì Hoach định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là việc làm đầu tiên khi tiến hành quản trị nguồn lực,nó không chi là những con sô cứng nhăc.áp đặt mà là phưcmg án giải quyết cho những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.NỎ là quá trình dự báo nhu câu nguồn nhân lựcxảc định khá năng cung vé nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp Từ đó xác định mức độ thiếu hặt về nguồn

nhân lực và đề ra các kế hoạch hoạt động đảm bảo doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên đầy đủ phàm chất, kỹ năng cần thiết cho công việc.Hoạt động này giúp doanh nghiệp có được đúng người đúng việc, đúng thời điếm và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường:nếu thiếu nhân viên sẽ ảnh hưừng đến chất lượng thục hiện công việc, bò l ỡ cơ hộ kinh doanh, nhưng nếu thừa lại làm tăng chi phí [3]

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trinh hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.Nó bao gồm 6 bước cơ bản sau: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Đe ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối v ớ i các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).Đây là quá trinh xác định xem doanh nghiệp cần có bao nhiêu người lao động với những kỹ năng và năng lực gì để thực hiện mục tiêu cùa doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường dung phương pháp định tính và định lượng

để thực hiện công tác dự báo nhu cầu nguôn nhân lực:

a)Phương pháp định tính:

-Dựa vào các phán đoán: thường áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ.Áp dụng chỉ với những người có kinh nghiệm lâu năm trong công tác hoạch định, hoặc khi môi trường luôn biến đổi nhanh chóng không bắt kịp

và thu thập các dữ liệu mới nhanh chóng, dữ liệu cũ trờ nên thiếu cập nhật không chính xác

-Phương pháp đánh giá của các nhà quần trị:

+Phương pháp từ dưới lên: báo cáo từ cấp quần trị thấp nhất trong doanh nghiệp lên các bộ phận cao hơn từ đó trường phòng nhân sự sẽ năm bát nhu cầu tổng thề của doanh nghiệp rồi lên kế hoạch các chiến lược kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp

+Phương pháp từ trên xuống: là yêu cầu từ cấp quần trị cao nhất sau khi cân nhắc, xem xét sẽ đưa ra quyết định vê nhu câu nguôn nhân lực của doanh nghiệp

-Phương pháp Delphi(Phương pháp chuyên gia):đây là phương pháp có chi phí cao nhất nhưng do các chuyên gia thường khó gặp nhau nên ý kiến cùa

họ sẽ tránh được các lỗi chủ quan như nề nang, định kiến hay bất đồng quan điềm.Đầu tiên doanh nghiệp lựa chọn các chuyên gia có kiến thức và kỹ năng dự báo phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp Sau đó doanh nghiệp xác định những vấn đề liên quan đến dự báo nguồn nhân lực:mục tiêu, chiến lược kinh doanh, những khó khăn và thuận lợi.Tiep theo sẽ soạn thầo câu hỏi về dự báo nguồn nhàn lực rồi gửi đến các chuyên gia, các chuyên gia sẽ bằng các kỹ năng, kinh nghiệm của mình đê ước tính nhu câu nguôn nhân lực của doanh nghiệp ròi chuyên lại cho người chịu trách nhiệm Két quầ tông hợp sẽ chuyên lại cho từng chuyên gia đê họ đóng góp ý kiên và cho ý

k i ế n lựa chọn, Kết quả cuối cùng là phướng pháp được nhiều chuyên {ga":.' ' ý""

-Phương pháp phân tích xu hướng:trên một trục tọa độ là thời gian một trục

khác là số lượng nhân viên cần thiết.Nghiên cứu nhu cầu nhãn viên trong các

năm đê dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sấp tới.Phương pháp này

mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chi phí dựa vào yếu tố

thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chi áp dụng ờ nơi có tình

hình sản xuât kinh doanh tương đôi ôn định

-Phương pháp phân tích tương quan: dự báo nhu câu nhân viên băng cách sẩ

dụng hệ sô giữa một đại lượng vê quy m ô sản xuất kinh doanh như khôi

lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số và số lượng nhân viên cần thiết tuông

ứng Phương pháp này ít chính xác vì không tính đến sự thay đổi về cơ cấu

và chất lượng nhân viên cũng như sự thay đồi về quy trình công nghệ và kỹ

thuật của doanh nghiêp

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chinh,

và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trinh thực hiện giúp cho doanh

nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sẩ dụng nguồn

nhân lực

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trinh quản trị nguồn

nhân lực của doanh nghiệp

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện Mục đích của kiêm tra, đánh

giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai

lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và

kịp thời đề ra các biện pháp hoàn thiện

Bảng 2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

nguồn

nhãn I m

Dt.rb.i0.'

ì ác ánh nhu cáu nhẵn lực

Phẫn tí đi cung cân khá náỉỉg điều chành

Kề toa ch' chuông

trinh

TVsrr hiên -Thu hút

- Đảo tạo và

p r Trả còng và

lách Bít ch

- Quan Nệ Uo

dâng

Ì 2.Hoạt động phân tích công việc:

1.2.1.Khái niệm phân tích công việcPhân tích công việc là quả trình nghiên

cứu nội dung công việc nham xác định điêu kiện tiên hành,các nhiệm vụ,trách nhiệm,quyên hạn khi thực hiện công việc và các phàm chát ,kỹ năng nhân viên cân thiết phải có đê thực hiện tót công việc Hiện này việc phân

tích công việc được m ở rộng thêm bao gồm việc thu thập thông tin về chế độ đãi ngộ với công nhân viên [1]

Ì 2.2 M ụ c đích của việc phân tích công việc:

- K ế t quả phân tích côn g việc phân tích côn g việc nhằm phục vụ cho hoạch định nguồn nhản lực, cung cấp đầy đủ kịp thứi các thông tin sẽ giúp đứ cho quá trình tuyển chọn.Dự báo về nhu cầu và khả năng cung về nguồn nhân lực đáp ứng những đòi hỏi của doanh nghiệp

-Giúp cho hoạt động đào tạo và phát triển, xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại, nội dung chương trinh đào tạo và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

-Đánh giá thành tích thông qua hoạt động xác đinh tiêu chí đánh giá, rồi thiết kế mẫu đánh giá và đưa ra kỳ vọng cho nhân viên

-Giúp ích cho hoạt động đãi ngộ vì việc phân tích công việc sẽ giúp xây dựng hệ thống đãi ngộ, điều chỉnh tiền lương đề đảm bảo công bằng cho tố chức

Ì 2.3.Các sản phụm của việc phân tích công việc:

Ì 2.3.1 Bản m ô tả công việc:

Trong thực tế không có bản m ò tả công việc thống nhát cho mọi doanh nghiệp vì có nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau vơi các quy mô, cách thức tồ chức khác nhau N ó là bàn m ô tả những nhiệm vụ m à những người nắm giữ công việc đó phải thực hiện như thế nào và trong điều kiện ra sao Bàn m ô tả công việc thường bao gồm các nội dung cơ bản sau:

-Nhận diện công việc: tên công việc, m ã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, người thực hiện và phê duyệt bảng m ô tả công việc

-Tóm tắt công việc: m ô tà tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công ty Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tô chức đạt được mục tiêu gì.Ví dụ như người giám đốc kinh doanh tìm ra cách thức tổ chức, điều hành công việc đế đạt hai mục tiêu: tham m ư u cho tống giám đốc , chịu trách nhiệm trước tông giám dóc vê toàn bộ chính sách, chương trình,hoạt động kinh doanh của công ty và điêu hành hoạt động cùa bộ phận kinh doanh có hiệu quả

-Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc v ớ i những người khác ờ trong và ngoài doanh nghiệp

-Chức nàng trách nhiệm trong công việonên liệt kê từng chức năng chính,sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiên trong chức năng chính đó.Ví dụ những chức năng của giám đốc nhân lực là thu hút nguồn nhân lực và luôn đảm bảo có đầy đù lao động cẩn thiết, đào tọo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng mọi mục tiêu và chiên lược cùa doanh nghiệp; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách công bằng,tiêu chí đánh giá khoa học, đảm bảo trả lương công nhân đúng lúc đây

đù họp lý, phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp xây dựng môi trường văn hóa riêng trong doanh nghiêp, đàm bảo quyền lợi chính sách đối với người lao động.[3]

Ì 2.3 Ì Bảng tiêu chuẩn công việc:

Là văn bản chỉ ra các yêu cầu đối với người thực hiện công việc cần phải có để hoàn thành tốt công việc đó Bảng tiêu chuẩn công việcs xác định các kiến thức kỹ năng kinh nghiệm, khả năng và yêu cầu cần có để đảm bảo hoàn thành tốt công việc Tuy nhiên do công việc rất đa dọng nên các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc rất khác nhau Thông thường nó bao gồm các nội dung chính yếu sau:

-Các đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm cõng tác, trình độ văn hóa chuyên môn, trinh độ ngoọi ngữ có liên quan đến còng việc

-Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và thông tin dữ liệu

-Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiên công việc thành công như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người, tham vọng, sờ thích [3]

Hiện nay các doanh nghiệp có xu hướng gộp 2 bản m ô tả công việc và tiêu chuẩn công việc vì nó giúp giảm thời gian, chi phí và tránh được việc thất lạc giấy tờ

1.3.Hoạt động tuyển dụng:

1.3.1.Khái niệm hoạt động tuyển dụng: là quá trình tuyến mộ,tuyên chọn

những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng

lao động bên trong tô chức [4]

Ì 3.2.Công tác tuyển mộ :

T u y ế n mộ là quá trinh thu hút các ứng viên tiềm năng đến với doanh nghiệp Các ứng viên này có đầy đị năng lực lực trình độ phù hợp với công việc cịa doanh nghiệp Có hai nguôn tuyên mộ chính trong thực tê như sau 1.3.2.1.Nguồn nội bộ:

Là việc thu hút các ứng viên đang làm việc bên trong tổ chức bằng cách ra các thông báo tuyến nhân viên lên vị trí cao hơn,các cuộc họp nội bộ

hoặc gửi thông báo đến các phòng ban v ề bản chất, tuyển dụng nội bộ

chính là thăng chức cho nhân viên Ư u điềm cịa phương pháp này là tiết kiệm một khoản chi phí khá lớn trong công tác tuyến mộ Giúp nhà quản trị

ra các quyết định tuyển dụng chính xác hơn vì đã biết được kỹ năng, kiến thức cịa nhân viên; tránh được các kỳ vọng không đúng và thất vọng sau khi tuyển; khai thác được tối đa nguồn lao động vì người lao động sẽ được bố trí vào các vị trí phù hợp hơn và phát huy hơn nữa khả năng người trong công

ty muốn công hiến cho doanh nghiệp

Ì 3.2.2 Nguồn bên ngoài:

là việc tìm kiếm các ứng cử viên bên ngoài bằng các phương pháp như quảng cáo, tìm trong các trường đại học Ưu điếm của nguồn này là thu hút được một lượng lớn các ứng viên tiềm năng, thu hút được các ý tưởng mới

và chi phi đào tạo sẽ thấp hơn (vì các ứng viên đã có bằng cấp và kinh nghiệm trước khi tuyến mộ)

Đôi với nguôn bên ngoài nó có các phương pháp chính sau:

-Thông qua quảng cáo: Đây là phương pháp thu hút ứng viên vô cùng hữu hiệu, đậc biệt là đối với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp đăng quảng cáo thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, internet (trên các website nổi tiếng như www.vietnamwork.com hoậc thậm chí trên chính trang web cùa công ty mình)

-Thông qua văn phòng dịch vụ lao động (Head Hunter): sử dụng các văn phòng dịch vụ này có ưu điểm là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn

vì các trung tâm Head Hunter( Ví Dụ www,vinaheadhunter.com là một trang web khá hay ờ việt Nam về tím kiếm các ưng viên) này thương có mạng lưới rộng,có kỹ năng và khả năng thuyết phục cao, họ tiếp cận dễ dàng hơn với các ứng viên giỏi có kinh nghiệm hơn hay các sinh viên xuất sác tại các trường đại học

-Qua các trường đại học:đây là phương pháp hay áp dụng nhất ở các doanh nghiệp Viêt Nam hiện nay vi các trường đai học là nơi cung cáp các ứng viên phù hợp nhất cho doanh nghiệp với chi phí thấp.Các doanh nghiệp thường tiếp cận các trường Đ ạ i học bàng cách trao các giai thưởng, quà tậng, tài trợ cho một dự án, chương trình nghiên cứu khoa học của sinh viên; tiếp

cận phòng đào tạo để tìm kiếm các sinh viên xuất sắc, cho các sinh viên đó thực tập tại doanh nghiệp của mình rồi lựa chọn ứng viên phù hợp [4]

1.3.3.Công tác tuyến chọn:/à quá trình đánh giá và lựa chọn những người

phù hạp nhát từ các ứng viên.[4]

K h i bỏ ra một khoản tiền lớn để mua máy móc thiết bầ, bạn luôn phải chọn lựa rất kỹ nên mua cùa hãng nào và model gì Tương tự như vậy, khi tuyến chọn nhân viên, doanh nghiệp cũng sẽ bò ra rất nhiều tiền vào việc trả lương cho họ nên bạn phải chọn lựa một cách kỹ càng để có được đúng người mình cần Các doanh nghiệp cần có các căn cứ đế tiến hành tuyển chọn thường là thông qua các bản m ô tà công viêc, bàn m ô tá công việc sẽ giúp doanh nghiệp quyết đầnh được chính xác bạn đang cần tìm nhân viên nhu thế nào Bản m ô tả này giống như một chương trình làm việc cho một nhân viên, nó nêu nhiệm vụ yêu cầu đối với nhân viên đó và những kỹ năng cần có để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Công thức về tỷ lệ tuyển chọn: [4]

Sô người được tuyên

Tý lệ tuyển chọn=

Số người tham gia dự tuyển

Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn càng cao chứng tỏ sư thành công của công tác tuyến dụng, uy tín của doanh nghiệp cao và vầ trí cần tuyển hấp dẫn

Mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện qua rất nhiều bước để tìm được một nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc cùa mình N ó bao gồm các bước chính sau:

-Sàng lọc hồ sơ xin việc: bước này giúp doanh nghiệp loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn, không cần phải làm tiếp các thù tục khác trong tuyển dụng giảm tải được chi phí tuyền dụng Những hồ sơ bị loai trong bước này thưộng bao gồm các lỗi sau: lỗi chính tả ngữ pháp;lý lịch câu thả không rõ ràng, không đầy đủ các giấy tộ m à doanh nghiệp cần; hô sơ khai báo không rõ ràng

-Phỏng vấn sơ bộ: cuộc phỏng vấn sơ bộ thương chỉ kéo dài từ 5-10 phút nhằm loại bỏ những ứng viên yếu kém rõ rệt Doanh nghiệp có thể yêu câu bằng cách yêu cầu ứng viên đến lấy hồ sơ rồi phòng vấn trực tiếp hoặc gọi điện trực tiếp cho ứng viên

-Bài thi trắc nghiệm: Doanh nghiệp áp dụng các hình thức kiểm tra, bài tập, những câu hỏi mộ(rất thông dụng hiện nay), tình huống, công việc mẫu nhằm lựa chọn ứng viên phù hóp với công việc Các bài kiếm tra sát hạch thưộng dùng đế đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bàn, khả năng thực hành.Ap dụng hình thức trác nghiệm cũng có thê được sử dụng đê đánh giá ứng viên một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ kheo léo của bàn tay -Phỏng vấn chính thức: lần phỏng vấn này sẽ do nhân viên cấp cao ở phòng nhân sự chính thức thực hiện, đây là cuộc phỏng vấn chính thức nhằm kiểm tra năng lực và chuyên môn cùa ứng viên, xem nhân viên đó có thực sự thích hợp v ớ i công việc không Thưộng các doanh nghiệp hay áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:

-Xác minh điều tra: bước này là quá trinh làm sáng tỏ những điều chưa rõ về ứng viên đã có triên vọng tốt Thông qua tiếp xúc đồng nghiệp cũ bạn bè, thầy cô giáo có thể thấm tra thông tin lý lịch của ứng viên Đ ố i với những

công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, quản lý kho công tác xác minh có thể yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc lý lịch gia đình của ứng viên -Kiểm tra sức khỏe: dù các ứng viên đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc nhưng vẫn cần phải kiểm tra sức khỏe, nếu sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng Nhận một người không đủ sức khỏe làm việc, không nhấng không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh

tế m à còn có thế gây rất nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tố chức doanh nghiêp

-Ra quyết định tuyển dụng: đây là bước cuối cùng và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng Đe nâng cao mức độ chính xác cùa các quyết định tuyển chọn cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin

về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên K h i đó hội đồng tuyên chọn sẽ đưa ra các tiêu thức đánh giá, các yếu tố quan trong nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của tùng tiêu thức Tất cả các diêm đánh giá vê ứng viên trong quá trinh tuyên chọn như diêm kiêm tra, trác nghiệm, diêm phỏng vân sẽ được tông hợp lại, ứng viên đạt được tông

sô diêm cao nhát sẽ được tuyên chọn.[l]

2.Hoạt động đào tạo và phát triển:

2.1.Vai trò của hoạt động đào tạo và phát triển:

Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ý nghĩa to lớn:

-Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thê thích ứng và theo sát

sự tiến hoa và phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đảm báo cho

doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thê giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hờu hơn trước đây, nền k i n h tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh

tranh

- Đ ố i với người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoa và nghề nghiệp chuyên m ô n để không bị tụt hâu Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn Ngoài ra, nó còn khám phá khả năng của từng người,

và chuân bị cho người lao động ứng phó với sự thay đôi của cơ câu tô chức, với sự thay đổi liên tục của máy móc thiết bị.[6]

2.2)Những nhân tố ảnh hường đến hoạt động đào tạo và phát triển:

2.2 Ì Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

-Hệ thông giáo dục và đào tạo xã hội : Khi một người nào đó có những thiếu sót về kiên thức, kỹ năng nghề nghiệp, hay kinh nghiệm thì nguôi đó cần được đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc Hệ thống giáo dục đào tạo xã hội cung cấp phần lớn lực lượng lao động cho các doanh nghiệp Nếu hệ thống giáo dục đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho các doanh nghiệp đầy

đủ những lao động có chất lượng cao, có trình độ và kỹ năng thực hiện công việc

-Thị trường lao động: Các doanh nghiệp tuyển lao động trên thị trường lao động dồi dào thì doanh nghiệp có thế tuyển được người phù hợp rất dễ dàng,

không mất công đào tạo l ạ i Ngược l ạ i , doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều công sức, thời gian, tiền bạc để có thề tuyến chọn được người phù hợp [7] 2.2.2Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:

-Sự quan tâm của lãnh đạo: về mặt khách quan công tác này nêu diễn ra càng thường xuyên và liên tục bao nhiêu thì tạo ra nhiều thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triền nguỡn nhân lực bấy nhiêu Tuy nhiên đê thực hiện một cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp Rõ ràng m ỗ i ban lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ có

c á c nhận thức khá c nhau v ề các vấn đề đào tạo và phát triển nguỡn nhân lực Điều này đưa đen hành động khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đ ề đào tạo và phát triển là hoàn toàn khác nhau

-Các kế hoạch đào tạo và phát triền nguỡn nhân lực: việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bỡi dưỡng và phát triển nguỡn nhân lực là xuất phát từ ý thức chú quan của ban lãnh đạo, nó phải phù hợp với thực tế và đáp ứng tốt được những sự thay đôi của môi trường Trong ngăn hạn Công ty có thê căn cứ vào thực trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việc, quy m ô và triển vọng thị trường đầu ra của Công ty đề xây dựng kế hoạch đào tạo và phát

h i ể n nguỡn nhân lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật căn cứ và chiên lược dài hạn của Công ty, căn cứ vào

t i ề m lực tài chính cùa mìn h để đưa ra được một kế hoạch đào tạo, bỡi dư ỡn g

và phát triển nguỡn nhân lực hợp lý

-Sử dụng lao động sau đào tạo: đây là sự biêu hiện rõ nhất tính hiệu quả cùa công tác đào tạo, bỡi dưỡng phát triển nguỡn nhân lực V ớ i người lao động sau khi được đào tạo thì họ nàng cao được kỹ năng, được trang bị các kiến

thức m ớ i , họ có khả năng và sẵn sàng đàm nhiệm nhiệm vụ mới Việc bố trí đùng n g ư ờ i , đúng chỗ, đúng khả năng trình độ mà họ được đào tạo sẽ khuyến khích n g ư ờ i lao động phát huy hết t i ề m năng, việc bố trí n g ư ờ i lao động vào vị trí phù hợp với trình độ và ngành nghề được đào tạo cũng sẽ giúp c h ú n g ta tìm được những mặt mạnh, mặt y ế u cồa cõn g tác đà o tạo, bôi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực [7]

3.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực:

3.1 Đánh giá két quả thực hiện công việc cùa nhân viên

Có thế nói rằng đây là một hoạt động có hệ thống nhằm so sánh tình hình thực hiện công việc cồa người lao động với các tiêu chí, tiêu chuàn đã

đề ra từ trước, và thảo luận, phản hồi về sự đánh giá đó với người lao động

Đ ố i với nhân viên: nó giúp nhận dạng những điềm mạnh,điem yếu cồa nhân viên trong quá trình làm việc, giúp họ kịp thời sửa chữa tránh mắc lại những sai lầm đó; đồng thời các doanh nghiệp sẽ kíp thời đưa ra các c h ư ơ n g trình hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn.Cung cấp các thông tin phàn hồi về mức độ hoàn thành công việc cồa nhân viên so với các tiêu chuẩn mẫu đê họ tự nhận thức khả năng cồa bàn thân,từ đó có các biện pháp để tự hoàn thiện bản thân.Ngoài ra nó còn kích thích nhân viên sáng tạo, tự đưa ra các ý kiến cá nhân nhằm tăng hiệu quả hoạt động sân xuất kinh doanh

Đ ố i với doanh nghiệp: đàm bảo sự tương thích giữa mục tiêu cá nhân với chiên lược cồa doanh nghiệp Cung cáp các thông tin hỗ trợ cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển đãi ngộ nguồn nhân lực và hoạt động hoạch định nguồn nhân lực; nhờ đó doanh nghiệp biết được nhân viên nào cần phải đào tạo, nâng cao kiến thức ở lĩnh vực nào đế phát huy t ố i đa tiềm năng cồa nhân viên

Theo một nghiên cứu của Huđson Insitute và Walker Iníòrmation vào năm 1999 cho 2000 nhân viên thì:

-Có 3 3 % có nguy cơ rời bỏ khỏi công ty cao, tức là không còn tận tụy với công ty

- 3 9 % không tận tụy với công ty nhưng vẫn có kế hoạch ờ lại công ty trong 2 năm tới

-Chỉ 2 4 % là thực sự trung thành và muốn làm việc lâu dài trong công ty sau

2 năm tới[8]

3.1.1.Các Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:

3.1.1 Ì Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Đây là phương pháp tương đối giản đơn thường áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ Các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sặp xếp theo thứ tự từ người thực hiện công việc tốt nhất đến thấp nhất hoặc ngược lại về các yếu tố như thái độ làm việc, kết quà thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quà sẽ biết ai là người thực hiện tốt nhất dần dần đến người thực hiện kém nhất

3.1.1.2.Phương pháp so sánh cặp:

Từng cặp nhân viên sẽ được sặp xếp lại, lần lượt so sánh theo một tiêu chí nào đó đã định ra từ trước Cuối cùng sẽ tính số lần nhân viên đó được so sánh là tốt hơn người khác Phương pháp này chính xác hơn phương pháp xếp hạng luân phiên vì mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn, tuy nhiên nó thường chì áp dụng đối với doanh nghiệp có ít nhân viên

3.1.1.3.Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng:

Người đánh giá sẽ ghi lại những hành v i có hiêụ quả và không có hiệu quà của cá nhân trong quá trình thực hiện còng việc.nhũng kết quả bình thường sẽ không được ghi lại.Do đó những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn,lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khác phục được chưa.Thông qua phương pháp này,ban lãnh đạo sẽ kịp thời hỗ trợ người đó sỏa chữa các sai sót đúng lúc kịp thời;giúp họ làm việc tót hơn tránh được sai lầm không đáng có sau này.Tuy nhiên phương pháp này tôn rất nhiều thời gian.đôi khi nhiều ghi chép sẽ bị bỏ qua và trong một sô trường hợp lao động sẽ cảm thấy rất khó chịu khi ghi lai hành v i yểu kém,dễ gây tâm lí nặng nề khó chịu trong nhân viên

3.1.1.4.Phương pháp 360 độ:

Hiện tại đây là phương pháp gân như toàn diện nhát vì nó đảm bão được sự công bằng, nó đưa ra được một cái nhìn toàn cành m à công minh nhất.Nhà quàn trị sẽ sỏ dụng thông tin từ phía người giảm sát và cả những nhân viên cáp dưới, đông nghiệp của họ đê đánh giá mọi thành viên trong doanh nghiệp.Đối với doanh nghiệp: họ sẽ thu thập được một lượng lớn thông tin từ nhân viêruqua đó họ có thể đưa ra các chính sách phù hợp hơn với tình hình phát triển của doanh nghiệp hơn nữa bán thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho diêm chính minh về lối hành xỏ và những phẩm chất nghề nghiệp.Trong khi đó đối với nhân viên nó như một lời phạt cảnh cáo nhẹ nhàng,giúp họ tự sỏa chữa tự nhìn lại mình rồi từng bước tự hoàn thiện bàn thân.[l]

3.2)Hoạt động đãi ngộ,phúc lợi,khen thường

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng

nghĩa hẹp thì tiền lương là số tiền m à doanh nghiệp,công ty trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trinh làm việc.Và nếu hiểu theo nghĩa rộng thì tiền lương không chi bao hàm các yêu tô tài chính m à còn có cả các yếu tố phi tài chính [8]

-Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp (gồm tiền lương, thưởng, tiền hoa hồng) và tài chính gián tiếp (như bào hiểm, phúc lợi trợ cấp )

-Phần phi tài chính chức đựng các lợi ích mang lại cho người lao động tẻ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui

vẻ, mức độ tích lũy kiến thức, tự học hỏi sự ghi nhận của xã hội

Các loại phúc lợi m à người lao động được hường cần phải đa dạng, nham mục đích thể hiện sự quan tâm của tổ chức với người lao động Trong hầu hết các tô chức, người quản lý đều nhân thấy sự cần thiết phải cung cáp các loại bào hiêm và các chương trình liên quan đèn sức khỏe, sự an toàn, các bào hièm và lợi ích khác cho người lao độna Đây là Ì chức năna của quản trị nguồn nhân lực có liên quan đen tất cà khoăn lương thưởng, phúc lợi m à người lao động nhân được tẻ còng ty do thực hiện các nhiệm vụ của

tô chức Hoạt động này thè hiện sự quan tâm cùa doanh nghiệp đến đời sống cùa naười lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

C h ư ơ n g l i : Công tác quản trị nguồn nhân lực t ạ i

công t y M a c h i n o i m p o r t

ì Giới thiệu về công ty Machinoimport:

l.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty M a c h i n o i m p o r t

Công ty M á y và Phụ tùng tiền thân là Tổng Công ty M á y và Phụ tùng, được thành lập lại theo quyết định 0713/2003/QĐ - B T M ngày 13 tháng 06 năm 2003 của Bộ Thương Mại trên cơ sở tổ chấc lại Văn phòng Tống Công

ty và các đơn vị trực thuộc Tồng Công ty Theo Quyết định số

163/TMDL-T C C B ngày 02/3/1992 của Bộ 163/TMDL-Thương mại và Du lịch, 163/TMDL-Tông Công ty M á y

và Phụ tùng được thành lập trên cơ sờ hợp nhất Tổng Công ty Xuất nhập khẩu M á y (thành lập ngày 03/3/1956) và Tống Công ty Thiết bị Phụ tùng (thành lập ngày 03/3/1960)

Ngày 17/4/1995, Tông Công Ty Máy và Phụ tùng được thành lập lại theo Quyết định số 225/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phù, trờ thành Tông Công ty 90 trực thuộc Bộ Thương mại Tổng Công tỵ có l i đơn vị thành viên hạch toán kinh tế độc lập, có bộ máy quản lý điều hành là C ơ quan Văn phòng Tổng Công ty và các đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc Văn phòng Tổng Công ty

Thực hiện Quyết định số 152/2002/QĐ-TTg ngày 7/11/2002 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Phương án tổng thế sắp xếp, đồi mới doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ Thương mại, ngày 30/6/2003 Bộ Thương mại ra Quyết định số 0806/2003/ỌĐ-BTM về việc giải thể Tổng Công ty M á y và Phụ tùng, chuyến 11 đơn vị thành viên hạch toán độc lập cùa Tổng Công ty

về Bộ Thương mại đế thực hiện kế hoạch cổ phần hoa

Ngày 13/6/2003, Bộ Thương mại ra Quyết định số

0713/2003/QĐ-B T M về việc thành lập Công ty M á y và Phụ tùng trên cơ sở sắp xếp lại Văn phòng Tổng Công ty và các đơn vị hạch toán phụ thuộc có thương hiệu Machinoimport bao gồm:

- Văn phòng Công ty M á y và Phụ Tùng

- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí M i n h

- Chi nhánh Vinh

- Chi nhánh Móng Cái

- Trung tâm Đ ẩ u tư Thương mại

- Trung tâm hợp tác lao động quốc tế

- Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh ống thép Machino

- Trung tâm thương mại Hồ G ư ơ m

- Các Xí nghiệp sàn xuât và dịch vụ kinh doanh

Công ty M á y và Phụ tùng được Sờ kế hoạch và Đ ừ u tư Thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 113655 lừn đừu ngày 11/8/2003

Tháng 8/2007 theo Quyết định số 3690/QĐ-DKVN ngày 05/11/2007 của Tập đoàn Dừu khí Việt Nam về việc tiếp nhận Công ty M á y và Phụ tùng

từ Bộ Công thương làm đơn vị thành viên Tổng Công ty Điện lực Dừu khí Việt Nam, Công ty đã chính thức trờ thành thành viên của Tồng công ty Điện lực Dừu khí Việt Nam thuộc Tập đoàn Dừu khí Việt Nam Ngoài việc

kế thừa quá trình hoạt động 52 năm của Tông Công ty M á y và Phụ tùng từ năm 1956, Công ty sẽ đàm nhận vai trò sàn xuất kinh doanh thiết bị điện,

tham gia lĩnh vực thương mại và đầu tư trong định hướng phát triển chung của Tông công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam Cùng với sự đầu tư, hoàn thiện và sự lớn mạnh của các nhà máy điện trực thuộc Tống công ty,

M A C H I N O I M P O R T sẽ phát triển và thực hiện toàn bộ mạng cung cáp thỉêt

bị, máy móc, vật tư trọn gói từ khâu xây dựng đến khâu hoàn thiện hệ thông, đồng thời định hướng phát triển m ờ rộng đầu tư sang lĩnh vực khác, hình thành các cấm nhà máy công nghiệp phấ trợ cho ngành điện

Sau đó, theo quyết định số 673/QĐ-DKVN ngày 10/03/2009 của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty M á y và Phấ tùng được chuyên về làm đơn

vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Đây là không những là điều kiện thuận lợi để Công ty có cơ hội m ờ rộng, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh và đâu tư, phát triên doanh nghiệp m à còn là một dâu mốc quan trọng tác động lớn tới sự phát triển và lớn mạnh của Công ty

M á y móc, thiết bị phấ tùng là ngành hàng truyền thống thế manh của Công ty M á y và phấ tùng Trong những năm đầu thành lập, Công ty thực hiện xuất nhập khẩu theo mệnh lệnh hành chính, cung cấp máy móc phấ tùng, thiết bị vật tư cho sản xuất và tiêu dùng trong nước Những năm đổi mới và đèn nay, Công ty thực hiện hai hình thức kinh doanh chính gôm kinh doanh ủy thác và tự doanh Công ty luôn không ngừng được củng cố, mờ rộng và phát triển.Cấ thể như năm 2003,công ty chì có một số hoạt động như:kinh doanh xuất nhập khẩu máy móc,phấ tùng,tư liệu sản xuất ,vật liệu xây dựng,hang công nghiệp tiêu dùng, Cho đèn năm 2005 đã phát triển thêm nhiều hoạt động như: dịch vấ tư vấn,cho thuê văn phòng,thiết bị vận tải hàng hóa ,mờ cửa hàng siêu thị may mặc, hàng nông sản, xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, đại lý xăng dầu Bằng các hoạt động trên, công ty đã

trong những năm gần đây còn thúc đẩy việc xuất khâu hàng hóa sang một sô nước Châu Á - châu  u đặc biệt là Hàn Quốc và Nhật bản Doanh thu từ hoạt động chiếm gần 6 0 % trong tổng doanh thu của công ty Giữa năm 2009 công ty Machinnoimport đã sát nhập với công ty cô phần chứng khoán dâu khí và có kế hoạch chào bán cổ phiếu mình ra công chúng

Công ty có l o đơn vờ trực thuộc gồm các trung tâm, chi nhánh, xí

nghiệp, OI liên doanh với nước ngoài Các đơn vờ phân bo trên đờa bàn cả 3

m i ề n của đất nước, chủ yếu tại các trung tâm kinh tế xã hội có mức tăng trường cao của Việt Nam như: Hà Nội, Đà Nằng, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh với mạng lưới cơ sờ hạ tầng đồng bộ, văn phòng làm việc, kho tàng, bến bãi sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu kinh doanh và đâu tư cùa khách hàng

Liên Hệ:

Tên doanh nghiệp: Công ty M á y và Phụ tùng

Tên giao dờch: Machinery and Spare Parts Company

Tên viết tắt: Machinoimport

Đơn vờ chủ quản: Bộ Thương mại

Đờa chỉ: số 8 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm - Thành phố H à Nội

Ghi chu.Logo nay chính thức áp dụng từ giữa năm 2009 thay cho logo cũ của công ty Logo cho thấy rõ sự két hợp giữa PetroVietnam va Machino

2.Lĩnh vực kinh doanh v à mục tiêu cùa C ô n g ty Machino

2.1.Lĩnh vực kinh doanh:

C ô n g ty hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ trong đó tập trung vào sản xuất kinh doanh khai thác phát triển xuất nhập khấu các thiết bị phụ tùng nhằm đáp ứng m ọ i nhu cầu của khách hàng Thực hiện các công việc kinh doanh nhằm đem lại lợi nhuần cho C ô n g

ty và đảm bào đẩi sống ồn định cho cán bộ công nhân viên

Công ty có nhiệm vụ sàn xuất kinh doanh các nghành nghề lĩnh vực sau:

2.1 Ì v ề hoạt động Sản xuất và Kinh doanh:

- Sản xuất, kinh doanh phụ tùng ô tô, xe máy

- Đ ạ i lý bán xăng dầu

- Dịch vụ cho thuê văn phòng và kho bãi

- Sản xuất, kinh doanh ống thép m ạ k ẽ m ; - Kinh doanh dịch vụ ăn uống (không bao gồm kinh doanh quán bar)

- Xuất nhập khẩu và hợp tác lao động quốc tế

- Sản xuât máy thiết bị, phụ tùng, phương tiện vận tải

- Thiết bị toàn bộ, thiết bị ngành điện lạnh, ngành in, văn phòng, tin học, điện tử và phần mềm, điện gia dụng, trang thiết bị y tế

- Hàng công nghiệp tiêu dùng, vật tư, hóa chất, phân bón, cao su, k i m khí

- Thiêt bị viễn thông, thí nghiệm, nguyên liệu phục vụ xây dựng

- Các sản phàm giả da, hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phàm bằng eo, may mờc, dụng cụ thê thao, lương thực, thực phàm rau quá

- Dịch vụ: giao nhận vận tải hàng hóa, l ữ hành nội địa, khách sạn, khai thuê hải quan (không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường);

- Tư vấn: đầu tư, thương mại, đấu thầu mua thiết bị, các công trình xây dựng

- Thi công xây dựng các công trình dân dụng và kinh doanh nhà

- Chế biến lâm sàn, hàng kim khí, điện máy, lắp ráp ô tô, xe máy

- Cắt phá dỡ tàu cũ, sất thép, phế liệu các loại

- Kinh doanh vật tư, trang thiết bị y tế, vật tư, trang thiết bị làm đường, vật liệu điện, dụng cụ cơ khí và các sản phẩm từ nhựa plastic, composite

- Kinh doanh các loại ô tô, xe máy

- Bão hành, sửa chữa, bảo dưỡng kỹ thuật xe ô tô

- Đào tạo ngoại ngữ cho lao động xuất khẩu, đào tạo nghề lao động xuất khẩu (chi hoạt động sau khí được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép)

- Chế biến nguyên liệu

- L ữ hành quốc tế

- Phương tiện cứu hộ, cứu nạn, các loại phao cứu sinh, nhà bạt

-Xuât nhập khấu nông thủy sản,thủ công mỹ nghệ

2.1.2.về hoạt động xuất nhập khẩu:

Kinh doanh nhập khẩu là hoạt động thế mạnh, chù lực của Công ty trong những năm gần đây; gồm có nhập khẩu kinh doanh trực tiếp và nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị trong nưổc Công ty là đầu mối và là bạn hàng tin cậy trong lĩnh vực nhập khẩu máy móc, thiết bị phụ tùng cho các đơn vị trong nưổc Hiện nay, để đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng trong nưổc, Công ty

đã chủ động chuyển đổi cơ cấu kinh doanh xuất nhập khâu, trong đó mảng kinh doanh xuât nhập khâu chiêm tỷ trọng chủ yếu Công ty là đâu môi và là bạn hàng tin cậy trong lĩnh vực nhập khâu máy móc, thiêt bị phụ tùng cho các đơn vị trong nưổc

Các mặt hàng nhập khâu chù yêu bao gôm:

- Máy khai khoáng, xây dựng

- M á y công cụ

- Phương tiện bóc dỡ

- Thiết bị thí nghiệm

- Phôi thép, sắt thép các loại

- Dây chuyền thiết bị toàn bộ

- Nguyên vật liệu cho sản xuất

- Dây điện từ