Tài liệu CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY pot

- Liên kết các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung - Liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là chiến

CHƯƠNG 4

CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN

LƯỢC CÔNG TY

1- Khái niệm và các loại hình

chiến lược công ty

1- Khái niệm và các loại hình

chiến lược công ty

1.1 Khái niệm về chiến lược công ty

Chiến lược công ty trả lời câu hỏi:

1- Quy mô và phạm vi doanh nghiệp là gì?

2- Các hãng đa dạng hóa đến đâu?

Chiến lược công ty

Lĩnh vực kinh doanh thường là một ngành công nghiệp

Đơn vị kinh doanh là một công ty kinh doanh một sản phẩm- thị trường

1- Khái niệm về chiến lược công ty

• Chiến lược kinh doanh đề cập đến việc công ty

cạnh tranh như thế nào trong một thị trường n à o

đó (chủ yếu là chiến lược cạnh tranh)

• Chiến lược công ty đề cấp dến việc công ty cạnh tranh ở đâu? tức là đề cập đến đấu trường hay phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

• Các yếu tố xác định phạm vi của doanh nghiệp là:

• Ngành nghề, thị trường

• Ví trí trong ngành

• Sản phẩm

1.2 Các loại hình chiến lược công ty 1.2 Các loại hình chiến lược công ty

Theo m c tiêu ụ :

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập)

• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

• Các chiến lược thu hẹp (tái cấu trúc)

Theo phương th c: ứ

• Chiến lược tăng trong

• Chiến lược tăng ngoài

I- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài SBU (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế cạnh tranh

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Các hình thức

• Chiến lược thâm nhập thị trường

• Chiến lược phát triển thị trường

• Chiến lược phát triển sản phẩm

II Chiến lược tăng trưởng

hội nhập- liên kết

II Chiến lược tăng trưởng

hội nhập- liên kết

- Liên kết các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc

- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung

- Liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là chiến lược đa dạng hóa

Liên k t d c ng ế ọ ược chiều và xuôi chiều Liên k t d c ng ế ọ ược chiều và xuôi chiều

Liên kết dọc (VI) là việc một hãng nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các hoạt động liên quan với

nhau theo chiều dọc:

Liên kết dọc nguợc chiều (tự sản xuất đầu vào))

Liên kết dọc xuôi chiều (tự lo đầu ra)

•Source: Robert M Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995

3.1 Khái ni m và các lo i hình chi n l ệ ạ ế ượ c

liên k t d c ế ọ

3.1 Khái ni m và các lo i hình chi n l ệ ạ ế ượ c

liên k t d c ế ọ

Liên kết từng phần hoặc toàn phần

- Liên kết toàn phần diễn ra khi hãng nắm giữ toàn bộ các

khâu của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cuối cùng

Ví dụ điển hình cho loại liên kết này là hãng Ôtô Ford và hãng Dầu

mỏ Exxon.

- Liên kết một phần là việc hãng chỉ nắm giữ một số khâu

quan trọng trong quá trình sản xuất.

Mục đích liên k t d c ế ọ Mục đích liên k t d c ế ọ

(3) Hạn chế tính bất ổn định, phụ thuộc vào những nhà cung cấp hoặc khách hàng,

(4) Đảm bảo tính hiệu quả và ổn định hơn cho các hoạt động giá trị gia tăng,

(5) Nắm bắt lợi ích mà lẽ ra có thể không thuộc về hãng

Chi phí giao dịch và phạm vi doanh nghiệp

Chi phí giao dịch và phạm vi doanh nghiệp

Lý thuyết về chi phí giao dịch được sủ dụng để giải thích phạm vi của một doanh nghiệp.

Chi phí giao dịch là mọi chi phí có liên quan đến quan hệ thị trường giữa 2 pháp nhân

Chi phí giao dịch = Chi phí tìm kiếm, thương thuyết, và gíam sát hợp đồng, biến động giá cả

TH [A] đơn vị kinh doanh liên kết với nhau trong 1

công ty => Chi phí quản lý cao

TH [B] các đơn vị kinh doanh độc lập với nhau liên

quan đến nhau bởi thị trường => Chi p hí g iao dịch

3.2 Chi phí giao dịch và phạm vi

hoạt động doanh nghiệp

Li u chi phí qu n lý c a công ty liên k t d c có ệ ả ủ ế ọ

nh h n chi phí giao d ch c a các th tr ỏ ơ ị ủ ị ườ ng

không?

Sư thay đổi xu hướng liên kết các đơn vị kinh doanh

doanh trong một hãng theo thời gian ở Mỹ

- Từ cuối thập niên 1970s đến giữa thập niên 1990s, xu hướng này ngược lại Các công ty lớn đua nhau giảm quy mô, thực hiện chiến lược tập trung Tại sao?

- Vì sao gần đây xu hướng liên kết (tập đoàn kinh doanh) lại trỗi dậy trong nhiều ngành công nghiệp?

CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC TRUNG GIAN GIỮA

LI ÊN KẾT

HOÀN TOÀN

CÁC HÌNH THỨC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH

HỢP ĐỒNG DÀI HẠN

THỎA THUẬN, CẤP PHÉP

LIÊN DOANH

SỞ HỮU CHÉO

Các mối quan hệ trung gian có thể kết hợp ưu điểm của cả hai: Giao dịch thị trường và nội bộ hoá

3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược

liên kết dọc

Lợi ích (ưu điểm):

• Kiểm soát chất lượng và phối hợp tốt hơn

• Bảo vệ bản quyền kỹ thuật

• Nắm được thông tin

• Tránh được chi phí liên quan đến thị trường

• Nắm được quyền lực thị trường

Source: Robert M Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995

3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược

liên kết dọc

Chi phí (nhược điểm)

• Sự khác nhau giữa các giai đoạn về quy mô tối ưu

• Quản lý các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau

• Vốn đầu tư lớn

• Tính linh hoạt giảm khi:

• Phản ứng với nhu cầu không ổn định

• Phản ứng với sự thay đổi công nghệ, khách hàng, và yêu cầu kỹ thuật…

• Tước quyền thông tin và kỹ thuật bên ngoài

• Chi phí quản lý cao

3.4 Một số vấn đề thực hiện chiến

lược liên kết dọc 3.4 Một số vấn đề thực hiện chiến

lược liên kết dọc

Khi nào thì liên kết dọc hấp dẫn hơn

Outsourcing?

Khi nào thì liên kết dọc hấp dẫn hơn

Outsourcing?

1- Có bao nhiêu doanh nghiệp sẵn sàng đảm nhận

các hoạt động kinh doanh?

2 - Có cần đầu tư đặc biệt cho hoạt động giao dịch

không?

3- Thiếu thông tin có dẫn đến gian lận không?

4- Thuế khoá và các quy định có kéo theo các khoản

giao dịch không?

5- Trong các giai đoạn khác nhau quy mô tối ưu có

tương tự không?

6- Hai giai đoạn có tương đồng chiến lược không?

7- Có cần tăng liên tục năng lực kinh doanh

không?

8- Nhu cầu thị trường có biến động lắm không?

9- Rủi ro có tương hợp với sự kết hợp các giai đoạn

với nhau không?

1- Có rất ít công ty thì hấp dẫn hơn thuộc

về VI 2- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn

3- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 4- VI có thể tránh chúng

5- Tương tự thì VI hấp dẫn hơn

6- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 7- Càng cần thiết thì ưu thế càng thuộc về VI

8- Biến động càng lớn nhược điểm thuộc về VI

9- Nếu có thì VI làm tăng rủi ro

Các dạng khác nhau của quan hệ dọc

Các dạng khác nhau của quan hệ dọc

Quan hệ

mua bán

Hợp đồng dài hạn

Hợp đồng đại lý

Low Mức độ ủy quyền High

III- Chiến lược đa dạng hóa

4.1 Khái niệm

Đa dạng hóa là một loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp bằng cách phát triển thêm các đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vự kinh doanh mới.

Các quyết định đa dạng hóa liên quan đến 2 vấn đề:

• S ự hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh mới như thế nào?

• Liệu doanh nghiệp có thể dành được ưu thế cạnh tranh không?

Những lý do đa dang hoá

a Những thị trường đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra

b Những hoạt động kinh doanh hiện tại tạo ra sự thặng dư tiền mặt, có thể được đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn

c Tận dụng sự cộng hưởng giữa hoạt động kinh doanh mới và kinh doanh hiện tại

d Những luật lệ kinh doanh của chính phủ quá chặt chẽ, gay gắt

e Có thể lợi dụng ưu thế về thuế

f Thâm nhập khu vực kinh doanh quốc tế hoá nhanh chóng

g Có thể tìm kiếm kỹ thuật mới được mau lẹ

• Đa dạng hóa liên quan

Đa dạng hoá liên quan (đồng tâm) là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

• Đa dạng hóa không liên quan

Đa dạng hóa không liên quan là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác hoàn toàn so với các hoạt động hiện tai của doanh nghiệp

4.2 Hai loại hình đa dạng hóa

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2.1 Lĩnh vực hấp dẫn hơn

- Lĩnh vực mới có thể phát triển nhanh hơn, hiệu quả kinh

tế quy mô lớn và hiểu biết kỹ năng mới.

- Sự tăng trưởng bằng cách ph át triển sang một lĩnh vực hấp dẫn hơn phù hợp với chiến lược đa dạng hóa không liên quan.

4.2.2 C ải thiện kh ả năng sinh lời

- Lĩnh vực mới hơn sẽ ít bị cạnh tranh hơn, nhờ đó Công

ty có thể kiếm được mức lợi nhuận cao hơn.

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2.5 T ăng t ài sản hữu hình

Việc đa dạng hóa s ẽ tiếp cận những tài sản hữu hình của các Công ty khác mà có thể hỗ trợ các họat động ban đầu của hãng

4.2.6 T ạo ưu thế Công nghệ

S ở hữu công nghệ và những tiến bộ về công nghệ t ạo ra

những nền tảng cơ bản cho việc phát triển các sản phẩm mới.

4.2.7 N âng cao trình độ quản lý

Một Công ty sở hữu thông tin, kiến thức v à kỹ năng, đầy sẽ là nguồn lực vô giá cho một Công ty khác muốn tận dụng nó

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC

ĐA DẠNG HÓA

4.2.8 Chia sẻ nguồn lực

• Việc chia sẻ những nguồn lực sẵn có gi ữa các hoạt động

kinh doanh sẽ tr á nh sự tăng đúp nguồn lực không cần thiết cho m ỗi lĩnh vực kinh doanh và cho phép doanh nghiệp họat động trên một quy mô lớn h ơn một doanh nghiệp họat động

đơn ngành độc lập.

• Việc chia sẻ như vậy sẽ tạo ra một quy mô kinh tế lớn hơn

nhưng chi phí cho t ừng lĩnh vực sẽ thấp hơn.

Đa dạng hóa trong số 500 DN lớn ở Mỹ, 1949-74

Tỷ lệ các công ty chuyên môn hóa (đơn ngành,

liên kết dọc và có ngành thống trị)

Tỷ lệ các công ty đa dạng hóa (các ngành có liên quan và các ngành không liên quan)

Chú ý: Trong giai đoạn 1980s và1990s Xu hướng ngược lại nhiều công ty

đã tập trung vào mọt vài lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0

29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0

4.3 Các động cơ (mục đích) đa dạng hóa

4.3 Các động cơ (mục đích) đa dạng hóa

- Muốn thoát khỏi sự đình trệ và suy thoái của các

ngành công nghiệp hiện tại (thuốc lá, báo chí ).

TĂNG TRƯỞNG: - Nhưng tăng trưởng thỏa mãn các nhà quản lý chứ

không phải các cổ đông.

- Các chiến lược tăng trưởng (mua), có xu hướng

hủy hoại giá trị cố đông

- Đa dạng hóa giảm sự biến động của dòng lợi nhuận

SAN SẺ RỦI RO: - Nhưng nó không tạo ra giá trị cho các cổ đông - họ

có thể nắm giữ các danh mục kinh doanh đa dạng để

an toàn.

- Trường hợp đa dạng hóa tạo giá trị cổ đông, vì lợi

LỢI NHUẬN: nhuận mang lại từ các lĩnh vực kinh doanh được phân

bổ chung cho các cổ đông nên một số cổ đông có thể tăng lợi nhuận

4.5 CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA

* Chi phí của sự không hiểu biết

Một hãng đầu tư vào một lĩnh vực mới thì thường ít thành thạo hơn đối thủ khác Do vậy thường ít có khả năng dự báo cung, cầu của thị trường, những thay đổi về công nghệ, chính những yếu kém này đã đặt doanh nghiệp vào thế bất lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác.

* Chi phí sao nh ãng

Để thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người đứng đầu doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để nghiên cứu, phân tích chứng minh những quyết định của mình là đúng cho các cổ đông, đối tác và các bên có liên quan cũng như lắng nghe ý kiến của các chuyên gia Việc mất thời gian này có thể làm sao nhãng việc kinh doanh trong những lĩnh vực hiện có.

* Chi phí qu ản lý điều phối họat động

Để chia sẻ các tài nguyên chung, thông thường các lĩnh vực kinh doanh phải

có sự liên kết nhau và việc liên kết này sẽ mất chi phí Đối với một tập đoàn lớn thông thường có 3 loại chi phí là chi phí truyền thông, chi phí cho sự thỏa hiệp và chi phí trách nhiệm.

4.6 TỐI ĐA HÓA LỢI NHUẬN TỐI THIỂU HÓA CHI PHÍ

Họat động đa dạng hóa thông thường vừa tạo ra những lới nhuận nhưng cũng vừa tạo ra những chi phí Điều quan trọng là nhà quản lý phải cân bằng giữa hai loại lợi nhuận và chi phí này Để làm được điều này thì cần phải tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí

Cực đại lợi ích & cực tiểu chi phí

• Tối đa hóa lợi ích :

 Nghiên c u, l a ch n các th tr ng th c s h p ứ ự ọ ị ườ ự ự ấ

d n, kh thi ẫ ả

 Ngu n l c chuy n giao ph i đ c đ m b o: ồ ự ể ả ượ ả ả

 Có tính c nh tranh quan tr ng v i th tr ng ti p ạ ọ ớ ị ườ ế

• Tối thiểu hóa chi phí:

 Gia nhập vào các thị trường tương đương, gần giống với lĩnh vực cơ bản để hạn chế chi phí do sự thiếu hiểu biết.

 Phát triển nội lực của công ty thay vì việc thu mua sẽ hạn chế được chi phí do sự xao nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

 Quản lý chặt các hoạt động chia sẻ và thiết lập hệ thống hỗ trợ xúc tiến giữa các bên tham gia.

CÁC LÝ DO ĐỂ ĐA DẠNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ

THEO MILLER VÀ DESS

CÁC LÝ DO ĐỂ ĐA DẠNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ

THEO MILLER VÀ DESS

Giảm rủi

ro

Duy trì sự phát triển Cân bằng dòng tiền

Phân chia

cơ sở hạ tầng

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư phát triển năng lực cốt lõi

Không nên đa

Các dạng đa dạng hoá và các cách đa dạng hoá Các dạng đa dạng hoá và các cách đa dạng hoá

Đa dạng hoá theo

chiều dọc

Đa dạng hoá

theo chiều ngang Đa dạng hoá địa lý

Mua

Nhà bán buôn dược phẩm Galenica nắm quyền kiểm soát các nhà SX dược phẩm

Tập đoàn Valora mua phòng foto

Schinder mua các nhà SX thang máy nước ngoài

Liên kết, liên doanh

Tiền đầu tư cung cấp đường sắt của Feldschlosschen những năm 1990s

Hợp tác giữa Mercedes và Swatch SX một loại xe hơi nhỏ kiểu mới

Liên doanh giữa Cty Holding Schindler và DNNN Trung quốc để thâm nhập vào thị truờng thang máy của Trung Quốc

Tự phát triển

Công ty nhập khẩu ôtô Emil Frey AG thành lập mạng lưới buôn bán xe hơi

Tập đoàn Swatch sản xuất điện thoại cầm tay

Tập đoàn Swatch thành lập các CT sản xuất và tiêu thụ ngoài Thuỵ Sĩ

Dạng ĐD

H Cách ĐDH

IV TÁI CƠ CẤU LẠI HOẠT ĐỘNG

CỦA DOANH NGHIỆP

IV TÁI CƠ CẤU LẠI HOẠT ĐỘNG

CỦA DOANH NGHIỆP

Những hạn chế của chiến lược đa dạng hóa DN:

sẽ gây rất nhiều vấn đề:

+ Làm giảm giá trị của cổ phiếu.

+ Làm lu mờ các nguồn lực và danh tiếng của công ty.

+ Khó khăn trong việc duy trì năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

lợi

=> Tìm ki m m t gi i pháp ế ộ ả khác.

ĐẶT VẤN ĐỀ

• Thế nào là tái cơ cấu hoạt động của DN.

Tái cơ cấu DN là quá trình thay đổi danh mục đầu tư của DN hoặc liên kết các lĩnh vực kinh doanh lại với nhau để tập trung vào phát triển năng lực riêng biệt cốt lõi nhằm tăng khả năng sinh lợi cho công ty

• Quá trình tái cơ cấu được tiến hành khi:

nguồn lực và năng lực riêng biệt

TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP

Các bước trong tái cơ cấu DN:

• Là quá trình DN tìm kiếm, chọn lọc kinh doanh nào phù hợp với nguồn lực và năng lực cốt lõi của mình nhất, từ đó đầu tư vào phát triển thị trường này nhằm tạo ra khả năng sinh lợi tối đa.

• Thành công của các DN nhỏ trong nhánh thị trường thích hợp là minh chứng cho việc đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi

TẬP TRUNG CÓ CHỌN LỌC

• Một số ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược tập trung có chọn lọc:

- Southwest Airlines tập trung vào hoạt động trên các tuyết đường ngắn ở vùng đông bắc trong khi các đối thủ cạnh tranh không tha thiết với thị phần này

- Motorola tập trung kinh doanh vào máy thu thanh bán dẫn thông thường và linh kiện điện tử đơn giản

- Tập đoàn AT&T sau khi tách ra vào cuối những năm 90 cũng đã tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình là viễn thông đường dài và lấy lại được thị phần đã mất từ các đối thủ cạnh tranh

TẬP TRUNG CÓ CHỌN LỌC