Quản Trị Chiến Lược - Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp potx

1 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 6.2 Chiến lược chức năng và sự lựa chọn 6.3 Chi ến lược kinh doanh & chiến lược cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 6.4 Chiến lược công ty & chiến lược liên minh, hợp tác BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 2 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp doanh nghiệp BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 3 6.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp v Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. v Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? 2 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4 6.1.2 Chiến lược kinh doanh v Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. v Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5 6.1.3 Chiến lược cấp chức năng v Chi ến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức n ăng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương h ướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghi ệp. v Chi ến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực ch ức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và m ục tiêu dài hạn của tổ chức. v Chi ến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến l ĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức n ăng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp v ới các chính sách chức năng khác nhau. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6 6.2 Chiến lược chức năng và sự lựa chọn Bao gồm : v Chi ến lược sản xuất tác nghiệp v Chi ến lược Marketing v Chi ến lược quản lý nguyên vật liệu v Chi ến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) v Chi ến lược tài chính v Chi ến lược nguồn nhân lực v Chi ến lược phát triển cơ sở hạ tầng 3 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7 6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp v Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược thông qua xác l ập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phNm. v Hai y ếu tố ưu tiên cho cạnh tranh quan trọng nhất đối với một s ản phNm đó là tính kinh tế theo quy mô và ảnh hưởng của học tập. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8 6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp Tính kinh t ế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản phm hay d ịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Có 2 nguyên nhân: v Th ứ 1: Khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng s ản phNm được sản xuất ra lớn hơn. v Thứ 2: Sản xuất một khối lượng lớn hơn cho phép thực hiện sự phân công lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn. Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản phm là nghiên c ứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghi ệm. Năng sut lao ng ca ngưi sn xut trc tip hoc c a nhà qun lý tăng và chi phí cho mt sn phNm gim khi các cá nhân h c ưc cách  thc hin mt công vic c th có hi u qu nht. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 9 Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất có tính h ệ thống xảy ra theo xuốt vòng đời sản phm. Khi một công ty t ăng khối lượng sản phm được tích lũy lại trong suốt chu k ỳ sản xuất, nó có thể khai thác “tính kinh tế theo quy mô” và nh ững ảnh hưởng của học tập. Hình 6.1 :  th ưng cong kinh nghim Chi phí ơn v Sn lưng tích lũy B A 4 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 10 Ci tin sn phNm/dch v thông qua:  Hình thc.  T l li.  Thc hin.   bn.  Dch v sau bán hàng. Sản phm /dịch vụ chất lượng cao  Thit k li sn phNm.  Công ngh sn xut mi.  Tăng t l sn xut.  Gim ph liu.  Gim tn kho. Chi phí sản xuất thấp  Thay i loi hình sn xut ã s dng.  S dng vic thit k và sn xut có s tr giúp ca máy tính.  Gim khi lưng công vic trong quy trình thông qua JIT.  Tăng kh năng sn xut. Tính linh hoạt và dịch vụ khách hàng  Lưng sn phNm ã hoàn thành dành cho d tr ln.  T l sn xut nhanh hơn.  Các phương pháp vn chuyn nhanh hơn.  Nhng ha hn mang tinh thc t hơn.  Kim soát vic sn xut tt hơn cho các ơn t hàng.  H thng thông tin tt hơn. Phân phối Một số phương pháp giảm chi phí sản xuất Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh Một số phương pháp giảm chi phí sản xuất Thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 11 6.2.2 Chiến lược marketing Ho ch nh chin lưc marketing bao gm các bưc:  Xác nh mc tiêu marketing  Phân tích tình hình th  trưng  Phân on th trưng  Xác nh th trưng mc tiêu và các bin s  Chin lưc marketing – mix.  Chính sách tri n khai thc hin  K hoch kim soát và iu chnh BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 12 Chiến lược marketing Hình 6.2: Mi quan h gia t l ri b và chi phí Thời gian giữ khách 0 - Thời gian giữ khách càng cao thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ càng thấp - Tỷ lệ rời bỏ càng thấp thì chi phí cố định và chi phí trung bình 1 đv sp càng thấp Chi phí 5 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 13 6.2.2 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu v Bao g m các hot ng cn thit  ưa ưa nguyên vt liu n nơi sn xut, thông qua quá trình sn xut, ra khi h thng phân phi và n tay ngưi tiêu dùng. v Áp d ng h thng cung ng JIT « tit kim chi phí gi hàng t n kho thông qua vic chuyn nguyên vt liu n công ty úng lúc cn ưa vào quá trình sn xut » BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 14 6.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển T m quan trng ca R&D: v Nghiên c u và phát trin có th nâng cao hiu qu thông qua thi t kt nhng sn phNm d ch to v Nghiên c u và phát trin có th giúp công ty t ưc hiu qu  cao hơn bng cách i u trong vic i mi quy trình ch  to. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức s ản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 15 6.2.4 Chiến lược tài chính Các v n  cn quan tâm Dòng tin = thng dư ngân qu ca DN Tình hình v ề dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống c ủa ngành ( hoặc của sản phm ) V th tín dng tt = mc n hin ti thp và/hoc ưc ngân hàng và các nhà u t xem là có trin vng kinh doanh t t. V ị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc sử dụng tiền vay. Linh hot tài chính = kh năng áp ng nhu cu tài chính không s  bào trưc 6 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 16 6.2.5 Chiến lược nguồn nhân lực v ào to và phát trin nhân viên: qua các phương pháp như h ưng dn trc tip công vic, lun chuyn công vic, ào to ngh, qua các chương trình ging tp trung v T  chc nhân viên thành các nhóm t qun: các thành viên ph i hiu nhim v và công vic ưc giao, to s linh hot trong gii quyt công vic v Thông qua các hình th c tr lương: tr lương theo sn phNm, tr lương theo ánh giá kt qu công vic, tr lương theo k năng và trình  nhân viên. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 17 6.3 Chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của SBU Chiến lược cạnh tranh trong ngành bị phân tán mỏng. Mối trường KD Chiến lược cạnh tranh trong ngành mới xuất hiện & tăng trưởng. Chiến lược cạnh tranh trong ngành đang bão hòa. Chiến lược cạnh tranh trong ngành đang suy thoái Chiến lược cạnh tranh trong ngành KD toàn cầu BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 18 6.3.1) Chiến lược trong các ngành bị phân tán mỏng v Ngành b  phân tán mng là ngành bao gm mt s lưng l n các DN va và nh (không có DN nào chi phi th trưng). v Chi n lưc tp trung là mt la chn mang tính nguyên t c. v  hp nht và tr thành DN ng u:  Phát trin h thng kinh doanh,  Nhưng quyn kinh doanh,  Liên kt 7 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 19 6.3.2) Chiến lược trong các ngành KD mới xuất hiện v c im cu trúc ngành:  Tính ko n nh v mt k thut – công ngh.  Chin lưc ko rõ ràng, chc chn.  S lưng ln các DN nh cùng theo ui mt lĩnh vc.  Chi phí ban u cao nhưng có th nhanh chóng gim chi phí.  Khách hàng u tiên. v Các l a chn chin lưc  nh hình cu trúc ngành.  Xác nh vai trò ca các nhà cung cp và phân phi.  S phù hp gia mc tiêu bên ngoài và bên trong.  S thay i ca các rào cn xut nhp. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 20 6.3.3) Chiến lược trong các ngành KD trưởng thành & bão hòa v c im cu trúc ngành:  Tc  tăng trưng chm và hu qu là cnh tranh gay gt v th phn gia các DN trong ngành.  Li nhun gim sút.  Sc ép t khách hàng càng ln.  Tăng sn lưng và nhân s s dn n tình trng dư tha.  Thay i v các phương thc qun lý.  Cnh tranh quc t tăng lên. v Các la chn chin lưc  Phân tích cu trúc chi phí.  i mi quy trình và thit k cho sn xut.  Tăng sc mua ca khách hàng.  La chn ngưi mua  Cnh tranh quc t.  iu chnh cu trúc t chc. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 21 6.3.4) Chiến lược trong các ngành KD đang suy thoái v Nguyên nhân suy thoái:  Thay i công ngh.  Nhu cu thay i.  Khách hàng b thu hp. v c im cu trúc ngành:  Tính bp bênh v tính cht suy gim ca cu.  Tc  và dng suy thoái.  c im th phn còn li.  Các rào cn ra khi ngành. v Các la chn chin lưc  Dn u v th phn.  Tp trung vào mt phân khúc th trưng có th mnh.  Rút vn có kim soát (thu hoch).  Thanh lý  thu hi vn. 8 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 22 6.3.5) Chiến lược trong các ngành KD toàn cầu v Ngành KD toàn cu là 1 lĩnh vc hot ng mà các DN cùng ngành, cùng cung cp các s/p tương t cnh tranh vi nhau trên th trưng th gii. v 2 nhân t chin lưc:  Tiêu chuNn hóa ca s/p  Khác bit hóa ca nhu cu khách hàng. CL trung gian v CL toàn cầu CL địa phương (Tập trung + tiêu (Thích nghi) Chun hóa) BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 23 6.4) Chiến lược cấp công ty 6.4.1) Chi ến lược đa dạng hóa 6.4.2) Chi n lưc tích hp 6.4.3) Chin lưc cưng  6.4.4) i mi và loi b SBU (th ực chất là các CL khác ) 6.4.5) Liên minh chi n lưc 6.4.6) Sáp nhp & Mua li BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 24 6.4.1) Chiến lược đa dạng hóa N n tng cơ s chin lưc ca a dng hóa:  Thay i lĩnh vc hot ng.  Tìm kim năng lc cng sinh (Synergy).  Công ngh & Th trưng. Chương 3 9 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 25 Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Hàng ngang Đa dạng hóa Hàng dọc BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 26 Đa dạng hóa đồng tâm : v a dng hóa ng tâm : b sung các s/p & d/v mi nhưng có liên quan. v Các TH s  dng:  Cnh tranh trong ngành không phát trin / phát trin chm.  Khi b sung các s/p mi nhưng có liên quan n s/p ang kinh doanh s  nâng cao ưc DS bán ca s/p hin ti.  Khi các s/p mi s ưc bán vi giá cnh tranh cao.  Khi s/p mi có th cân bng s lên xung trong DT ca DN.  Khi s/p hin ti ca DN ang  giai on suy thoái.  Khi DN có i ngũ qun lý mnh. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 27 Đa dạng hóa hàng ngang: v a dng hóa hàng ngang = b sung thêm s/p & d/v mi cho các khách hàng hi n ti ca DN. v Các TH s  dng:  DT t các s/p hin ti s b nh hưng nu b sung các s/p m i và không liên quan.  Kinh doanh trong ngàng có tính cnh tranh cao hoc không t ăng trưng.  Các kênh phân phi hin ti ưc s dng nhm tung ra s/p m i cho khách hàng hin ti.  Khi các s/p mi có mô hình doanh s bán không theo chu k ỳ so vi s/p hiên ti. 10 BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 28 Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp : v a dng hóa kt hp : b sung thêm hot ng KD mi không có liên quan n hot ng hin ti ca DN. v Nguyên nhân:  Xây dng li th cnh tranh (Phía trưc : th trưng / Phía sau : nhà cung ng).  Khác bit hóa so vi các i th cnh tranh.  Kim soát các công ngh b sung (trong cùng 1 lĩnh vc sn xut nhưng liên quan n các giai on khác nhau ca quy trình s n xut).  Ct gim chi phí sn xut. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 29 6.4.2) Chiến lược tích hợp v Chi n lưc tích hp cho phép DN giành ưc nhng ngun l c mi, tăng cưng tim lc cnh tranh. v Các chi n lưc tích hp cho phép DN giành ưc quyn kim soát i vi các nhà phân phi, các nhà cung cp và ho c các i th cnh tranh. BM Qun tr chin lưc i hc Thương Mi 30 Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng ngang [...]... hạn chế các rủi ro Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn v Hình thức: joint-venture, franchise, licence,… BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 40 Hình 6.3: Liên minh chiến lược trên thế giới Còn lại 5,3% EU - Nhật 10,1% EU – Thế giới 7% EU-EU 30,8% Mỹ - Mỹ 8,4% EU - Mỹ 25,8% Mỹ - Thế giới 4,2% Mỹ - Nhật 8,4% BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 41 2 loại hình liên... của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN v Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 39 13 6.4.5 Liên minh chiến lược v Liên minh chiến lược (Alliance): hợp tác giữa hai hay nhiều đối thủ... Đại học Thương Mại 33 11 6.4.3) Chiến lược cường độ v Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phN / dịch vụ hiện thời m Thâm nh p Th trư ng Phát tri n Th trư ng Chi n lư c Cư ng đ Phát tri n S n ph m BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 34 Thâm nhập thị trường: v Gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing v Triển khai:... mạnh BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 37 Chương 3 6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU v Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt m, các tuyến sản phN đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà... có mang lại kết quả cao hơn hay ko?) Động cơ liên quan đến thay đổi của môi trường Động cơ liên quan đến năng lực chiến lược Động cơ tài chính và áp lực từ phía các nhà đầu tư (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG) BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 44 Fin of présentation Thank you for your attention ! BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 45 15 ... chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,… v Trường hợp áp dụng: Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu BM Quản trị chiến lược Đại... quyết định m Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 32 Tích hợp hàng ngang: v Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … v Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn... máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 38 Chương 3 6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU v Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ... học Thương Mại 41 2 loại hình liên minh chiến lược: v Liên minh bổ sung : 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi giá trị v Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 42 14 6.4.6 Sáp... Sáp nhập (Fusion) : định hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN tập hợp tài sản để hợp nhất thành 1 DN duy nhất v Mua lại (Acquisition): định hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi 1 hay nhiều DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 43 6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A) Các động cơ của M&A: (quan trọng) Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2 năng lực lõi của 2 DN này có mang lại kết . 1 BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 6.2 Chiến lược chức năng. 2 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp doanh nghiệp BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 3 6.1.1 Chiến lược. chọn 6.3 Chi ến lược kinh doanh & chiến lược cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 6.4 Chiến lược công ty & chiến lược liên minh, hợp tác BM Quản trị chiến lược Đại học