TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Các định nghĩa cơ bản
Thuật ngữ logistics lần đầu tiên được phát minh và áp dụng trong lĩnh vực quân sự, xuất phát từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy Lạp và La Mã.
Trong lịch sử, những chiến binh mang danh “Logistikas” đã đảm nhận nhiệm vụ quan trọng trong việc cung cấp và phân phối vũ khí cũng như nhu yếu phẩm, đảm bảo an toàn cho quân sỹ trong quá trình hành quân Công việc hậu cần này không chỉ có ý nghĩa sống còn trong cục diện chiến tranh mà còn phản ánh sự cạnh tranh khốc liệt giữa các bên trong việc bảo vệ nguồn cung ứng của mình và phá hủy nguồn cung của đối phương Qua thời gian, quá trình này đã hình thành nên một hệ thống được gọi là quản lý logistics.
Logistics đã được ứng dụng rộng rãi trong 2 cuộc Đại chiến thế giới, đóng vai trò quan trọng trong việc di chuyển lực lượng quân đội và vũ khí, cũng như đảm bảo hậu cần cho các chiến dịch Khả năng thực hiện logistics ảnh hưởng lớn đến kết quả chiến tranh, như minh chứng từ cuộc đổ bộ thành công của quân đồng minh vào Normandie tháng 6/1944 nhờ vào sự chuẩn bị hậu cần kỹ lưỡng Sau chiến tranh, các chuyên gia logistics quân đội đã chuyển giao kỹ năng của họ vào tái thiết kinh tế Hoạt động logistics trong thương mại bắt đầu được triển khai sau Thế chiến II Tại Việt Nam, vua Quang Trung-Nguyễn Huệ và Đại tướng Võ Nguyên Giáp là những người đầu tiên ứng dụng thành công logistics trong quân sự, với chiến dịch nổi bật như hành quân ra Bắc năm 1789 và chiến dịch Điện Biên Phủ năm 1954.
Logistics đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài và hiện nay được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Trong bối cảnh doanh nghiệp, "logistics" thường được hiểu là quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hệ thống phân phối vật chất Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về logistics trên thế giới, chúng thường được xây dựng dựa trên ngành nghề và mục đích nghiên cứu dịch vụ logistics, nhưng có thể xác định một số khái niệm chủ yếu để dễ hiểu hơn.
Logistics là quá trình lập kế hoạch và lựa chọn phương án tối ưu để quản lý, kiểm soát việc di chuyển và bảo quản nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Điều này bao gồm việc tối ưu hóa chi phí và thời gian từ giai đoạn tiền sản xuất cho đến khi hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng, nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Quản trị logistics, theo định nghĩa của Hội đồng Quản lý Chuỗi Cung ứng Chuyên nghiệp (CSCMP), là một phần quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát quá trình vận chuyển, dự trữ hàng hóa và dịch vụ từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Các hoạt động chính của quản trị logistics bao gồm quản lý vận tải hàng hóa, đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu và quản lý nhà cung cấp dịch vụ thứ ba Ngoài ra, logistics còn liên quan đến tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói và dịch vụ khách hàng Chức năng của quản trị logistics là tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics và phối hợp chúng với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính và công nghệ thông tin.
Theo Điều 233 của Luật Thương mại Việt Nam 2005, dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại trong đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và tư vấn khách hàng Các dịch vụ này bao gồm đóng gói, ghi ký mã hiệu, giao hàng, và các dịch vụ liên quan khác theo thỏa thuận với khách hàng để nhận thù lao.
Phân loại hoạt động Logistics
Có nhiều cách phân loại hoạt động logistics, nhưng trong bài viết này, chúng ta sẽ tiếp cận theo vị trí của các bên tham gia Đầu tiên là First Party Logistics (1PL), bao gồm người cung cấp hàng hóa như người gửi hàng (shipper) và người nhận hàng (consignee) Các công ty thực hiện các hoạt động logistics của chính mình, sở hữu phương tiện vận tải, nhà xưởng, thiết bị xếp dỡ và nguồn lực con người Đây là những tập đoàn logistics lớn trên thế giới, với mạng lưới logistics toàn cầu và phương pháp hoạt động phù hợp với từng địa phương.
Second Party Logistics (2PL) đề cập đến các nhà cung cấp dịch vụ logistics chuyên biệt, bao gồm vận tải đường biển, vận tải đường bộ, dịch vụ cho thuê kho bãi và dịch vụ giao nhận Giao dịch giữa 2PL và khách hàng thường được thực hiện trên cơ sở từng giao dịch cụ thể.
Third Party Logistics (3PL) là các hoạt động logistics được thực hiện bởi công ty bên ngoài thay mặt cho chủ hàng, với mục tiêu quản lý hiệu quả nhiều hoạt động logistics Các dịch vụ này được cung cấp theo hướng tích hợp, không phải là các hoạt động riêng lẻ Mối quan hệ giữa chủ hàng và công ty 3PL thường là liên tục, có chủ đích và dựa trên hợp đồng dài hạn.
Nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) là đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp toàn diện, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Thị trường 3PL, hay còn gọi là thị trường logistics hợp đồng, đề cập đến các mối quan hệ hợp tác dài hạn giữa nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) và khách hàng Điều này khác biệt với các thị trường chuyên biệt như thị trường giao nhận, vận tải biển, vận tải đường bộ, và cho thuê kho thuần túy (2PL).
Tại Việt Nam, hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ logistics chủ yếu hoạt động ở mức 2PL và 3PL, trong khi sự xuất hiện của các nhà cung cấp 4PL hoặc cao hơn vẫn còn rất hạn chế.
Tổng quan thị trường cung ứng 3PL tại Việt Nam
Thị trường logistics Việt Nam hiện đang trong giai đoạn phát triển đầu tiên, dẫn đến sự cạnh tranh không rõ ràng và thiếu vắng các nhà lãnh đạo thị trường Các chuyên gia và báo cáo từ các tổ chức logistics đều cho rằng thị trường này rất phân tán và manh mún Nguyên nhân chủ yếu là do mặc dù có nhiều công ty cung cấp dịch vụ logistics, nhưng phần lớn đều có quy mô nhỏ và chỉ cung cấp một số dịch vụ cụ thể thay vì trọn gói trên toàn quốc Hơn nữa, xu hướng toàn cầu cho thấy thị trường logistics vẫn còn phân tán, với 10 công ty hàng đầu chỉ chiếm khoảng một tỷ lệ nhỏ trong tổng thị trường.
Thị trường logistics tại Trung Quốc chiếm 16,8% thị phần toàn cầu, với khoảng 18.000 nhà cung cấp chủ yếu tập trung vào các dịch vụ logistics cơ bản (2PL) như giao nhận, vận tải và kho bãi.
Thị trường logistics Việt Nam hiện đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, tương tự như giai đoạn những năm 80 của thế giới, khi dịch vụ logistics chủ yếu tập trung vào giao nhận và lưu kho đơn giản Trong giai đoạn này, thị trường vẫn còn phân tán, dẫn đến chi phí hoạt động cao và hiệu suất thấp.
Hình 1.1: Sự phát triển thị trường logistics Việt Nam
Nguồn: Phân tích thị trường Logistics Việt Nam – Nhóm tư vấn SCM
Thị trường logistics Việt Nam hiện đang được đánh giá là khó tiếp cận và có độ mở chưa cao do các chính sách và luật pháp hỗ trợ còn hạn chế Hình 3 so sánh độ tiếp cận và độ mở của thị trường Việt Nam với một số quốc gia tiêu biểu tại Châu Á Tuy nhiên, trong tương lai, với cam kết gia nhập WTO, Việt Nam dự kiến sẽ mở rộng thị trường, nâng cao độ mở và cải thiện khả năng tiếp cận thông qua việc nâng cấp hạ tầng cơ sở.
• Tự xây kho và quản lý
• Thuê ngoài bắt đầu tăng
• Đã xuất hiện phòng logistics rei6ng rẽ
• Thuê ngoài chuyển sang giai đoạn mới
• Các hoạt động kết hợp
• Dịch vụ gia tăng giá trị
• Lợi thế kinh tế nhờ phạm vị hoạt động
• Dịch vụ logistics tích hợp
• Thuê ngoài toàn bộ bộ phận logistics
• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng
Thấp Trung bình Cao Rất cao
Cấp độ gia tăng giá trị
Thấp Trung bình Cao Rất cao
Quản lý chuỗi cung ứng
Hình 1.2: Mức độ mở cửa của thị trường logistics Việt Nam tại Châu Á năm 2006
Theo Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS), hiện có khoảng 1.200 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam.
DN cung ứng dịch vụ logistics đa quốc gia đang chiếm lĩnh thị trường với khoảng 60 – 70% thị phần Mặc dù Việt Nam đã cam kết lộ trình theo WTO về dịch vụ logistics đến năm
Từ năm 2014, các công ty nước ngoài đã tích cực hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ logistics trọn gói 3PL tại Việt Nam, đặc biệt với công nghệ hiện đại Họ đã ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ cho hầu hết các doanh nghiệp FDI, trong khi các doanh nghiệp trong nước chủ yếu là nhỏ và chỉ đóng vai trò cung cấp dịch vụ vệ tinh như khai báo hải quan và cho thuê phương tiện vận tải Các hợp đồng lớn trong chuỗi cung ứng thường thuộc về những công ty logistics toàn cầu có kinh nghiệm lâu năm như Schenker, DHL, và MaerskLine Ngoài ra, các hãng tàu lớn cũng sở hữu các công ty logistics riêng, như APL Logistics và NYK Logistics, cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
Một số công ty logistics hàng đầu thế giới đã gia nhập thị trường Việt Nam, chứng tỏ rằng thị trường logistics của Việt Nam đang trở thành một phần quan trọng trong chiến lược toàn cầu của các công ty này Sự hiện diện của họ không chỉ khẳng định tiềm năng phát triển của ngành logistics tại Việt Nam mà còn mở ra nhiều cơ hội cho sự hợp tác và đầu tư trong lĩnh vực này.
Philippines Phil ippines Mindanao Mongolia
Chi na Inla nd Vietnam Inland
Các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty nước ngoài, vốn có lợi thế vượt trội về vốn đầu tư, công nghệ tiên tiến, nguồn nhân lực chất lượng cao và kinh nghiệm dày dạn trong ngành.
Các công ty logistics trong nước chủ yếu tập trung vào dịch vụ kho bãi và vận chuyển cơ bản, với nhiều hãng vận chuyển đường biển mở rộng sang lĩnh vực logistics Họ thường hợp tác hoặc liên doanh với các nhà cung cấp dịch vụ 3PL nước ngoài, hoặc đầu tư vào cơ sở hạ tầng logistics để nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ.
Bảng 1.1: Một số công ty cung cấp dịch vụ logistics trong nước tiêu biểu
Vốn đầu tư (triệu USD)
Diện tích kho bãi (m²) Khách hàng tiêu biểu Đối tác trong liên doanh/đại lý
Gemadept www.gemadept.c om.vn
Ecom Agroindustrial, Panasonic, Hitachi, Toshiba, Sumitomo
Schenker, Yamato Logistics, Birkart, UTI Worldwide
Saigon www.transimexsa igon.com
Vietfracht www.vietfracht.c om.vn
1963 Cổ phần N.A 9 N.A APL Logistics Tân Cảng, APL
1975 Nhà nước 3 3 CFS + Ngoại quan -
BAT Vinataba, Cargill Group, Dutch Lady, PEPSI IBC, Procter &
1957 Đại chúng N.A 15 CFS + Kho các loại -
Vinafreight www.vinafreight. com.vn
Nguồn : Tổng hợp và phân tích của nhóm nghiên cứu tư vấn SCM - * Ghi chú: N.A : không có số liệu
Tổng quan công ty Gemadept Logistics và vấn đề nghiên cứu
1.4.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Gemadept Logistics, thành lập vào năm 2008, là một công ty con của Tập đoàn Gemadept - đơn vị tiên phong trong lĩnh vực hàng hải và logistics tại Việt Nam Với sự kế thừa và phát huy những thành tựu của Tập đoàn Gemadept, Gemadept Logistics đã gắn liền với hơn 20 năm lịch sử phát triển của tập đoàn này.
Giai đoạn 1990 – 2000 đánh dấu sự ra đời của Công ty cổ phần Gemadept vào ngày 24.07.1993, là một trong ba đơn vị đầu tiên được Nhà nước chọn thí điểm chuyển đổi thành CTCP từ doanh nghiệp nhà nước Với các lĩnh vực hoạt động chủ yếu là giao nhận và đại lý hàng hải, Gemadept đã đáp ứng nhu cầu vận chuyển container tăng cao bằng việc triển khai công nghệ Mid-stream và thành lập ICD Phước Long - ICD đầu tiên tại Việt Nam vào năm 1995 Hình thức khai thác cảng này đã tận dụng hệ thống đường sông để chuyển đổi vận tải container từ đường bộ sang đường thuỷ, giúp giải quyết tình trạng kẹt xe tại TP.HCM Đến năm 2000, sản lượng thông qua ICD Phước Long đứng thứ hai cả nước, tạo nền tảng cho sự hình thành hệ thống ICD phát triển rộng khắp Việt Nam ngày nay.
Giai đoạn 2001-2007, Gemadept đã nâng vốn điều lệ lên 200 tỷ đồng và trở thành một trong những công ty đầu tiên niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE vào năm 2002 Để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh, Gemadept đã tham gia vào dịch vụ vận tải container chuyên tuyến, mua tàu biển và triển khai các tuyến vận tải đến Malaysia, Singapore, Hongkong, Kaosung, đồng thời thành lập hai công ty 100% vốn tại Singapore và Malaysia, mở rộng hoạt động ra khu vực Đông Nam Á Đến cuối năm 2007, Gemadept đã sở hữu 100 đầu xe container, 3 tàu viễn dương và 13 tàu sông, trở thành một trong ba nhà vận tải nội địa lớn nhất Việt Nam Gemadept đã cung cấp dịch vụ vận tải trọn gói với hệ thống cảng biển trải dài từ Bắc đến Nam, hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ vận tải biển và mở rộng tầm phủ sóng địa lý.
Từ năm 2008 đến nay, Gemadept đã chuyển mình mạnh mẽ từ việc phát triển chiều sâu trong lĩnh vực vận tải và khai thác cảng sang mở rộng hoạt động đa dạng Năm 2008 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi Gemadept đưa vào khai thác tòa nhà Gemadept tại trung tâm thành phố và mở rộng sang lĩnh vực bất động sản và tài chính Đặc biệt, việc thành lập Công ty TNHH MTV Tiếp vận Gemadept (Gemadept Logistics - GLC) trong năm này đã đánh dấu bước khởi đầu cho sự gia nhập của Gemadept vào thị trường logistics tiềm năng của Việt Nam.
Vào tháng 03 năm 2008, Gemadept Logistics đã hợp tác với Molenbernatie để thành lập kho café tại khu công nghiệp Bình Dương, với khả năng chứa lên tới 100,000 MT/năm Kho ngoại quan này hiện đang cung cấp dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, với sản lượng thông qua vượt 150,000 MT/năm Khách hàng truyền thống của kho café bao gồm những "đại gia" toàn cầu như Nestle, Ecom, Noble và Louis.
- Tháng 08/2010: GLC đưa vào khai thác Kho DC 1 tại khu công nghiệp Sóng Thần Dĩ
An – Bình Dương có diện tích 8,800 m², sở hữu hệ thống kệ 5 tầng và trang bị hiện đại như xe nâng và phần mềm quản lý kho DC1 Hệ thống này có khả năng quản lý hiệu quả các loại hàng hóa chất lượng cao, bao gồm linh kiện điện tử và hàng thời trang cao cấp.
Vào tháng 02 năm 2012, GLC bắt đầu xây dựng kho DC 2 với diện tích 24.000 m², liền kề kho DC 1 Đến tháng 07 năm 2012, kho DC của GLC đã hoàn thành, trở thành một trong những hệ thống kho lớn và hiện đại nhất trên thị trường với tổng diện tích hơn 30.000 m², vượt trội so với các đối thủ trong ngành.
Gemadept Logistics, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực giao nhận và vận tải, cung cấp dịch vụ đa dạng từ vận tải đa phương thức đến lưu kho, xếp dỡ, khai thuê hải quan, và gia công hàng nông sản Dịch vụ trọn gói của Gemadept bao gồm lưu kho ngoại quan và nội địa, hoàn tất hồ sơ khai hải quan, phân phối hàng hóa trong nước và quốc tế theo nhiều hình thức khác nhau, cùng với giải pháp logistics toàn diện cho các nhà sản xuất Công ty cam kết mang đến dịch vụ tốt nhất cho sản phẩm tiêu dùng nhanh, hàng hóa xuất nhập khẩu và các hàng hóa đặc biệt phục vụ dự án.
1.4.2 Chiến lược phát triển, cơ hội và thách thức:
Trong những năm gần đây, dịch vụ logistics tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ nhờ vào sự gia tăng hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Điều này mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics phát triển nhanh chóng Tuy nhiên, các doanh nghiệp này cũng phải đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm quy mô nhỏ, tiềm lực tài chính yếu, nguồn nhân lực hạn chế và thiếu kinh nghiệm thương trường.
Theo Ngân hàng Thế giới, chỉ số đánh giá phát triển logistics (LPI) của Việt Nam năm 2012 đạt 3, xếp hạng 53 trong số 155 quốc gia và đứng thứ 5 trong khối ASEAN Tuy nhiên, trình độ tổ chức logistics của Việt Nam vẫn còn cách xa so với các nước trong khu vực.
Thị trường logistics Việt Nam hiện đang ở giai đoạn phát triển sơ khai, với sự cạnh tranh chưa rõ ràng và thiếu vắng các nhà lãnh đạo thị trường Các chuyên gia và báo cáo từ các tổ chức logistics đều nhận định rằng thị trường này vẫn còn phân tán và manh mún, tương tự như giai đoạn những năm 80 của thế giới khi dịch vụ logistics chủ yếu tập trung vào giao nhận và lưu kho đơn giản Bên cạnh đó, chi phí hoạt động vẫn cao và hiệu suất thấp, tạo cơ hội cho các công ty có tiềm lực và kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics nổi bật và chiếm lĩnh thị trường còn non trẻ này.
Gemadept Logistics (GLC) đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng tích hợp hàng đầu tại Việt Nam Để đạt được điều này, GLC cam kết thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, coi khách hàng là trung tâm trong mọi hoạt động Công ty đang nỗ lực hoàn thiện quy trình hoạt động và áp dụng các phần mềm quản lý tiên tiến trong công tác quản lý và cung ứng dịch vụ logistics Bên cạnh đó, GLC xây dựng môi trường làm việc thân thiện với nguồn nhân lực năng động và chuyên nghiệp, đồng thời hướng đến sự phát triển bền vững và chia sẻ lợi ích với cộng đồng.
1.4.3 Vấn đề nghiên cứu: Định hướng phát triển thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ logisitisc trọn gói, bước đầu Gemadept Logistics đang hướng đến thị trường hàng tiêu dùng và điện tử, là thị trường hàng giá trị cao và có tính cạnh tranh lớn Để tạo lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, Gemadept Logistics đã và đang áp dụng nhiều biện pháp nhằm đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng Tuy nhiên, không phải biện pháp nào cũng đem lại thành công Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý của Gemadept là mối quan hệ giữa các yếu tố tạo giá trị cảm nhận của khách hàng và các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh
Đề tài “ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TẠO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ 3PL GEMADEPT LOGISTICS” được chọn nhằm giúp các nhà quản lý hiểu rõ các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng Mục tiêu là xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế khó khăn.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là một khái niệm quen thuộc ở các nước phát triển nhưng còn mới mẻ tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành logistics Theo nghiên cứu của Steenkamp và Geyskens (2006), giá trị cảm nhận có thể khác nhau giữa các quốc gia, do đó không thể áp dụng đồng nhất các mô hình và phương pháp đo lường cho doanh nghiệp logistics tại Việt Nam Nghiên cứu này nhằm mục đích tìm hiểu và xác định các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận khách hàng trong bối cảnh Việt Nam.
Khám phá các nhân tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công ty Gemadept Logistics
Điều chỉnh thang đo về các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công ty Gemadept Logistics
Kiểm định thang đo về các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công ty Gemadept Logistics
Đo lường các yếu tố tạo giá trị của khách hàng đối với dịch vụ 3PL của công ty tại thị trường TP HCM
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Giá trị khách hàng trong mô hình cung ứng dịch vụ 3PL
Tùy thuộc vào bản chất của công ty, khách hàng có thể là doanh nghiệp khác (B2B) hoặc người tiêu dùng cuối cùng (B2C) Mối quan hệ B2B khác với B2C, nhưng cần lưu ý rằng người sử dụng cuối cùng chỉ cách khách hàng doanh nghiệp một vài khâu trung gian trong chuỗi cung ứng.
Sự thành công của chuỗi cung ứng được xác định bởi giá trị mà nó cung cấp cho khách hàng, phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của họ.
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào khách hàng doanh nghiệp, do đặc thù của mô hình kinh doanh 3PL chủ yếu tương tác với các khách hàng B2B.
Theo Zeithaml (1988), giá trị được định nghĩa là đánh giá tổng thể của người tiêu dùng về tiện ích của sản phẩm, dựa trên sự so sánh giữa những gì họ nhận được và những gì họ đã bỏ ra Trong thương mại, giá trị là sự so sánh giữa lợi ích nhận được và chi phí đã hao phí Có bốn khía cạnh chính của giá trị: giá trị là giá thấp, giá trị là những yếu tố mong muốn trong sản phẩm, giá trị là chất lượng so với giá phải trả, và giá trị là những gì người tiêu dùng nhận được từ những gì họ đã mất Day (1990) bổ sung rằng giá trị cảm nhận của khách hàng là thặng dư giữa lợi ích cảm nhận và chi phí cảm nhận, được tính bằng công thức: giá trị cảm nhận khách hàng = lợi ích cảm nhận - chi phí cảm nhận.
Nhận thức về giá trị của người mua hàng là sự cân bằng giữa chất lượng và lợi ích mà họ cảm nhận được từ sản phẩm so với chi phí mà họ bỏ ra (1990) Giá trị cảm nhận trong việc mua hàng là phần lợi ròng mà người mua thu được từ sản phẩm hoặc dịch vụ (Urbany & Bearden, 1989) Theo Lichtenstein, Netemeyer, & Burton (1990), giá trị cảm nhận trong giao dịch liên quan đến sự hài lòng và niềm vui từ các điều khoản tài chính trong thỏa thuận giá Anderson, Jain, & Chintagupta (1993) định nghĩa giá trị trong thị trường kinh doanh là giá trị cảm nhận bằng tiền từ dịch vụ, kỹ thuật và lợi ích xã hội mà khách hàng nhận được so với giá phải trả Holbrook (1996) cho rằng giá trị là một kinh nghiệm tương tác tương đối, liên quan đến sự so sánh giữa các đối tượng và cá nhân trong bối cảnh cụ thể Ravald và Gronroos (1996) nhấn mạnh rằng khả năng cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng là chiến lược thành công trong tiếp thị Cuối cùng, Butz & Goodstein (1996) cho rằng giá trị khách hàng là mối liên kết tình cảm giữa khách hàng và nhà sản xuất sau khi trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra giá trị gia tăng.
Giá trị khách hàng, theo quan điểm của năm 1997, được định nghĩa là sự nhận thức của khách hàng về những ưu đãi và hiệu quả của sản phẩm, cũng như các hậu quả từ việc sử dụng sản phẩm đó Nó tạo điều kiện cho khách hàng đạt được mục tiêu trong tình huống sử dụng Giá trị này thể hiện sự đánh giá của khách hàng về những giá trị mà nhà cung cấp mang lại so với lợi ích và chi phí liên quan Giá trị khách hàng bao gồm cả giá trị mong muốn lẫn giá trị thực nhận, nhấn mạnh rằng giá trị này xuất phát từ cảm nhận, sở thích và đánh giá của người tiêu dùng trong một tình huống cụ thể.
Giá trị cảm nhận của khách hàng được định nghĩa là sự chênh lệch giữa lợi ích và chi phí liên quan đến dịch vụ mà nhà cung ứng cung cấp, theo Woodruff (1997) Nó phản ánh kinh nghiệm và kiến thức của khách hàng khi mua và sử dụng sản phẩm, cùng với cảm nhận cá nhân mà không tổ chức nào có thể xác định Mặc dù có nhiều cách gọi khác nhau như giá trị khách hàng hay giá trị cảm nhận, tất cả đều dựa trên hai yếu tố chính là lợi ích và chi phí, thể hiện bản chất tương đồng Trong bài viết này, tác giả sẽ sử dụng khái niệm giá trị cảm nhận khách hàng để đơn giản hóa vấn đề.
2.1.3 Giá trị cảm nhận khách hàng trong chuỗi cung ứng:
Để nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng, việc hiểu rõ quan điểm của họ về giá trị là rất cần thiết Tổ chức cần điều chỉnh các hoạt động trong chuỗi cung ứng sao cho có thể gia tăng giá trị cho các bên liên quan chính.
Giá trị cảm nhận khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển và cải tiến chuỗi cung ứng, yêu cầu các hành động cụ thể để đáp ứng những giá trị mong muốn một cách hiệu quả (ITC) Theo Simchi-Levi và các cộng sự (2003), giá trị cảm nhận này bao gồm tất cả các yếu tố mà công ty cung cấp, từ sản phẩm đến dịch vụ và các yếu tố vô hình khác Neumann nhấn mạnh rằng để thành công, nhà cung cấp cần mang lại giá trị tốt cho khách hàng không chỉ qua chất lượng sản phẩm mà còn qua chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu và giá cả Trong lĩnh vực dịch vụ, Petrick (2002) cho rằng giá trị cảm nhận của khách hàng còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau.
5 thành phần gồm phản ứng cảm xúc, chất lượng cảm nhận, danh tiếng, giá cả mang tính tiền tệ, giá cả hành vi, cụ thể:
1 Phản ứng cảm xúc: là sự mô tả niềm vui tích mà dịch vụ mang lại cho khách hàng
2 Chất lượng cảm nhận: là đánh giá của khách hàng về sự nổi trội hay ưu thế tổng quát về chất lượng dịch vụ
3 Danh tiếng: là sự uy tín hay vị trí của một sản phẩm hoặc dịch vụ được cảm nhận bởi người mua, dựa vào hình ảnh của nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đó
4 Giá cả mang tính tiền tệ: là giá cả của dịch vụ được khách hàng ghi nhớ
5 Giá cả hành vi: là giá cả (phi tiền tệ) mà khách hàng phải bỏ ra để có được dịch vụ, đó là thời gian và nỗ lực tìm kiếm dịch vụ khi khách hàng cần
Theo Vinh Q La, Paul G Patterson và Chris W Styles (2005), trong môi trường B2B, sự hiểu biết và quan điểm của khách hàng về giá trị là yếu tố then chốt giúp họ nhận thức giá trị mà các công ty và nhà cung cấp dịch vụ tạo ra Giá trị là một khái niệm phức tạp, đặc biệt trong dịch vụ chuyên nghiệp, nơi niềm tin đóng vai trò quan trọng, khiến khách hàng gặp khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện Nghiên cứu cho thấy giá trị cảm nhận của khách hàng bị ảnh hưởng bởi các nguồn lực nội bộ của công ty như kỹ năng chuyên môn, định hướng khách hàng, khả năng đổi mới và kỹ năng giao tiếp của nhân viên, thông qua biến trung gian "Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng" Kinh nghiệm của khách hàng là yếu tố điều tiết ảnh hưởng của "Kết quả thực hiện theo cảm nhận khách hàng" đến "Giá trị cảm nhận khách hàng" Ngoài ra, "Kinh nghiệm hoạt động trong môi trường quốc tế của doanh nghiệp" cũng là yếu tố điều tiết ảnh hưởng của "Danh tiếng" đến "Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng".
Hình 2.1- Mô hình khái niệm giá trị khách hàng cảm nhận và hài lòng theo
2.1.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng:
Customer satisfaction is defined as the comparison between customers' expectations and the actual services they receive, as noted by K Douglas Hoffman and John E.G Bateson in their 2006 work, "Service Marketing: Concepts, Strategies & Cases."
Việc phân biệt giữa giá trị cảm nhận của khách hàng và sự thỏa mãn khách hàng là rất quan trọng, vì nhiều cá nhân và tổ chức thường nhầm lẫn hai khái niệm này Điều này dễ hiểu do hầu hết các tổ chức hiện nay quen thuộc với khái niệm sự thỏa mãn khách hàng để đánh giá sản phẩm hoặc dịch vụ của mình Cả hai khái niệm này đều phản ánh phản hồi của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ, nhưng chúng có những ý nghĩa khác nhau.
Dù dễ nhầm lẫn, sự hài lòng của khách hàng và giá trị cảm nhận là hai khái niệm khác nhau Một khách hàng có thể rất hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng điều đó không đồng nghĩa với việc họ cảm nhận giá trị cao Ví dụ, khách hàng có thể đánh giá cao trải nghiệm dịch vụ nhưng lại cho rằng chi phí mà họ phải trả là quá cao, dẫn đến cảm nhận giá trị thấp.
Mô hình lý thuyết và các giả thuyết
Trong lĩnh vực dịch vụ quốc tế B2B, nghiên cứu này phân tích các nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm yếu tố công ty như khả năng đổi mới và danh tiếng, cùng với yếu tố con người như kỹ năng giao tiếp, khả năng chuyên môn và định hướng khách hàng Để trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, nguồn lực cần phải hiếm, có giá trị, không thể bắt chước hoàn hảo và không thể thay thế (Barney 1991) Thường thì, các nguồn lực hữu hình như thiết bị văn phòng và công nghệ của công ty dịch vụ chuyên nghiệp dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép.
2001) Nguồn lực vô hình trên các mặt khác (ví dụ, danh tiếng, kỹ năng, chất lượng dịch vụ) rất khó để đối thủ cạnh tranh mô phỏng theo
Không giống như các công ty sản xuất, nguồn lực vô hình của công ty dịch vụ bao gồm uy tín, chuyên môn, chất lượng dịch vụ, kỹ năng và sự sáng tạo từ nhân viên Những yếu tố này thường nằm trong danh sách tiêu chí mà khách hàng sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp B2B quan tâm (Dawes, Dowling và Patterson, 1992) Nghiên cứu của Bharadwaj, Varadarajan và Fahy (1993) cũng chỉ ra rằng sự khác biệt trong các thuộc tính sản phẩm là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh.
Dịch vụ khác với sản phẩm sản xuất, thể hiện qua các dự án tư vấn, kinh nghiệm thể thao, du lịch, hoặc sở hữu trí tuệ trong gói sản phẩm như phần mềm đào tạo trực tuyến Khách hàng thường thiếu kỹ thuật để đánh giá chất lượng dịch vụ mà họ mua, dẫn đến việc họ dựa vào các yếu tố vô hình như danh tiếng và kỹ năng của nhà cung cấp Theo Dahringer (1991), việc quản lý những đặc điểm này là thách thức lớn trong tiếp thị dịch vụ qua biên giới quốc gia Nghiên cứu này cho thấy rằng nguồn lực vô hình như danh tiếng công ty, khả năng sáng tạo và sự chuyên nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng kỹ năng của nhà cung cấp dịch vụ là yếu tố quan trọng mà khách hàng xem xét khi đánh giá khả năng thực hiện của công ty Khả năng chuyên môn không chỉ bao gồm kiến thức và chuyên môn của đội ngũ nhân viên, mà còn liên quan đến sự hiểu biết về nhu cầu và hoạt động kinh doanh của khách hàng cũng như dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, do mức độ tương tác cao trong dịch vụ B2B, kỹ năng giao tiếp trở thành tiêu chí trọng yếu trong việc lựa chọn dịch vụ chuyên nghiệp.
Kỹ năng giao tiếp là khả năng sử dụng cả lời nói và ngôn ngữ cơ thể để phục vụ khách hàng và xây dựng mối quan hệ (Rentz et al 2002) Khái niệm định hướng khách hàng đã được nghiên cứu sâu rộng trong lĩnh vực bán hàng, cho thấy tầm quan trọng của việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Keillor, Parker và Pettijohn 2000; Sujan, Weitz và Kumar 1994; Saxe và Weitz).
Định hướng khách hàng trong dịch vụ đã được nghiên cứu thực nghiệm và được coi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mà khách hàng đánh giá (Brown et al., 2002; Brady & Cronin, 2001; Hartline et al., 2000) Theo Deshpande, Farley và Webster (1993), định hướng khách hàng đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, đồng thời không bỏ qua lợi ích của các bên liên quan khác như chủ sở hữu, quản lý và nhân viên để đảm bảo lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp Brown et al (2002) cũng nhấn mạnh rằng định hướng khách hàng là xu hướng của nhân viên trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong mọi khía cạnh công việc.
Công ty cung cấp đào tạo về khả năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và định hướng khách hàng, đồng thời cá nhân cũng có thể tích lũy những kỹ năng này từ kinh nghiệm trước đó Những kỹ năng này được xem là nguồn lực độc nhất, không thể bị sao chép (Barney 1991).
Sự đổi mới được cho là yếu tố quan trọng dẫn đến khả năng thực hiện cao và tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng mục tiêu (Agarwal, Erramilli và Dev 2003; Kotabe và Murray 2004) Ngoài ra, khả năng đổi mới còn đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động của công ty, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong môi trường tiếp thị năng động (Vakola 2000; Bharadwaj, Varadarajan và Fahy 1993).
Danh tiếng được coi là một tài sản vô hình quý giá của công ty, bao gồm các thuộc tính kinh tế và phi kinh tế Theo Weigelt và Camerer, danh tiếng của công ty được hình thành từ những hành động trong quá khứ, ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của khách hàng và đối tác.
Danh tiếng của một công ty về chất lượng được xem là lợi thế cạnh tranh bền vững nhất (Aaker, 1989) Danh tiếng này không chỉ ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng trong dịch vụ chuyên nghiệp B2B mà còn là yếu tố quan trọng trong giai đoạn tiền giao dịch, nơi khách hàng thường dựa vào thông tin từ truyền thông miệng hoặc các ghi nhận (Dawes, Dowling Patterson, 1992; Lin và Wei, 1999) Danh tiếng được coi là một hiện tượng xã hội phức tạp và khó có thể bắt chước hoàn hảo (Barney, 1991), cho thấy rằng các nguồn lực cạnh tranh của công ty gắn liền với khả năng nhận thức của khách hàng.
H1: Yếu tố kỹ năng chuyên môn có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;
H2: Yếu tố kỹ năng giao tiếp có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng;
H3: Yếu tố định hướng khách hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng,
H4: Yếu tố khả năng đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng
H5: Yếu tố danh tiếng có ảnh hưởng cùng chiều đến kết quả cảm nhận của khách hàng.’
Mỗi gói dịch vụ của công ty bao gồm hai thành phần chính: dịch vụ cốt lõi và dịch vụ bổ sung Theo Lovelock (1995, 1999), dịch vụ cốt lõi đại diện cho năng lực cơ bản của công ty, tạo ra giá trị cho khách hàng (Ferguson, Paulin, Pigeassou và Gauduchon, 1999) Dịch vụ bổ sung có thể được chia thành hai loại: dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ tạo điều kiện thuận lợi.
Dịch vụ cốt lõi trong lĩnh vực dịch vụ chuyên nghiệp B2B đề cập đến khả năng sử dụng kỹ thuật và bí quyết để cung cấp giải pháp kinh doanh cho vấn đề của khách hàng, tương đương với "làm cái gì" (Gronroos -1988 và 1984) Ví dụ, dịch vụ cốt lõi có thể bao gồm bản vẽ kỹ thuật của một cây cầu, chi tiết kỹ thuật cho nhà máy xử lý chất thải mới, hoặc thiết kế dự án nghiên cứu thị trường Trong khi đó, các dịch vụ bổ sung liên quan đến việc tìm hiểu sâu hơn về hoạt động của khách hàng, tư vấn, công nghệ hỗ trợ thực hiện và kỹ năng quan hệ, tương ứng với "làm như thế nào" (Gronroos 1988 và 1984).
Khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ B2B thường thiếu chuyên môn kỹ thuật để đánh giá các dịch vụ cốt lõi, dẫn đến việc họ dựa vào các thuộc tính của dịch vụ bổ sung để đánh giá hiệu suất tổng thể của công ty Các yếu tố như phương pháp cung cấp dịch vụ, mức độ tin cậy và khả năng thực hiện của nhân viên phục vụ đóng vai trò quan trọng trong nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ Do đó, khả năng nhận thức của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào các dịch vụ bổ sung.
Khi đánh giá dịch vụ, sự hài lòng và giá trị thường là những yếu tố chính được nghiên cứu Nghiên cứu của Cronin Jr, Brady và Hult (2000) chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ, hiệu suất và giá trị dịch vụ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hành vi của khách hàng Andreassen và Lindestad (1998) cũng xác nhận mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất cảm nhận và giá trị Nghiên cứu của Patterson (1997) và Spreng về dịch vụ B2B chuyên nghiệp cũng nhấn mạnh sự liên kết giữa thực hiện dịch vụ và giá trị Brady và Cronin Jr (2001) cho thấy mối quan hệ giữa thực hiện dịch vụ và nhận thức của khách hàng về giá trị và sự hài lòng Cuối cùng, nghiên cứu của McDougall và Levesque (2000) chỉ ra rằng giá trị cảm nhận là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng hơn cả chất lượng dịch vụ.
H6: Kết quả thực hiện theo cảm nhận của khách hàng của một công ty có ảnh hưởng cùng chiều với giá trị cảm nhận khách hàng
Hình 2.2 - Mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này thực hiện theo hai phương pháp, (1) phương pháp nghiên cứu định tính và (2) phương pháp nghiên cứu định lượng
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu định tính:
Nghiên cứu định tính là phương pháp hiệu quả để khám phá sâu sắc thái độ và hành vi của khách hàng (Lee, 1999) Nghiên cứu này đã được thực hiện tại TP HCM vào tháng
Vào năm 2012, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu đã được áp dụng để thu thập thông tin chi tiết về một vấn đề quan trọng Kỹ thuật này cho phép phỏng vấn trực tiếp một đối tượng, nhằm khai thác thông tin một cách sâu rộng Các cuộc phỏng vấn được thực hiện theo một dàn bài cụ thể để đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả trong quá trình thu thập dữ liệu.
Mẫu khảo sát nghiên cứu định tính được thực hiện với một số chuyên gia trong ngành, sử dụng phương pháp chọn mẫu theo mục đích để xây dựng lý thuyết Tác giả đã chọn 5 khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics và tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin, xác định các thành phần tạo giá trị cảm nhận của khách hàng, đồng thời điều chỉnh bảng câu hỏi Sau khi hoàn tất phỏng vấn với 5 khách hàng, nếu kết quả chưa đạt mức bão hòa, tác giả sẽ tiếp tục phỏng vấn thêm cho đến khi không còn khám phá được thành phần mới nào về giá trị cảm nhận của khách hàng cũng như các thành phần của thang đo trong bảng câu hỏi.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy rằng các yếu tố như kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, định hướng khách hàng, khả năng cải tiến và danh tiếng có ảnh hưởng đáng kể đến giá trị cảm nhận của khách hàng Dựa trên ý kiến khảo sát, thang đo cũng đã được điều chỉnh để phản ánh chính xác hơn các yếu tố này Từ đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới cùng với các điều chỉnh cụ thể cho thang đo.
Mô hình 3.1: Mô hình lý thuyết nghiên cứu
Thang đo Kỹ năng giao tiếp/ diễn đạt của nhân viên
Kỹ năng giao tiếp của nhân viên được ký hiệu là DD Theo thang đo của Vinh
Q La và ctg (2005), yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên được đo lường bởi bốn biến quan sát Qua thông tin thu thập được từ quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đánh giá thang đo này đã thể hiện đầy đủ về yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên
Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm bốn biến quan sát ký hiệu từ DD1 đến DD4 (xem bảng 3.1)
Bảng 3.1 Thang đo kỹ năng diễn đạt của nhân viên
Ký hiệu biến Biến quan sát
DD1 + Nhân viên GLC có khả năng diễn đạt, trình bày tốt
DD2 + Nhân viên GLC có năng lực nhận thức và hiểu biết trong giao tiếp không bằng lời nói với người khác
DD3 + Nhân viên GLC có khả năng kiểm soát và giải quyết tình huống tốt DD4 + Nhân viên GLC có khả năng thuyết phục người khác
Thang đo Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên, được ký hiệu là CM, được đo lường qua năm biến quan sát theo thang đo của Vinh Q La và cộng sự (2005) Thông qua quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đã đánh giá rằng thang đo này phản ánh đầy đủ yếu tố kỹ năng cá nhân của nhân viên.
Vì vậy, thang đo kỹ năng của nhân viên gồm năm biến quan sát ký hiệu từ CM1 đến CM5 (xem bảng 3.1)
Bảng 3.2 Thang đo kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Ký hiệu biến Biến quan sát
CM1 + Nhân viên GLC am hiểu về thị trường và dịch vụ đang cung cấp CM2 + Nhân viên GLC nắm rõ quy trình làm việc
CM3 + Nhân viên GLC am hiểu dịch vụ và các chính sách ưu đãi của đối thủ cạnh tranh
Nhân viên GLC có kiến thức sâu sắc về đặc tính và lợi ích của các dịch vụ mà công ty cung cấp, đồng thời hiểu rõ quy trình hoạt động cung ứng dịch vụ của GLC.
Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên
Khả năng định hướng khách hàng của nhân viên, ký hiệu là DH, được đánh giá theo thang đo của Vinh Q La và cộng sự (2005) thông qua 6 biến quan sát Qua khảo sát thực tế, các biến quan sát này đã giúp xây dựng và đo lường khả năng định hướng khách hàng của nhân viên một cách hiệu quả.
Bảng 3.3 Thang đo Định hướng khách hàng của nhân viên
Ký hiệu biến Biến quan sát
DH1 + Nhân viên GLC xem việc đáp ứng/ thoả mãn nhu cầu của anh chị là mục tiêu tối thượng
DH2 + Nhân viên GLC luôn đặt lợi ích của anh/chị lên hàng đầu
Trong quá trình cung ứng dịch vụ, DH3 + Nhân viên GLC đã thảo luận với anh/chị về các nhu cầu cụ thể Tiếp theo, DH4 + Nhân viên GLC đã cung cấp dịch vụ và giải pháp tối ưu nhất để giải quyết vấn đề của anh/chị.
DH5 + Nhân viên GLC tìm được các giải pháp phù hợp với các vấn đề mà anh/chị gặp phải
DH6 + Nhân viên GLC sẵn sàng đưa ra các ý kiến trái với suy nghĩ của anh/ chị nhằm giúp khách hàng có quyết định tốt hơn
Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp
Yếu tố khả năng cải tiến của doanh nghiệp, ký hiệu là CT, được đo lường qua năm biến quan sát theo thang đo của Vinh Q La và cộng sự (2005) Qua quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng đã xác nhận sự quan tâm đến các biến quan sát này khi nói về khả năng cải tiến của doanh nghiệp.
Bảng 3.4 Thang đo Khả năng cải tiến của doanh nghiệp
Ký hiệu biến Biến quan sát
+ Công ty GLC có năng lực trong việc cung cấp nhiều giải pháp trong việc giải quyết các vấn đề
+ Công ty GLC đã đáp ứng tốt khi nhu cầu của khách hàng thay đổi
+ Công ty GLC liên tục giới thiệu các dịch vụ mới cho khách hàng
+ Công ty GLC có nhiều giải pháp hiệu quả hơn các đối thủ trong việc giải quyết vấn đề cho khách hàng
CT5 + Công ty GLC là một công ty không ngừng đổi mới, sáng tạo
Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp
Yếu tố danh tiếng của Công ty được ký hiệu là DT Theo thang đo của Vinh Q
Dựa trên thang đo của La và ctg (2005), danh tiếng của Công ty được đo lường bởi 8 biến quan sát Tuy nhiên, sau quá trình phỏng vấn chuyên sâu, thang đo danh tiếng của Công ty đã được tinh chỉnh và gồm 4 biến quan sát chính.
Bảng 3.5 Thang đo Danh tiếng của doanh nghiệp
Ký hiệu biến Biến quan sát
DT1 + Dịch vụ GLC đáng tin cậy
DT3 + Dịch vụ GLC đúng hẹn
DT4 + Khả năng quản lý của GLC tốt
DT5 + GLC có kinh nghiệm trong các lĩnh vực đặc biệt
Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng:
Yếu tố Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng, ký hiệu là KQ, được đo lường qua 22 biến quan sát theo thang đo của Vinh Q La và cộng sự (2005) Qua quá trình phỏng vấn chuyên sâu, khách hàng nhận thấy một số biến quan sát có ý nghĩa tương tự nhau.
Vì vậy, thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng gồm 9 biến quan sát ký hiệu từ KQ1 đến KQ9 (xem bảng 3.)
Bảng 3.6 Thang đo Kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng
Ký hiệu biến Biến quan sát
KQ1 + Dịch vụ của GLC đáng tin cậy, luôn đúng hẹn
KQ2 + Anh chị được cập nhật thông tin đều đặn
KQ3 + Công ty GLC hiểu rõ mục tiêu và mục đích của khách hàng
+ Công ty GLC chứng tỏ có sự hiểu biết cao về các vấn đề và thách thức hay khó khăn trong ngành
KQ5 + Công ty GLC có nhiều sáng tạo trong việc thực hiện dịch vụ
+ Công ty GLC thể hiện tính chuyên nghiệp trong mọi khâu cung ứng dịch vụ
KQ7 + Công ty GLC có mối quan hệ tốt với nhân viên của anh chị
+ Công ty GLC cung cấp các giải pháp hơn cả sự mong đợi của anh chị
+ Công việc do công ty GLC thực hiện giúp công ty anh chị vận hành hiệu quả
Thang đo Giá trị cảm nhận của khách hàng
Giá trị cảm nhận của khách hàng, ký hiệu là GT, được đo lường qua năm biến quan sát theo thang đo của Vinh Q La và cộng sự (2005) Dựa trên ý kiến của khách hàng trong các cuộc phỏng vấn chuyên sâu, các biến quan sát này phản ánh rõ nét giá trị cảm nhận mà khách hàng có được.
Bảng 3.7 Thang đo Giá trị cảm nhận của khách hàng
Ký hiệu biến Biến quan sát
+ Sản phẩm dịch vụ anh chị nhận được tương xứng với chi phí đã bỏ ra
+ Công ty GLC đã cung cấp đúng những gì anh chị cần và muốn
GT3 + Giá cả hợp lý
+ Nhìn chung, Công ty GLC đã cung cấp giá trị tốt hơn đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Mục đích của nghiên cứu này là khảo sát ý kiến khách hàng doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics của công ty GLC thông qua phỏng vấn trực tiếp và khảo sát online Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật phỏng vấn với bảng câu hỏi chi tiết và sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cùng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đảm bảo độ tin cậy và tính chính xác của dữ liệu thu thập được.
Theo Hatcher (1994), để thực hiện phân tích EFA, kích thước mẫu cần tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát, do đó, nghiên cứu này yêu cầu ít nhất 200 mẫu Để đạt được kích thước mẫu này, 300 bảng câu hỏi đã được gửi đến khách hàng của GLC thông qua hai hình thức: trực tiếp và khảo sát online Bảng câu hỏi bao gồm 7 phát biểu liên quan đến kỹ năng chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, định hướng khách hàng, khả năng cải tiến của công ty, danh tiếng công ty, kết quả thực hiện được cảm nhận bởi khách hàng và giá trị cảm nhận của khách hàng Mỗi câu hỏi được đo lường bằng thang đo Likert.
5 điểm Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu, tác giả thu được 250 bảng trả lời, loại bỏ
40 bảng do có nhiều ô bỏ trống, sau đó sử dụng bảng trả lời nhập vào chương trình SPSS for Window 16.0 và phân tích số liệu
Qui trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.2 bên dưới và tiến độ nghiên cứu thực hiện được trình bày trong bảng 3.6
Bảng 3.8 Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Bước Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian thực hiện Địa điểm
1 Định tính Phỏng vấn chuyên sâu 5 08/2012 TP HCM
Phỏng vấn thử Phỏng vấn trực tiếp 5 09/2012 TP HCM Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 300 10/2012 TP HCM
Mô hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
L ý thuyết về giá trị cảm nhận,
Nghiên cứu sơ bộ định tính Phỏng vấn chuyên sâu
Phỏng vấn thử Điều chỉnh bảng câu hỏi Thang đo chính thức
Nghiên cứu chính thức định lượng
Viết báo cáo nghiên cứu
- Loại các biến có hệ số tương quan biến – biến tổng nhỏ
Phân tích nhân tố khám phá EFA
- Loại các biến có trọng số EFA nhỏ
- Kiểm tra yếu tố trích được
- Kiểm tra phương sai trích được
Phân tích hồi quy Phân tích kết quả xử lý số liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu
3.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo:
Hệ số Cronbach’s Alpha là chỉ số quan trọng để đánh giá độ tin cậy của các biến quan sát trong nghiên cứu Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sẽ tiến hành kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, nhằm loại bỏ những biến không đạt yêu cầu Các biến có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ, và tiêu chuẩn để chấp nhận thang đo là hệ số Cronbach’s Alpha phải đạt từ 0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994).
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, trang 24), nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng chỉ số Cronbach alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo có độ tin cậy cao, trong khi chỉ số từ 0,7 đến 0,8 cho thấy thang đo có thể sử dụng được Ngoài ra, một số nhà nghiên cứu cũng cho rằng chỉ số Cronbach alpha từ 0,6 trở lên vẫn có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm được đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố EFA, với yêu cầu KMO ≥ 0.5 và mức ý nghĩa Barlett ≤ 0.05 Theo Kaiser (1974), các mức KMO được phân loại như sau: KMO ≥ 0.90 là rất tốt, KMO ≥ 0.80 là tốt, KMO ≥ 0.70 là được, KMO ≥ 0.60 là tạm được, KMO ≥ 0.50 là xấu, và KMO < 0.50 là không thể chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Hệ số tải nhân tố (factor loading) là một chỉ tiêu quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), với yêu cầu tối thiểu là ≥ 0.5 theo Hair & cộng sự (2006) Cụ thể, factor loading > 0.3 được xem là đạt yêu cầu tối thiểu, > 0.4 là quan trọng, và ≥ 0.5 có ý nghĩa thực tiễn Ngoài ra, Hair & cộng sự (2006) khuyến nghị rằng nếu chọn tiêu chuẩn factor loading > 0.3, cỡ mẫu tối thiểu cần là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100, tiêu chuẩn nên là > 0.55, và với cỡ mẫu khoảng 50, factor loading phải > 0.75.
- Thứ ba: thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số eigenvalue > 1 (Gerbing & Anderson 1988)
- Thứ tư: khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố
Trong phân tích EFA, tác giả áp dụng phương pháp Principal Component Analysis kết hợp với phép quay Varimax để xác định các nhân tố đại diện cho các biến Điểm dừng trong việc trích các nhân tố là khi eigenvalue lớn hơn 1 Phép quay Varimax giúp tối ưu hóa việc phân bổ các biến, giảm thiểu số lượng biến có hệ số lớn trong cùng một nhân tố, từ đó nâng cao khả năng giải thích các nhân tố.
Sau khi kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Anpha, có tất cả 24 biến quan sát của 5 thang đo tiếp tục đưa vào EFA
Mô hình PATH là công cụ hữu ích trong nghiên cứu với nhiều biến độc lập định tính hoặc định lượng, cùng với nhiều biến trung gian và biến phụ thuộc định lượng (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
+ Biến phụ thuộc: biến bị tác động bởi các biến khác, có thể có một hay nhiều biến phụ thuộc trong một mô hình nghiên cứu
Biến độc lập là yếu tố tác động, giải thích sự biến thiên của các biến khác, bao gồm biến trung gian và biến phụ thuộc Trong một mô hình nghiên cứu, có thể có một hoặc nhiều biến độc lập.
Biến trung gian là những biến đóng vai trò cầu nối giữa biến độc lập và biến phụ thuộc trong một mô hình nghiên cứu Một mô hình có thể bao gồm một hoặc nhiều biến trung gian, và các biến này có thể tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau.
Mô hình 3.2: Mô hình PATH được phân tích thông qua phương pháp hồi quy Mô hình PATH kết hợp giữa hai mô hình hồi quy đa biến (MLR) và hồi quy đơn biến (SLR).
Biến trung gian (Y) Biến độc lập
Bằng phương pháp phân tích hồi quy, chúng ta sẽ xác định các hệ số và hệ số R² cho từng mô hình Để đánh giá sự phù hợp của mô hình PATH, chúng ta sử dụng hệ số phù hợp tổng R²M.
Hồi quy đa biến là một kỹ thuật thống kê quan trọng, cho phép phân tích mối quan hệ giữa nhiều biến độc lập và một biến phụ thuộc Khi áp dụng phương pháp này, cần chú ý đến các tham số thống kê để đảm bảo kết quả phân tích chính xác và hiệu quả.
Hệ số R² hiệu chỉnh (Adjusted coefficient of determination) đánh giá phần phương sai của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến độc lập, đồng thời tính đến số lượng biến và kích thước mẫu Hệ số này càng cao, độ chính xác của mô hình càng lớn, cho thấy khả năng dự đoán của các biến độc lập cũng được cải thiện đáng kể.
Kiểm định độ phù hợp của mô hình sử dụng trị thống kê F để xác định mức ý nghĩa thống kê Nếu giá trị p nhỏ hơn 0.05, chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu khảo sát.
Hệ số hồi quy chuẩn hóa (Standardized Beta Coefficient) giúp so sánh trực tiếp mức độ ảnh hưởng của biến độc lập đối với biến phụ thuộc.
Để kiểm định mức ý nghĩa của hệ số, ta sử dụng trị thống kê t Nếu giá trị p nhỏ hơn 0.05, chúng ta có thể kết luận rằng hệ số này có ý nghĩa thống kê.
