Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là phát triển các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam Để đạt được mục tiêu này, đề tài sẽ tập trung vào một số mục tiêu cụ thể.
Xác định mô hình về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Bài viết phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam, từ đó nhận diện những thành công và hạn chế trong quá trình thực hiện sự gắn kết này Đồng thời, nghiên cứu cũng tìm ra nguyên nhân để làm cơ sở xây dựng các giải pháp cải thiện sự gắn kết của nhân viên.
Dựa trên thực trạng đề xuất các giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu
Bài viết này tập trung vào việc thu thập dữ liệu sơ cấp từ khảo sát người lao động và dữ liệu thứ cấp tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam Qua đó, chúng tôi áp dụng các phương pháp thống kê, mô tả, tổng hợp và so sánh để phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại ngân hàng này.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng để khảo sát Ban lãnh đạo ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam, nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát và thu thập ý kiến từ Ban lãnh đạo thông qua phỏng vấn sâu Mục tiêu là xác định các vấn đề còn tồn tại, đưa ra gợi ý giải pháp và đánh giá các tác động liên quan đến những vấn đề đã được nhận dạng qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động Trong quá trình phỏng vấn, cán bộ quản lý sẽ đánh giá tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng của các vấn đề, thứ tự ưu tiên và tính khả thi của các giải pháp.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, được điều chỉnh dựa trên nghiên cứu định tính để phù hợp với thực tế tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng, từ đó chỉ ra điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến sự không gắn kết thông qua khảo sát và số liệu thứ cấp Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và khách quan cho các nhà quản trị nhằm hoàn thiện quản lý, nâng cao sự gắn kết của nhân viên, góp phần đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn.
Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
Cơ sở lý thuyết
Khái niệm về sự gắn kết của người lao động
Gần đây, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã thu hút sự chú ý của cả doanh nghiệp lẫn các nhà nghiên cứu, dẫn đến nhiều quan điểm đa dạng về vấn đề này.
Sự gắn kết của người lao động, theo Kahn (1990), là quá trình mà người lao động khai thác bản thân cho các vai trò công việc, thể hiện qua các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc Mức độ gắn kết cao được xác định bởi ba yếu tố chính: cảm giác tâm lý an toàn khi có mặt người khác, sự sẵn có của nguồn lực cá nhân để cống hiến, và ý nghĩa công việc cũng như giá trị của việc đầu tư cho bản thân.
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là việc tập trung tâm trí, sự hài lòng và hưng phấn của cá nhân vào công việc.
Theo Wellins và Concelman (2005), sự gắn kết người lao động là cảm xúc và thái độ của người lao động hướng đến công việc và tổ chức
Theo Saks (2006), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là mức độ mà cá nhân nỗ lực và đồng lòng thực hiện vai trò của mình Ông phân biệt giữa sự cam kết và sự gắn kết trong công ty; sự cam kết thể hiện mức độ hứng thú của cá nhân đối với công việc hiện tại, trong khi sự gắn kết phản ánh cách mà cá nhân đánh giá và cảm nhận về tổ chức mà họ làm việc.
“mình là một thành viên của tổ chức”
Theo Truss và cộng sự (2009), sự gắn kết của người lao động với tổ chức tạo cơ hội cho họ kết nối chặt chẽ hơn với đồng nghiệp, quản lý và tổ chức Khái niệm này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức linh hoạt, nơi mà sự thay đổi và cải tiến liên tục trở thành trọng tâm cho cả người lao động và nhà tuyển dụng trong thế kỷ 21.
Theo Ilies và Judge (2003), sự gắn kết được hiểu là việc cá nhân sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức, đồng thời hòa hợp mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân.
Theo Allen và Meyer (1991), sự gắn kết của người lao động với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý khiến cá nhân cảm thấy liên kết chặt chẽ với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của họ về việc có tiếp tục là thành viên hay không.
Sự gắn kết trong công việc được hiểu là mức độ tham gia tích cực của người lao động Những nhân viên có sự gắn kết cao thể hiện đam mê, năng lượng dồi dào và cam kết mạnh mẽ với công việc, đồng thời tự hào là thành viên của tổ chức.
Tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Hiện nay, sự gắn kết của người lao động với tổ chức đang được các nhà quản lý đặc biệt chú trọng Khi mức độ gắn kết tăng cao, mối liên hệ giữa hình ảnh cá nhân và hình ảnh công ty cũng trở nên mạnh mẽ hơn, từ đó giảm thiểu khả năng người lao động xin nghỉ việc Người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn trong công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức, khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức hòa quyện chặt chẽ với nhau.
Môi trường làm việc tích cực với những nhân viên nhiệt huyết sẽ nâng cao năng suất và tiết kiệm thời gian, chi phí cho doanh nghiệp Sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ Ngược lại, nếu nhân viên thiếu sự gắn bó, làm việc không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ đối mặt với chi phí tăng, chất lượng sản phẩm giảm, và có nguy cơ mất khách hàng, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận, thậm chí dẫn đến phá sản.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc giảm tỷ lệ nghỉ việc và thu hút, giữ chân nhân tài Điều này không chỉ giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mà còn nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng, từ đó góp phần tăng lợi nhuận cho công ty.
Các thành phần của sự gắn kết
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức có nhiều định nghĩa khác nhau, dẫn đến việc xuất hiện nhiều thành phần để đo lường các khái niệm này.
- Theo Mayer và Schoorman (1992), sự gắn kết gồm có 2 thành phần:
Giá trị cốt lõi của tổ chức bao gồm niềm tin, sự chấp nhận về mục đích chung và các giá trị của tổ chức, cùng với thiện chí trong việc áp dụng những nỗ lực đáng kể nhằm đạt được mục tiêu chung.
+ Sự duy trì: mong muốn vẫn là thành viên của tổ chức
- Theo Jaros và cộng sự (1993), sự gắn kết có 3 thành phần:
Tình cảm là mức độ gắn bó tâm lý của cá nhân với tổ chức, thể hiện qua các yếu tố như lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt huyết, sự hài lòng và cảm giác thuộc về tổ chức.
Sự duy trì trong một tổ chức thể hiện mức độ gắn bó của cá nhân, khi họ cảm thấy rằng việc rời bỏ sẽ dẫn đến mất mát đáng kể Điều này phản ánh tầm quan trọng của sự kết nối giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định ở lại hay ra đi.
Các nghiên cứu có liên quan về ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Các nghiên cứu nước ngoài
1.2.1.1 Mô hình nghiên cứu của Alan M.Saks (2006)
Nghiên cứu của Saks khảo sát 102 người lao động, độ tuổi trung bình từ 34 đến
60 và chủ yếu là nữ Mô hình nghiên cứu của Saks (2006) được mô tả như hình 1.1 bên dưới
Hình 1.1: Mô hình đánh giá kết quả gắn kết người lao động
Trong mô hình của Saks (2006), sự gắn bó của người lao động được đánh giá qua hai yếu tố chính: sự gắn kết trong công việc và sự gắn kết tổ chức Hai yếu tố này được xây dựng dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước đó của Kahn (1990) và Rothbard (2001) Saks (2006) nhấn mạnh vai trò quan trọng của từng thành viên trong tổ chức đối với sự gắn bó này.
Tiền đề sự gắn kết của người lao động
- Sự hỗ trợ của tổ chức
- Sự hỗ trợ của lãnh đạo
- Khen thưởng và ghi nhận
Sự gắn kết người lao động
Hệ quả của sự gắn kết
- Sự gắn bó tổ chức
- Hành vi nhân viên trong tổ chức chức là vai trò trong công việc và vai trò mình là một thành viên trong tổ chức Saks
Năm 2006, nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, bao gồm đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, cùng với công bằng thủ tục và công bằng phân phối.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức và công bằng thủ tục đều ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động Hơn nữa, khi người lao động có sự gắn kết cao, điều này sẽ dẫn đến tăng cường sự hài lòng và cam kết hành vi đối với tổ chức.
Nghiên cứu này được thực hiện năm 2006, tương đối lâu và cũng có nhiều nghiên cứu trước đây đã áp dụng mô hình này
1.2.1.2 Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri ( 2013)
Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) đã tiến hành khảo sát 250 người lao động tại hai công ty lớn ở Anh, cụ thể là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holding and Infrastructure (DHI) Mô hình nghiên cứu được trình bày trong hình 1.2.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Hassan Jafri, 2013
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn kết trong quản trị nguồn nhân lực thông qua bốn thành phần chính: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân của người lao động, cùng với hệ thống khen thưởng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
TH Ự C TI Ễ N Q TN N L Đào tại và phát triển Đánh giá hiệu quả công việc Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Sự gắn kết của người lao động
Nghiên cứu chỉ ra rằng bốn thành phần chính trong quản trị nguồn nhân lực đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động Điều này cho thấy, khi các hoạt động quản lý nhân sự được thực hiện hiệu quả, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức sẽ được nâng cao.
Nghiên cứu này tuy mới, nhưng mẫu khảo sát chỉ tập trung vào người lao động trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng, không tương thích với đối tượng nghiên cứu là nhân viên ngân hàng Hơn nữa, mô hình đã được áp dụng trong các nghiên cứu trước đó, do đó việc sử dụng mô hình này sẽ không mang lại tính mới cho bài nghiên cứu.
1.2.1.3 Mô hình nghiên cứu của Anitha J (2014)
Nghiên cứu của Anitha J (2014) đã tiến hành khảo sát 700 người lao động, trong đó thu được 383 bảng câu hỏi hợp lệ Mô hình nghiên cứu của Anitha J cung cấp cái nhìn sâu sắc về các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động.
Hình 1.3: Mô hình các yếu tố tác động đến gắn kết và tác động của sự gắn kết đến hiệu suất của người lao động
Anitha J xác định bảy yếu tố quan trọng để đánh giá sự gắn kết của người lao động, bao gồm môi trường làm việc, lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, các chính sách và thủ tục, an sinh nơi làm việc, và chế độ đãi ngộ.
Môi trường làm việc Đào tạo và phát triển
Chính sách và thủ tục
An sinh nơi làm việc (workplace well being) Trả công lao động
Sự gắn kết của nhân viên
Hiệu suất của nhân viên
Tác giả đã tiến hành đánh giá bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, sau đó áp dụng phương pháp hồi quy để phân tích mối quan hệ với biến phụ thuộc này Cuối cùng, tác giả thực hiện kiểm định tương quan để đánh giá mối liên hệ giữa sự gắn kết của người lao động và hiệu suất làm việc.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tất cả các yếu tố đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, trong đó môi trường làm việc và đồng nghiệp có tác động mạnh nhất Hơn nữa, sự gắn kết này còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Các nghiên cứu trong nước
1.2.2.1 Nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015)
Nghiên cứu này khảo sát 200 người lao động tại 50 doanh nghiệp ở Cần Thơ, trong đó có 165 người đáp ứng yêu cầu Đối tượng phỏng vấn là những người lao động có trình độ đại học trở lên Mô hình nghiên cứu được áp dụng theo Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan (2015).
Hình 1.4: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động
(Nguồn: Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Kim Loan, 2015)
Lương, phúc lợi và thăng tiến
Phong cách lãnh đạo Đặc điểm công việc
Sự tuyển dụng nhân sự
Sự hứng thú trong công việc Đảm bảo hiệu quả làm việc
Hãnh diện vì đơn vị
Sự gắn bó của người lao động
Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động bao gồm: lương, phúc lợi và cơ hội thăng tiến; môi trường làm việc tích cực; phong cách lãnh đạo hiệu quả; đặc điểm công việc phù hợp; quy trình tuyển dụng hợp lý; và sự hứng thú trong công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ gắn bó và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố như lương, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đều có tác động mạnh mẽ đến mức độ gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên tại thành phố Cần Thơ.
Nghiên cứu này, được thực hiện vào năm 2013, là một trong số ít nghiên cứu áp dụng mô hình này Tuy nhiên, mẫu khảo sát của mô hình chỉ bao gồm người lao động có trình độ từ đại học trở lên, điều này không phù hợp với đối tượng mà tác giả đã khảo sát.
1.2.2.2 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)
Nghiên cứu này có kế thừa có điều chỉnh mô hình thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979)
Hình 1.5: Mô hình về sự gắn kết của người lao động với tổ chức
(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)
Tuyển dụng Đào tạo Đãi ngộ,lương, thưởng
Hoach định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến
Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Đánh giá nhân viên
Thang đo
Nghiên cứu này áp dụng thang đo của Anitha J (2014) và thực hiện dịch bảng câu hỏi từ nghiên cứu của tác giả này, sử dụng phương pháp chuyên gia để điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của ngân hàng Xây dựng Việt Nam Kết quả của nghiên cứu định tính lần 1 được trình bày chi tiết trong phần phụ lục 3.
Nghiên cứu của Deci và Ryan (1987) chỉ ra rằng một môi trường làm việc hỗ trợ được hình thành khi nhà quản lý chú trọng đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên Điều này bao gồm việc cung cấp phản hồi tích cực, khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng mới và giúp họ giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc.
Nghiên cứu của Mc Cashland (1999), Miles (2001), Harter và cộng sự (2002), cùng Holbeche và Springett (2003) đã chỉ ra rằng một môi trường làm việc tích cực góp phần quan trọng vào sự gắn kết của người lao động Robinson (2006) nhấn mạnh rằng việc tạo ra môi trường làm việc tích cực thông qua sự tham gia và khuyến khích niềm tự hào của nhân viên không chỉ nâng cao hiệu quả tổ chức mà còn cải thiện doanh thu và sức khỏe tâm lý của người lao động Các kết quả tương tự cũng được xác nhận trong nghiên cứu của May và cộng sự (2004) cũng như Rich và cộng sự (2010).
Một môi trường làm việc có ý nghĩa là nơi mà người lao động có thể tập trung và nhận được sự hỗ trợ lẫn nhau, từ đó nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức.
Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:
• Không khí ở nơi làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau
• Công việc anh / chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ mọi người
• Khi kết thúc công việc, anh / chị có đủ thời gian cho gia đình/ cuộc sống cá nhân
• Anh/ chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình
Lãnh đạo được hiểu là hành vi của một cá nhân có tác động mạnh mẽ trong vai trò chỉ đạo và phối hợp các hoạt động của tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chung.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết người lao động Để lãnh đạo hiệu quả, cần có sự tự nhận thức, khả năng xử lý thông tin một cách cân bằng, minh bạch trong các mối quan hệ và tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức.
Theo nghiên cứu của Wildermuth và Pauken (2008) cùng Wallace và Trinka (2009), sự gắn kết của người lao động với tổ chức tăng lên khi họ nhận được cảm hứng từ các nhà lãnh đạo Người lao động cảm thấy cuốn hút khi công việc của họ được xem là quan trọng và có ý nghĩa Do đó, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là giúp nhân viên nhận thức rõ trách nhiệm của họ trong việc đóng góp vào thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, theo Gardner và cộng sự (2005) cùng Schneider, Macey và Barbera (2009), sự hỗ trợ từ lãnh đạo không chỉ gia tăng sự gắn kết mà còn thúc đẩy sự tham gia, hài lòng và nhiệt huyết của người lao động trong công việc.
Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:
• Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng
• Anh/ chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao động khi đưa ra quyết định kinh doanh
• Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao truyền cảm hứng để anh /chị thực hiện công việc của mình tốt nhất
• Người quản lý trực tiếp của anh/ chị là một tấm gương tốt về cách đối xử với mọi người
• Quản lý thể hiện sự đánh giá cao khi anh / chị hoàn thành công việc tốt Đồng nghiệp
Mối quan hệ đồng nghiệp nhấn mạnh vấn đề hòa hợp giữa các cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động (Anitha J, 2014)
Nghiên cứu của Kahn (1990) cho thấy sự hỗ trợ và tin tưởng giữa các nhân viên góp phần tăng cường sự gắn kết trong tổ chức Môi trường làm việc cởi mở và hỗ trợ giúp các thành viên cảm thấy an toàn, khuyến khích họ thử nghiệm ý tưởng mới mà không lo lắng về kết quả không mong muốn.
Theo nghiên cứu của Theo May và cộng sự (2004), mối quan hệ tốt với đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự gắn kết của người lao động Khi nhân viên xây dựng được mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp, điều này sẽ góp phần tăng cường sự gắn bó của họ với tổ chức.
Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:
• Mọi người giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc
• Các thành viên có sự phối hợp làm việc nhịp nhàng
• Mỗi cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
Tất cả các thành viên trong nhóm đều nỗ lực để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Đào tạo và phát triển là quá trình giúp cá nhân tiếp thu kiến thức, học hỏi kỹ năng mới, thay đổi quan điểm và nâng cao khả năng thực hiện công việc.
Đào tạo và phát triển là một kỹ thuật quan trọng nhằm trang bị cho người lao động các kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết, từ đó nâng cao hiệu suất lao động hiện tại và tương lai.
Theo Paradise (2008), đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của người lao động Đào tạo không chỉ cải thiện độ chính xác của dịch vụ mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự gắn bó của nhân viên (Keaneny, 1995) Khi được đào tạo, người lao động cảm thấy tự tin hơn và có động lực tham gia tích cực vào công việc Đào tạo và phát triển được xem là cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên, thay vì là nghĩa vụ của họ đối với tổ chức, từ đó tăng cường động lực và tình cảm của người lao động đối với công ty Điều này khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để hỗ trợ tổ chức.
Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:
• Anh / chị được đào tạo để thực hiện công việc tốt hơn
• Công ty khuyến khích người lao động nâng cao kỹ năng
• Các người lao động có cơ hội được đào tạo như nhau
• Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng
Trả công lao động là yếu tố quan trọng giúp gắn kết người lao động, khuyến khích họ tập trung vào công việc và phát triển bản thân Hình thức trả công này bao gồm cả phần thưởng tài chính và phi tài chính, kết hợp giữa tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi, góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên (Anitha J, 2014).
Nghiên cứu của Saks (2006) chỉ ra rằng sự công nhận và phần thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên Khi nhận được sự công nhận và phần thưởng từ tổ chức, người lao động cảm thấy có động lực để nỗ lực hơn và gắn bó chặt chẽ hơn với tổ chức.
Nghiên cứu của Kahn (1990) chỉ ra rằng mức độ gắn kết của mỗi cá nhân với tổ chức phụ thuộc vào nhận thức của họ về các lợi ích mà họ nhận được.
Thang đo được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Anitha J (2014) như sau:
• Anh / chị cảm thấy mức lương mình nhận được phù hợp so với các công việc tương tự trong cùng ngành
• Anh / chị cảm thấy được trả lương công bằng so với những người khác với vị trí tương tự tại công ty
• Nhìn chung, chính sách phúc lợi của công ty đáp ứng được nhu cầu của anh / chị
• Chính sách hưu trí dành cho người lao động của công ty là một phần quan trọng trong kế hoạch tài chính khi nghỉ hưu của anh/ chị
Sự gắn kết vì tình cảm
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV XÂY DỰNG VIỆT NAM
Tổng quan về ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam
Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại TNHH MTV Xây dựng Việt Nam, được chuyển đổi từ ngân hàng thương mại cổ phần Xây dựng Việt Nam theo quyết định 250/QĐ-NHNN ngày 05/03/2015, hiện có tên tiếng Việt là Ngân hàng thương mại trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng Việt Nam, viết tắt là Ngân hàng Xây dựng, và tên tiếng Anh là Construction Bank, viết tắt là CB Sau hơn 25 năm phát triển, ngân hàng đã đạt vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng và có mạng lưới 112 điểm hoạt động trên toàn quốc Là ngân hàng 100% vốn Nhà nước, ngân hàng nhận được sự hỗ trợ toàn diện từ Vietcombank về quản trị, công nghệ, khách hàng và thanh khoản Ngân hàng Xây dựng đang hướng tới mục tiêu phát triển thành một ngân hàng bán lẻ đa năng dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Ngân hàng TM TNHH MTV Xây dựng Việt Nam, được thành lập vào năm 1989, có nguồn gốc từ ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam, ngân hàng TMCP Đại Tín và ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến Trụ sở chính của ngân hàng tọa lạc tại 145-147-149 Hùng Vương, Phường 2, Thành phố Tân An, Tỉnh Long An.
Ngày 17/08/2007, ngân hàng TMCP nông thôn Rạch Kiến được Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận chuyển đổi mô hình hoạt động thành ngân hàng TMCP đô thị theo quyết định số 1931/QĐ-NHNN Sau đó, vào ngày 17/09/2007, ngân hàng này chính thức đổi tên thành ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín theo quyết định số 2136/QĐ-NHNN.
Vào ngày 23 tháng 5 năm 2013, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ban hành quyết định số 1161/QĐ-NHNN, cho phép ngân hàng TMCP Đại Tín đổi tên thành ngân hàng TMCP Xây dựng Việt Nam.
Vào ngày 31/01/2015, theo Luật Các TCTD và Quyết định số 48/2013/QĐ-NHNN, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã quyết định mua lại toàn bộ vốn cổ phần của ngân hàng Xây dựng với giá 0 đồng/1 cổ phần, sau khi tổ chức tín dụng này được kiểm soát đặc biệt Điều này đã khiến NHNN trở thành chủ sở hữu 100% vốn điều lệ của ngân hàng Xây dựng.
Vào ngày 05/03/2015, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định 250/QĐ-NHNN, cho phép mua lại toàn bộ cổ phần của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xây dựng Việt Nam và chuyển đổi thành Ngân hàng Thương mại Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây dựng Việt Nam, với Nhà nước là chủ sở hữu.
Ngân hàng Xây dựng hoạt động như một ngân hàng bán lẻ đa năng, sử dụng công nghệ hiện đại để cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng.
• Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ
Chúng tôi cung cấp dịch vụ cho vay vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ, bao gồm tín dụng, đầu tư và hùn vốn liên doanh Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ tài chính như thực hiện thanh toán trong nước, ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối, chuyển tiền nhanh và bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng.
• Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ
Ngân hàng sẽ tập trung phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cho vay, cũng như các dịch vụ liên quan đến ngành xây dựng và nhà ở.
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng
Hình 0.1: Sơ đồ tổ chức của ngân hàng Xây dựng Việt Nam
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Giám đốc chi nhánh, vùng
Phó giám đốc chi nhánh, vùng
Giám đốc phòng giao dịch
Kinh doanh vốn và ngoại hối
QLRR thị trường & hoạt động
Quản lý đề án công nghệ
Quản lý nhân sự & đào tạo Văn phòng
Các phó giám đốc CN/ HC
Hệ thống TTTT& HTTD đặt tại CN
Các phó giám đốc CN/ HC
UB QLRR UB NS UB …
ALCO: Ủy ban tài sản Nợ - Có DPRR: Dự phòng rủi ro
BLĐ: Ban lãnh đạo CNTT: Công nghệ thông tin
DVKH: Dịch vụ khách hàng NH: Ngân hàng
UBRR: Ủy ban rủi ro ALM: Quản lý tài sản Nợ - Có
Ngân hàng Xây dựng đã xây dựng một cơ cấu quản trị điều hành tuân thủ các tiêu chuẩn tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại theo Nghị định 59/2009/NĐ-CP.
Theo CP ngày 16/7/2009 của Chính phủ và các hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước, các tổ chức và hoạt động của Hội đồng thành viên (HĐTV), Ban kiểm soát (BKS) và Tổng giám đốc (TGĐ) được quy định rõ ràng.
Hội đồng thành viên của ngân hàng Xây dựng bao gồm 4 thành viên, họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề hoạt động của ngân hàng Vai trò của Hội đồng là xây dựng chiến lược tổng thể và định hướng lâu dài cho ngân hàng, đồng thời ấn định mục tiêu tài chính cho ban điều hành.
• Ông Nguyễn Văn Tuân - Chủ tịch HĐTV
• Ông Trần Trung Tường – Thành viên HĐTV
• Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ
• Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ
Ban kiểm soát ngân hàng Xây dựng gồm 3 thành viên, có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát hoạt động của các đơn vị trong hệ thống, đảm bảo tuân thủ pháp luật và các quy định ngành ngân hàng Qua đó, ban đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, đồng thời tham mưu cho Ban điều hành và đề xuất các biện pháp khắc phục yếu kém, phòng ngừa rủi ro.
• Ông Nguyễn Thanh Quang – Trưởng Ban KS
• Ông Lê Quốc Ràng – Thành viên Ban KS
• Ông Lê Ngọc Minh – Thành viên Ban KS
Ban điều hành của ngân hàng bao gồm Tổng Giám đốc điều hành và 4 Phó Tổng Giám đốc, có nhiệm vụ cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do Hội đồng thành viên (HĐTV) đề ra Ban điều hành thực hiện việc xây dựng các kế hoạch và phương án kinh doanh, đồng thời tư vấn cho HĐTV về các vấn đề chiến lược và chính sách, cũng như trực tiếp điều hành mọi hoạt động của ngân hàng.
• Ông Đàm Minh Đức – Thành viên HĐTV, kiêm TGĐ
• Ông Đỗ Tất Khá – Thành viên HĐTV, kiêm Phó TGĐ
• Ông Phạm Văn Đạt – Phó TGĐ
• Ông Bùi Thanh Bình – Phó TGĐ
• Ông Nguyễn Quang Minh – Phó TGĐ
Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại ngân hàng
Bảng 2.1:Cơ cấu lao động ngân hàng Xây dựng Việt Nam
Người Tỉ lệ(%) Người Tỉ lệ(%)
Theo trình độ chuyên môn
Trên đại học 51 3,96 49 3,90 55 4,64 Đại học 960 74,48 944 75,22 942 79,43
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Từ bảng 2.1 cho thấy tổng nhân sự của ngân hàng Xây dựng Việt Nam giai đoạn
2013 – 2015 giảm, cụ thể năm 2013 là 1289 người, năm 2014 là 1255 người và năm
Cơ cấu lao động theo giới tính tại ngân hàng cho thấy tỷ lệ nữ luôn cao hơn nam trong ba năm từ 2013 đến 2015, với sự chênh lệch không đáng kể Cụ thể, năm 2013 có 518 nam (40,19%) và 771 nữ (59,81%); năm 2014 có 530 nam (42,23%) và 725 nữ (57,77%); năm 2015 có 494 nam (41,65%) và 692 nữ (58,35%) Sự hiện diện của nữ giới trong ngành ngân hàng được đánh giá cao nhờ vào tính cẩn thận và chu đáo, giúp họ thuận lợi hơn trong việc giao dịch với khách hàng.
Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam
tại ngân hàng TNHH MTV Xây dựng Việt Nam
Tổng quan về kết quả nghiên cứu
Sau khi xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với 31 thang đo, tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập dữ liệu từ 185 bảng khảo sát, trong đó có 175 bảng hợp lệ Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS 20, bao gồm thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA Kết quả thu được được trình bày trong bảng dưới đây.
Kết quả thống kê mô tả
Bảng 2.2:Bảng thống kê mô tả
Kết quả thống kê mô tả
Theo trình độ Trên đại học 3 1,71 Đại học 146 83,43
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Phương pháp này được áp dụng trước khi thực hiện phân tích nhân tố EFA nhằm loại bỏ các biến không phù hợp, vì chúng có thể dẫn đến việc hình thành các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Kết quả chi tiết của phân tích Cronbach’s Alpha được trình bày trong bảng 2.3, và thông tin cụ thể hơn có thể tìm thấy ở phụ lục 4.
Bảng 2.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha
Yếu tố Số lần Kết quả kiểm định cuối cùng
Lãnh đạo 1 0,765 Đồng nghiệp 1 0,837 Đào tạo và phát triển 1 0,738
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Tất cả các thang đo của bài đều đạt độ tin cậy và đều được đưa vào phân tích nhân tố EFA
Kết quả phân tích nhân tố EFA
Sau khi thực hiện phân tích EFA lần đầu, biến DT2 đã được loại bỏ do hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5, không đạt yêu cầu về giá trị hội tụ và không ảnh hưởng đến nội dung Trong lần phân tích thứ hai, các giá trị đều phù hợp, và kết quả được tổng hợp trong bảng 2.4 và bảng 2.5, với chi tiết được trình bày ở phụ lục 4.
Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 5 iterations
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Thực trạng về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam
Kết quả khảo sát về yếu tố môi trường làm việc tại ngân hàng Xây dựng được thể hiện cụ thể trong bảng 2.6
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về yếu tố môi trường tại ngân hàng Xây dựng
Mã số Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn
MT1 Không khí cởi mở và tin tưởng lẫn nhau 4,02 0,769
MT2 Công việc anh/chị đang làm nhận được sự đánh giá cao từ mọi người 3,93 0,727
MT3 Khi kết thúc công việc, anh/chị có đủ thời gian cho gia đình/ cuộc sống cá nhân 3,91 0,815
MT4 Anh/chị có thông tin cần thiết để thực hiện công việc của mình 3,79 0,899
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết người lao động Một môi trường làm việc tích cực không chỉ mang lại tinh thần thoải mái cho nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất và khả năng sáng tạo của họ.
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố môi trường làm việc tại ngân hàng đạt điểm trung bình 3,91, cho thấy sự hài lòng cao của người lao động Môi trường làm việc được đánh giá là tương đối tốt với văn phòng thoáng mát, sạch sẽ Người lao động có đầy đủ công cụ làm việc và thông tin cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết công việc hiệu quả.
Kết quả khảo sát cho thấy câu hỏi về “không khí cởi mở và tin tưởng lẫn nhau” đạt trung bình 4,02, phản ánh cam kết của ngân hàng Xây dựng trong việc tạo ra môi trường làm việc an toàn và không phân biệt đối xử Ngân hàng khuyến khích sự sáng tạo và đóng góp ý kiến từ toàn bộ đội ngũ CBNV Tất cả CBNV cần tuân thủ các nguyên tắc cụ thể theo bảng 2.7, và sẽ bị kỷ luật nếu vi phạm quy định của ngân hàng.
Bảng 2.7: Quy tắc ứng xử tại ngân hàng Xây dựng Điều
Không phân biệt đối xử dựa trên quốc tịch, quê quán, dân tộc, màu da, giới tính, tình trạng nhân sự (biên chế hay không biên chế, cộng tác viên), tuổi tác, tôn giáo và tín ngưỡng là nguyên tắc quan trọng trong việc xây dựng một môi trường công bằng và hòa nhập.
2 Nghiêm cấm hành vi chèn ép, đe dọa hoặc bạo lực với đồng nghiệp
3 Không chấp nhận bất kỳ sự quấy rối hoặc xúc phạm nào đối với đồng nghiệp
4 Sử dụng ngôn ngữ phù hợp trong giao tiếp, không xúc phạm, lăng mạ hay sỉ nhục đồng nghiệp dưới mọi hình thức
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Kết quả khảo sát với câu hỏi “Khi kết thúc công việc, anh/chị có đủ thời gian cho gia đình/cuộc sống cá nhân” đạt 3,91 cho thấy người lao động tại ngân hàng khá hài lòng với thời gian làm việc của mình Điều này cho thấy họ có đủ thời gian dành cho gia đình và cuộc sống cá nhân, phù hợp với các quy chế làm việc về thời gian tại ngân hàng.
Về quy chế làm việc về thời gian làm việc được thể hiện cụ thể như sau: Làm việc 8 giờ 1 ngày, 40 giờ 1 tuần (thứ hai đến thứ sáu)
Buổi sáng: Từ 7 giờ 30 đến 11 giờ 30
Buổi chiều: Từ 13 giờ 00 đến 17 giờ 00
Các đơn vị trong hệ thống ngân hàng có thể điều chỉnh khung giờ làm việc hàng ngày tùy theo vị trí địa lý và yêu cầu công việc, nhưng phải được sự chấp thuận bằng văn bản của Tổng giám đốc Dù có sự linh hoạt trong giờ làm việc, tổng số giờ làm việc trong ngày vẫn phải đảm bảo là 8 giờ.
Người lao động tại ngân hàng chủ yếu làm việc theo giờ hành chính và không phải tăng ca, tuy nhiên một số vị trí như tư vấn khách hàng có thể cần làm thêm Thời gian làm thêm không vượt quá 4 giờ mỗi ngày, 30 giờ mỗi tháng và 200 giờ mỗi năm Trong các ngày lễ, tết hay cuối tuần, thời gian làm thêm tối đa là 12 giờ trong một ngày Đặc biệt, nhân viên mang thai từ tháng thứ 7 hoặc nuôi con nhỏ dưới 12 tháng sẽ không được bố trí làm thêm giờ, làm việc nặng nhọc, độc hại, làm ca đêm hoặc đi công tác xa.
Ngân hàng chú trọng đến thời gian làm việc của nhân viên, tạo điều kiện cho họ có đủ thời gian chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân.
Các chi phí về trang thiết bị, đồng phục tại ngân hàng Xây dựng được thể hiện cụ thể trong bảng 2.8 sau:
Bảng 2.8: Chi phí về trang thiết bị và đồng phục tại ngân hàng Xây dựng từ năm 2013 – 2015
Trang thiết bị (tỷ) 5.315 5.763 6.149 Đồng phục (tỷ) 1.573 1.657 1.779
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Từ bảng 2.8, có thể thấy rằng chi phí cho trang thiết bị và đồng phục của người lao động đã liên tục tăng từ năm 2013 đến 2015, điều này cho thấy ngân hàng luôn chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc, nhằm tạo ra một môi trường an toàn và thân thiện cho nhân viên.
Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên thông qua việc xây dựng các quy tắc ứng xử tạo không gian thoải mái và thân thiện Thời gian làm việc được quy định rõ ràng, hạn chế tăng ca và làm thêm giờ, giúp nhân viên có đủ thời gian chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân Ngân hàng cũng đầu tư vào cơ sở vật chất và đồng phục, nhằm cung cấp trang thiết bị tiện lợi cho công việc Mặc dù vẫn còn một số vấn đề như thiếu phòng nghỉ trưa và phòng ăn, nhân viên hiểu rằng ngân hàng đang trong giai đoạn chuyển đổi và gặp nhiều khó khăn, nên có thể thông cảm với những hạn chế này.
Yếu tố lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc và lòng trung thành của nhân viên, từ đó ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của họ với ngân hàng Sự hỗ trợ và quan tâm từ lãnh đạo sẽ tạo dựng mối quan hệ thân thiết giữa nhân viên và ngân hàng, cũng như giữa nhân viên với lãnh đạo Kết quả khảo sát về yếu tố lãnh đạo tại ngân hàng Xây dựng được trình bày trong bảng 2.9.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về yếu tố lãnh đạo tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam
Mã số Tiêu thức Trung
LD1 Anh/ chị tin tưởng rằng ban lãnh đạo cấp cao xem xét lợi ích của người lao động khi đưa ra quyết định kinh doanh 3,59 0,930
LD2 Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng 3,65 0,916
LD3 Người quản lý trực tiếp của anh/ chị là một tấm gương tốt về cách đối xử với mọi người 3,35 0,941
LD4 Anh/ chị tin tưởng ban lãnh đạo cấp cao truyền cảm hứng để anh/chị thực hiện công việc của mình tốt nhất 3,34 0,963
LD5 Quản lý thể hiện sự đánh giá cao khi anh / chị hoàn thành công việc tốt 3,44 0,913
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Đội ngũ lãnh đạo tại ngân hàng Xây dựng có trình độ học vấn và chuyên môn cao, cùng với nhiều năm kinh nghiệm, nhưng vẫn chưa được người lao động đánh giá cao, với điểm số khảo sát cho yếu tố lãnh đạo đạt trung bình 3,47 Câu hỏi về sự tin tưởng vào ban lãnh đạo cấp cao có tầm nhìn rõ ràng đạt điểm cao nhất là 3,65, cho thấy người lao động có niềm tin vào năng lực của lãnh đạo Kết quả này phản ánh đúng thực tế về trình độ và thâm niên của đội ngũ lãnh đạo tại ngân hàng.
Bảng 2.10: Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo từ năm 2013 - 2015
Thâm niên Từ 5 đến 10 năm 153 153 141
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Xây dựng Việt Nam)
Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam, có thể thấy được ngân hàng đã đạt được những thành tựu nhất định
Người lao động tại ngân hàng Xây dựng Việt Nam có trình độ học vấn cao và khao khát nâng cao kiến thức cũng như các bằng cấp liên quan đến công việc của họ Điều này thể hiện ý thức tự nâng cao trình độ bản thân, tạo ra nguồn nhân lực chất lượng mà ngân hàng cần duy trì và phát triển thông qua các chính sách hiệu quả để giữ chân và phát triển đội ngũ nhân viên nòng cốt.
- Môi trường làm việc khá sạch sẽ và đầy đủ tiện nghi phục vụ cho công việc
- Không khí làm việc cởi mở và tin tưởng lẫn nhau
- Người lao động có thông tin đủ để thực hiện công việc của mình
- Lãnh đạo là những người có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tại ngân hàng rất gần gũi và cởi mở, với tinh thần sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau Điều này phản ánh văn hóa thân thiện mà ngân hàng đã xây dựng, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy thoải mái và gắn kết hơn trong công việc.
- Ngân hàng có các khóa đào tạo về chuyên môn cũng như các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc
- Mức trợ cấp và công tác phí tại ngân hàng Xây dựng tương đối tốt, được quy định rất rõ ràng, chi tiết
Chế độ phúc lợi của công ty bao gồm nhiều hạng mục như ngày lễ, nghỉ phép, du lịch, bảo hiểm, sinh nhật và khen thưởng Ngân hàng cũng tổ chức các chương trình du lịch cho nhân viên nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các lao động.
Bên cạnh những thành công đạt được, ngân hàng cũng có những hạn chế cần phải khắc phục:
- Ngân hàng chưa có phòng ăn và phòng nghỉ ngơi cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn trong thời gian nghỉ trưa
Lãnh đạo chưa tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên, thiếu sự khuyến khích và động viên tinh thần làm việc Họ cũng ít lắng nghe ý kiến đóng góp và không hỗ trợ đầy đủ cho người lao động.
Đồng nghiệp thường chỉ tương tác trong cùng phòng ban hoặc chi nhánh, dẫn đến việc ít trao đổi với nhân viên các bộ phận khác Điều này làm giảm khả năng phối hợp giữa các phòng ban và ảnh hưởng đến sự liên kết tổng thể trong ngân hàng.
- Chưa có sự chỉ bảo nhiệt tình của người lao động lâu năm dành cho người lao động mới
Số lượng lớp đào tạo hiện nay còn hạn chế và hiệu quả không cao, đồng thời thiếu các chính sách cụ thể nhằm giúp người lao động nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn.
- Ngân hàng cũng chưa vạch ra được các cơ hội thăng tiến rõ ràng
Người lao động đánh giá rất thấp vấn đề trả công tại ngân hàng, với mức lương, thưởng và phúc lợi không cạnh tranh so với các ngân hàng khác.
Các chính sách đánh giá kết quả công việc và khen thưởng hiện nay còn thiếu tính minh bạch và rõ ràng, dẫn đến việc khen thưởng không kịp thời, ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi cũng chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên.
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Ngân hàng Xây dựng Việt Nam, đồng thời giới thiệu phương pháp nghiên cứu cùng với kết quả nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả đã thống kê, mô tả và phân tích dữ liệu thu thập được để đánh giá thực trạng tại ngân hàng, từ đó rút ra một số thành tựu và hạn chế liên quan đến môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo phát triển và chế độ đãi ngộ Những yếu tố này ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, tạo nền tảng cho việc đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết trong chương 3.
