TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Hoạt động của doanh nghiệp luôn hướng đến việc đạt được mục tiêu, và kết quả kinh doanh phụ thuộc lớn vào các nguồn lực như nhân lực, tài lực và vật lực Trong đó, nguồn nhân lực, hay yếu tố con người, đóng vai trò rất quan trọng Theo Price (2004), việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh và hoàn thành mục tiêu của mình.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã thu hút sự chú ý của nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu Các nghiên cứu của Welbourne và Andrews (1996), Harel và Tzafrir (1999), Khatri (2000) chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng, doanh thu, giá trị thị trường và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, như các nghiên cứu của Arthur (1994), Delaney và Huselid (1996), và Huang (2001) Tại Việt Nam, một số nghiên cứu gần đây đã xem xét tác động của QTNNL đến kết quả kinh doanh, bao gồm nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) về doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TPHCM, Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) về sự hài lòng của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai, và Trương Thị Thu Hằng (2014) về hiệu suất làm việc của nhân viên ngân hàng Tuy nhiên, vẫn còn thiếu nghiên cứu về tác động của QTNNL đối với doanh nghiệp tư vấn xây dựng.
Tư vấn xây dựng là một ngành nghề phụ thuộc vào uy tín và năng lực của tổ chức, nơi mà chất lượng dịch vụ được xác định bởi quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Nhận thức được tầm quan trọng của QTNNL đối với hoạt động doanh nghiệp, nghiên cứu này nhằm khám phá tác động của QTNNL đến kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang Từ đó, đề xuất các chính sách để nâng cao tác động tích cực của QTNNL đến hiệu quả kinh doanh Đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Trường hợp Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang” sẽ là cơ sở cho luận văn thạc sĩ, cung cấp những hàm ý quản trị nguồn nhân lực để cải thiện kết quả kinh doanh hiện tại và tương lai.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Xác định các yếu tố của thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Nghiên cứu đánh giá tác động của các yếu tố quản trị nhân lực đến kết quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang Đồng thời, đề xuất các chính sách nhằm cải thiện quản trị nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu trên, cần trả lời các câu hỏi sau:
Các yếu tố của thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh Đặc biệt, mức độ tác động của các yếu tố thành phần trong QTNNL đến hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang rất rõ ràng, góp phần quyết định đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Để cải thiện thực tiễn quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang trong giai đoạn hiện nay và những năm tới, cần chú trọng đến việc nâng cao năng lực đào tạo nhân viên, áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Bên cạnh đó, công ty cũng nên thực hiện các chính sách đãi ngộ hợp lý và phát triển lộ trình thăng tiến cho nhân viên, nhằm giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu suất làm việc Việc thường xuyên đánh giá và cải tiến quy trình quản lý nhân lực sẽ giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi trong ngành xây dựng.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thành phần của thực tiễn QTNNL, kết quả kinh doanh và mối quan hệ giữa chúng Đối tượng khảo sát: Tất cả cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang
Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang
Về thời gian: Số liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 8/2016 đến tháng 9/2016
Nghiên cứu vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính Cụ thể là:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố thành phần của thực tiễn quản trị nhân lực ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó, mục tiêu là hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, sau đó dữ liệu được thu thập, sàng lọc và kiểm định thang đo cùng với mô hình và giả thuyết nghiên cứu Các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích hồi quy bội đã được áp dụng.
Nghiên cứu tác động của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đến kết quả kinh doanh giúp các nhà quản lý tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, họ có thể hoạch định các chính sách cải thiện QTNNL, nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện kết quả kinh doanh.
Luận văn được kết cấu thành 5 chương với các nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, các thành phần của thực tiễn QTNNL và mối quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó, đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc; phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Mô tả phân tích thống kê dữ liệu, phân tích kết quả nghiên cứu, xác định ảnh hưởng của các thành phần thực tiễn QTNNL đến Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang; Thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sách Tổng hợp các kết quả nghiên cứu chính, những hạn chế của đề tài, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo Trong chương này cũng sẽ đưa ra một số kiến nghị, hàm ý quản trị cho Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng Kiên Giang.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính Cụ thể là:
Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong quản trị nguồn nhân lực Qua đó, nghiên cứu này góp phần hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát, giúp nâng cao tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn bảng câu hỏi, với dữ liệu được thu thập và sàng lọc kỹ lưỡng Các thang đo cho các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để xác định mối quan hệ giữa các yếu tố QTNNL và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích hồi quy bội đã được áp dụng.
Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu tác động của quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh giúp các nhà quản lý tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang có cái nhìn toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Qua đó, họ có thể hoạch định các chính sách cải thiện quản trị nguồn nhân lực, tối ưu hóa khai thác nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương với các nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, các thành phần của thực tiễn QTNNL và mối quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó, đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc; phương pháp kiểm định thang đo, phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Mô tả phân tích thống kê dữ liệu, phân tích kết quả nghiên cứu, xác định ảnh hưởng của các thành phần thực tiễn QTNNL đến Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang; Thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sách Tổng hợp các kết quả nghiên cứu chính, những hạn chế của đề tài, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo Trong chương này cũng sẽ đưa ra một số kiến nghị, hàm ý quản trị cho Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng Kiên Giang.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế và xã hội, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động Nó không chỉ đáp ứng yêu cầu phát triển trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành mà còn ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007).
Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QTNNL Theo Gerhart và Wright
Quản trị nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên QTNNL bao gồm các hoạt động nhằm cung cấp và điều phối nguồn lực con người trong tổ chức.
QTNNL, theo Price (2004), là khoa học quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của tổ chức Để nâng cao lợi thế cạnh tranh, tổ chức cần sử dụng hiệu quả người lao động, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ nhằm đạt mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của QTNNL là tuyển chọn những cá nhân có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến, đồng thời quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả kinh doanh và phát triển năng lực của nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một chức năng cơ bản trong quản trị, liên quan đến việc quản lý con người trong tổ chức QTNNL bao gồm hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực, từ đó tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên Hoạt động này vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, thể hiện sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn trong quản lý con người.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, được kết nối theo những mục tiêu cụ thể Mặc dù có nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu, nhưng mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa năng lực.
2.1.1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng đa dạng và linh hoạt, phù hợp với nhiều loại hình tổ chức và doanh nghiệp khác nhau Theo Trần Thị Kim Dung, sự thay đổi này phản ánh nhu cầu thích ứng với môi trường kinh doanh hiện đại.
(2008) có thể phân chia công tác QTNNL theo ba nhóm chức năng theo hình 2.1
Hình 2.1: Các yếu tố thành phần của QTNNL
Nguồn: Trần Thị Kim Dung (2008)
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tổ chức có đủ số lượng nhân viên phù hợp với công việc Nhóm này bao gồm các hoạt động như phân tích công việc, hoạch định nhân lực và tuyển dụng nhân viên, giúp tổ chức tìm kiếm và duy trì đội ngũ nhân lực chất lượng.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người Các thành phần chính của nhóm này bao gồm đánh giá nhân viên, quản lý lương bổng và đãi ngộ, cùng với việc xây dựng quan hệ lao động tích cực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu nâng cao năng lực cho nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Nhóm này bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như phát triển nghề nghiệp cá nhân.
2.1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng chúng được sử dụng để đạt được mục tiêu doanh nghiệp (Wright và cộng sự, 1994) Các khía cạnh của QTNNL được các nhà quản trị xem xét và áp dụng linh hoạt, tùy thuộc vào đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng của từng doanh nghiệp Do đó, các khía cạnh này có thể được triển khai ở các cấp bậc khác nhau trong tổ chức.
Lado và Wilson (1994) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tập hợp các hoạt động liên quan nhằm thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Thực tiễn QTNNL không chỉ góp phần quan trọng vào thành công của công ty mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng và các nguồn lực vật chất.
2.1.2.2 Các yếu tố thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn QTNNL đã thu hút nhiều chú ý và được nghiên cứu ở nhiều quốc gia và trong nhiều lĩnh vực khác nhau Theo Guest (1997) thực tiễn QTNNL gồm có
Bài viết đề cập đến 7 thành phần quan trọng trong quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, chế độ lương thưởng, đặc điểm công việc, sự tham gia của nhân viên và bảo đảm ổn định trong công việc Pfeffer (1998) nhấn mạnh rằng các yếu tố này bao gồm bảo đảm ổn định công việc, tuyển chọn nhân viên mới, làm việc nhóm, mức lương thưởng theo kết quả, đào tạo, giảm khoảng cách chức vụ và tiền lương, cùng với việc chia sẻ thông tin và kết quả kinh doanh Ngoài ra, Singh (2004) khi nghiên cứu tại Ấn Độ cũng đề xuất các thành phần thực tiễn QTNNL như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cùng với việc thu hút nhân viên tham gia các hoạt động và đãi ngộ lương thưởng.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu và Simmons (2008) về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và sự hài lòng trong công việc của nhân viên chỉ ra rằng thực tiễn QTNNL bao gồm sáu thành phần chính: công tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, cùng với chế độ trả lương Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc.
Theo nghiên cứu của Ahmad và Schroeder (2003), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: bảo đảm việc làm, tuyển dụng chọn lọc, sử dụng các đội và đội ngũ phân cấp, khuyến khích hiệu suất, mở rộng đào tạo, chia sẻ thông tin và mối quan hệ quan trọng với hiệu suất hoạt động.
Theo Zubair và Quershi (2007), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, hoạch định nghề nghiệp, mức đãi ngộ lương thưởng, sự tham gia của nhân viên và xác định công việc Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một hệ thống quản trị hiệu quả, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của nhân viên và phát triển tổ chức.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Kết quả phản ánh sự hoàn thành các mục tiêu và kết quả công việc của doanh nghiệp Điều này cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc khai thác môi trường xung quanh để tiếp cận và sử dụng các nguồn lực có hạn (Gavrea và cộng sự, 2011).
Theo Carlos (2011), khái niệm về kết quả và đo lường kết quả ngày càng được cải tiến và trở nên quan trọng hơn đối với doanh nghiệp Monica (2007) chỉ ra rằng có nhiều định nghĩa về kết quả kinh doanh và hệ thống đo lường kết quả kinh doanh, phụ thuộc vào mục tiêu nghiên cứu và mục tiêu đo lường cụ thể của từng doanh nghiệp.
Theo Kaplan & Norton (1993), kết quả doanh nghiệp được xác định từ bốn nhóm thành phần cơ bản: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, tạo cơ sở để chuyển đổi chiến lược kinh doanh thành điều kiện thực hiện Neely (1995) nhấn mạnh rằng kết quả kinh doanh là bộ tiêu chí định lượng hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động trong doanh nghiệp.
Theo Otley (1999), kết quả kinh doanh cung cấp thông tin thiết yếu cho các nhà quản trị trong việc duy trì và phát triển các chuẩn hành vi của doanh nghiệp Những thành phần chính bao gồm mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin.
Kết quả kinh doanh là hệ thống quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch, đo lường và kiểm soát hiệu quả hoạt động trong các lĩnh vực như bán hàng, marketing và công nghệ thông tin Nó không chỉ hỗ trợ ra quyết định kinh doanh mà còn giám sát các giao dịch trong hợp đồng, nhằm đạt được mục tiêu và tạo ra giá trị cho những bên liên quan (Maisel, 2001; Atkinson, 2007).
Marr và Schiuma (2003) chỉ ra rằng hệ thống đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại còn thiếu sự nhất quán và đồng nhất, do đó, việc lựa chọn công cụ đo lường phụ thuộc vào mục tiêu quản trị cụ thể Nghiên cứu này áp dụng khái niệm của Kaplan và Norton (1993).
2.2.2 Đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Trong một khảo sát với 780 doanh nghiệp tại Hoa Kỳ về nội dung đo lường trong hệ thống đánh giá kết quả kinh doanh hàng năm, Marr Bernard (2005) đã xác định các chỉ tiêu quan trọng như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, người lao động, sức khỏe và an toàn lao động, đổi mới, và các bên có lợi ích liên quan Bên cạnh đó, Mitchell (2002) cũng nhấn mạnh rằng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua 4 nhóm tiêu chí chính.
Mức độ phù hợp của doanh nghiệp được đánh giá qua việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, đặc biệt là khách hàng thông qua việc mua hàng hóa và dịch vụ Sự phù hợp này được xác định bởi nhiều yếu tố, bao gồm sự hài lòng của ban quản trị, mức độ gắn kết của người lao động, ảnh hưởng của quản trị nhân sự đối với ban quản trị, sự tham gia của quản trị nguồn nhân lực trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược, và sự phối hợp của các bộ phận khác trong quản trị nhân sự.
Hiệu lực trong doanh nghiệp đề cập đến khả năng áp dụng thành công các công cụ quản trị để thực hiện chiến lược, sứ mạng và tầm nhìn Để đạt được hiệu lực, cần chú trọng đến: (i) kiến thức của nhân viên về sứ mạng, giá trị và chiến lược của tổ chức, (ii) đầu tư vào phong cách lãnh đạo, (iii) sự liên kết giữa quản trị kết quả công việc và chiến lược, và (iv) mối quan hệ giữa thành tích của nhân viên và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Hiệu suất doanh nghiệp là việc tối ưu hóa nguồn lực để đạt được kết quả cao nhất, bao gồm tài chính, nhân lực, vật lực và thông tin Các chỉ số đo lường hiệu suất bao gồm: (i) tăng trưởng lợi nhuận trên mỗi người lao động, (ii) tăng trưởng doanh thu trên mỗi người lao động, (iii) tỷ lệ chi phí tiền lương so với tổng chi phí, (iv) tỷ lệ số người lao động trên số người quản lý, và (v) chi phí quản trị nhân sự so với tổng chi phí.
Khả năng tài chính là yếu tố quan trọng giúp duy trì và phát triển nguồn lực tài chính cho hoạt động trong cả ngắn hạn và dài hạn Để đo lường khả năng này, cần xem xét các khía cạnh như: đầu tư vào cơ sở hạ tầng và công nghệ, đầu tư cho nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa tổ chức, quy mô lao động, cũng như đào tạo, tái đào tạo và nghiên cứu phát triển.
Trong kỷ nguyên kinh tế tri thức hiện đại, theo Kollberg và Elg (2004), doanh nghiệp cần có tốc độ tăng trưởng và tính thích ứng cao để tồn tại và phát triển Quản lý kết quả kinh doanh là yếu tố cốt lõi đảm bảo hiệu quả và năng suất cao, với hệ thống đo lường kết quả đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá mức độ đạt được mục tiêu chiến lược Hệ thống này dựa trên bốn tiêu chí chính: đánh giá tài chính, đánh giá liên quan đến khách hàng, đánh giá quy trình nội bộ, và đánh giá sự đổi mới và học hỏi Speckbacher, Bischof & Pfeiffer (2003) chỉ ra rằng hầu hết các công ty tại Đức hiện nay áp dụng phương pháp đo lường của Kaplan & Norton (1993), bao gồm bốn nhóm đo lường: tài chính, khách hàng, quy trình, và học tập và phát triển.
Năm 1993, việc sử dụng thước đo cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã trở nên phổ biến toàn cầu, nhờ vào khả năng liên kết giữa các chiến lược và hành động Công cụ này cho thấy sự hữu ích và linh hoạt, có thể áp dụng ở bất kỳ giai đoạn nào trong quá trình thực hiện chiến lược.
Trên cơ sở phân tích ở trên, nghiên cứu này sẽ vận dụng thang đo của Kaplan
& Norton (1993) gồm các nội dung: Tài chính, khách hàng, quy trình, học tập và phát triển.
Các nghiên cứu trước có liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Patterson và cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng quản trị nhân lực có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua ba yếu tố chính: (i) cải thiện kỹ năng và khả năng của nhân viên; (ii) khuyến khích thái độ làm việc tích cực và tăng cường động lực làm việc; (iii) trao quyền cho nhân viên để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Patterson và cộng sự (1997)
Nguồn: Patterson và cộng sự (1997)
Nghiên cứu của Huselid và cộng sự (1997) đã chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh, với mẫu nghiên cứu gồm 293 công ty Mỹ Kết quả cho thấy rằng QTNNL không chỉ tác động đến năng suất mà còn ảnh hưởng đến giá trị thị trường của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Wright và cộng sự (1999) đã phân tích tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh tại 190 nhà máy lọc hóa dầu ở Hoa Kỳ Kết quả cho thấy rằng các yếu tố như đào tạo, tuyển dụng và đánh giá nhân viên trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Wright và cộng sự (1999)
Nguồn: Wright và cộng sự (1999)
Wan và cộng sự (2002) đã tiến hành nghiên cứu để đánh giá ảnh hưởng của sáu yếu tố chính trong thực tiễn quản trị nhân lực, bao gồm đào tạo, biên chế, trao quyền, đánh giá hiệu quả và thiết kế công việc Nghiên cứu này nhằm làm rõ vai trò của các yếu tố này trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Trao quyền cho nhân viên
Thái độ và động lực làm việc của nhân viên
Kỹ năng và khả năng của nhân viên
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ việc đánh giá, tuyển dụng và đào tạo nhân viên Một nghiên cứu trên 191 doanh nghiệp tại Singapore cho thấy thực tiễn quản trị nhân lực có tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh Đặc biệt, việc trao quyền và đào tạo nhân viên là hai yếu tố quan trọng hàng đầu cần được chú trọng để nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Wan và cộng sự (2002)
Nguồn: Wan và cộng sự (2002)
Bae và Lawler (2000) đã nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến lợi thế cạnh tranh của 138 công ty tại Hàn Quốc, và phát hiện rằng các doanh nghiệp áp dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội.
Nghiên cứu của Abdullah (2009) về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) đến kết quả kinh doanh của các công ty tư nhân tại Malaysia đã chỉ ra rằng các yếu tố quan trọng trong QTNNL bao gồm: đào tạo và phát triển, làm việc theo nhóm, trả công lao động, hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc, và sự an toàn của nhân viên.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Trao quyền Biên chế Đào tạo Đánh giá hiệu quả Thiết kế công việc Trả lương
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Abdullah (2009)
Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, lập kế hoạch nhân sự và đánh giá kết quả công việc đã có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp tại Malaysia Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện năng suất lao động và tăng cường tính linh hoạt của doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo và phát triển, làm việc theo nhóm, hoạch định nguồn nhân lực, và đánh giá kết quả công việc, có mối liên hệ chặt chẽ với kết quả kinh doanh Ngược lại, hai thành phần còn lại là trả công lao động và sự an toàn của nhân viên không có tác động đáng kể đến hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh tại Bangladesh cho thấy rằng các yếu tố như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc, và trả công lao động đều có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kinh doanh Những yếu tố này không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng mà còn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm mới, tăng cường khả năng thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời nâng cao mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Sự an toàn của nhân viên Đánh giá kết quả công việc
Hoạch định nguồn nhân lực
Trả công lao động Làm việc theo nhóm Đào tạo và phát triển
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010)
Nguồn: Absar và cộng sự (2010)
Yếu tố "đánh giá kết quả công việc" có mối tương quan tích cực cao nhất với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Điều này cho thấy rằng, để đạt được thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp cần thiết lập chính sách đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách rõ ràng và minh bạch, từ đó tạo động lực làm việc cho họ.
2.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
Văn Mỹ Lý (2006) đã nghiên cứu tác động của quản trị nhân lực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP.HCM, áp dụng mô hình của Singh (2004) và điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn Việt Nam Mô hình nghiên cứu ban đầu bao gồm 7 thành phần quan trọng của quản trị nhân lực.
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xác định công việc cụ thể, sau đó là đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng Đánh giá nhân viên định kỳ giúp cải thiện hiệu suất làm việc, trong khi đãi ngộ về lương và thưởng tạo động lực cho họ Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến cũng rất quan trọng để giữ chân nhân tài Cuối cùng, việc thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động sẽ góp phần xây dựng môi trường làm việc gắn kết và phát triển.
Kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp bao gồm hai thành phần chính: Thứ nhất, kết quả về chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, khả năng thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng, cùng với mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên Thứ hai, kết quả thị trường thể hiện qua các tiêu chí tiếp thị sản phẩm hoặc dịch vụ, tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và thị phần.
Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá các biến độc lập và biến phụ thuộc Kết quả cho thấy bảy thành phần thực tiễn trong quản trị nhân lực, kết quả kinh doanh tổng thể và kết quả thị trường đều đạt độ tin cậy theo chỉ số Cronbach’s Alpha Tuy nhiên, phân tích kết quả đo lường cho thấy một số vấn đề cần được xem xét trong kết quả kinh doanh.
Tuyển dụng và lựa chọn
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Dựa trên nghiên cứu của Abdullah (2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013), tác giả xác định sáu yếu tố chính trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, sự tham gia và ra quyết định, đánh giá kết quả công việc của nhân viên, cũng như thu nhập và phúc lợi.
2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình ước lượng nhu cầu lao động và đánh giá tính chất của nguồn lao động cần thiết để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp (Reilly, 2003) Nghiên cứu của Afzal và các cộng sự cho thấy tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nguồn nhân lực trong việc tối ưu hóa hiệu suất và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nghiên cứu của Afzal và cộng sự (2013) chỉ ra rằng hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của tổ chức Mối quan hệ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hệ thống nhằm dự báo nhu cầu lao động trong tương lai, đồng thời cung cấp và phát triển kỹ năng cho nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (Bratton và Yellow, 2007).
Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp dự đoán các thay đổi trong chiến lược và nhu cầu nhân sự, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao động biến đổi nhanh chóng Nghiên cứu của các tác giả như Koch và McGrath (1996), Afzal và cộng sự (2013), Abdullah (2009) chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa hoạch định nguồn nhân lực và năng suất lao động, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Từ những phân tích ở trên, giả thuyết H1 được đề xuất: Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng dương đến kết quả kinh doanh
2.4.2 Tuyển dụng và lựa chọn
Tuyển dụng và lựa chọn là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau để tham gia ứng tuyển vào các vị trí trống trong doanh nghiệp Theo Bratton và Yellow (2007), đây là quá trình mà các nhà quản lý sử dụng các công cụ để chọn ra những ứng viên có khả năng thành công cao nhất trong công việc Quyết định tuyển dụng và lựa chọn có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp; nếu nhân viên được tuyển không đáp ứng yêu cầu công việc, điều này sẽ hạn chế hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu của Delany và Huselid (1996) chỉ ra rằng tuyển dụng và lựa chọn có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc áp dụng hệ thống tuyển chọn hiệu quả giúp doanh nghiệp tìm được nhân sự có tay nghề và trình độ phù hợp (Pfeffer, 1998; Delany và Huselid, 1996) Absar và cộng sự (2010) cũng khẳng định rằng quy trình tuyển dụng và lựa chọn có mối liên hệ tích cực với các chỉ số kinh doanh như chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và phát triển sản phẩm mới.
Từ những phân tích ở trên, giả thuyết H2 được đề xuất: Tuyển dụng và lựa chọn có ảnh hưởng dương đến kết quả kinh doanh
2.4.3 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là quá trình mà tổ chức cung cấp cho nhân viên của mình những kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc để họ có thể hoàn thành công việc của mình tốt hơn ở hiện tại và trong tương lai Đào tạo và phát triển được coi là thành phần phổ biến nhất trong thực tiễn QTNNL (Tzafrir, 2006) Kundu (2009) nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp nên đầu tư mạnh vào đào tạo nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược tập trung vào khách hàng Khi nghiên cứu tại các ngân hàng ở Ả rập Saudi, Abdalkrim (2012) cũng cho thấy rằng có một sự tương quan tích cực cùng chiều giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của ngân hàng Đào tạo và phát triển tạo ra kết quả hữu hình (nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, và tối ưu hóa tài nguyên), và kết quả vô hình về nâng cao lòng tự trọng, tinh thần cao, và sự hài lòng của nhân viên do được bổ sung kiến thức, kỹ năng và khả năng
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách đầu tư vào đào tạo nhân viên, giúp họ nâng cao kỹ năng Việc này không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó góp phần vào sự phát triển lâu dài.
Từ những phân tích ở trên, giả thuyết H3 được đề xuất: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng dương đến kết quả kinh doanh
2.4.4 Sự tham gia và ra quyết định Được tham gia và ra quyết định thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Grensing
Nghiên cứu của Mansour (2010) chỉ ra rằng kết quả kinh doanh sẽ tăng đáng kể khi nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và xác định mục tiêu Khi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp vào các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, doanh nghiệp sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Do đó, việc khuyến khích nhân viên chủ động tham gia vào các hoạt động và quá trình ra quyết định là rất quan trọng.
Việc triển khai các chương trình cho phép nhân viên tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp không chỉ tạo cơ hội cho họ phản ánh thái độ và kinh nghiệm làm việc mà còn giúp họ chia sẻ những hy vọng về tương lai của bản thân (Bratton và Gold, 2007).
Theo Batt (2002), sự tham gia cao của nhân viên có thể tác động tích cực đến kết quả kinh doanh Việc người lao động tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề của doanh nghiệp không chỉ tăng cường quyền tự chủ mà còn nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Từ những phân tích ở trên, giả thuyết H4 được đề xuất: Sự tham gia và ra quyết định có ảnh hưởng dương đến kết quả kinh doanh
2.4.5 Đánh giá kết quả công việc của nhân viên Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một hệ thống đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Việc đánh giá này có thể dựa trên những tiêu chí như chất lượng, số lượng sản phẩm, chi phí và thời gian, khả năng phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp (Nguyễn Minh Tâm, 2009) Đánh giá kết quả công việc của nhân viên là một trách nhiệm không thể thiếu đối với các chuyên gia quản lý nhân sự (Masood, 2010) Việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể Đây là một bước quan trọng trong quá trình đánh giá vì nó ảnh hưởng lớn đến hành vi của nhân viên đối với doanh nghiệp, góp phần phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Đánh giá kết quả công việc của nhân viên cho phép doanh nghiệp cung cấp chế độ đãi ngộ công bằng cho các cá nhân xứng đáng theo tiêu chí nhất định được xác định trước như năng lực của nhân viên, khả năng làm việc theo nhóm, chủ động, kỹ năng mềm và đạo đức (Mansour, 2010)
Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên không chỉ nâng cao khả năng giao tiếp trong doanh nghiệp mà còn tăng cường sự tập trung và lòng tin của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất hoạt động và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Abdalkrim, 2012).
Từ những phân tích ở trên, giả thuyết H5 được đề xuất: Đánh giá kết quả công việc của nhân viên có ảnh hưởng dương đến kết quả kinh doanh
2.4.6 Thu nhập và phúc lợi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu tiến hành qua các bước như sau (hình 3.1) gồm:
Dựa trên lý thuyết và các nghiên cứu trước, bài viết xác định các yếu tố thực tiễn trong quản trị nhân lực (QTNNL) và hình thành các giả thuyết nghiên cứu ban đầu phù hợp với mục tiêu đã đề ra Đồng thời, nghiên cứu cũng xác định thang đo sơ bộ cho các yếu tố QTNNL và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ sở lý thuyết p mô hình nghiên cứu và thang đo
Nghiên cứu định tính Thang đo chính thức
Nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu N = 240
Thang đo sơ bộ Mục tiêu nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu
Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích tương quan và hồi quy
Báo cáo kết quả và hàm ý chính sách
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung nhằm khám phá các thang đo yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các thang đo này sẽ được kiểm tra trước khi hình thành thang đo chính thức.
Nghiên cứu định lượng bắt đầu bằng việc thu thập thông tin và mã hóa bảng câu hỏi Dữ liệu sau đó được kiểm tra, làm sạch và xử lý bằng kỹ thuật phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến rác Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện và mô hình được điều chỉnh nếu cần thiết Cuối cùng, phân tích hồi quy bội được tiến hành để thu thập kết quả chính xác.
Dựa trên kết quả phân tích, bài viết đề xuất các chính sách nhằm cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cần thiết để đo lường hiệu quả các khái niệm nghiên cứu.
Thang đo các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực có tác động đáng kể đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên nghiên cứu của Abdullah (2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013).
Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 2 nhóm Nhóm 1: gồm 6 nhân viên có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc;
Nhóm 2 gồm 9 nhà quản lý: 02 thành viên Ban Giám đốc Công ty; 01 Trưởng phòng hành chính nhân sự; 01 Trưởng Phòng Tư vấn thiết kế; 01 Trưởng Phòng Tài chính – Kế toán; 01 Trưởng Phòng Kỹ thuật; 03 Giám đốc Chi nhánh trực thuộc có trên 5 năm kinh nghiệm
Phương pháp thảo luận nhóm được xây dựng với các câu hỏi nhằm khuyến khích người tham gia chia sẻ ý kiến về các yếu tố trong thực tiễn quản trị nhân lực, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Qua đó, phương pháp này cũng giúp điều chỉnh các biến quan sát để đo lường chính xác các yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách gửi trước cơ sở lý thuyết cho nhóm nghiên cứu Sau đó, tác giả tổ chức buổi thảo luận nhóm, trong đó các câu hỏi được lần lượt đưa ra cho người tham gia Khi có trên 70% ý kiến thống nhất, kết quả sẽ được ghi nhận; nếu chưa đạt, nhóm sẽ tiếp tục thảo luận cho đến khi đạt được sự đồng thuận Kết quả cuối cùng được sử dụng để hiệu chỉnh các yếu tố và thang đo trong mô hình phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được đồng thuận cao, bao gồm 6 yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Tuyển dụng và lựa chọn; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Sự tham gia và ra quyết định; (5) Đánh giá kết quả công việc nhân viên; và (6) Thu nhập và phúc lợi.
Số lượng biến quan sát được đề xuất cho các thang đo như sau: Thang đo "Hoạch định nguồn nhân lực" có 4 biến quan sát; thang đo "Tuyển dụng và lựa chọn" có 4 biến quan sát; thang đo "Đào tạo và phát triển" có 5 biến quan sát; thang đo "Sự tham gia và ra quyết định" có 6 biến quan sát; thang đo "Đánh giá kết quả công việc nhân viên" có 4 biến quan sát; thang đo "Thu nhập và phúc lợi" có 7 biến quan sát; và thang đo "Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp" có 9 biến quan sát.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát để phù hợp với đặc điểm của ngành tư vấn xây dựng.
Chương trình đào tạo nghiệp vụ được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu phát triển hiện tại của công ty, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực.
Thang đo “Thu nhập và phúc lợi” đã điều chỉnh biến quan sát từ “Lương được trả tương xứng” thành “Mức lương hiện tại của anh, chị tương xứng với kết quả công việc mà anh, chị thực hiện”.
Thang đo “Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp” điều chỉnh biến quan sát:
Thị phần dịch vụ tăng trong nhóm đo lường khách hàng gây khó khăn cho người trả lời do thiếu thông tin về thị phần của doanh nghiệp Để khắc phục, thông tin đã được điều chỉnh thành “Hàng năm, Công ty đều có thêm lượng khách hàng mới.”
Hàng năm, Công ty đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ mới Người lao động hài lòng với hoạt động đào tạo tại Công ty Người lao động muốn gắn bó lâu dài với công việc tại Công ty Thị trường của Công ty ngày càng mở rộng.
Các thang đo thống nhất bao gồm: Thang đo “Hoạch định nguồn nhân lực” với 4 biến quan sát; Thang đo “Tuyển dụng và lựa chọn” cũng với 4 biến quan sát; Thang đo “Sự tham gia và ra quyết định” gồm 6 biến quan sát; và Thang đo “Đánh giá kết quả công việc nhân viên” với 4 biến quan sát.
Diễn đạt và mã hóa thang đo
3.3.1 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
3.3.1.1 Thang đo Hoạch định nguồn nhân lực
Bảng 3.1: Thang đo Hoạch định nguồn nhân lực
Biến quan sát Ký hiệu
Công ty đề cao tầm quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển chung HDNS1
Các hoạt động nguồn nhân lực của công ty (tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ, lương thưởng ) được kết hợp chặt chẽ với nhau HDNS2
Kế hoạch nguồn nhân lực của công ty được thể hiện qua văn bản rõ ràng, công khai HDNS3
Tất cả cán bộ quản lý tại Công ty đều tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của toàn công ty HDNS4
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
Thang đo Hoạch định nguồn nhân lực được kế thừa từ nghiên cứu của
Abdullah (2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 4 biến quan sát (bảng 3.1)
3.3.1.2 Thang đo Tuyển dụng và lựa chọn
Thang đo Tuyển dụng và lựa chọn được kế thừa từ nghiên cứu của Abdullah
(2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Tuyển dụng và lựa chọn bao gồm 4 biến quan sát (bảng 3.2)
Bảng 3.2: Thang đo Tuyển dụng và lựa chọn
Biến quan sát Ký hiệu
Trưởng các phòng ban, Ban Giám đốc các xí nghiệp cùng với phòng tổ chức hành chính tham gia vào quá trình tuyển dụng nhân sự cho công ty
Các tiêu chí tuyển dụng của công ty TDLC2 được thiết kế một cách rõ ràng, giúp quá trình tuyển dụng hiệu quả hơn Nhờ đó, công ty đã lựa chọn được những nhân sự phù hợp cho các vị trí cần tuyển dụng tại TDLC3.
Quá trình tuyển dụng nhân sự mới của công ty diễn ra công bằng, khách quan TDLC4
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
3.3.1.3 Thang đo Đào tạo và phát triển
Thang đo Đào tạo và phát triển được kế thừa từ nghiên cứu của Abdullah
(2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Đào tạo và phát triển bao gồm 5 biến quan sát (bảng 3.3)
Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo và phát triển
Biến quan sát Ký hiệu
Anh, chị được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ DTPT1
Anh, chị được huấn luyện các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc DTPT2
Chương trình đào tạo nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu phát triển hiện tại của công ty DTPT3
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo nhằm trang bị cho nhân viên mới những kỹ năng cần thiết cho công việc Quá trình đào tạo và phát triển tại công ty không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng mà còn cải thiện kết quả làm việc của họ.
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
3.3.1.4 Thang đo Sự tham gia và ra quyết định
Thang đo Sự tham gia và ra quyết định được phát triển dựa trên nghiên cứu của Abdullah (2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định được 6 biến quan sát quan trọng (bảng 3.4).
Bảng 3.4: Thang đo Sự tham gia và ra quyết định
Biến quan sát Ký hiệu
Anh, chị hiểu được quy định của Công ty về quy trình tham gia góp ý kiến TGQD1
Công ty có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, được truyền đạt thông suốt ở mọi cấp độ trong công ty TGQD2
Anh, chị thường xuyên được giới thiệu về chiến lược phát triển của
Anh chị có quyền tự quyết định trong công việc của mình, điều này cho phép Anh chị tham gia tích cực vào quá trình ra quyết định Cấp quản lý thường khuyến khích Anh chị đóng góp ý kiến và đưa ra quyết định trong phạm vi công việc được giao, nhằm nâng cao hiệu quả và sự chủ động trong công việc.
Anh, chị tự tin trong giao tiếp với cấp trên TGQD6
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
3.3.1.5 Thang đo Đánh giá kết quả công việc nhân viên
Thang đo Đánh giá kết quả công việc của nhân viên được phát triển dựa trên nghiên cứu của Abdullah (2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Qua quá trình thảo luận nhóm, thang đo này đã xác định 4 biến quan sát quan trọng (bảng 3.5).
Bảng 3.5: Thang đo Đánh giá kết quả công việc của nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại công ty được thực hiện một cách khách quan và minh bạch, giúp Anh, chị hiểu rõ mục tiêu của quá trình này Công ty tổ chức đánh giá kết quả công việc định kỳ để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển của từng cá nhân.
Việc đánh giá kết quả công việc đã giúp Anh, chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc DGCV4
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
3.3.1.6 Thang đo thu nhập và phúc lợi
Thang đo Thu nhập và phúc lợi được kế thừa từ nghiên cứu của Abdullah
(2009) và Nguyễn Thị Thanh Xuân (2013) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Thu nhập và phúc lợi bao gồm 7 biến quan sát (bảng 3.6)
Bảng 3.6: Thang đo Thu nhập và phúc lợi
Biến quan sát Ký hiệu
Anh, chị cảm thấy hài lòng với mức lương hiện tại, vì nó đủ để đảm bảo cuộc sống hàng ngày cho gia đình mình.
Mức lương hiện tại của Anh, chị tương xứng với kết quả công việc mà
Anh, chị thực hiện TNPL3
Thu nhập của Anh, chị được điều chỉnh cho phù hợp với các quy định của nhà nước và tình hình kinh tế chung TNPL4
Chế độ đãi ngộ và phúc lợi tại công ty TNPL5 rất đa dạng và hấp dẫn, thể hiện sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo đối với nhân viên.
Công ty đối với nhân viên TNPL6
Anh, chị đánh giá cao chế độ đãi ngộ, phúc lợi của Công ty TNPL7
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
3.3.2 Thang đo Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Nguyễn Minh Tâm (2009), bao gồm 9 biến quan sát liên quan đến Thu nhập và phúc lợi, đã được xác định thông qua thảo luận nhóm (bảng 3.8).
Bảng 3.7: Thang đo Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Biến quan sát Ký hiệu
Doanh thu hàng năm của Công ty luôn đạt kế hoạch đề ra KQKD1
Lợi nhuận hàng năm đều đạt kế hoạch đề ra KQKD2
Khách hàng ngày càng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của Công ty, dẫn đến sự gia tăng lượng khách hàng mới hàng năm Công suất của máy móc thiết bị khai thác luôn đạt chỉ tiêu kế hoạch, đồng thời Công ty cũng liên tục giới thiệu nhiều sản phẩm và dịch vụ mới mỗi năm Bên cạnh đó, người lao động cảm thấy hài lòng với hoạt động đào tạo và mong muốn gắn bó lâu dài với công việc tại Công ty.
Thị trường của Công ty ngày càng mở rộng KQKD9
Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm
Nghiên cứu định lượng
3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lƣợng
Mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang, với tổng số 240 nhân viên Tác giả đã tiến hành khảo sát tất cả 240 cán bộ nhân viên của công ty.
Nghiên cứu định lượng tiến hành thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi in sẵn
3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu Đối tượng khảo sát là toàn thể cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang Quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết Bảng câu hỏi sử dụng hình thức câu hỏi đóng Nội dung bảng câu hỏi gồm các phần: Phần mở đầu giới thiệu mục đích nghiên cứu và cam kết bảo mật thông tin của cuộc khảo sát;
Phần 1: Khảo sát về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Dùng để lấy ý kiến đánh giá của cán bộ, nhân viên theo thang đo Likert 5 điểm, tương ứng với mức đồng ý tăng dần: 1- Hoàn toàn không đồng ý/Rất kém; 2 - Không đồng ý/Kém; 3 - Trung lập (Bình thường); 4 - Đồng ý/Tốt; 5 - Hoàn toàn đồng ý/Rất tốt
Phần 2: Thông tin cá nhân gồm các câu hỏi để người được khảo sát cung cấp những thông tin cá nhân (tuổi, giới tính, vị trí công tác, trình độ chuyên môn, thu nhập);
Nội dung chi tiết của Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày ở Phụ lục 3
3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả sẽ kiểm tra và loại bỏ các phiếu khảo sát không hợp lệ, bao gồm những phiếu vi phạm yêu cầu như trả lời theo quy luật hoặc thiếu thông tin quan trọng Tiếp theo, các câu hỏi sẽ được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS 18.0 để làm sạch dữ liệu và tiến hành phân tích theo các bước đã định.
Bước 1: Kiểm định thang đo qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Công cụ Cronbach’s Alpha dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến
Hệ số α của Cronbach là một chỉ số thống kê dùng để đánh giá mức độ liên kết giữa các mục hỏi trong thang đo Khi một biến làm giảm giá trị Cronbach’s Alpha, biến đó sẽ bị loại bỏ để nâng cao độ tin cậy của thang đo, giúp các biến còn lại giải thích rõ hơn về khái niệm chung (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Trong mô hình nghiên cứu, độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ để tránh các biến "rác" Thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0,6 trở lên (Nunnaly & Bernsteri, 1994; Slater).
Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Trong phân tích EFA đòi hỏi phải thực hiện các nội dung sau:
Để kiểm định tính thích hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA), cần sử dụng thước đo KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) Kết quả EFA chỉ được chấp nhận khi hệ số KMO đạt giá trị từ 0,5 trở lên, theo nghiên cứu của Othman & Owen (2000).
Hệ số tải nhân tố (Factor loading) là một chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố, với yêu cầu khác nhau tùy thuộc vào quy mô mẫu Cụ thể, nếu quy mô mẫu nhỏ hơn 100, hệ số tối thiểu cần đạt là 0,75; đối với mẫu từ 100 đến 350, hệ số tối thiểu là 0,55; và với mẫu trên 350, hệ số tải nhân tố chỉ cần đạt tối thiểu 0,30 (Trần Thọ Đạt, 2011).
Kiểm định Bartlett được sử dụng để xác định mối tương quan giữa các biến quan sát trong thước đo đại diện Nếu mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%, điều này cho thấy các biến quan sát có mối quan hệ tuyến tính với nhân tố đại diện Ngoài ra, trị số phương sai trích cần lớn hơn 50% và số lượng nhân tố được chọn phải có giá trị Eigenvalue tối thiểu bằng 1, áp dụng phép quay vuông góc Varimax Sau khi thực hiện phân tích EFA, các giả thuyết nghiên cứu sẽ được điều chỉnh dựa trên các nhân tố mới và được lưu lại dưới dạng các biến mới (Trần Thọ Đạt, 2011).
Bước 3: Phân tích hồi quy bội
Mô hình hồi quy bội biểu diễn mối quan hệ giữa biến độc lập với một biến phụ thuộc định lượng như sau:
Y là biến phụ thuộc, X ki là biến độc lập, i là số quan sát và k là số biến độc lập Theo Trần Thọ Đạt (2011), để đảm bảo tính tin cậy và hiệu quả của mô hình hồi quy, cần thực hiện một số kiểm định quan trọng.
(1) Kiểm định tương quan từng phần của hệ số hồi quy
(2) Mức độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số tương quan R 2
Hiện tượng đa cộng tuyến có thể được kiểm tra bằng chỉ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) Để xác định không có hiện tượng đa cộng tuyến, giá trị VIF cần phải nhỏ hơn 10.
(4) Đánh giá mức độ tác động mạnh, yếu của biến độc lập đến biến phụ thuộc thông qua hệ số Beta
Bước 4: Kiểm định giả thuyết
Dựa vào kết quả phân tích hồi quy bội, chúng ta thực hiện kiểm định giả thuyết dựa trên giá trị Sig và dấu của hệ số hồi quy của từng biến Nếu giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 và dấu của hệ số hồi quy phù hợp với dấu mô hình nghiên cứu, giả thuyết sẽ được chấp nhận.
Chương 3 trình bày thiết kế nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Giai đoạn nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung để khám phá, xác định thang đo thành phần của thực tiễn QTNNL và thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu định tính đã xác định có 6 thang đo thực tiễn QTNNL với 30 biến quan sát và thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp với 9 biến quan sát, từ đó hình thành nên bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng ở giai đoạn tiếp theo
Nghiên cứu định lượng được thực hiện với đối tượng là cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Kiên Giang, với cỡ mẫu là 240 Các kỹ thuật kiểm định được áp dụng nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo tương ứng.
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy bội được đề xuất thực hiện để đảm bảo tính phù hợp của mô hình.
