MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU NỘI DUNG A CƠ SỞ LÝ THUYẾT I Các cơ hội marketing 4 II Các lực lượng cạnh tranh và nhận diện đối thủ cảnh tranh 5 1 Năm đối thủ cạnh tranh 5 2 Nhận diện đối thủ cạnh tranh 6 III Phân tích các đối thủ cạnh tranh 8 1 Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh 8 2 Xác định mục tiêu của đối thủ 9 3 Xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ 10 4 Ước lượng phản ứng đối thủ 10 5 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hoặc né tránh 11 B VẬN DỤNG I Giới thiệu tập đoàn Unilever và th.
Các cơ hội marketing
Để phát triển bền vững, các công ty không chỉ cần hiểu khách hàng mà còn phải nắm rõ sự cạnh tranh trên thị trường Việc phân tích đối thủ giúp xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, từ đó củng cố vị thế của công ty Trước khi triển khai các kế hoạch marketing cụ thể, cần thu thập những thông tin quan trọng về thị trường và đối thủ.
Đối thủ của công ty là ai?
Các đối thủ cạnh tranh trong môi trường marketing có thể là những doanh nghiệp tương tự như của bạn, cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ tương tự hoặc thay thế Họ cũng nhắm đến cùng một phân khúc khách hàng mà doanh nghiệp bạn đang hướng tới.
Xác dịnh mục tiêu của đối thủ
Hiểu biết về các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp công ty dự đoán khả năng tài chính, mức độ phản ứng và hành động của họ, từ đó tránh được những chiến lược có thể dẫn đến xung đột nghiêm trọng Các mục tiêu này bao gồm mục tiêu tài chính, thái độ với rủi ro, giá trị và niềm tin kinh tế, cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm tra và khuyến khích, phong cách lãnh đạo, sự đồng thuận của các nhà quản lý về định hướng tương lai, thành phần ban quản trị và các thỏa thuận đã ký kết.
Đánh giá sức mạnh và điểm yếu của đối thủ
Để phát triển các chiến lược cạnh tranh hiệu quả, việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ là rất cần thiết Chúng ta cần thu thập dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của họ, bao gồm thị phần, lợi nhuận, khả năng tái đầu tư, lượng tiền mặt và các khoản đầu tư mới.
Để phát triển chiến lược cạnh tranh hiệu quả, công ty cần phân loại các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ theo nhiều tiêu chí khác nhau, bao gồm khách hàng, chất lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật và đội ngũ bán hàng Việc đánh giá kỹ lưỡng các yếu tố này sẽ giúp công ty xác định rõ ràng vị trí của mình trên thị trường và đưa ra các giải pháp phù hợp.
Chọn lựa đối thủ để tấn công và tránh né
Hầu hết các doanh nghiệp thường tập trung vào việc tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu, vì điều này giúp tiết kiệm tài nguyên và thời gian cho mỗi điểm giành được Tuy nhiên, chiến lược này có thể hạn chế khả năng nâng cao năng lực của doanh nghiệp Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ mạnh, nhằm bắt kịp với trình độ tiên tiến trong ngành Hơn nữa, ngay cả những đối thủ mạnh cũng có những điểm yếu, và doanh nghiệp có thể được xem là một đối thủ ngang sức trong cuộc đua cạnh tranh.
Một công ty thực sự cần và hưởng lợi từ sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ không chỉ giúp giảm nguy cơ bất tín mà còn tăng tổng nhu cầu và tạo ra sự đa dạng trong thị trường Họ cũng cung cấp chi phí bao trùm cho những nhà sản xuất kém hiệu quả, chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hóa các công nghệ mới Điều này cải thiện sức mạnh thương lượng của công ty đối với các liên đoàn lao động và các nhà điều chỉnh, đồng thời phục vụ cho các phân khúc thị trường ít hấp dẫn hơn.
Các lực lượng cạnh tranh và nhận diện đối thủ cảnh tranh
1.Năm lực lượng cạnh tranh
*Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Áp lực này chủ yếu tập trung vào việc phân tích thông tin thị trường, bao gồm cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng hiện tại, các rào cản gia nhập, số lượng doanh nghiệp trong ngành, và các sản phẩm đang được cung cấp.
Trong các ngành thông thường, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm ưu thế, không có đơn vị nào thống trị Ngược lại, ngành tập trung thường bị chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí có thể chỉ có một doanh nghiệp độc quyền Điều này khiến cho bản chất và mức độ cạnh tranh trong các ngành tập trung trở nên khó phân tích và dự đoán.
Áp lực từ phía khách hàng
Người mua có thể trở thành một mối đe dọa cạnh tranh đối với doanh nghiệp khi họ yêu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán để tối đa hóa lợi nhuận Khách hàng trong bối cảnh này bao gồm cả người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối và nhà mua công nghiệp.
Khách hàng có thể tạo sức ép lên nhà cung cấp bằng cách hợp tác mua số lượng lớn, từ đó đạt được giá cả hợp lý hơn Khi có nhiều nhà cung cấp, khách hàng có quyền lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, điều này buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh để thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế là hàng hóa và dịch vụ có khả năng thay thế cho nhau nhờ vào sự tương đồng về giá trị và công dụng Chúng thường có tính năng đa dạng, chất lượng vượt trội và giá cả cạnh tranh, nhờ vào những cải tiến công nghệ Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại, làm giảm giá thành và lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí có nguy cơ xóa bỏ hoàn toàn các hàng hóa và dịch vụ hiện có.
- Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu được của ngành.
Áp lực từ phía nhà cung cấp
Nhà cung ứng có thể trở thành một mối đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng cung ứng, làm giảm số lượng và chất lượng của các yếu tố đầu vào cần thiết.
Rào cản gia nhập ngành
Các doanh nghiệp hiện tại chưa phải đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng tham gia và tạo ra sự cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập Điều này tạo ra mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, khiến mức độ cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp trong ngành thường thiết lập hàng rào cản để ngăn chặn sự gia nhập của các đối thủ tiềm năng.
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực…
+ Khác biệt hóa sản phẩm.
+ Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm.
+ Duy trì, củng cố các kênh phân phối.
2.Nhận diện đối thủ cạnh tranh
2.1.Cách tiếp cận nghành về cạnh tranh
Ngành được định nghĩa là tập hợp các công ty cung cấp sản phẩm có thể thay thế cho nhau, như ngành công nghiệp ôtô, dầu mỏ và dược phẩm Theo các nhà kinh tế, sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau có nhu cầu co giãn lẫn nhau cao Điều này có nghĩa là khi giá của một sản phẩm tăng, nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng sẽ tăng theo, chứng tỏ chúng có thể thay thế cho nhau.
Các nhà kinh tế đã phát triển một khung chuẩn để phân tích động thái của ngành, bắt đầu từ việc hiểu rõ các điều kiện cơ bản ảnh hưởng đến cầu và cung Những điều kiện này định hình cơ cấu ngành, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược phát triển sản phẩm, định giá và quảng cáo Cuối cùng, sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả, bao gồm hiệu suất, tiến bộ công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Cơ cấu ngành được xác định bởi số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm Việc xác định có một hay nhiều người bán cùng với tính đồng nhất hoặc khác biệt của sản phẩm là yếu tố quan trọng trong việc mô tả ngành Những đặc điểm này ảnh hưởng lớn đến cạnh tranh và chiến lược kinh doanh trong ngành.
5 kiểu cơ cấu ngành (cạnh trnh hoàn hảo, độc quyền tuyệt đối, cạnh tranh độc quyền, nhóm độc quyền hoàn hảo, nhóm độc quyền có khác biệt).
Cơ cấu cạnh tranh trong một ngành có thể thay đổi theo thời gian, như trường hợp Sony với sản phẩm Walkman Ban đầu, Sony giữ vị trí độc quyền, nhưng nhanh chóng nhiều công ty khác tham gia thị trường, tạo ra cơ cấu cạnh tranh độc quyền Khi nhu cầu tăng trưởng chậm lại, hiện tượng "rơi rụng" xảy ra, dẫn đến việc ngành chuyển thành nhóm độc quyền có phân biệt Cuối cùng, người tiêu dùng nhận thấy sản phẩm tương tự về giá, chỉ khác nhau ở một số đặc điểm, cho thấy ngành đang tiến dần đến cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết.
Trong một môi trường lý tưởng, các công ty nên được tự do tham gia vào những ngành có lợi nhuận hấp dẫn, điều này sẽ tăng cường sức cung và làm giảm lợi nhuận về mức bình thường Sự dễ dàng trong việc gia nhập ngành giúp ngăn chặn các công ty hiện tại thu lợi siêu lợi nhuận lâu dài Tuy nhiên, mức độ dễ dàng gia nhập ngành rất khác nhau; ví dụ, việc mở một nhà hàng mới có thể dễ dàng hơn so với việc gia nhập ngành công nghiệp ôtô.
Rào cản nhập ngành chủ yếu bao gồm yêu cầu vốn lớn, tiết kiệm nhờ quy mô, và các yêu cầu về bằng sáng chế, giấy phép sản xuất Ngoài ra, việc thiếu địa điểm, nguyên liệu, hoặc sự hỗ trợ từ người phân phối cũng là những yếu tố cản trở Một số rào cản là đặc thù của ngành, trong khi những rào cản khác được thiết lập bởi các công ty hiện có thông qua các biện pháp riêng lẻ hoặc kết hợp Ngay cả khi đã gia nhập ngành, công ty vẫn có thể gặp phải rào cản khi cố gắng xâm nhập vào các thị trường hấp dẫn hơn.
-Những rào cản xuất và thu hẹp quy mô
Trong một môi trường lý tưởng, các công ty nên được tự do rời bỏ những ngành không còn lợi nhuận hấp dẫn, nhưng thường gặp phải nhiều rào cản xuất như nghĩa vụ pháp lý, hạn chế từ Nhà nước, và giá trị thu hồi sản xuất thấp Nhiều công ty vẫn duy trì hoạt động trong ngành dù chỉ có thể trang trải chi phí biến đổi, điều này làm giảm lợi nhuận chung của tất cả các công ty Để tạo điều kiện cho những công ty mới tham gia, các công ty hiện tại cần giảm bớt rào cản xuất, có thể thông qua việc mua lại tài sản từ đối thủ hoặc đáp ứng nghĩa vụ với khách hàng Dù một số công ty có thể rời khỏi ngành, họ vẫn có thể phải thu nhỏ quy mô, đối mặt với các rào cản thu hẹp mà các đối thủ năng động hơn có thể thiết lập.
Mỗi ngành đều có những chi phí quan trọng ảnh hưởng đến quản lý Các công ty thường tập trung vào những khoản chi lớn nhất và xây dựng chiến lược nhằm giảm thiểu chúng.
-Mức độ tích hợp dọc
Phân tích các đối thủ cạnh tranh
1.Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những công ty cùng nhắm đến thị trường mục tiêu tương tự và áp dụng chiến lược tương tự Nhóm chiến lược này bao gồm các doanh nghiệp trong cùng một ngành, tất cả đều theo đuổi một chiến lược chung.
Cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược không chỉ diễn ra nội bộ mà còn giữa các nhóm khác nhau, với những yếu tố như ý đồ lấn chiếm khách hàng, sự thiếu khác biệt trong sản phẩm và mong muốn mở rộng thị trường Đặc biệt, khi các doanh nghiệp có quy mô và sức mạnh tương đương, rào cản di chuyển giữa các nhóm trở nên thấp hơn Do đó, việc phân tích và dự đoán chiến lược của đối thủ trong cùng một nhóm chiến lược là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định hợp lý.
Mỗi doanh nghiệp cạnh tranh đều có định hướng chuyên môn riêng, không chỉ dựa vào hai tham biến Điều này cho thấy rằng các công ty có cấu trúc chiến lược khác nhau và nhắm đến những nhóm khách hàng khác nhau Để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần thu thập thông tin chi tiết về từng đối thủ, bao gồm chất lượng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm, dịch vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lược bán hàng, quảng cáo, chương trình khuyến mãi, cũng như hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của đối thủ.
Doanh nghiệp cần liên tục theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ có nguồn lực dồi dào, vì họ thường xuyên điều chỉnh chiến lược Việc nắm bắt sự thay đổi trong mong muốn của khách hàng và cách thức mà các đối thủ điều chỉnh chiến lược để đáp ứng những nhu cầu mới là rất quan trọng để duy trì tính cạnh tranh.
2.Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi xác định các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, cần xem xét mục tiêu mà từng đối thủ đang tìm kiếm trên thị trường Điều gì đã ảnh hưởng đến hành vi của mỗi đối thủ? Việc đặt doanh nghiệp vào vị trí của đối thủ sẽ giúp hiểu rõ hơn về động lực và chiến lược của họ.
Trong môi trường cạnh tranh, các công ty đều nỗ lực tối đa hóa lợi nhuận, nhưng cách tiếp cận của họ có thể khác nhau Một số doanh nghiệp coi trọng lợi nhuận ngắn hạn hơn, trong khi những công ty khác lại chú trọng đến lợi nhuận lâu dài Thậm chí, có những công ty đặt mục tiêu "thỏa mãn" thay vì "tối đa hóa", họ hài lòng khi đạt được chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu, mặc dù có thể có những chiến lược khác mang lại lợi nhuận cao hơn.
Một giả thiết quan trọng là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi những mục tiêu cụ thể, như khả năng sinh lời, tăng thị phần, lưu kim, và vị trí dẫn đầu về công nghệ cũng như dịch vụ Việc hiểu rõ tầm quan trọng mà đối thủ đặt lên các mục tiêu này giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ hài lòng của đối thủ với kết quả tài chính hiện tại và khả năng phản ứng của họ trước các chiến lược cạnh tranh khác nhau Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu mà đối thủ đang theo đuổi.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định từ nhiều yếu tố như quy mô, lịch sử phát triển, ban lãnh đạo và tình hình kinh tế Do đó, doanh nghiệp cần theo dõi kế hoạch mở rộng của đối thủ để nâng cao khả năng cạnh tranh và giành chiến thắng trong thị trường.
3.Xác định điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
Các đối thủ khác nhau có thể thực hiện chiến lược và đạt mục tiêu của họ hay không tuỳ thuộc vào nguồn lực và khả năng của họ.
Để xác định sức mạnh và điểm yếu của đối thủ, bước đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin quan trọng về tình hình kinh doanh của họ, bao gồm thị phần, lợi nhuận, tái đầu tư, lượng tiền mặt và đầu tư mới Những thông tin này thường được cung cấp bởi các doanh nghiệp nghiên cứu thị trường.
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, công ty cần phân loại điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ theo nhiều thang bậc khác nhau Việc này giúp dễ dàng áp dụng các tiêu chuẩn so sánh nhằm cải thiện thành quả cạnh tranh Các yếu tố quan trọng cần đánh giá bao gồm: Khách hàng, Chất lượng sản phẩm, Chủng loại sản phẩm, Hỗ trợ kỹ thuật và Đội ngũ bán hàng.
Đánh giá sức mạnh tài chính của đối thủ là một yếu tố quan trọng mà công ty cần xem xét Tình hình tài chính của đối thủ giúp xác định khả năng đáp ứng các quy định tài chính ngắn hạn và dài hạn Sau đó, cần thực hiện đánh giá vị thế của mỗi đối thủ dựa trên các yếu tố thành công then chốt.
Trong quá trình tìm kiếm nhược điểm của đối thủ, công ty cần xác định những khẳng định không còn hiệu lực mà đối thủ đưa ra trên thị trường Nhiều công ty tin rằng họ cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, nhưng thực tế có thể không phản ánh điều đó Nếu đối thủ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng, đây chính là cơ hội để chúng ta tận dụng và tạo lợi thế cạnh tranh.
4 Ước lượng phản ứng đối thủ
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có triết lý kinh doanh và văn hóa riêng, ảnh hưởng đến tư duy và hành động của họ Để dự đoán chính xác phản ứng của đối thủ trước chiến lược của doanh nghiệp, cần hiểu sâu sắc ý đồ và niềm tin của họ.
Phản ứng của đối thủ là những hành động hoặc cách ứng xử mà họ thể hiện trước các chiến lược của doanh nghiệp hoặc các đối thủ cạnh tranh khác Dưới đây là một số phản ứng phổ biến mà đối thủ có thể có trước các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh là những doanh nghiệp không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ trước các biện pháp từ đối thủ khác Họ có thể tin tưởng vào sự trung thành của khách hàng, thiếu sự tận tâm trong công việc, chậm phát hiện các biện pháp mới hoặc không đủ nguồn lực tài chính để đáp trả Do đó, việc tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ là điều cần thiết cho doanh nghiệp.
VẬN DỤNG I.Giới thiệu tập đoàn Unilever và thương hiệu bột giặt OMO
Các lực lượng cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh của OMO
Thị trường bột giặt Việt Nam có doanh số ước tính khoảng 600 – 650 triệu USD mỗi năm và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 10%, cho thấy tiềm năng lớn Trong những năm gần đây, Unilever dẫn đầu thị trường với các thương hiệu Omo, Viso, và Surf, chiếm hơn một nửa thị phần toàn quốc Phần còn lại thuộc về P&G với thương hiệu Tide, cùng với các nhãn hàng nội địa như Lix, Vì Dân, và Net ở phân khúc giá bình dân.
2.1.1 Sản phẩm Tide, Ariel của P&G a) Tide
Cuối năm 1995, Omo chính thức ra mắt và nhanh chóng quảng bá thương hiệu, trong khi Tide cũng tham gia cạnh tranh, dẫn đến cuộc chiến giành thị phần sôi động Người tiêu dùng được khuyến khích thử nghiệm sản phẩm miễn phí và tham gia các buổi giới thiệu công nghệ mới tại siêu thị Hai nhãn hiệu bột giặt này đã đẩy lùi các sản phẩm khác về vùng nông thôn, đồng thời chiếm lĩnh kênh phân phối tại siêu thị, chợ và cửa hàng.
Tide là một đối thủ đáng gờm của Omo trong thị trường bột giặt, đặc biệt là cuộc chiến giá cả diễn ra vào năm 2002 Tide khởi xướng cuộc chiến bằng cách giảm giá 20%, dẫn đến doanh số tăng mạnh Omo nhanh chóng phản ứng bằng cách giảm giá tương tự, nhưng Tide tiếp tục cắt giảm thêm 15% và bù giá cho hàng đã nhập trước đó Omo không ngừng nỗ lực, giảm giá lần hai và ký hợp đồng gia công độc quyền để kiểm soát sản xuất Khi giá đã giảm đến mức tối thiểu, cả hai thương hiệu quyết định tăng giá, nhưng Omo vẫn giữ được thị phần nhờ sự quen thuộc của người tiêu dùng với thương hiệu Cả Omo và Tide đều được đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã và mùi hương, nhưng Omo vẫn chiếm ưu thế trên thị trường.
Sau gần hai năm thành công với nước giặt Ariel, P&G đã ra mắt bột giặt Ariel để cạnh tranh trực tiếp với Omo Rút kinh nghiệm từ thất bại của Tide, P&G đã chuẩn bị kỹ lưỡng để Ariel có thể sánh ngang với Omo Từ đầu năm 2013, thị trường đã hình thành thế chân vạc với Unilever (Omo, Viso, Surf), P&G (Ariel, Tide) và Đại Việt Hương (Aba).
Ariel đã áp dụng chiến lược marketing truyền thống mạnh mẽ tại Việt Nam, với một chương trình lớn nhất trong nhiều năm qua Họ đầu tư mạnh mẽ vào thiết kế thông điệp quảng cáo, chi tiêu lớn cho các phương tiện truyền thông, và mời các ngôi sao giải trí làm đại sứ thương hiệu Ngoài ra, Ariel còn tổ chức các sự kiện dành cho người tiêu dùng, không ngại thách thức Omo trong lĩnh vực mà họ từng được coi là độc quyền.
2.1.2 Sản phẩm Aba của Đại Việt Hương
Kể từ năm 2012, nhãn hiệu Aba của công ty Đại Việt Hương đã tạo ra cú sốc thú vị trên thị trường bột giặt nhờ vào chiến lược định giá độc đáo Khác với các thương hiệu nội địa như Lix, Vì Dân và Net, thường chọn phân khúc giá thấp để tránh cạnh tranh trực tiếp, Aba đã xác định một hướng đi mới, góp phần làm sôi động ngành hàng này.
Aba đã gây ấn tượng mạnh khi định giá gần tương đương với Omo, một thương hiệu hàng đầu trong thị trường bột giặt Chọn đồng bằng sông Cửu Long làm nơi khởi đầu, Aba nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng nhờ vào bao bì hấp dẫn, chất lượng sản phẩm và các chương trình khuyến mãi hiệu quả Chỉ sau hơn một năm, Aba đã cạnh tranh sòng phẳng với Omo, Viso và Surf, vượt qua nhiều thương hiệu nội địa khác Để tăng cường hiện diện tại các điểm bán lẻ, Aba đã áp dụng tỷ lệ chiết khấu lên đến 20%, một điều hiếm thấy trên thị trường Đại Việt Hương cũng đã tổ chức lại hệ thống bán lẻ, tuyển thêm nhân viên và thay đổi phương thức bán hàng nhằm phục vụ cho mục tiêu cạnh tranh lâu dài Nhờ vào cách tiếp cận bài bản và hệ thống, Aba đã trở thành thương hiệu bột giặt nội địa thành công nhất trong giai đoạn 2012 – 2013.
2.1.3 Những dòng sản phẩm khác của Ulinever như Viso và Suft
Sản phẩm Omo của Lever VN đã khẳng định "sức mạnh giặt tẩy" vượt trội, buộc đối thủ Proter & Gamble VN (P&G) phải chuyển hướng tập trung vào mùi thơm cho sản phẩm Tide Với các dòng sản phẩm như Tide cỏ mùa xuân và Tide hương nắng mai, P&G đã giới thiệu nhu cầu mới về bột giặt thơm Tuy nhiên, Lever đã nhanh chóng đáp trả bằng nhãn hiệu Viso, một sản phẩm khác của họ, nhằm cạnh tranh trực tiếp với Tide Hiện nay, thị trường bột giặt không chỉ có Omo và Tide mà còn có nhiều lựa chọn khác như Surf, Viso, và Vì dân.
Mặc dù Surf và Viso đều là sản phẩm của Univer, nhưng Tide vẫn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có ảnh hưởng lớn đến Omo Các nhãn hiệu bột giặt khác có thể là đối thủ, nhưng không đáng lo ngại đối với sức mạnh của Omo hiện nay.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển bền vững Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng không chỉ đơn thuần là giao dịch mua bán, mà còn phản ánh sự tương quan về quyền lực giữa hai bên Do đó, việc hiểu và xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng là rất cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Bột giặt Omo là sản phẩm giặt tẩy được yêu thích và tin dùng bởi nhiều bà nội trợ Việt Nam Nhằm đáp ứng tâm lý người tiêu dùng Việt, Omo không chỉ tập trung vào hiệu quả giặt sạch mà còn nhấn mạnh giá trị nhân ái, giúp phụ huynh truyền đạt những bài học tốt đẹp cho con cái thông qua các chương trình ý nghĩa.
Omo, với các câu slogan như “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai” và “Triệu tấm lòng vàng”, đã khẳng định được uy tín của mình trong lòng người tiêu dùng Nhiều bà nội trợ Việt Nam chọn Omo không chỉ vì tên thương hiệu dễ nhớ mà còn vì cảm giác thoải mái khi sử dụng sản phẩm, trong khi Tide lại khiến họ cảm thấy ngại ngùng Những thông điệp như “Tết làm điều phúc sung túc cả năm” và “Học hỏi điều hay - ngại gì vết bẩn” càng làm nổi bật giá trị của Omo trong thị trường bột giặt.
Bột giặt OMO hiện có mặt rộng rãi trên thị trường, dễ dàng tìm thấy tại siêu thị, đại lý và cửa hàng tạp hóa Unilever đã triển khai các chương trình quảng cáo hiệu quả, đặc biệt trên truyền hình, giúp sản phẩm OMO trở nên phổ biến và được nhiều người tiêu dùng biết đến Sự đa dạng về chủng loại sản phẩm như OMO tẩy trắng, OMO hương ngàn hoa, OMO tẩy hết 99% vết bẩn, và OMO matic cho máy giặt đã tạo ra nhiều sự lựa chọn hấp dẫn cho người tiêu dùng, làm tăng sự quan tâm và sử dụng sản phẩm.
Thói quen và hành vi tiêu dùng ảnh hưởng lớn đến mức độ mua sắm và sự lựa chọn địa điểm bán hàng Người tiêu dùng thường ưu tiên sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng tốt Tuy nhiên, thói quen mua sắm có sự khác biệt tùy thuộc vào thu nhập, sở thích và độ tuổi Đối với những người có thu nhập thấp, giá cả là yếu tố quan trọng hàng đầu, khiến cho chất lượng sản phẩm trở nên thứ yếu Ngược lại, người có thu nhập cao thường chú trọng đến chất lượng hơn giá cả, sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho sản phẩm tốt Ví dụ, giá của OMO vẫn cao hơn so với các sản phẩm khác.
Vì Dân Do đó, người tiêu dùng ở nông thôn thường mua Vì Dân vì giá rẻ hơn nên OMO có ít thị phần ở nông thôn hơn.
Việc lựa chọn giữa bột giặt và nước giặt cho máy giặt là rất quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu suất và độ bền của thiết bị Mỗi loại sản phẩm đều có những ưu và nhược điểm riêng, nên việc đưa ra quyết định không hề đơn giản.
Bột giặt - Bột giặt tạo ra khá nhiều bọt cùng độ trơn cao tạo cảm giác dễ giặt, quần áo mau sạch hơn.
- Tiết kiệm hơn so với sử dụng nước giặt
Phân tích đối thủ cạnh tranh của OMO 1.Chiến lược
*Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tide, Aba
Thị trường bột giặt Việt Nam hiện nay chủ yếu do các công ty xuyên quốc gia kiểm soát, khiến doanh nghiệp nội địa gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng Đại Việt Hương đã chọn một hướng đi khác khi ra mắt sản phẩm bột giặt Aba với định vị ở phân khúc giá cao, nhằm thách thức các đại gia trong ngành có doanh thu hàng năm lên tới 400-500 triệu USD Hiện tại, Aba đang cạnh tranh trực tiếp với bột giặt Omo và đã triển khai nhiều chiến lược nhằm chiếm lĩnh thị phần và tối ưu hóa lợi nhuận.
Chiến lược giá của Aba được định hình “ngang” với Omo, giúp tăng lợi nhuận mà không phải cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu lớn này Nhờ vào chi phí sản xuất thấp, giá của Aba chỉ thấp hơn Omo khoảng 10%, trong khi các sản phẩm khác thường thấp hơn Omo từ 30-40% Mức giá của Aba dao động từ 35.000đ đến 400.000đ, tùy thuộc vào kích cỡ và loại sản phẩm, có hoặc không có thành phần comfort.
Sản phẩm bột giặt của chúng tôi đa dạng với đầy đủ loại như bột giặt thường, bột giặt có nước hoa và nước giặt máy Chúng tôi cung cấp nhiều kích thước từ gói 400gr, 800gr đến hơn 1kg, cùng với các chai nước giặt có kích thước khác nhau, đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng.
Sản phẩm bột giặt Aba được phân phối rộng rãi trên toàn quốc, có mặt tại các cửa hàng tạp hóa, siêu thị lớn nhỏ và cửa hàng tiện lợi Ngoài ra, sản phẩm còn được bán trên các trang web trực tuyến như META, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận và mua sắm.
Thương hiệu bột giặt Aba, ra mắt cách đây khoảng bảy năm, đã gây ấn tượng mạnh với những quảng cáo “nhảm nhí” và thiếu đầu tư Khác với Omo, các video quảng cáo của Aba không chỉ thiếu logic mà còn khiến người xem cảm thấy khó chịu Với kịch bản cẩu thả và hình ảnh kém chất lượng, Aba trở thành một ví dụ điển hình cho quảng cáo “xàm” Một trong những quảng cáo nổi bật và hài hước của họ là “Hàng đi giao không bán”, thể hiện rõ sự ngây ngô trong cách tiếp cận của thương hiệu này.
Các quảng cáo "Cưới gấp" và "Anh chồng mê việc" đã gây ấn tượng mạnh mẽ với hàng triệu lượt xem trên YouTube, vượt qua nhiều thương hiệu lớn như OMO và Tide Nhờ vào chiến lược marketing hiệu quả ngay từ đầu, Aba đã khẳng định được vị thế của mình trong thị trường bột giặt, hiện chiếm khoảng 8-10% thị phần, đứng thứ hai sau OMO với 70% Tại miền Đông Nam Bộ, thị phần của Aba đạt 6-8%, trong khi ở đồng bằng sông Cửu Long là 10%, tương đương với doanh thu hàng tháng khoảng 35-45 tỉ đồng.
P&G đang thực hiện kế hoạch cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động, dẫn đến việc định giá sản phẩm Tide thấp hơn 30% so với Omo, trong khi Aba có mức giá tương đương với Omo Điều này tạo ra mối đe dọa cho thị phần của Omo, vì Tide không chỉ có giá rẻ hơn mà còn có chất lượng tương đương.
Sản phẩm của chúng tôi bao gồm bột giặt tay, bột giặt máy và nước giặt, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Hãng đã mở rộng danh mục sản phẩm bằng cách bổ sung nước giặt và các sản phẩm khác trong dòng sản phẩm đã có.
Bột giặt cho giặt máy: Tide Super Matic
Bột gặt tay: Tide vứi chanh và hoa hồng, Tide hương Downy, Tide 3x
Nước giặt: Tide Clean Breeze, Tide Cold Water
Sản phẩm nước giặt có nhiều kích thước và đóng gói đa dạng, từ túi 400gr đến hơn 5kg, cùng với các loại chai nước giặt, mang lại sự thuận tiện tối ưu cho người tiêu dùng.
+ Phân phối: có mặt hầu hết trên toàn quốc các cửa hàng tạp hóa, tiện lợi, hay siêu thị,trang web mua bán,
P&G đã khởi động chiến dịch content marketing mang tên "Biệt đội siêu tốc" để quảng bá sản phẩm nước giặt Tide Plus, với nội dung là series phim ngắn gồm 4 tập về 5 chàng trai giúp đỡ phụ nữ trong việc giặt giũ Chiến dịch này nhằm giới thiệu công nghệ đột phá của Tide, giúp giặt sạch nhanh gấp 5 lần so với bột giặt thông thường và tích hợp hương thơm Downy Tide, thương hiệu tiên phong trong việc tạo nội dung chất lượng, đã thu hút sự chú ý của người tiêu dùng trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt và bão hòa Chiến dịch với nội dung hài hước và thông tin rõ ràng đã giúp Tide tiếp cận khách hàng mục tiêu, lấy lại vị thế trước các đối thủ như Unilever với Surf và Omo, mở ra cơ hội phát triển mới cho hãng.
Aba đã áp dụng nhiều chiến lược tiếp cận thị trường nhằm giành lại thị phần từ Omo, trong đó nổi bật là chiến lược định giá ngang bằng với Omo, cho thấy sự tự tin và khôn ngoan của Đại Việt Hương Việc định giá này không chỉ mang lại lợi nhuận biên cao mà còn cho phép Aba tái đầu tư vào thị trường, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của hệ thống phân phối Công ty đã thực hiện nhiều chương trình trade marketing ấn tượng để đẩy mạnh hàng hóa ra thị trường, gây bất ngờ cho đối thủ Aba tập trung chiếm lĩnh khu vực Đông Nam Bộ, ĐBSCL, và mở rộng đến các vùng nông thôn Bắc Trung Bộ, Tây Bắc và Đông Bắc Đồng thời, Đại Việt Hương đã tổ chức lại hệ thống bán lẻ, tuyển thêm nhân viên và cải tiến phương thức bán hàng để phục vụ cho mục tiêu cạnh tranh lâu dài Nhờ vào cách tiếp cận hệ thống và phối hợp nhiều phương pháp, Aba đã trở thành nhãn hiệu bột giặt nội địa thành công nhất trong giai đoạn 2012 – 2013.
Tide là một đối thủ mạnh mẽ của Omo trong ngành bột giặt, với tên thương hiệu ngắn gọn, dễ nhớ và được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng, mẫu mã và hương thơm Sản phẩm của Tide được định giá tương đương với Omo, đồng thời thể hiện khả năng quản lý và xử lý tình huống chuyên nghiệp Tide sử dụng công nghệ hiện đại và quảng cáo sáng tạo để thu hút khách hàng Khác với các đối thủ, Tide không ngần ngại cạnh tranh giành thị phần trong cùng phân khúc với Omo, và mạng lưới phân phối rộng khắp của Tide khẳng định vị thế vững chắc trong ngành và mục tiêu phát triển tương lai.
3.Điểm mạnh và điểm yếu
Bột giặt nhiệt Aba của Đại Việt Hương là sản phẩm nổi bật, kết hợp 4 yếu tố quan trọng: an toàn cho da tay, khả năng giặt tẩy trắng hiệu quả, giữ màu vải tươi mới và hương thơm dễ chịu Chính vì vậy, sản phẩm này đã thu hút sự yêu thích và trở thành lựa chọn tin cậy của nhiều bà nội trợ Việt Nam.
+ Có giá bán phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, thấp hơn so với những sản phẩm cùng loại (giá thấp hơn Omo 10%)
+ Môi trường văn hóa của công ty Đại Việt Hương vững mạnh, đội ngũ nhân viên giàu tri thức, có tinh thần trách nhiệm cao.
Công nghệ tiên tiến của thế kỷ 21 đã được áp dụng hiệu quả trong quy trình sản xuất tại công ty Đại Việt Hương, mang lại những sản phẩm chất lượng cao, đặc biệt là bột giặt nhiệt Aba.
Sản phẩm bột giặt nhiệt Aba luôn chú trọng đến lợi ích của người tiêu dùng, vì vậy đã chiếm được sự tin tưởng và yêu mến lâu dài từ phía khách hàng.
Chiến lược marketing nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho OMO 1.Chiến lược marketing-mix
P&G cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao để nâng cao đời sống người tiêu dùng Tại thị trường Việt Nam, P&G tập trung vào việc giảm giá để tiếp cận khách hàng có thu nhập trung bình, với sản phẩm bột giặt Tide có giá thấp hơn 30% so với Omo Tide không cạnh tranh với Omo về đa dạng sản phẩm mà chủ yếu chú trọng vào giá cả Khi Omo ra mắt sản phẩm mới, Tide không có phản ứng mạnh mẽ, mà tiếp tục đẩy mạnh các chiến lược marketing phong phú để quảng bá Tide Plus và thu hút khách hàng mục tiêu.
IV CHIẾN LƯỢC MARKETING NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO OMO
1 Chiến lược marketing-mix a) Chiến lược về sản phẩm
Trong chiến lược Marketing 4P, OMO liên tục cải tiến sản phẩm để ra mắt nhiều loại mới, đặc biệt phù hợp với thị trường Việt Nam OMO được định vị là sản phẩm với hai yếu tố "Trắng và sáng", tạo ấn tượng mạnh mẽ về khả năng tẩy rửa hiệu quả trong tâm trí người tiêu dùng Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, OMO đã giới thiệu các sản phẩm như OMO MATIC cho giặt máy, công nghệ "chỉ ngâm thôi đã sạch", và sự kết hợp với nước xả vải COMFORT, nhằm phục vụ tốt nhất cho người tiêu dùng Việt.
Omo chú trọng vào thiết kế bao bì sản phẩm với màu sắc nổi bật, chủ yếu là đỏ, trắng và xanh dương đậm Hãng liên tục cải tiến các loại bao bì với các kích thước như 90g, 400g, 800g và 1,5kg để mang lại sự tiện lợi và bảo quản tốt nhất cho người tiêu dùng Đặc biệt, hình ảnh trên bao bì thể hiện thông điệp “trẻ học điều hay, ngại gì vết bẩn” với hai màu sắc mới là xanh và cam tươi Sự đa dạng trong bao bì còn được thể hiện qua các dạng chai và ni lông với kích thước khác nhau, thuận tiện cho việc mua sắm và sử dụng.
Omo không chỉ chú trọng vào bao bì sản phẩm mà còn đầu tư mạnh mẽ vào dịch vụ hỗ trợ, bởi hãng hiểu rằng dịch vụ là yếu tố then chốt giúp xây dựng lòng trung thành của khách hàng Các dịch vụ như mở rộng thị trường, giảm giá, hỗ trợ khách hàng và tư vấn đóng vai trò quan trọng giúp Omo duy trì vị thế trên thị trường, khiến người tiêu dùng luôn nhớ đến sản phẩm bột giặt của mình Để bảo vệ uy tín thương hiệu và quyền sở hữu trí tuệ, Omo đã bổ sung tem và logo trên sản phẩm, giúp khách hàng dễ dàng nhận biết hàng thật và hàng giả, từ đó tạo sự an tâm khi sử dụng.
Giá cả là yếu tố quan trọng trong chiến lược Marketing Mix của Omo, bao gồm giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu và giảm giá Để phù hợp với giá trị nhận được của khách hàng và đảm bảo tính cạnh tranh, Unilever Việt Nam đã giảm giá thành sản xuất nhằm cung cấp mức giá hợp lý cho 80% người tiêu dùng nông thôn có thu nhập thấp Công ty đã tìm kiếm nguyên liệu tại chỗ thông qua các doanh nghiệp nhỏ địa phương, giúp giảm chi phí mua hàng và thuế nhập khẩu Hơn nữa, việc phân bố sản xuất và đóng gói tại các khu vực Bắc, Trung, Nam cũng giúp giảm chi phí vận chuyển và kho bãi Unilever còn hỗ trợ tài chính cho doanh nghiệp địa phương để nâng cấp trang thiết bị sản xuất và tổ chức các chương trình huấn luyện.
Omo đã áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong 5 năm đầu tiên mà không thay đổi giá, mặc dù giá sản phẩm tương tự tăng Chiến lược này giúp Omo dần chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ Cuộc chiến giá năm 2002 với P&G là một minh chứng cho sự cạnh tranh gay gắt, nơi cả hai hãng đã thực hiện các chiến lược giảm giá và khuyến khích mua sắm Mặc dù khách hàng là người hưởng lợi nhiều nhất, Omo đã chứng minh rằng chiến lược của mình là khôn ngoan, giúp người tiêu dùng quen thuộc với sản phẩm Sau đó, Omo tăng giá trở lại và người tiêu dùng chấp nhận mức giá hợp lý tương ứng với chất lượng sản phẩm.
Năm 1995, Unilever đã gia nhập thị trường Việt Nam và xây dựng một hệ thống tiếp thị và phân phối rộng khắp với hơn 100.000 địa điểm Công ty đã giới thiệu khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, cử nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng để tiếp nhận đơn hàng, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo Để tối ưu hóa không gian trưng bày, các điểm bán lẻ được cung cấp tủ trưng bày hàng năm, giúp nâng cao tính hấp dẫn của sản phẩm Ngoài ra, Unilever còn hỗ trợ các hãng phân phối trong việc sắp xếp khoản vay phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng hiệu quả.
Xu hướng tiêu dùng của người Việt ngày càng nghiêng về các kênh phân phối hiện đại như siêu thị và cửa hàng tự chọn Để đáp ứng nhu cầu này, Unilever Việt Nam đã triển khai chiến lược phân phối sản phẩm qua các kênh bán lẻ, đặc biệt là sản phẩm Omo, có mặt tại các siêu thị lớn như Big C, Co.op Mart và Maximax Những siêu thị này giúp người tiêu dùng dễ dàng chọn lựa sản phẩm yêu thích, từ đó tạo điều kiện tiêu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
Unilever đã áp dụng mô hình tiêu thụ bán lẻ trực tuyến bằng cách cử nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng để tiếp nhận đơn đặt hàng, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo Công ty cung cấp tủ trưng bày hàng năm cho các điểm bán lẻ, tối ưu hóa không gian và tính bắt mắt của sản phẩm Ngoài ra, Unilever hỗ trợ các hãng phân phối trong việc sắp xếp khoản vay phương tiện đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng Hiện nay, có hơn 100.000 địa điểm trên toàn quốc trưng bày và giới thiệu sản phẩm của Unilever, đặc biệt là nhãn hàng OMO.
Chiến lược quảng cáo của Omo, một phần quan trọng trong Marketing Mix của Unilever, đã tập trung vào quảng cáo và bán hàng trực tiếp ngay từ khi thâm nhập thị trường Omo nổi bật với các quảng cáo nhấn mạnh tính năng giặt tẩy vượt trội và sử dụng đa dạng các kênh truyền thông, với tần suất cao trên các phương tiện thông tin đại chúng, khẳng định vị thế của mình là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành hóa mỹ phẩm và bột giặt Đặc biệt, Omo thực hiện phỏng vấn người tiêu dùng để chia sẻ trải nghiệm của họ, đồng thời tổ chức các hoạt động bán hàng cá nhân bằng cách tuyển dụng đội ngũ nhân viên tiếp thị để giới thiệu sản phẩm và giải đáp thắc mắc, chú trọng đến đối tượng là các bà nội trợ.
OMO sử dụng các kênh Marketing trực tiếp để tiếp cận thu nhập của khách hàng và cung cấp thông tin về chương trình khuyến mãi thông qua các trung tâm chăm sóc khách hàng Hãng cũng chú trọng tạo dựng thiện cảm với khách hàng thông qua các hoạt động cộng đồng như “Ngày hội những chiếc túi tài năng”, “Omo trắng ngời sáng tương lai” và “triệu tấm lòng vàng” Những hoạt động xã hội này không chỉ ghi điểm với khán giả mà còn giúp OMO khẳng định giá trị thương hiệu “sạch từ hình thức lẫn giá trị”, qua đó quảng bá sản phẩm một cách khéo léo và hiệu quả.
Viral video là một lợi thế quan trọng của Omo, khi hãng nhanh chóng nắm bắt xu hướng xã hội Các quảng cáo viral như “Tấm cám chuyện Omo kể” đã thu hút 10 triệu lượt xem, trong khi những clip quảng cáo Tết nhấn mạnh giá trị gia đình giúp Omo gần gũi hơn với khách hàng Việc lựa chọn kênh YouTube và mạng xã hội là một chiến lược thông minh trong Marketing Mix của Omo, đặc biệt trong thời đại Digital Marketing phát triển mạnh mẽ, mà Omo và Unilever đã tận dụng một cách triệt để.
Từ những ngày đầu xuất hiện, Omo đã được định vị là sản phẩm nổi bật với hai yếu tố “Trắng và sáng”, tạo ấn tượng mạnh mẽ trong tâm trí người tiêu dùng về khả năng tẩy rửa vượt trội Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Việt, OMO liên tục cho ra mắt các sản phẩm như OMO Matic dành cho giặt máy, OMO với công nghệ “chỉ ngâm thôi đã sạch”, sự kết hợp với nước xả vải COMFORT, và công nghệ giặt xanh Gần đây, OMO X3 đã ra mắt như một giải pháp toàn diện bảo vệ cho máy giặt cửa trước.
Omo chú trọng vào thiết kế bao bì sản phẩm với màu sắc nổi bật, chủ yếu là đỏ, trắng và xanh dương đậm, nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Công ty liên tục cải tiến các loại bao bì với các kích thước như 90gm, 400gm, 800gm và 1,5kg để mang lại sự tiện lợi và bảo quản tốt nhất cho sản phẩm Trong ngành giặt tẩy, nhiều phụ nữ nội trợ thường có thói quen xử lý các vết bẩn cứng đầu bằng cách pre-treat với nước giặt trước khi cho vào máy Đặc biệt, chai nước giặt OMO Matic Smart Wash được thiết kế với banh giặt thông minh, hỗ trợ hiệu quả trong việc xử lý vết bẩn cứng đầu, giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc làm sạch mà không tốn nhiều sức lực.
Sản phẩm OMO rất được ưa chuộng trên thị trường, nhưng để duy trì và phát triển vị thế trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, công ty cần áp dụng các chiến lược sản phẩm phù hợp Việc đầu tư vào nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng là điều thiết yếu Dưới đây là một số chiến lược mà nhóm chúng tôi đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.