XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
Tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức
1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức là một thành viên trong hệ thống tổ hợp Công ty Mẹ - Con Sonadezi, với Tổng Công ty CP Phát triển Khu công nghiệp Sonadezi là công ty mẹ.
Với gần 30 năm kinh nghiệm trong phát triển Khu công nghiệp và bất động sản, Tổng Công ty Sonadezi đã thành công trong việc hình thành 11 trong số 29 KCN tại Đồng Nai, bắt đầu từ KCN Biên Hòa 1, một trong những KCN đầu tiên của Việt Nam được chuyển giao từ Chính phủ Pháp Các KCN nổi bật bao gồm Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, KCN Amata (hợp tác với Amata Thái Lan), KCN Giang Điền, và KCN Gò Dầu.
Năm 2007, Sonadezi đã nhận thấy tiềm năng lớn trong ngành phát triển bất động sản công nghiệp tại Bà Rịa - Vũng Tàu và quyết định đầu tư vào một dự án khu công nghiệp phức hợp mới Dự án mang tên Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức, có quy mô 2.287,55 ha, được thiết kế để tạo ra một không gian khép kín, kết nối giữa môi trường sản xuất hiện đại và không gian sống tiện nghi, năng động Khu vực này bao gồm các phân khu chính như khu công nghiệp đa ngành, khu công nghệ cao, khu đô thị, khu thương mại dịch vụ và sân golf chuẩn quốc tế 36 lỗ, nhằm tạo ra một môi trường sống và làm việc xanh, sạch, đẹp.
Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức, được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3600899948 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp ngày 26/06/2007, có vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 110 tỷ đồng và vốn thực góp là 74,8 tỷ đồng Để tăng cường tiềm lực và hoạt động chuyên nghiệp, công ty đã nâng vốn điều lệ tại Đại hội đồng cổ đông bất thường vào ngày 15/9/2007 nhằm đầu tư phát triển dự án Đến năm 2015, công ty hoàn tất việc phát hành riêng lẻ, nâng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng.
Bên cạnh đó, Công ty cũng đầu tư phát triển Dự án BOT đường 768 tại TP Biên Hòa & huyện Vĩnh Cửu, tỉnh Đồng Nai
Bảng 1.1 Các mốc phát triển của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
2007 Ngày 26/6/2007: thành lập Công ty với tên ban đầu là Công ty Cổ phần phát triển Hạ tầng Sonadezi
Ngày 15/9/2007: điều chỉnh vốn và đổi tên thành Công ty Cổ phần Sonadezi Châu Đức
Vào tháng 11 năm 2008, Văn phòng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức đã hoàn thành xây dựng và chính thức đi vào hoạt động tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức.
2010 Quý IV/2010: hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí của
DA BOT đường 768 trên đường Đồng Khởi và đường Nhà máy nước Thiện Tân
2012 Tháng 01/2012: Khai trương Văn phòng Trụ sở chính tại Tầng 9, Cao ốc Sonadezi, số 01, đường 01, KCN Biên Hòa 1, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khánh thành Sân tập Golf quy mô 4,4 ha tại KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai
Tháng 02/2012: Khởi công xây dựng Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức tại thôn Hữu Phước, xã Suối Nghệ, huyện Châu Đức, Bà Rịa Vũng Tàu
2013 Tháng 06/2013: Thành lập Chi nhánh Khu công nghiệp – Đô thị Châu Đức tại huyện Châu Đức, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
2014 Tháng 12/2014: Phát hành cổ phiếu riêng lẻ thành công và nâng số vốn Điều lệ Công ty từ bảy trăm tỷ đồng lên một ngàn tỷ đồng
2015 Tháng 12/2015: Hoàn tất đầu tƣ và đƣa vào khai thác 2 trạm thu phí tiếp theo của Dự án BOT đường 768
2016 Năm 2016: Hoàn tất công tác thi công đƣa vào vận hành công trình
Module 01 – Công suất 4.000 m3/ngày.đêm Trạm XLNT tập trung số 02 KCN Châu Đức – Đợt 01 công suất 500 m3/ngày.đêm, đã đƣợc UBND tỉnh
Bà Rịa Vũng Tàu cấp Giấy phép xả thải vào nguồn nước số 20/GP.UBND ngày 11/08/2016
2017 Năm 2017 : Khởi công xây dựng hạ tầng KCN giai đoạn I phục vụ các khách hàng thuê đất
2018 Ngày 30/01/2018: Lễ động thổ dự án sân Golf Châu Đức
Tháng 03/2018: Ký Bản thỏa thuận hợp tác đầu tƣ xây dựng sân Golf Châu Đức với đối tác Hàn Quốc
Tháng 06/2018: Thành lập Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức
(Nguồn: Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức)
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính
Đầu tƣ khu đô thị, khu công nghiệp, khu dân cƣ và sân golf;
Kinh doanh công trình kết cấu hạ tầng;
Chúng tôi cung cấp các dịch vụ liên quan đến bất động sản như giao dịch mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và cho thuê mua Ngoài ra, chúng tôi cũng chuyên môi giới, định giá, tư vấn và quảng cáo bất động sản Các dịch vụ khác bao gồm đấu giá và quản lý bất động sản, cùng với việc vận hành sàn giao dịch bất động sản chuyên nghiệp.
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Sonadezi Châu Đức
(Nguồn: Công ty Sonadezi Châu Đức, 2016 - 2018)
PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG KINH DOANH
BAN QUẢN LÝ DA KĐT CHÂU ĐỨC
CÔNG TY TNHH MTV GOLF COURSE CHÂU ĐỨC
BAN TÀI CHÍNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
BAN QUẢN LÝ DA SÂN GOLF CHÂU ĐỨC ĐỘI THI CÔNG XD
Ban Tài chính là đơn vị trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát việc sử dụng nguồn vốn Đồng thời, Ban cũng tham gia tư vấn các vấn đề liên quan đến tài chính cho Công ty.
Ban QLDA Khu công nghiệp Châu Đức là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Khu công nghiệp Châu Đức.
Ban QLDA Khu Đô thị Châu Đức là đơn vị trực thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức thực hiện quản lý, lập và trình duyệt hồ sơ quy hoạch cũng như dự án đầu tư cho Khu đô thị Châu Đức.
Ban QLDA Sân Golf Châu Đức là đơn vị thuộc Công ty, có nhiệm vụ tham mưu và tổ chức quản lý, lập cũng như trình duyệt hồ sơ quy hoạch và dự án đầu tư cho Sân Golf Châu Đức.
Đội thi công xây dựng: Thi công xây dựng các hạng mục hạ tầng Sân Golf Châu Đức
Phòng Đất đai chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ quy trình liên quan đến đất đai, từ việc tìm kiếm và lựa chọn vị trí, địa điểm cho đến khi ký hợp đồng thuê hoặc giao đất, cũng như việc kinh doanh và khai thác các dự án được phân công.
Phòng Kinh doanh: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, phát triển các dự án, chương trình kinh doanh của Công ty
Phòng Kế toán chịu trách nhiệm quản lý và kiểm tra chế độ kế toán – thống kê, đồng thời hướng dẫn và thực hiện các quy định liên quan Phòng cũng đảm bảo việc quản lý tài chính và tài sản của Công ty theo đúng pháp luật, điều lệ và quy chế tài chính hiện hành.
Phòng Hành chính nhân sự: Tham mưu, hướng dẫn và kiểm tra công tác quản trị hành chính - nhân sự của toàn Công ty
Phòng Tư vấn Giám sát thực hiện nhiệm vụ giám sát thi công xây dựng các công trình do Công ty làm chủ đầu tư, cùng với các hợp đồng dịch vụ tư vấn giám sát theo quy định pháp luật Quy trình giám sát bắt đầu từ khi khởi công và kéo dài cho đến khi kết thúc thời gian bảo hành của công trình.
Công ty TNHH MTV Golf Course Châu Đức: Thực hiện công tác quản lý
Xí nghiệp BOT chịu trách nhiệm đầu tư xây dựng, bảo trì và vận hành các Trạm thu phí BOT tại TP Biên Hòa và huyện Vĩnh Cữu.
1.1.4 Tổng quan nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lƣợng lao động của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức đƣợc thể hiện trong Bảng 1.2
Bảng 1.2 Bảng thống kê nguồn lực Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Trên Đại học 8 9 10 11.11 10.00 Đại học 52 56 51 7.14 -9.80
(Nguồn: Công ty CP Sonadezi Châu Đức)
Bảng 1.2 cho thấy sự phân bổ nhân sự trong Công ty theo tỷ lệ giới tính khác nhau Năm 2019, số lượng nhân sự nam là 124 người, chiếm 70,86% Lao động trình độ phổ thông, trung cấp và thợ chiếm 56,6% với 99 người, phản ánh đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của mảng thu phí đường bộ tại Xí nghiệp BOT Đồng thời, lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học cũng chiếm khoảng 43,4%, chủ yếu là lao động cấp quản lý và chuyên môn tại Khu công nghiệp Đô thị Châu Đức, yêu cầu kiến thức và kỹ năng cao, thường xuyên làm việc với bản vẽ, thiết kế và các quy định liên quan đến xây dựng và đấu thầu.
Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 5% 8% 10%
Xác định vấn đề
Tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được tiến hành vào cuối mỗi Quý, theo Quy định về đánh giá mức độ hoàn thành công việc Thông tin chi tiết về quá trình này được thể hiện trong bảng dưới đây.
Bảng 1.4 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Công ty Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2017 – 2019
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Hình 1.2 Kết quả xếp hạng nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức
Xếp loại A+ (%) Xếp loại A (%) Xếp loại B (%) Xếp loại C (%) Xếp loại D (%)
Mặc dù nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức có sự gắn bó, nhưng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ đang có xu hướng giảm sút.
Trong giai đoạn từ 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc giảm từ 12% xuống 8% Đặc biệt, số lượng nhân viên đạt xếp loại A cũng giảm 22%, chỉ còn 43% vào năm 2019.
Tỷ lệ nhân viên chỉ đạt yêu cầu công việc ở mức chấp nhận được, với các sai sót nhỏ (Loại B), đã tăng từ 18% vào năm 2017 lên 30% vào năm 2023.
Từ năm 2017 đến 2019, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đã tăng 11% đối với loại C và 6% đối với loại D Điều này cho thấy năng suất lao động và hiệu quả công việc của nhân viên có xu hướng giảm sút.
Theo dữ liệu từ phòng hành chính nhân sự, tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty đang có xu hướng giảm sút Cụ thể, số nhân viên vi phạm nội quy tăng từ 27 người (16%) vào năm 2017 lên 56 người (32%) vào năm 2019 Đặc biệt, số lần vi phạm trong năm 2019 đã gần gấp đôi so với năm 2017, với tổng cộng 130 lần vi phạm.
Bảng 1.5 Tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên
Công ty CP Sonadezia Châua Đức Năm
Nhân viên vi phạm nội quy Lần vi phạm nội quy
Số nhân viên Tỷ lệ (%) Số lần Tỷ lệ (%)
2019 56 32% 130 74% Điều này cho thấy rằng ý thức tuân thủ nội quy của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang có dấu hiệu đi xuống
Mức độ hoàn thành công việc đúng hạn của nhân viên đang có xu hướng giảm sút, dẫn đến việc các dự án kéo dài hơn thời gian dự kiến Tình trạng này có thể tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
Bảng 1.6 trình bày số lượng nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức hoàn thành công việc đúng thời hạn theo từng năm Số nhân viên này thể hiện mức độ hiệu quả trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Tình hình thực tế cho thấy năng suất và kết quả công việc của nhân viên Công ty CP Sonadezi Châu Đức đang giảm sút, với số lượng nhân viên hoàn thành xuất sắc và tốt công việc giảm, trong khi số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm nội quy tăng từ 2017-2019 Điều này đã tác động tiêu cực đến lĩnh vực cho thuê đất công nghiệp của Công ty Theo thống kê, đánh giá của khách hàng về dịch vụ khu công nghiệp từ năm 2017 đến 2019 liên tục giảm, tỷ lệ đánh giá tốt giảm từ 90,5% xuống 73,75%, trong khi tỷ lệ đánh giá chưa tốt tăng từ 2,5% lên 12,75% Tình trạng này dẫn đến nguy cơ nguồn nhân lực không đủ khả năng đáp ứng kế hoạch mở rộng hạ tầng khu công nghiệp và phát triển sang lĩnh vực Đô thị và Sân Golf Châu Đức trong tương lai.
Bảng 1.7 Bảng thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng
Khu công nghiệp Châu Đức
Dịch vụ cung cấp nước sạch 85 10 5 82 6 12 80 12 8
Thời gian phản hồi các đề nghị của khách hàng
Theo thông tin từ Phòng Hành chính Nhân sự, một số nhân viên có kết quả công việc bị đánh giá loại C và D trong năm 2019 đã gặp phải nhiều nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu, như được nêu trong bảng 1.8.
Theo thống kê năm 2019, nguyên nhân chính dẫn đến hiệu suất làm việc kém của nhân viên chủ yếu là do các chính sách lương, chiếm 28,9% với 11 người Tiếp theo là vấn đề đánh giá công việc không công bằng (26,3% - 10 người) và đào tạo không mang lại cơ hội thăng tiến (18,4% - 7 người) Ngoài ra, thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu công việc chiếm 10,5% (4 người), hoàn cảnh gia đình ảnh hưởng đến 7,9% (3 người), sự thiếu đoàn kết giữa các Phòng/Ban chiếm 5,3% (2 người), và 2,6% còn lại là do nguyên nhân khác (1 người).
Bảng 1.8 Thống kê nguyên nhân kết quả thực hiện công việc không đạt yêu cầu tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức năm 2018
Nguyên nhân Số người Tỷ lệ (%)
Lương thấp, chính sách tăng lương không rõ ràng 11 28,9
Công tác đào tạo không mang lại triển vọng thăng tiến cho bản thân 7 18,4 Đánh giá kết quả công việc không công bằng 10 26,3
Thiết bị văn phòng không đáp ứng yêu cầu công việc 4 10,5
Nhân viên các Phòng/Ban không có sự đoàn kết hợp tác tốt trong giải quyết công việc 2 5,3
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Dựa trên những nguyên nhân nội tại đã nêu, tác giả nhận thấy Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức có nhiều điểm tương đồng với các nghiên cứu về kết quả thực hiện công việc của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou Shu J.Hwang (2014) Vì lý do này, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức” cho luận văn của mình Mục tiêu là tìm hiểu các nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của luận văn là xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể.
Hệ k thống k cơ k sở k lý k thuyết k về k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên
Xác định các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Phân k tích k thực k trạng k kết k quả k thực k hiện k công k việc k của k nhân k viên k Công k ty k CP kSonadezi k Châu k Đức k trong k thời k gian k qua
Xác định những hạn chế từ phân tích thực tế là cần thiết để đề xuất các giải pháp cho Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức.
Đối tƣợng khảo sát: Đối tƣợng khảo sát là lãnh đạo công ty và nhân viên tại các phòng ban của Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sonadezi
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 9/2019 đến tháng 12/2019
+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thống kê, báo cáo nội bộ của Công ty CP Sonadezi Châu Đức giai đoạn 2016 - 2019
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát các nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức, nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc trong khoảng thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu của luận văn, đề tài áp dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu chính, bao gồm phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng qua phỏng vấn nhóm tập trung, bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng Phòng Nhân sự và một số nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Đề tài sử dụng phương pháp tổng hợp thống kê mô tả dữ liệu thứ cấp nhằm phân tích thực trạng kết quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng để kiểm định độ tin cậy và giá trị trung bình của thang đo từ các bảng khảo sát nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện.
Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương chính như sau:
Chương 1 Xác định vấn đề
Chương 2 Cơ sở lý thuyết
Chương 3 Phân tích thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương 4 Giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về Công ty CP Sonadezi Châu Đức, bao gồm lịch sử hình thành, phát triển, chức năng, cơ cấu tổ chức, nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, chương cũng xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên và lý do cần thiết cho việc nghiên cứu Cuối cùng, nội dung chương trình bày rõ ràng mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Kết quả thực hiện công việc
Theo Motowidlo (2003), kết quả thực hiện công việc của người lao động được định nghĩa là tổng giá trị mong đợi của tổ chức đối với các thuộc tính hành vi mà cá nhân thể hiện trong một khoảng thời gian tiêu chuẩn Ngược lại, Campbell và cộng sự (1993) cho rằng kết quả thực hiện công việc là những hành động mà một người thực hiện và có thể quan sát được.
Theo Mathis và Jackson (2009), kết quả thực hiện công việc được đánh giá dựa trên số lượng, chất lượng, tính kịp thời của sản phẩm đầu ra, sự hiện diện khi cần thiết, cũng như hiệu suất và hiệu quả trong việc hoàn thành công việc.
Theo Whetten và Cameron (1998), kết quả thực hiện công việc của nhân viên là sản phẩm của năng lực cá nhân kết hợp với sự động viên Cumming và Schwab (1973) cũng đồng ý rằng kết quả này là sự cộng hưởng của năng lực cá nhân và các yếu tố môi trường ảnh hưởng trong suốt quá trình làm việc của nhân viên.
Theo Ilgen và Schneider (1991), cùng với Motowidlo, Borman và Schmit (1997), kết quả thực hiện công việc không thể được coi là hành động độc lập mà cần phải thông qua quá trình xem xét và đánh giá Họ nhấn mạnh rằng chỉ những hành động có thể đo đếm được mới được xem là thành phần cấu thành kết quả thực hiện công việc (Campbell và cộng sự, 1993) Borman và Motowidlo (1993) cũng cho rằng thước đo để đánh giá kết quả thực hiện công việc nên là thước đo hai chiều Do đó, hai tác giả này đã đề xuất rằng kết quả thực hiện công việc bao gồm hai thước đo chính: kết quả thực hiện công việc được giao và kết quả thực hiện công việc phát sinh.
Kết quả thực hiện công việc được hiểu là sự cộng hưởng giữa năng lực cá nhân và các yếu tố môi trường bên ngoài, ảnh hưởng trong suốt quá trình làm việc của nhân viên Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và giá trị mong đợi của tổ chức Kết quả này không phải là hành động đơn lẻ mà phải thông qua quá trình xem xét và đánh giá.
2.1.2 Vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Bất kỳ tổ chức nào cũng cần đánh giá thực hiện công việc, đây là một hoạt động quản lý nhân lực quan trọng, đóng góp lớn cho công tác quản lý của nhà lãnh đạo Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể thực hiện theo cách chính thức hoặc không chính thức Tuy nhiên, chung quy lại, đánh giá có các mục đích cơ bản sau:
Đánh giá thực hiện công việc là một công cụ quan trọng đối với các nhà quản lý và lãnh đạo, giúp họ đưa ra quyết định nhân sự chính xác Từ kết quả đánh giá, nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề liên quan đến tiền lương, thưởng, tuyển dụng, bố trí nhân lực, hoặc sa thải nhân viên Ngoài ra, đánh giá còn hỗ trợ trong việc đề bạt, thăng chức hoặc xuống cấp cho người lao động Thông tin phản hồi từ đánh giá cung cấp cái nhìn sâu sắc về tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn về họ và đưa ra quyết định nhân sự phù hợp với mong muốn của người lao động.
Việc phát triển nguồn lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc Qua quá trình này, họ hiểu rõ kết quả lao động của mình và cần nỗ lực ở mức nào để đạt được kết quả cao hơn, phù hợp với mong muốn của tổ chức Đánh giá công việc cũng tạo ra thông tin phản hồi giữa người lao động và nhà quản lý, giúp cả hai bên hiểu nhau hơn Nhờ vậy, nhà quản lý có thể đưa ra quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động Điều này khuyến khích người lao động thay đổi cách làm việc, nâng cao năng suất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá đúng kết quả làm việc của người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với cả nhà quản lý và người lao động Kết quả đánh giá này giúp nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự và đánh giá hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển Sự hợp lý và chính xác của hệ thống đánh giá sẽ tạo động lực cho người lao động, cải thiện bầu không khí làm việc và phát triển thái độ làm việc tích cực Đảm bảo lợi ích cho người lao động là rất quan trọng, vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của họ trong tương lai như tiền thưởng và cơ hội thăng tiến Ngược lại, nếu kết quả đánh giá không chính xác và dựa trên tiêu chí không rõ ràng, người lao động có thể mất động lực và không cố gắng trong công việc Do đó, một hệ thống đánh giá hợp lý, khách quan và chính xác sẽ đảm bảo lợi ích cho người lao động và khuyến khích họ phấn đấu hơn nữa.
Hệ thống đánh giá hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp người lao động nhận ra giá trị công sức của mình, từ đó khuyến khích họ phấn đấu và duy trì thái độ tích cực trong công việc Khi mọi thành viên trong tổ chức có thái độ làm việc tích cực, bầu không khí làm việc sẽ trở nên lành mạnh, thoải mái và hiệu quả hơn Điều này đặc biệt quan trọng để tránh tình trạng lười biếng và ỷ lại, đảm bảo rằng công tác đánh giá được thực hiện đúng mục đích.
Việc đánh giá đúng kết quả của người lao động có ý nghĩa quan trọng đối với chính họ, nhà quản lý và tổ chức Người lao động sẽ hăng say hơn khi nhận được sự công nhận, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh Điều này giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quả công tác, đồng thời thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Kết quả công tác đánh giá thực hiện công việc mang lại những giá trị to lớn cho cả người lao động và tổ chức.
Lƣợc thảo các nghiên cứu có liên quan
2.2.1 Nghiên cứu của Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab và Somia Yaseen
Nghiên cứu của Rashid Saeed và các cộng sự (2013) chỉ ra rằng các yếu tố như thái độ của nhà quản lý, văn hóa tổ chức, các vấn đề cá nhân, nội dung công việc và khen thưởng tài chính ảnh hưởng đáng kể đến kết quả làm việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại Pakistan, cụ thể là ngân hàng Sahiwal với mẫu 200 nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết đều được xác nhận và mang lại kết quả tích cực.
Thái độ của nhà quản lý Văn hóa tổ chức Các vấn đề cá nhân Nội dung công việc
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Khen thưởng về tài chính
Hình 2.1 Mô hình Rashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen
(Nguồn: Rashid Saeed, Shireen Mussawar và các cộng sự (2013)
2.2.2 Nghiên cứu của Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung
Trong nghiên cứu của Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra và Sally Bethesda Marpaung (2013) về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc tại Văn phòng chính phủ Indonesia, các tác giả đã điều tra khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm đối với người khác và nhu cầu đạt được kết quả Nghiên cứu này là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra vai trò quan trọng của trách nhiệm với người khác trong việc ảnh hưởng đến kết quả cá nhân ở Indonesia, sử dụng mô hình nghiên cứu 2.
Hình 2.2 Mô hình Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra
(Nguồn: Azizatul Munawaroh, Corina D S Riantoputra (2013)
2.2.3 Nghiên cứu của Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum
Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012) đã tiến hành nghiên cứu để xây dựng khung khái niệm về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc Kết quả cho thấy sự công bằng tổ chức, gắn kết công việc và thu nhập phúc lợi dịch vụ công có tác động trực tiếp đến hiệu suất làm việc Mô hình nghiên cứu 3 đã được đề xuất để minh họa mối quan hệ này.
Khối lƣợngcông việc về số lƣợng Khối lƣợngcông việc về chất lƣợng
Mức độ trách nhiệm đối với người khác Nhu cầu đạt đƣợc kết quả
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Hình 2.3 Mô hình Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum
(Nguồn: Korkaew Jankingthong and Suthinee Rurkkhum (2012)
2.2.4 Nghiên cứu của Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên trong ngành công nghiệp dầu mỏ và khí đốt, xác định các biến tác động tích cực và tiêu cực Nghiên cứu đã lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này và đưa ra những kiến nghị hữu ích cho tổ chức Mô hình nghiên cứu 4 được trình bày trong bài viết.
Hình 2.4 Mô hình Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
(Nguồn: Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang, 2014)
Phong cách lãnh đạo Văn hóa tổ chức Đào tạo Môi trường làm việc
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Động lực
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Kết quả nhiệm vụ Kết quả của ngữ cảnh
Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công
Dựa trên các nghiên cứu đã trình bày ở Mục 2.2, tác giả nhận thấy mô hình của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou-shu J Hwang (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty PetroVietNam đã được đăng trên tạp chí đại học Công nghệ Nam Kinh – Trung Quốc Các yếu tố này bao gồm: Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, Môi trường làm việc, Động lực và Đào tạo phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức Để đánh giá tính xác thực của các yếu tố kế thừa cũng như các yếu tố mới tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, tác giả đã tiến hành thảo luận tập trung với Ban Tổng giám đốc, TP Hành chính nhân sự và các nhân viên có kết quả thực hiện không tốt trong thời gian qua nhằm hiệu chỉnh và bổ sung các yếu tố mới Sau khi tổng hợp từ các mô hình đề xuất cùng với kết quả phỏng vấn tập trung, tác giả đề xuất lựa chọn mô hình nghiên cứu về giải pháp nâng cao kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức dựa trên kế thừa, kết hợp mô hình nghiên cứu của Lê Trần Thạch Thảo và Chiou-shu J Hwang (2014) cùng với mô hình của Korkaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012).
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Văn hóa tổ chức Môi trường làm việc Đào tạo Thu nhập và phúc lợi
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Công bằng tổ chức Phong cách lãnh đạo
Trong vài thập niên gần đây có nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo trên thế giới điển hình nhƣ của Stogdill (1974), Burns (1978), Bass (1985), Yukl
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo đã phát triển từ những định nghĩa đơn giản đến phức tạp, với Stogdill định nghĩa nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn người khác đạt được tầm nhìn chung Từ cuối những năm 1980, phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã thu hút sự chú ý lớn trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Các nghiên cứu nhấn mạnh sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên, thể hiện qua lòng tin, sự ngưỡng mộ và trung thành của cấp dưới đối với cấp trên Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng không chấp nhận tình trạng hiện tại, mà luôn tìm kiếm và nhận diện nhu cầu để làm mới tổ chức, thách thức các tiêu chuẩn hiện hành và thực hiện những thay đổi cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Theo Bass (1985), lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng tập trung vào ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với cấp dưới, giúp họ cảm thấy được động viên để vượt qua mong đợi Ông cho rằng lãnh đạo có thể thay đổi nhân viên bằng cách làm rõ tầm quan trọng và giá trị của kết quả, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân để đạt mục tiêu chung, và khơi dậy nhu cầu cao cấp của họ.
Dựa trên nghiên cứu của Burns (1978) và Bass (1985), lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng được xác định bởi bốn yếu tố chính: Hấp dẫn, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm cá nhân.
Mô hình lãnh đạo chuyển dạng, được nghiên cứu bởi Avolio, Bass và Jung (1999), dựa trên kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985), bao gồm ba thành phần chính.
Để tạo sự hấp dẫn và truyền cảm hứng, lãnh đạo cần cung cấp cho cấp dưới một cái nhìn rõ ràng về mục tiêu Mục tiêu này không chỉ tạo ra sinh lực mà còn là tiêu chuẩn cho các hành vi đạo đức, từ đó xây dựng sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu giữa lãnh đạo và cấp dưới.
Khuyến khích trí tuệ trong môi trường làm việc là việc khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm kiếm các phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực bản thân mà còn khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức về các vấn đề, từ đó luôn suy nghĩ và tìm ra những giải pháp mới để cải thiện hiệu suất công việc.
Chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc khơi dậy tiềm năng của họ và phát triển toàn diện Để đánh giá tác động của yếu tố lãnh đạo đến hiệu quả công việc tại Công ty CP Sonadezi Châu Đức, cần kết hợp các quan điểm và tham khảo ý kiến thảo luận tập trung.
Bảng 2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (PCLD) Nguồn
1 PCLD1 Lãnh đạo hướng dẫn và tư vấn cho cấp dưới của mình
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu
Avolio và các cộng sự,
2 PCLD2 Lãnh đạo luôn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ ràng
3 PCLD3 Lãnh đạo của khuyến khích cấp dưới làm việc theo cách đổi mới
4 PCLD4 Lãnh đạo là người có tầm nhìn chiến lược
5 PCLD5 Lãnh đạo thường đề xuất cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau
6 PCLD6 Lãnh đạo tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân
Văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990) Nó bao gồm những giá trị và niềm tin đặc trưng, giúp phân biệt tổ chức này với các tổ chức khác, thể hiện qua sự khác biệt về giá trị, niềm tin và hành vi của nhân viên (Hofstede, 1991).
Văn hóa tổ chức mạnh mẽ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó giúp đạt được mục tiêu và tăng trưởng kết quả của tổ chức (Deal and Kennedy, 1982) Theo Stewart (2010), các chuẩn mực và giá trị trong văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến tất cả những người liên quan Mặc dù những chuẩn mực này không thể nhìn thấy, nhưng chúng lại có tác động lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên và lợi nhuận của tổ chức.
Theo Wallach (1983), có 3 loại văn hóa tổ chức là: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính:
Văn hóa đổi mới là mô hình văn hóa phù hợp với môi trường làm việc đầy thách thức, nơi tổ chức tập trung vào kết quả và sự đổi mới Nhân viên trong mô hình này phải đáp ứng yêu cầu cao, sẵn sàng đối mặt với khó khăn và chủ động trong công việc Tổ chức luôn khuyến khích nhân viên tìm kiếm các giải pháp hiệu quả hơn để giải quyết nhiệm vụ.
Văn hóa hỗ trợ là một mô hình tổ chức chú trọng vào làm việc nhóm và xây dựng môi trường làm việc hướng tới con người Trong văn hóa này, các nhân viên được kỳ vọng sẽ làm việc hiệu quả trong nhóm, biết phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau và tạo ra sự kết nối tốt giữa các thành viên.
Văn hóa hành chính là mô hình tổ chức đặc trưng bởi sự phân chia thứ bậc rõ ràng, cùng với việc xác định trách nhiệm và quyền hạn cụ thể giữa các bộ phận Trong mô hình này, mọi hoạt động của tổ chức đều phải tuân thủ một loạt nguyên tắc và quy định nghiêm ngặt Các quy tắc, thủ tục và quy trình được ghi chép thành văn bản để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể thực hiện theo.
Dựa trên các quan điểm đã nêu và tham khảo ý kiến từ thảo luận tập trung, thang đo yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức được đánh giá qua những yếu tố cụ thể.
Bảng 2.2 Thang đo văn hóa tổ chức tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Châu Đức
STT Mã hóa Văn hóa tổ chức (VHTC) Nguồn
1 VHTC1 Công ty luôn định hướng Anh/ Chị theo mục tiêu công việc rõ ràng?
Le Tran Thach Thao và
2 VHTC2 Công ty khuyến khích Anh/Chị đƣa ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức
3 VHTC3 Công ty chú trọng tính cởi mở, chia sẻ và giúp đỡ Anh/Chị
4 VHTC4 Công ty tổ chức nhiều hoạt động tập thể nhƣ văn nghệ, du lịch, thể thao
5 VHTC5 Có sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng ban, bộ phận
6 VHTC6 Công ty tuân thủ các thủ tục, trình tự, quy định
Môi trường làm việc có tác động lớn đến sự sáng tạo trong công việc Sự hài lòng cao trong công việc giúp giảm ý định rời bỏ, đặc biệt ở những cá nhân làm việc trong môi trường yêu cầu tính sáng tạo Để duy trì tính cạnh tranh và nâng cao sự đổi mới của tổ chức, việc nâng cao kết quả sáng tạo của nhân viên là rất quan trọng (Janssen, O.).
Thang đo đề xuất
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
1 Lãnh k đạo k hướng k dẫn k và k tư k vấn k cho k cấp k dưới kcủa k mình
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang,
Avolio và các cộng sự,
2 Lãnh k đạo k luôn k thể k hiện k các k giá k trị, k nguyên ktắc k lãnh k đạo k một k cách k rõ k ràng
3 Lãnh k đạo k của k khuyến k khích k cấp k dưới k làm kviệc k theo k cách k đổi k mới
4 Lãnh k đạo k là k người k có k tầm k nhìn k chiến k lược
5 Lãnh k đạo k thường k đề k xuất k cách k giải k quyết k từ knhiều k góc k độ k khác k nhau
6 Lãnh k đạo k tôn k trọng k sự k khác k biệt k giữa k các k cá knhân
1 Công k ty k luôn k định k hướng k Anh/ k Chị k theo kmục k tiêu k công k việc k rõ k ràng?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang
2 Công k ty k khuyến k khích k Anh/Chị k đƣa k ra k ý kkiến k đối k với k các k vấn k đề k chung k của k tổ k chức
3 Công k ty k chú k trọng k tính k cởi k mở, k chia k sẻ k và kgiúp k đỡ k Anh/Chị
4 Công k ty k tổ k chức k nhiều k hoạt k động k tập k thể knhƣ k văn k nghệ, k du k lịch, k thể k thao
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
5 Có k sự k liên k kết k chặt k chẽ k giữa k các k phòng k ban, kbộ k phận
6 Công k ty k tuân k thủ k các k thủ k tục, k trình k tự, k quy kđịnh
1 Anh/ k Chị k đƣợc k trang k bị k đầy k đủ k các k trang k thiết kbị k cần k thiết k để k thực k hiện k công k việc?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J.Hwang (2014)
2 Không k gian k thiết k kế k nơi k làm k việc k làm k Anh/ kChị k thoải k mái k khi k làm k việc
3 Anh/chị k thấy k bầu k không k khí k của k công k ty k là kcăng k thẳng
4 Anh/chị k luôn k đƣợc k tổ k chức k chia k sẻ k các k thông ktin k có k liên k quan k về k thủ k tục, k quy k định, k tình k hình ktài k chính, k vị k thế k của k tổ k chức
5 Anh/ k Chị k có k hài k lòng k với k môi k trường k làm kviệc k của k công k ty ĐÀO k TẠO
1 Anh/ k Chị k đƣợc k công k ty k đào k tạo, k huấn k luyện kcác k kỹ k năng k và k kiến k thức k cần k thiết k dể k đảm ktrách k công k việc k hiện k tại?
Le Tran Thach Thao và Chiou-shu J Hwang (2014);
2 Chương k trình k đào k tạo k giúp k Anh/Chị k hoàn kthiện k các k kỹ k năng k góp k phần k nâng k cao k hiệu kquả k thực k hiện k công k việc
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
3 Các k nội k dung k trong k chương k trình k đào k tạo kđáp k ứng k đầy k đủ k các k nhu k cầu k của k Anh/ k Chị?
4 Anh/ k Chị k thường k xuyên k được k đào k tạo k thông kqua k các k tình k huống k thường k gặp k trong k công kviệc k giao?
1 Anh/chị k được k trả k lương k tương k xứng k với k kết kquả k làm k việc
2 Anh/chị k thường k xuyên k được k tăng k lương
3 Anh/chị k được k trả k lương k công k bằng k với k các kđồng k nghiệp
4 Theo k anh/chị k mức k lương k hiện k tại k là k phù k hợp kso k với k mặt k bằng k chung k của k thị k trường k lao kđộng
5 Các k chế k độ k phúc k lợi k của k công k ty k rất k tốt
1 Anh/chị k đƣợc k thông k báo k ngay k khi k có k sự kthay k đổi k nào k trong k chính k sách, k quy k định k ảnh khưởng k đến k anh/chị
2 Anh/chị k hiểu k rõ k cách k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k đang k đƣợc k sử k dụng k trong k tổ k chức
3 Quy k trình k dùng k để k đánh k giá k kết k quả k công kviệc k của k công k ty k là k công k bằng k và k khách kquan
STT THANG k ĐO k ĐỀ k XUẤT NGUỒN
4 Cấp k trên k đánh k giá k kết k quả k dựa k trên k những kyếu k tố k không k liên k quan k đến k công k việc
5 Anh/Chị k sẽ k bị k sa k thải k nếu k kết k quả k công k việc kquá k kém
KẾT k QUẢ k THỰC k HIỆN k CÔNG k VIỆC
1 Tôi k hoàn k thành k tốt k các k công k việc k đƣợc k giao Trần Thị Kim Dung
2 Thái k độ k thực k hiện k công k việc k tốt
3 Tôi k có k kỹ k năng k làm k việc k tốt
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về kết quả thực hiện công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đó, bao gồm các khái niệm, vai trò đánh giá kết quả thực hiện công việc Đồng thời, chương cũng giới thiệu các nghiên cứu liên quan đến yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc Bên cạnh đó, đề tài cũng giới thiệu thang đo được sử dụng dựa trên hiệu chỉnh phù hợp với tình hình thực tế của Công ty CP Sonadezi Châu Đức.
