DẪN NHẬP
Nhận dạng và nêu vấn đề nghiên cứu
Đổi mới sản phẩm là giai đoạn đầu tiên trong quy trình quản trị đời sống sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc trưng, thuộc tính và chi phí sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai Quá trình này phức tạp và đầy thách thức do sự không chắc chắn về kết quả, đòi hỏi tính linh hoạt và thực hiện qua nhiều bước lặp lại Đổi mới sản phẩm bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng và triển khai thành sản phẩm cụ thể, bao gồm các hoạt động như nghiên cứu phát triển, thiết kế và thương mại hóa Thiết kế mới có tầm quan trọng chiến lược, ảnh hưởng đến bố trí sản xuất và quy trình Mặc dù phát triển sản phẩm mới tiềm ẩn rủi ro cao, nhưng nếu thành công, nó sẽ tạo ra nguồn thu nhập lớn trong tương lai Nghiên cứu cho thấy khả năng đổi mới sản phẩm liên tục giúp cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn trước áp lực cạnh tranh và rút ngắn vòng đời sản phẩm do tiến bộ công nghệ.
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động kinh doanh, đặc biệt là ở các doanh nghiệp lớn Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) có thực hiện hoạt động đổi mới hay không và mức độ thực hiện ra sao Các phát hiện cho thấy những SMEs ít đầu tư cho đổi mới thường có kết quả kém hơn so với những doanh nghiệp đầu tư nhiều hơn Đặc biệt, doanh nghiệp nhỏ thường có mức độ đổi mới cao hơn so với doanh nghiệp lớn nhờ khả năng đáp ứng nhanh với thay đổi thị trường và ra quyết định đổi mới nhanh chóng, từ đó đảm bảo sự cạnh tranh và tồn tại trên thị trường.
Sáng tạo và đổi mới là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sáng tạo bắt nguồn từ việc nhận diện những điểm tổn thương của người tiêu dùng, từ đó đưa ra các ý tưởng độc đáo và giá trị nhằm cải thiện sản phẩm hiện có Đổi mới là quá trình hiện thực hóa những ý tưởng sáng tạo này Các ý tưởng sáng tạo xuất phát từ sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng do tác động của kinh tế và xã hội Việc hình thành ý tưởng sáng tạo là khó, nhưng chuyển hóa chúng thành sản phẩm và dịch vụ còn khó hơn Doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) để đánh giá tính khả thi công nghệ, và để đưa sản phẩm ra thị trường, cần thực hiện nhiều bước như lựa chọn danh mục sản phẩm, thiết kế, sản xuất thử và thương mại hóa.
Trong quá trình nghiên cứu và phát triển, giai đoạn đầu cần nhiều vốn đầu tư và tiềm ẩn rủi ro lớn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Để vượt qua khó khăn này, mô hình đổi mới mở trở thành lựa chọn phù hợp cho cả doanh nghiệp lớn và nhỏ Các doanh nghiệp lớn thường thuê công nghệ hoặc thực hiện mua bán và sáp nhập (M&A) với các doanh nghiệp nhỏ có sáng tạo thành công, giúp họ tập trung vốn vào các mục tiêu chiến lược Tuy nhiên, hạn chế về vốn khiến nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể áp dụng các hình thức này, buộc họ phải tìm kiếm công nghệ đã hết thời hạn bảo hộ hoặc mô phỏng sản phẩm từ nước ngoài để đáp ứng nhu cầu nội địa mà không vi phạm bản quyền Đây là cách tiếp cận đổi mới mở mà nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó có TP.HCM, đang áp dụng.
Việc có được ý tưởng và sản phẩm chỉ là bước đầu trong quá trình đổi mới, trong khi tổ chức và quản trị đổi mới đóng vai trò quan trọng để loại trừ sai sót và tổn thất Doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình đổi mới để xác định ưu tiên trong danh mục sản phẩm mới, tránh đầu tư tràn lan và kém hiệu quả Hơn nữa, cách tổ chức hoạt động đổi mới phù hợp với năng lực và ngữ cảnh sẽ quyết định thành công của quá trình này, góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh Đây là những thách thức mà các doanh nghiệp tại TP HCM, từ lớn đến nhỏ, cần giải quyết, và nghiên cứu này sẽ cung cấp những phát hiện hữu ích để hỗ trợ.
Đổi mới và sáng tạo là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu Tuy nhiên, việc áp dụng những phát hiện này vào bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là TP.HCM, cần được xem xét kỹ lưỡng TP.HCM đóng vai trò quan trọng với tỷ trọng GDP, thu ngân sách và số lượng doanh nghiệp chiếm lần lượt 21%, 27% và 33,3% của cả nước Đầu tư cho đổi mới công nghệ, sản phẩm và quy trình luôn được chú trọng, dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm mới trên thị trường Hoạt động nghiên cứu và phát triển không chỉ diễn ra ở các doanh nghiệp lớn mà còn ở SMEs, điều này là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của họ Việc khảo sát mối quan hệ giữa đổi mới, phát triển và hoạt động của SMEs là cần thiết, bởi vì SMEs chiếm hơn 98% tổng số doanh nghiệp tại TP.HCM.
Nghiên cứu về "Mối quan hệ giữa quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM" là cần thiết để hiểu rõ tầm quan trọng của quy trình đổi mới đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Các nhà quản trị cần tập trung vào việc quản lý hiệu quả quá trình đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra kết quả tích cực, từ đó nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Hỗ trợ và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đã được chính phủ và các cơ quan quản lý nhà nước chú trọng, đặc biệt với Nghị định 39/NĐ-CP nhằm hỗ trợ SME tham gia đổi mới sáng tạo Nghị định này bao gồm hỗ trợ chi phí tư vấn về quyền sở hữu trí tuệ và kết nối doanh nghiệp trong chuỗi giá trị để ứng dụng công nghệ mới Việc thực hiện hiệu quả các chính sách này sẽ tạo cơ hội cho SME cải tiến công nghệ, phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao lợi thế cạnh tranh Để giới thiệu sản phẩm mới, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và quản trị quy trình đổi mới sản phẩm hiệu quả, từ đó gia tăng thị phần và cải thiện kết quả kinh doanh Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh là cần thiết để hiểu rõ hơn về tác động của các chính sách này.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này tập trung vào ba mục tiêu chính: Thứ nhất, khảo sát mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm và kết quả đổi mới cũng như hoạt động kinh doanh Thứ hai, xác định các yếu tố trong quy trình đổi mới sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến kết quả đổi mới và hiệu quả kinh doanh Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra các khuyến cáo cho các đơn vị tư vấn và doanh nghiệp về cách quản trị quy trình đổi mới sản phẩm hiệu quả hơn nhằm cải thiện kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, bài viết sẽ giải quyết ba câu hỏi chính: (1) Có mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới hay không?; (2) Kết quả đổi mới sản phẩm có làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không?; và (3) Những hàm ý quản trị nào cần áp dụng để nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM thông qua quản trị quy trình đổi mới sản phẩm.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định lượng kết hợp với định tính, trong đó kỹ thuật định tính được thực hiện qua phỏng vấn chuyên gia nhằm làm rõ các khái niệm như quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động doanh nghiệp Các yếu tố thành phần và biến quan sát được xác định từ kết quả nghiên cứu định tính và xây dựng thành bản câu hỏi điều tra Phương pháp định lượng sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định độ tin cậy (Cronbach's Alpha) để đánh giá tính hợp lệ và độ tin cậy của các biến quan sát Kỹ thuật phân tích đơn biến được áp dụng để xác định độ phân tán của các biến, trong khi hàm tương quan đa biến được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh, với đối tượng thu thập thông tin là các nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong các doanh nghiệp Các nhà quản trị cấp cao bao gồm giám đốc và phó giám đốc, trong khi cấp trung là giám đốc sản phẩm, công nghệ và kinh doanh Mỗi doanh nghiệp sẽ được khảo sát từ 5 đến 6 đối tượng, với hơn 100 bản câu hỏi được gửi đến các doanh nghiệp tại TP.HCM, bao gồm cả những doanh nghiệp trong Khu công nghệ cao Quận 9 và bên ngoài khu này Bản câu hỏi được gửi trực tiếp thông qua sự giới thiệu và phối hợp với Hội Doanh nhân thành phố Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin dựa trên giá trị cảm nhận, do khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thực tế, đặc biệt là các chỉ tiêu tài chính.
Các doanh nghiệp được điều tra thuộc bốn ngành trọng điểm do Ủy ban Nhân dân TP.HCM xác định, bao gồm cơ khí, điện tử, cao su-hóa-nhựa và chế biến tinh lương thực thực phẩm Những ngành này được lựa chọn vì nhận được sự hỗ trợ từ chính quyền thành phố trong việc tiếp cận thông tin khoa học công nghệ và nguồn vốn kích cầu từ Sở Khoa học và Công nghệ TP.HCM Đồng thời, các ngành này cũng đóng góp vào việc tạo ra sản phẩm chủ lực, có giá trị gia tăng cao và lợi thế cạnh tranh so với các tỉnh thành khác.
Kết cấu của đề tài: Đề tài được viết thành 4 chương, cụ thể như sau
Chương đầu tiên của bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của đổi mới và sáng tạo đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh Hoạt động quản trị quy trình đổi mới được xác định là yếu tố then chốt tạo ra kết quả đổi mới, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Bài viết cũng đề cập đến những khó khăn mà doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp phải trong quá trình đổi mới quy trình, đồng thời phân tích ngữ cảnh của TP.HCM để làm rõ vấn đề nghiên cứu cũng như tính cấp thiết của đề tài Trên cơ sở đó, các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu được đề xuất, cùng với việc xác định đối tượng nghiên cứu, phương pháp thu thập thông tin và phạm vi nghiên cứu nhằm làm sáng tỏ cách thức giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Chương hai tập trung vào việc tổng quan các lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu Phần mở đầu trình bày các khái niệm liên quan, cùng với mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh Dựa trên các kết quả nghiên cứu đã có, chương này sẽ định nghĩa rõ ràng các khái niệm và mối liên hệ giữa chúng, từ đó đưa ra khung nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu cần thiết.
Chương ba tập trung vào phương pháp luận nghiên cứu, bắt đầu từ việc đo lường các khái niệm nghiên cứu để xây dựng câu hỏi điều tra Nó bao gồm việc phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các đo lường và phát triển bản câu hỏi Vấn đề chọn mẫu sẽ được thảo luận, bao gồm phương pháp chọn mẫu, quy mô mẫu và đặc trưng của mẫu Cuối cùng, các kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng thống kê giản đơn và suy luận sẽ được trình bày nhằm kiểm định các giả thuyết đã nêu trong chương hai.
Chương thứ tư trình bày và phân tích các kết quả nghiên cứu từ dữ liệu thu thập qua bảng câu hỏi Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để xác định các biến có liên quan và kiểm tra độ tin cậy của thang đo, từ đó khẳng định giá trị của các biến hiện hữu hoặc xác định biến mới Dựa trên các biến đã xác định, kỹ thuật phân tích phương sai (ANOVA) giúp tìm ra sự khác biệt giữa trung bình các nhóm theo các tiêu chí như sở hữu, quy mô, ngành nghề, và cấp quản trị Cuối cùng, phân tích tương quan đa biến theo mô hình đường dẫn (Path Analysis) được triển khai để kiểm định các giả thuyết và đánh giá sự phù hợp của mô hình được thiết lập trong chương 2.
Cuối cùng, từ các kết quả và phát hiện trong phân tích, các mối quan hệ đã được khẳng định và các phát hiện mới được đề xuất Tính tương thích của các phát hiện sẽ được thảo luận qua việc so sánh với nghiên cứu trước đó Đề tài sẽ khẳng định những đóng góp và đưa ra khuyến cáo về chính sách cho doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua quản trị quy trình đổi mới sản phẩm Cuối cùng, các hạn chế của nghiên cứu và gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo cũng sẽ được nêu ra.
LƯỢC KHẢO CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Đổi mới công nghệ và sản phẩm Đổi mới là một khái niệm được xem xét với nhiều góc độ khác nhau cho nên cũng có nhiều định nghĩa khác biệt về đổi mới Có quan điểm cho rằng đổi mới là quá trình tìm ra những phương thức tạo và phân phối những hàng hóa hay dịch vụ tốt hơn (Kinicki và Williams, 2003); tuy nhiên định nghĩa này hầu như chỉ xem xét đến quy trình tạo ra và phân phối hàng hóa hay nói cách khác đó là đổi mới công nghệ và quá trình phân phối sản phẩm Góc nhìn khác lại xác định đổi mới bao hàm việc tạo ra những điều mới của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường và làm xuất hiện những nhu cầu mới chưa hề xuất hiện trước đây Định nghĩa này xem xét đổi mới dưới khía cạnh tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới chưa hề xuất hiện trước đây cho nên chỉ khi nào tạo được nhu cầu thì đổi mới mới thành công Định nghĩa này tuy có tính bao quát nhưng chưa giải quyết được vấn đề liệu sản phẩm hay dịch vụ mới này có hữu ích cho người tiêu dùng hay không để họ có thể chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ mới này Chính vì thiếu sót đó cho nên có những tác giả đề cập đến việc tạo ra những gì mới phải tạo nên giá trị tăng thêm cho khách hàng Bằng cách tổng hợp các góc nhìn khác nhau, đổi mới trong nghiên cứu này được xem là một quá trình tạo ra những thay đổi cho những gì được thiết lập trước đây bằng cách giới thiệu một điều mới hơn và chúng phải tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và quá trình này được lặp lại trong một chu trình khép kín Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau chẳng hạn đổi mới về sản phẩm, công nghệ, tổ chức, quy trình, phương pháp và mô hình kinh doanh (Kuratko và Hodgetts, 2004) Đổi mới sản phẩm bao hàm việc tạo ra một sản phẩm có tính mới, độc đáo và hữu ích, tuy nhiên nó cũng bao hàm việc thực hiện những cải tiến đáng kể về các bộ phận cấu thành và vật liệu sử dụng, các tính năng và thuộc tính của sản phẩm, tạo tính chất thân thiện và dễ sử dụng cho người tiêu dùng Đổi mới công nghệ liên quan đến việc áp dụng các công nghệ, quy trình và phương pháp sản xuất mới ví dụ như dùng công nghệ đúc bằng kỹ thuật in 3-D thay thế cho công nghệ gia công cắt gọt trong cơ khí, dùng công nghệ trồng trọt bằng nhà màng/nhà lưới kết hợp với tưới nhỏ giọt thay thế cho công nghệ sản xuất truyền thống trong nông nghiệp Đổi mới tố chức liên quan đến việc thay đổi cấu trúc tổ chức, áp dụng quy trình luân chuyển thông tin trên nền tảng internet Đổi mới trong mô hình kinh doanh có thể được hình dung thông qua hệ thống kinh doanh nền tảng dựa trên internet, trong đó có ít nhất 3 đối tác: nhà cung cấp sẽ cung cấp các dịch vụ; người sử dụng được miễn phí các dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ và nhà quảng cáo sẽ trả tiền quảng cáo để hệ thống này được vận hành (Mô hình của Google là ví dụ tiêu biểu cho dạng đổi mới này) Đổi mới sản phẩm có một vai trò quan trọng vì nó tạo nên giá trị gia tăng và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng hay khách hàng và ngay cả bản thân doanh nghiệp thực hiện đổi mới Thật vậy, một khi các ý tưởng kinh doanh chuyển hóa thành sản phẩm/dịch vụ hay quy trình mới thì các đối tác thụ hưởng như người tiêu dùng hay khách hàng sẽ trở nên thỏa mãn hơn khi có được những giá trị gia tăng từ những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình mới đó nhờ vào sự kết hợp giữa những lợi ích hữu hình và vô hình Các lợi ích hữu hình đến từ những giá trị tốt hơn chẳng hạn như sản phẩm có nhiều tính năng, sử dụng lâu bền hơn, hình dáng đẹp hơn, dễ dàng trong sử dụng hay giá cả thấp hơn đến từ kết quả của đổi mới Lợi ích vô hình được tạo ra do thiết kế tốt hơn, vận hành có hiệu quả, dịch vụ khách hàng tốt, tự hào khi sử dụng những thương hiệu nổi tiếng từ đó cảm giác thỏa mãn của khách hàng cao hơn so với trước đây Chính những lợi ích vô hình này sẽ cho phép khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn cho các sản phẩm hay dịch vụ đã được đổi mới Bên cạnh đó các khía cạnh khác của quy trình mua hàng và sử dụng cũng được thẩm định và đánh giá bởi khách hàng bao gồm cả việc xử lý những gì còn lại của sản phẩm sau khi tiêu dùng có bảo vệ được môi trường tự nhiên hay không Tất cả những điều này tạo nên nhiều lợi ích cho người tiêu dùng chẳng hạn như khi các tổ chức cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có kết quả giúp họ tránh được những rắc rối; tạo ra những sự thuận tiện và dễ tiếp cận thì giá trị cảm nhận tích cực của khách hàng đối với doanh nghiệp càng cao Đổi mới sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với đổi mới công nghệ vì những công nghệ mới sẽ làm cho các sản phẩm trở nên mới hơn, hữu ích và độc đáo hơn vì nó cho phép tăng chất lượng sản phẩm cũng như bổ sung các tính năng và thuộc tính cho sản phẩm (Teece, 1986) do đó khi đề cập đến đổi mới sản phẩm chúng ta không thể nào bỏ qua đổi mới về công nghệ do tác động của tiến bộ kỹ thuật Các sản phẩm sẽ trở nên hoàn hảo hơn dựa trên nền tảng công nghệ mới (Teece, 1986) và phần lớn các đổi mới về sản phẩm thường dựa trên những công nghệ tiến bộ nhất do đó những doanh nghiệp không đổi mới mà chỉ dựa trên công nghệ cũ không thể nào tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh số và kết quả vì quá chậm chạp trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Khuynh hướng tiến bộ kỹ thuật ngày nay làm cho những công nghệ cũ trở nên không phù hợp và việc ứng dụng các công nghệ mới đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng và năng lực mới sử dụng trong quá trình phát triển và tạo ra sản phẩm Đối với các công ty hoạt động trong những ngành thâm dụng về kỹ thuật cần phải có những nguồn lực cơ bản trong nghiên cứu và phát triển, các chương trình thương mại hóa có kết quả và cả những nguồn lực khác để hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm mới từ nghiên cứu và phát triển Những công ty này hoạt động trong môi trường năng động cần xử lý lượng thông tin, truyền thông và chuyển giao tri thức ở mức độ cao sẽ rất cần phát triển các năng lực nhiều hơn để tạo sự thành công so với đơn vị hoạt động trong môi trường có sự hợp nhất về nguồn lực thấp (Henderson and Cockburn,
Năng lực công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong các ngành thâm dụng công nghệ, và lợi thế này chỉ bền vững khi doanh nghiệp liên tục rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường Sự thành công của các chương trình thương mại hóa sản phẩm đổi mới còn phụ thuộc vào nguồn lực dồi dào trong sản xuất, phân phối và tiếp thị, bên cạnh tài sản tri thức cần thiết.
2.1.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
2.1.2.1 Quy trình đổi mới sản phẩm
Mô hình 5 cổng chắn trong quy trình phát triển sản phẩm mới của Cooper (2008) là một phương pháp phổ biến, bắt đầu từ ý tưởng sản phẩm và trải qua 5 giai đoạn: (1) Đánh giá tiền khả thi về thị trường, công nghệ, năng lực tổ chức và tài chính; (2) Phát triển khái niệm sản phẩm thông qua nghiên cứu nhu cầu thị trường và hình thành các giá trị cốt lõi; (3) Phát triển dự án với các hoạt động tối ưu hóa khái niệm và thu thập phản hồi từ khách hàng; (4) Thẩm định tính khả thi qua thử nghiệm kỹ thuật và phân tích tài chính; và (5) Quyết định thương mại hóa sản phẩm dựa trên kế hoạch sản xuất và marketing Mỗi cổng chắn thiết lập tiêu chí đo lường, chỉ những sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn mới được tiến tới bước tiếp theo Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên tục phát triển ý tưởng mới và quản trị danh mục sản phẩm để đảm bảo sự liên tục trong quy trình phát triển sản phẩm mới.
2.1.2.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm
Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm là quá trình kiểm soát các bước theo trình tự logic nhằm đạt được kết quả và hiệu suất tối ưu Kết quả này được đo bằng số lượng sản phẩm mới được thương mại hóa, với mục tiêu là tỷ lệ chuyển đổi ý tưởng thành sản phẩm cao nhất (Cooper, 2008) Các hoạt động trong quản trị quy trình bao gồm ba nhóm chính: thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục sản phẩm.
Thể chế hóa quy trình phát triển sản phẩm mới là việc thiết lập các nguyên tắc, văn bản và quy định pháp lý từ giai đoạn hình thành ý tưởng đến khi sản phẩm được thương mại hóa Theo mô hình 5 cổng chắn của Cooper, quá trình này cần tập trung vào việc đáp ứng các tiêu chuẩn ở từng cổng Cổng chắn thứ nhất yêu cầu sàng lọc ý tưởng dựa trên tính tương thích với chiến lược, khả năng thực hiện, cơ hội kinh doanh, sức hấp dẫn thị trường và lợi thế cạnh tranh Cổng chắn thứ hai liên quan đến tiêu chuẩn tài chính, bao gồm thời gian hoàn vốn và kiểm tra lại các tiêu chuẩn của cổng thứ nhất Cổng chắn thứ ba bổ sung các tiêu chí như thiết kế quy trình công nghệ, kế hoạch marketing sơ bộ và kế hoạch sản xuất Cổng chắn thứ tư tập trung vào thử nghiệm sản phẩm, kiểm tra tiến độ và kế hoạch hành động Cuối cùng, cổng chắn thứ năm yêu cầu xây dựng quy định chi tiết về tài chính, chương trình giới thiệu sản phẩm và tính thích ứng của kế hoạch vận hành sau khi thử nghiệm trên thị trường.
Quản trị danh mục sản phẩm mới là quá trình thiết lập và ưu tiên các dự án phát triển sản phẩm, nhằm tối ưu hóa nguồn lực hạn chế trong bối cảnh sản phẩm có chu kỳ sống Hoạt động này bao gồm đánh giá, lựa chọn và xác định thứ tự ưu tiên cho các dự án, từ việc thúc đẩy nhanh các dự án hiệu quả đến việc trì hoãn hoặc chấm dứt những dự án kém khả thi Mục tiêu chính là xây dựng một danh mục dự án phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, góp phần gia tăng thị phần và thu hút khách hàng Các nhà quản trị cần nhận thức rằng quy trình này thường xuyên đối mặt với sự không chắc chắn và thay đổi thông tin, do đó cần linh hoạt trong việc điều chỉnh các ưu tiên và phân bổ nguồn lực để hỗ trợ chiến lược công ty.
Để quản trị quy trình đổi mới sản phẩm hiệu quả, doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động đổi mới, bao gồm phân công và phối hợp giữa các đơn vị, phân bổ nguồn lực cho các dự án, và xác định cách tiếp cận đổi mới Một phương pháp phổ biến là liên kết theo chiều ngang, hợp nhất các bộ phận sản xuất, bán hàng và marketing thành một đội ngũ để nhanh chóng phát triển sản phẩm và công nghệ mới Sự phối hợp giữa các bộ phận giúp thông tin được truyền đạt hiệu quả, từ nghiên cứu đến marketing và sản xuất, nhằm cải thiện chất lượng và tốc độ sản xuất Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể giao nhiệm vụ nghiên cứu và cải tiến sản phẩm cho các đơn vị sản xuất, tạo ra mô hình tổ chức lưỡng năng, trong đó các bộ phận sản xuất đồng thời thực hiện chức năng nghiên cứu và đổi mới.
Nghiên cứu này tập trung vào ba nội dung chính trong hoạt động đổi mới sản phẩm, bao gồm thể chế hóa quy trình đổi mới, quản trị danh mục sản phẩm mới và tổ chức hoạt động đổi mới, như đã chỉ ra trong các phân tích trước đó (Cooper, 2008).
2.1.3 Kết quả đổi mới Đổi mới sản phẩm thường bắt đầu bằng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Trong đổi mới các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực về con người, vật tư và thiết bị cho hoạt động R&D và kết quả đầu ra trực tiếp từ hoạt động này được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế đã đăng ký bảo hộ và số lượng ứng dụng trực tiếp vào sản xuất sản phẩm mới tại đơn vị Trong đổi mới mở những bằng phát minh sáng chế được bảo hộ có thể giúp doanh nghiệp tạo nên doanh thu và lợi nhuận được thực hiện thông qua hình thức cho thuê Cho nên kết quả từ đổi mới có thể thể hiện trực tiếp thông qua số lượng các bằng phát minh sáng chế, số lượng các quyền sở hữu trí tuệ khác và thu nhập từ hoạt động cho thuê tài sản trí tuệ Tuy nhiên, kết quả đổi mới có thể xuất hiện một cách gián tiếp thông qua việc thương mại hóa các sản phẩm hình thành từ hoạt động R&D, từ việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và duy trì lợi thế cạnh tranh (Artz và các cộng sự, 2010; Hall và Bagchi- Sen, 2002) Rõ ràng việc đo lường kết quả đổi mới trực tiếp bằng các tiêu chí nêu trên chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn và theo cách tiếp cận đổi mới và nó tỏ ra không phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nhưng đây lại là dạng doanh nghiệp phổ biến tại Việt Nam Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đồng thời tiếp cận theo đổi mới mở do hạn chế nguồn lực để triển khai hoạt động R&D nội bộ họ thường sử dụng kết quả R&D từ bên ngoài thông qua khách hàng đặt hàng cho họ kèm theo các hỗ trợ triển khai ứng dụng công nghệ tiên tiến để làm ra sản phẩm mới, từ kết quả nghiên cứu của các trường đại học hay các tổ chức công, từ việc tiếp cận và sử dụng các bằng phát minh-sáng chế và cải tiến kỹ thuật đã hết hạn bảo hộ độc quyền ở nước ngoài,
Kết quả của quá trình đổi mới cần được đánh giá thông qua các tiêu chí gián tiếp, bao gồm số lượng sản phẩm mới được giới thiệu và thương mại hóa, tính mới và độc đáo của sản phẩm, cũng như mức độ cải tiến và giá trị cốt lõi mà sản phẩm mang lại cho khách hàng Các tiêu chí này cũng phản ánh những thuộc tính vượt trội của sản phẩm trên thị trường.
2.1.4 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong nghiên cứu này, chúng tôi xem xét và sử dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, bao gồm cả các chỉ số tài chính và phi tài chính.
Các chỉ tiêu phi tài chính phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm sự hài lòng của nhà quản trị và chủ sở hữu, cảm nhận của khách hàng và người lao động, mối quan hệ với nhà cung cấp, môi trường làm việc, cũng như hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường (Chandler và Hanks, 1993) Trong khi đó, các chỉ tiêu tài chính thường đo lường thông qua tỷ lệ tăng doanh số, lợi nhuận, thị phần và hiệu suất sử dụng nguồn lực (Ahmad và Seet, 2009; Hoque, 2004) Để đánh giá kết quả hoạt động một cách chính xác, cần điều chỉnh các chỉ tiêu này nhằm nhấn mạnh tác động của quản trị quy trình đổi mới sản phẩm Trong giai đoạn phát triển sản phẩm mới, mặc dù chi phí đầu tư lớn, nhưng doanh thu từ sản phẩm mới chưa cao, do đó cần áp dụng các tiêu chí phi tài chính phù hợp để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp đổi mới (Perez và Canino, 2009).
Mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu
2.2.1 Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới
Các hoạt động đổi mới sản phẩm thường bắt đầu từ nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng cần phân biệt giữa mục tiêu của R&D và mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu của R&D là khởi xướng và hoàn thành các hoạt động đổi mới, tạo ra bản quyền sở hữu trí tuệ Khi bản quyền sáng chế trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng, quản trị kết quả bản quyền và hoạt động cho thuê công nghệ sẽ tạo lợi thế cạnh tranh và dòng thu nhập cho doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đổi mới sản phẩm là mục tiêu quan trọng hơn so với việc gia tăng số lượng bằng sáng chế Các công ty lớn có lợi thế nhờ vào khả năng tiếp cận tài nguyên, tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, và kết nối dễ dàng với nguồn tài trợ lớn cho R&D.
Việc sử dụng chiến lược bản quyền phát minh sáng chế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã được chứng minh qua nhiều nghiên cứu tập trung vào doanh nghiệp lớn Theo Brouwer và Kleinknecht, doanh nghiệp lớn thể hiện xu hướng sở hữu bằng phát minh sáng chế rõ rệt hơn và thường hợp tác với các đối tác trong R&D, đồng thời có sự khác biệt giữa các ngành và quy mô doanh nghiệp Mặc dù doanh nghiệp nhỏ có tỷ lệ đăng ký bản quyền thấp hơn, nhưng họ lại áp dụng các phát minh sáng chế hiệu quả hơn so với doanh nghiệp lớn Điều này cho thấy rằng số lượng bằng phát minh sáng chế có thể là chỉ báo cho đổi mới và phát triển công nghệ, nhưng chưa chắc đã phản ánh được sự đổi mới sản phẩm.
Nghiên cứu của Artz và các cộng sự (2010) đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa cam kết cho hoạt động R&D và kết quả đổi mới của doanh nghiệp, được thể hiện qua hai khía cạnh là phát minh và đổi mới Phát minh tập trung vào việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi đổi mới chú trọng vào phát triển và thương mại hóa sản phẩm Kết quả nghiên cứu cho thấy chi phí cho R&D có mối quan hệ dương với số lượng bằng phát minh sáng chế, đồng thời số lượng bằng phát minh cũng tương quan tích cực với số lượng sản phẩm mới ra thị trường Hơn nữa, số lượng sản phẩm mới giới thiệu có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của công ty, được đo lường qua hệ số hoàn vốn so với tài sản và tăng trưởng doanh số Nghiên cứu này dựa trên mẫu 272 doanh nghiệp trong 35 lĩnh vực và dữ liệu trong 19 năm, củng cố các giả thuyết về vai trò của R&D trong đổi mới sáng tạo.
Santamara và các cộng sự (2009) đã phân tích các yếu tố quyết định sự thành công của quy trình đổi mới trong các ngành công nghệ thấp và cao, tập trung vào vai trò của R&D phi truyền thống và nguồn lực bên ngoài Nghiên cứu trên mẫu doanh nghiệp Tây Ban Nha cho thấy rằng các hoạt động như thiết kế, sử dụng thiết bị hiện đại và đào tạo là rất quan trọng trong việc hiểu rõ quá trình đổi mới của doanh nghiệp, đặc biệt trong các ngành có mức thâm dụng kỹ thuật thấp và trung bình.
Quản trị danh mục đổi mới sản phẩm là một quy trình quyết định năng động, giúp thúc đẩy việc giới thiệu sản phẩm mới và điều chỉnh sản phẩm hiện tại theo nhu cầu người tiêu dùng Trong quy trình này, các dự án được đánh giá, lựa chọn và phân loại ưu tiên, đồng thời các dự án hiện hữu có thể được tăng tốc, từ bỏ hoặc tái phân hạng Quy trình này thường đối mặt với sự không chắc chắn và thông tin thay đổi liên tục, đòi hỏi khả năng thích ứng với các cơ hội đa mục tiêu Nghiên cứu của Killen và cộng sự (2008) đã xây dựng một khung đối chuẩn để xác định các thực tiễn quản trị tốt nhất cho danh mục phát triển dự án sản phẩm và dịch vụ, với kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực giữa quản trị danh mục dự án và phát triển sản phẩm mới, dựa trên mẫu 60 tổ chức tại Úc từ nhiều ngành nghề khác nhau.
Quản trị danh mục dự án các sản phẩm mới là quy trình đổi mới sản phẩm năng động, cho phép cập nhật và điều chỉnh danh sách các dự án R&D cũng như phát triển sản phẩm mới liên tục Quy trình này giúp đưa ra các dự án mới, khẳng định rằng quản trị danh mục sản phẩm là bộ phận quan trọng trong quản trị đổi mới sản phẩm Khi được thực hiện hiệu quả, hoạt động này sẽ góp phần nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường.
H1: Quản trị danh mục sản phẩm (PM) có mối quan hệ dương hay có tác động tích cực với kết quả đổi mới sản phẩm
Cooper và Kleinschmidt (1995) chỉ ra rằng các doanh nghiệp có hiệu quả hoạt động cao thường áp dụng các kỹ thuật đo lường rõ ràng cho hoạt động R&D Tuy nhiên, họ ít chú trọng đến cách đo lường cho những doanh nghiệp được xem là thành công Việc đo lường kết quả R&D gặp nhiều khó khăn do tính chất vô hình và phức tạp của các hoạt động này (Chiesa và Masella, 1996) Thêm vào đó, hệ thống đo lường thường dựa vào các biến nhập lượng hoặc đánh giá định tính về kết quả Trong nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) về tác động của quy mô doanh nghiệp đến đổi mới sản phẩm và quy trình, họ phát hiện rằng đổi mới quy trình không tạo ra sự tăng trưởng doanh số đáng kể Điều này cho thấy kết quả từ quy trình R&D phụ thuộc nhiều hơn vào sản lượng của doanh nghiệp tại thời điểm thực hiện R&D so với kết quả từ sản phẩm của R&D.
Tatikonda và Rosenthal (2000) chỉ ra rằng các phương pháp triển khai dự án có mối quan hệ tích cực và đồng thời ảnh hưởng đến thành công của dự án Để đạt được hiệu quả tối ưu, các doanh nghiệp cần cân bằng giữa tính ổn định và linh hoạt trong phát triển sản phẩm thông qua việc lựa chọn và kết hợp các phương pháp Kết quả của các phương pháp này không phụ thuộc vào tính độc đáo của quy trình công nghệ hay sản phẩm, do đó, doanh nghiệp nên áp dụng sự phối hợp ở mức cao nhất Ngoài ra, sự đa dạng của các dự án cần được quản lý bằng cách sử dụng các phương pháp triển khai phổ quát và được thể chế hóa bằng các văn bản pháp lý Từ đó, giả thuyết được đưa ra như sau:
H2: Thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm (PF) có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm
Nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm và các nỗ lực phân bổ nguồn lực cũng như tổ chức hoạt động đổi mới Cụ thể, việc phân công chuyên môn hóa hoạt động đổi mới theo hướng tập trung và phi tập trung thể hiện rõ nét trong hoạt động tổ chức đổi mới Điều này cho thấy rằng việc phân công và phối hợp các hoạt động R&D giữa các bộ phận, cùng với việc phân bổ nguồn lực cho R&D, có mối quan hệ dương với kết quả đổi mới Từ đó, giả thuyết thứ ba được đưa ra.
H3: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm (PO) có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm
2.2.2 Mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và kết quả hoạt động
Kemp và các cộng sự (2003) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua cách tiếp cận quy trình, từ việc chuẩn bị cho đổi mới đến kết quả cuối cùng Nghiên cứu cho thấy rằng đổi mới có ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, được đo bằng các chỉ tiêu như thu hút lao động, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, đặc biệt là ở doanh nghiệp nhỏ, nơi có sự gia tăng doanh thu và thu hút lao động Các nghiên cứu khác cũng xác nhận mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động doanh nghiệp Kết quả hoạt động thường được đo bằng lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và lao động (Davidsson, 1989; Delmar, 1996), nhưng lợi nhuận vẫn là tiêu chí quan trọng nhất về mặt dài hạn.
Nhiều nghiên cứu trước đây vẫn chưa xác định rõ mối quan hệ tích cực và đồng chiều giữa đổi mới và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu cho thấy đổi mới có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng, tuy nhiên, các phân tích dựa trên dữ liệu thống kê chưa xác định rõ đổi mới là yếu tố quyết định doanh số của doanh nghiệp Hơn nữa, kết quả từ các nghiên cứu định tính cũng cho thấy sự trái ngược trong phát hiện liên quan đến tác động của đổi mới đối với tăng trưởng doanh thu (Coad và Rao, 2008; Del Monte và Papagani).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và tăng trưởng doanh số là âm, trong khi không có mối liên hệ rõ ràng giữa đổi mới và lợi nhuận (Freel và Robson, 2004) Varis và Littunen (2010) phát hiện rằng không có mối quan hệ tích cực giữa đổi mới và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ, mặc dù một số nghiên cứu khác chỉ ra rằng đổi mới sản phẩm có thể thúc đẩy tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho các doanh nghiệp công nghệ cao (Thornhill, 2006) Điều này cho thấy doanh số biên không bị ảnh hưởng bởi kết quả đổi mới, và sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ thể hiện ở việc không có mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và tăng trưởng lao động cũng như khả năng sinh lợi trong lĩnh vực dịch vụ (Sandven và Smith, 2000).
Nghiên cứu của Thornhill (2006) và Loof (2000) cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa doanh số dịch vụ đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ, được đo lường qua các tiêu chí như thu hút lao động, giá trị gia tăng/ lao động, doanh số/ lao động, lợi nhuận hoạt động/ lao động và hệ số hoàn vốn so với tài sản Các nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cũng khẳng định mối liên hệ này, cho thấy rằng đổi mới sản phẩm không chỉ tốn kém nguồn lực mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua sự chấp nhận của khách hàng, từ đó tăng doanh số, mở rộng thị trường và nâng cao lợi nhuận Dựa trên những lập luận này, giả thuyết được đề xuất là mối quan hệ giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp là tích cực.
H4: Kết quả đổi mới có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả thực hiện của doanh nghiệp
Nghiên cứu của Lofsten (2014) đã chỉ ra mối liên hệ giữa thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục đầu tư với kết quả đổi mới, trong đó kết quả đổi mới ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận Mô hình của Lofsten minh họa mối quan hệ này, tuy nhiên, hạn chế của nó nằm ở việc các khái niệm đo lường quản trị quy trình chủ yếu dựa trên cảm nhận từ khảo sát, trong khi lợi nhuận và doanh số lại là giá trị thực, dẫn đến sự không tương đồng trong thang đo Hơn nữa, mô hình chưa thể hiện rõ sự tác động trực tiếp của các yếu tố quản trị quy trình đổi mới đến lợi nhuận và doanh số, do đó, các lược khảo lý thuyết sẽ giúp làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các yếu tố này và kết quả hoạt động.
2.2.3 Mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
