Quản lý kinh doanh ở chi nhánh xăng dầu Hải Dương( 78 trang)

LỜI MỞ ĐẦU Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dương, với những kiến thức đã học cùng với sự định hướng của thầy giáo hướng dẫn tôi đã cố gắng nghiên cứu và tìm hiểu, t

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời gian thực tập tại Chi nhánh xăng dầu Hải Dương, với nhữngkiến thức đã học cùng với sự định hướng của thầy giáo hướng dẫn tôi đã cốgắng nghiên cứu và tìm hiểu, thu thập các vấn đề thực tế ở Chi nhánh xăngdầu Hải Dương để tiến hành phân tích đánh giá các lĩnh vực quản lý hoạtđộng sản xuất kinh doanh cơ bản của Chi nhánh.

Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là một doanh nghiệp Nhà nước trongnhững năm gần đây tình hình kinh doanh của chi nhánh ổn định và phát triển.Hơn nữa chi nhánh lại là đơn vị đại diện duy nhất của PETROLIMEX tại HảiDương, chi nhánh có hệ thống kênh phân phối khá đa dạng, ngoài ra chinhánh còn có hệ thống tuyến ống vận hành bơm chuyển cung cấp xăng dầucho các đơn vị trong ngành như Công ty xăng dầu KVI, Công ty xăng dầu HàSơn Bình, Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh Cùng với mối quan hệ công táccủa bản thân với chi nhánh xăng dầu Hải Dương và khả năng thu thập, khaithác số liệu phục vụ báo cáo thực tập tốt nghiệp được tốt nhất, nên tôi đãmạnh dạn chọn chi nhánh xăng dầu Hải Dương làm cơ sở thực tập cho mình.

Trong thời gian thực tập tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, chuđáo của thầy giáo Đỗ Hoàng Toàn và tập thể cán bộ công nhân viên trong chinhánh xăng dầu Hải Dương giúp tôi hoàn thành đợt thực tập này.

Do trình độ tiếp thu học tập của bản thân còn nhiều hạn chế, thời giannghiên cứu có hạn nên trong quá trình tìm hiểu và phân tích, đánh giá cáclĩnh vực quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh không thể tránhkhỏi những sai sót nhất định Kính mong sự đóng góp giúp đỡ của thầy giáo,cô giáo khoa Khoa học quản lý Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để em hoànthành tốt bài chuyên đề này.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi củacác bác, các anh chị trong cơ quan và sự tận tình hướng dẫn của thầy giáo ĐỗHoàng Toàn.

Sinh viên thực hiện

PHẦN I: QUẢN LÝ KINH DOANH

Toàn cầu hoá là một trong những quá trình xã hội hoá ngày càng trởnên sâu sắc, qua đó các thị trường được mở rộng, các cơ hội cho mỗi quốc giacũng được gia tăng, mặt khác nó tạo ra một môi trường cạnh tranh rất gay gắtvà nó trở thành nhân tố đe doạ tới tình hình phát triển kinh tế của mỗi quốcgia Để đáp ứng được những yêu cầu của quá trình toàn cầu hoá thì các doanhnghiệp Việt Nam với tư cách là chủ thể của nền kinh tế, là tế bào của xã hội,là những công cụ quan trọng để Nhà nước thực hiện các chính sách kinh tếcủa mình Vì vậy, các doanh nghiệp phải có những đường lối chính sách hợplý nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanhnghiệp của mình Và, để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp,các doanh nghiệp phải thực sự chú ý tới hoạt động quản lý kinh doanh trongdoanh nghiệp.

I KHÁI NIỆM QUẢN LÝ KINH DOANH

I.1 khái niệm kinh doanh

Hoạt động kinh doanh là một lĩnh vực rất cần có sự quản lý với tínhđặc thù cố định rõ rệt so với các hoạt động khác Có các cách hiểu và diễn đạtkhác nhau về khái niệm.

Theo cách hiểu thông thường, kinh doanh là việc đưa ra một số vốnban đầu vào hoạt động trên thị trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau mộtthời gian nào đó.

Trước đây trong nền kinh tế hiện vật, chúng ta thường chỉ nói đến sảnxuất (tạo ra sản phẩm vật thể) Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm sảnxuất được hiểu theo nghĩa rộng hơn, khái niệm sản xuất được hiểu theo nghĩarộng hơn, bao gồm quá trình tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services)tức là đầu ra bao gồm cả vật thể và phi vật thể Sự chuyển hoá các đầu vào(Inpust) thành các đầu ra (Outputs) được thực hiện nhằm mục tiêu lợi nhuậnđó là kinh doanh.

I.2 Khái niệm quản lý kinh doanh

Quản lý kinh doanh là sự tác động của chủ thể quản lý một cách liêntục, có tổ chức tới đối tượng quản lý là tập thể những người lao động trongdoanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơ hội để tiến hành hoạtđộng kinh doanh đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng pháp luật vàthông lệ, trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh với hiệu quảtối ưu.

II ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ KINH DOANH

Qua khái niệm đó, có thể thấy các đặc điểm của quản lý kinh doanh là:

- Cần có sự tác động thường xuyên liên tục trong mỗi chu kỳ kinhdoanh và trong toàn bộ thời gian tồn tại doanh nghiệp.

- Chủ thể quản lý bao gồm chủ sở hữu và người điều hành.

- Đối tượng chủ yếu là tập thể lao động, xét đến cùng là con người(thông qua đó tác động đến các nguồn lực khác).

- Mục tiêu không chỉ là thực hiện được khối lượng công việc (sảnphẩm, dịch vụ) mà phải đạt hiệu quả kinh tế cao nhất, lợi nhuận lớn nhấttrong khả năng cho phép.

- Luôn gắn với môi trường (chủ yếu là thị trường, thể chế kịp thời thíchứng với các biến động của môi trường).

Chủ thể quản lý doanh nghiệp

Những người lao động trong doanh

nghiệp

Mục tiêu

Thị trường

Luật pháp và thông lệ xã hội

Những người cung ứng đầu vào

Các đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Các cơ hội rủi ro

III QUẢN LÝ KINH DOANH LÀ MỘT KHOA HỌC, MỘT NGHỆ THUẬT VÀLÀ MỘT NGHỀ

Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức,điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạtmục tiêu kinh doanh Nó không chỉ dựa trên các kinh nghiệm mà phải có cơsở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản lý và có sự vận dụng các quy luật,nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản lý) Mặt khác, nó còn là một nghệthuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hếtsức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất Ngoàira, quản lý kinh doanh còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phâncông lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.

III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học

Tính khoa học của quản lý kinh doanh thể hiện ở các đòi hỏi sau:

Một là, phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quanchung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quyluật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị, của quan hệ xã hội vàtinh thần Vì vậy, quản lý học phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học, kinh tếhọc, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tựnhiên, khoa học kỹ thuật.

Hai là, phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản lý (về xác định chứcnăng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quảnlý; về vận hành cơ chế quản lý, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản lý).

Ba là, phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường địnhlượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội…);và biết sử dụng cơ chế quản lý (như quản lý mục tiêu MBO, lập kế hoạch,phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theomạng lưới, kiểm tra tài chính, v.v )

Bốn là, phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứutoàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng và mục tiêu lâu dài, với các khâu chủyếu trong từng giai đoạn.

Tóm lại, khoa học quản lý cho ta những hiểu biết về các quy luật,nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản lý; để trên cơ sở đó biết cách giảiquyết các vấn đề quản lý trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích mộtcách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tớimục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó cần tính toán đến điềukiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đólà tính nghệ thuật).

III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản lý kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng,phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trongquản lý; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản lý kinh doanh Nhữngmối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó địnhlượng) luôn đòi hỏi nhà quản lý phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệthuật của quản lý kinh doanh còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộctính tâm lý của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v

Nghệ thuật của quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất cácphương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹtrong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Đó là việcxem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo chodoanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao Nóicách khác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những "bí quyết",những "thủ đoạn" trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quảcao.

Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm được đầy đủ trong sáchbáo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên

tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhàquản lý khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể.

III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề

Là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóalao động xã hội, hoạt động quản lý kinh doanh phải do một số người được đàotạo, có chuyên môn và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.

Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếuquản lý, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân), cóhọc vấn cơ bản, được đào tạo về quản lý (từ thấp đến cao), tích luỹ kinhnghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phươngpháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v

IV VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ

Để tồn tại và không ngừng phát triển, con người có thể hành động riênglẻ, mà cần tổ chức phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêuchung Quá trình tổ chức sản xuất ra của cải vật chất và tổ chức cuộc sống antoàn của cộng đồng xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn vớitính chất phức tạp hơn; Đòi hỏi có sự phân công, điều khiển để liên kết cáccon người trong tổ chức.

Chính từ sự phân công chuyên môn hoá, hiệp tác hoá lao động và sựquy định lẫn nhau giữa sự vận động của lao động vật hoá với lao động sốngđã làm xuất hiện một chức năng đặc biệt; chức năng quản lý C.Mác đã chỉ ra:"Moi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên mộtquy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý" Ông đãđưa ra một hình tượng dễ hiểu về vai trò của quản lý: "Một nghệ sĩ vĩ cầm thìtự điều khiển mình, còn dàn nhạc thì cần có nhạc trưởng".

Sự quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗiđơn vị sản xuất - kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ một đơn vịdân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực, phạm vitoàn cầu Mục tiêu cụ thể và phương thức quản lý trên đại thể được chia ra 2

cấp độ: quản lý vi mô (trong phạm vi một đơn vị) và quản lý vĩ mô (trênphạm vi một địa phương, một nước…)

Thực trạng hiện nay cho thấy là nền kinh tế Việt Nam đang thực sựthiếu những nhà quản lý kinh doanh thực sự, được đào tạo bài bản và kinhnghiệm phong phú Chúng ta mới chỉ có những nhà quản lý kinh doanh dựatrên kinh nghiệm quản lý từ thực tế hoặc là những nhà quản trị kinh doanhchuyên nghiên cứu về lý thuyết ma chưa kết hợp được cả hai : kinh nghiệm vàlý thuyết.

V CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN THÀNH CÔNG CỦA KINH DOANH VÀ QUẢN LÝKINH DOANH

Trong hoạt động kinh tế có 5 yếu tố tạo thành kết quả, đó là: tàinguyên, tiền vốn, công nghệ, lao động sống và lao động quản lý Nhiệm vụcủa quản lý là thông qua con người tác động tới các yếu tố còn lại đạt hiệuquả cao Hiệu quả kinh tế thể hiện ở việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đốitượng lao động, tư liệu lao động và sức lao động; giảm chi phí ở đầu vào vànâng cao kết quả ở đầu ra (đó là số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm vàgiá thành) Mục đích của quản lý là đạt được hiệu quả cao nhất cả về số lượngvà chất với chi phí ít nhất; từ đó có lợi nhuận cao.

Để đạt được mục đích đó, quản lý phải xác định được mục tiêu rõ ràng,hoạch định được chiến lược và kế hoạch chu đáo, tổ chức hợp lý, điều hànhphối hợp tốt và có sự kiểm tra chặt chẽ Nó cũng cần có một môi trường hoạtđộng thuận lợi (trước hết là luật pháp, chính sách và sự hướng dẫn, điều tiết,kiểm tra, hỗ trợ của Nhà nước).

VI CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH DOANH

VI.1 Khái quát chung

Các phương pháp quản lý kinh doanh là tổng thể các cách thức tác độngcó chủ đích của các chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý (cấp dưới và tiềmnăng của doanh nghiệp) và đến khách thể kinh doanh (khách hàng, bạn hàng,đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của môi trường kinh doanh) để đạt được

các mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện cho phép Các phương phápđược sử dụng phải tuân thủ các đòi hỏi của quy luật và các nguyên tắc quản lýkinh doanh; mặt khác phải vận dụng nghệ thuật quản lý kinh doanh một cáchkhôn khéo, uyển chuyển tuỳ từng tình huống.

Các phương pháp quản lý kinh doanh rất đa dạng, phải luôn thay đổithích ứng với điều kiện trong từng tình huống; tuỳ thuộc đặc điểm của đốitượng quản lý cũng như năng lực, kinh nghiệm của các nhà quản lý Sự lựachọn phương pháp để sử dụng không thể tuỳ tiện theo cảm tính chủ quan, màcần tỉnh táo nắm chắc tình hình thực tế, kịp thời điều chỉnh, bổ sung để khắcphục các trở ngại phát sinh chưa lường trước Quản lý có hiệu quả nhất khibiết lựa chọn đúng và kết hợp, điều chỉnh linh hoạt các phương pháp quản lý.Vì vậy, sử dụng các phương pháp quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật,đòi hỏi cả tài và nghệ của nhà quản lý.

Có nhiều cách phân loại phương pháp quản lý theo tiêu chí khác nhau,tuỳ góc độ của nhà nghiên cứu Các phân loại phổ biến nhất căn cứ nội dungvà cơ chế hoạt động quản lý, chia thành:

- Các phương pháp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp - Các phương pháp tác động lên khách hàng

- Các phương pháp cạnh tranh với các đối thủ- Các phương pháp quan hệ với bạn hàng (đối tác)

- Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước

VI.2 Các phương pháp quản lý kinh doanh chính trong nội bộdoanh nghiệp

A Tác động lên con người:

Bằng các phương pháp hành chính, các phương pháp kinh tế và cácphương pháp giáo dục.

a Các phương pháp hành chính dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệthống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp để tác động Đó là mối quan hệđiều khiển - phục tùng, dùng uy lực để bắt buộc đối tượng chấp hành các

quyết định quản lý; tác động trực tiếp đến tập thể người lao động theo haihướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượngquản lý.

Tác động về mặt tổ chức được thực hiện bằng việc ban hàng các quyđịnh của doanh nghiệp bằng cơ cấu tổ chức, điều lệ hoạt động, nội quy… làmchuẩn mực để xử lý các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp.

Tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý được thực hiệnbằng những mệnh lệnh, chỉ thị, thông báo để bắt buộc hoặc hướng dẫn cấpdưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định.

Các quyết định quản lý phải dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉngười thực hiện và thời hạn; không thể hiểu sai hoặc chậm trễ Chỉ người raquyết định mới được thay đổi quyết định, cấp dưới bắt buộc phải chấp hành,không được lựa chọn.

Khi sử dụng các phương pháp hành chính, người quản lý phải nắm chắchai yêu cầu sau:

Một là, quyết định hành chính phải có căn cứ, được luận chứng đầy đủvè hiệu quả kinh tế và các hệ quả khác, kết hợp hợp lý các loại lợi ích Muốnvậy, phải có thông tin đáng tin cậy, nắm vững tình hình thực tế, lường trướccác khó khăn và các vấn đề có thể phát sinh; tính toán và cân nhắc kỹ.

Hai là, gắn trách nhiệm với quyền hạn của người ra quyết định; chịutrách nhiệm về kết quả thực hiện Mặt khác, xác định rõ trách nhiệm củangười thi hành quyết định.

Các phương pháp hành chính trong quản lý tạo lập và duy trì được kỷcương trong doanh nghiệp và giải quyết kịp thời các vấn đề đặt ra Tuy nhiên,nếu lạm dụng và thiếu cơ sở khoa học sẽ rơi vào kiểu quản lý quan liêu, chủquan, dễ gây tổn thất cho doanh nghiệp.

b Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông quacác lợi ích kinh tế, tạo động lực vật chất để kích thích lao động tích cực, sửdụng các đòn bẩy để thúc đẩy kinh doanh có hiệu quả cao Động lực đó càng

mạnh khi nhận thức đầy đủ và biết kết hợp đúng đắn các lợi ích trong doanhnghiệp qua các phương án được lựa chon Thực chất, đó là sự vận dụng cácquy luật kinh tế khách quan trong kinh doanh, cho phép người lao động tự lựachọn phương án hoạt động có hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.

Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quảnlý không bằng sự cưỡng chế hành chính, mà đưa ra những điều kiện khuyếnkhích về kinh tế và những phương tiện vật chất có thể huy động được để thựchiện nhiệm vụ với lợi ích thiết thực phù hợp với lợi ích chung của doanhnghiệp và xã hội Do đó, các phương pháp đó tác động nhạy bén, linh hoạt vàphát huy được tính tự nguyện, chủ động, sáng tạo của người lao động; đồngthời nâng cao trách nhiệm, ý thức kỷ luật tự giác của họ.

Với các phương pháp kinh tế, người quản lý giảm được nhiều việc điềuhành, đôn đốc, kiểm tra chi ly, sự vụ để tập trung vào các việc cơ bản Ngườiquản lý doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo hướng sau:

+ Đề ra những chỉ tiêu cụ thể từng thời gian cho từng bộ phận trongdoanh nghiệp, lấy đó làm chuẩn cho việc thưởng phạt về vật chất.

+ Sử dụng các định mức kinh tế - kỹ thuật gắn với các đòn bẩy kinh tế + Thực hiện chế độ trách nhiệm kinh tế có thưởng, phạt về vật chất.Việc mở rộng mức độ và phạm vi áp dụng các phương pháp kinh tế làxu hướng chung của các nước theo kinh tế thị trường; trong đó chú trọng cácvấn đề sau:

+ Hoàn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế: giá cả, lợi nhuận, tín dụng, lãisuất, tiền lương, tiền thưởng…

+ Thực hiện phân cấp quản lý đúng đắn; vừa đảm bảo hiệu lực quản lý điều hành thống nhất, vừa nâng cao trình độ chủ động sáng tạo của cấp dưới.

-+ Nâng cao trình độ và năng lực của cán bộ quản lý về nhiều mặt: biếtvận dụng quy luật và các nguyên tắc trong quản lý kinh doanh, biết sử dụngcác đòn bảy kinh tế, công tâm và nghiêm minh trong xử lý công việc.

c) Các phương pháp giáo dục tác động vào nhận thức và tâm lý, tìnhcảm của người lao động, nhằm nâng cao tính tự nguyện tự giác và nhiệt tìnhlao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ Đối tượng chủ yếu và trựctiếp của quản lý là con người, một thực thể có ý thức, tổng hoà của nhiều mốiquan hệ xã hội đa dạng và tinh tế; do đó các phương pháp giáo dục có ý nghĩalớn trong quản lý kinh doanh (các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng thànhcông).

Các phương pháp giáo dục dựa trên sự vận dụng các quy luật tâm lý xã hội với đặc trưng và tính thuyết phục, làm cho người lao động phân biệtđược đúng - sai, phải - trái, lợi - hại, tốt - xấu; từ đó tự giác làm việc tốt vàgắn bó với doanh nghiệp Sử dụng đơn độc các phương pháp này không đemlại kết quả tốt, bởi lẽ hoạt động kinh doanh không phải là một phong trào màlà hoạt động có tổ chức chặt chẽ Cần sử dụng kết hợp với các phương phápkhác một cách hợp lý, uyển chuyển và sáng tạo.

-B Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp

Đólà các phương pháp tác động sâu vào từng yếu tố chi phối các đầuvào của quá trình kinh doanh, như: tài chính, lao động, công nghệ, vật tư,thông tin, v.v

Sự tác động đó mang tính quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật, kết hợp với cácphương pháp kinh tế trong quản lý; bao gồm: quản lý tài chính, quản lý côngnghệ, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý lao động; quản lý đầu tư, quảnlý thông tin kinh tế, marketing, tin học hoá quản lý v.v (Nội dung quản lýchuyên ngành được đề cập cụ thể trong các chuyên đề riêng).

C Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng

Đó là các phương pháp phục vụ và kích thích khách hàng, một nhân tốquyết định kết quả kinh doanh Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chutrình kinh doanh, song lại cần được tác động ngay từ đầu vào, chiến lược kinhdoanh, phương án sản phẩm… Khách hàng vừa là điểm xuất phát, vừa là

điểm kết thúc của quá trình kinh doanh Có hai phương pháp chính: điều traxã hội học và hoạt động chiêu thị.

a) Phương pháp điều tra xã hội học

Nhằm tìm hiểu động cơ mua hàng và các yếu tố môi trường chi phốiquy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu.

- Động cơ mua hàng của người tiêu dùng là yếu tố tác động trực tiếpđến quy mô, cơ cấu và hình thức của nhu cầu Có 3 động cơ chủ yếu thúc đẩyngười tiêu dùng mua một hàng hoá nào đó:

+ Nhu cầu tự nhiên (nhu cầu sinh lý): ăn uống, nghỉ ngơi, phòng chữabệnh, sống an toàn và hạnh phúc.

+ Trí tưởng tượng tạo ra những ấn tượng khi tiếp xúc với hàng hoá(kiểu dáng, màu sắc một cái áo chẳng hạn).

+ Mong muốn bức thiết được đáp ứng.

- Yếu tố môi trường của người tiêu dùng gồm:

+ Sự giao tiếp với bạn bè về thị hiếu, dư luận về tiêu dùng

+ Cơ cấu gia đình (độc thân, có con nhỏ, có con lớn, mới cưới, vợchồng già, goá bụa, giới tính…)

+ Thành phần xã hội (tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị, dân tộc, tôn giáo)+ Trình độ văn hoá (thể hiện nhận thức, cách sống, trí tưởng tượng)+ Mức thu nhập, khả năng mua sắm

+ Tính tình, thói quen tiêu dùng.

- Về bên bán hàng, các yếu tố quyết định khối lượng nhu cầu:+ Tính năng, hình dáng, chất lượng sản phẩm đem ra bán.

+ Giá cả hiện hành, giá cả trong tương lai gần, giá cả của sản phẩm thaythế và bổ sung cho sản phẩm đang có, phản ứng cạnh tranh của các đối thủ.

+ Các biện pháp và hiệu quả chiêu thị (quảng cáo, chiêu hàng, chàohàng, bán hàng).

- Ngoài ra, còn có các yếu tố môi trường vĩ mô: cơ chế quản lý, quan hệđối ngoại (với nước ngoài, với địa phương khác), sức mua của đồng tiền, sựổn định chính trị - xã hội.

Các loại yếu tố nói trên tác động lên nhu cầu được mô tả trên sơ đồ sau

Sơ đồ: Các yếu tố tác động lên nhu cầu

b) Hoạt động chiêu thị (Promotion): là các hoạt động thúc đẩy việc tiêuthụ của doanh nghiệp trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu (targetmarket) nói riêng của doanh nghiệp.

Yếu tốbên bán

Yếu tố MTngười mua

Hành vi mua

Hoãn mua

Không mua

Cảm nghĩ saukhi mua

Nhu cầu

chủ quan

Yếu tố môi trường

Chiêu thị nhằm mục tiêu tiêu thụ sản phẩm làm ra trong điều kiện cócạnh tranh trên thị trường; nó có tác động rất to lớn và được là một bộ phậnhữu cơ của hoạt động sản xuất (ở nhiều nước, chi phí chiêu thị trường chiếm10-20% tổng chi phí trong giá bán sản phẩm).

Nội dung cơ bản của chiêu thị gồm:

- Chào hàng: cho nhân viên đưa hàng đến giới thiệu và bán trực tiếp chokhách Người chào hàng phải hiểu rõ sản phẩm (tính năng, cách sử dụng, cáchbảo quản, ưu thế so với sản phẩm cạnh tranh tương tự…) và biết nghệ thuậtgiới thiệu có hiệu quả.

- Quảng cáo: là tuyên truyền (giới thiệu gián tiếp) bằng chữ viết, tiếngnói, hình ảnh, sản phẩm mẫu; thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua củangười tiêu dùng Các phương tiện có thể dùng là: áp phích, panô, bao bì, phátthanh, truyền hình, tờ rơi, sách báo, phim cảnh… Quảng cáo phải đảm bảocác nguyên tắc: khêu gợi tò mò, gây ấn tượng mạnh, thường xuyên lặp lại,trung thực, văn minh, thiết thực có hiệu quả.

- Chiêu hàng: là các biện pháp nhằm yểm trợ bán hàng, bằng nhiều hìnhthức độc đáo, công phu, như: hội chợ, triển lãm, hội nghị khách hàng, chiêuđãi, bảo trợ các hoạt động văn hoá, thể thao, từ thiện bảo hành sản phẩm…

D Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh

Các phương pháp chủ yếu là cạnh tranh, thương lượng và né tránh

a) Các phương pháp cạnh tranh

Tính toán mọi khả năng, yếu tố và thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩmcủa doanh nghiệp, chiếm lĩnh và mở rộng thị phần Sử dụng các biện phápkinh tế, hành chính, tâm lý xã hội (thậm chí cả biện pháp chính trị) để giànhgiật thị trường và khách hàng Các biện pháp sử dụng phải hợp pháp và cólương tâm (đầu cơ lành mạnh).

b) Các phương pháp thương lượng

Thoả thuận giữa các doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ônhoà, các bên đều có lợi Thường sử dụng các kỹ thuật tính toán của lý thuyết

trò chơi (theory of game) để lựa chọn chiến lược cạnh tranh; trong đó giảipháp cần đạt là các phía không cần chi phí chiêu thị nhiều mà kết quả đều thuđược lợi nhuận bằng nhau; tránh giải pháp quyết liệt là "một mất một còn".

c) Các phương pháp né tránh

Trong trường hợp doanh nghiệp kém ưu thế rõ ràng thì tìm cách rút luikhỏi cuộc cạnh tranh không cân sức, chấp nhận chuyển sang thị trường khácdù kém hiệu quả hơn để tồn tại và tìm cơ hội mới Cũng có khi phải từ bỏ mộtvài mặt hàng bất lợi để chuyển sang mặt hàng khác, hoặc tạm thời chịu lỗ khichưa giải pháp khác.

d) Các phương pháp quan hệ với khách hàng

Bạn hàng là các đối tác cung cấp các đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị,phụ tùng, bán thành phẩm); thường hợp tác lâu dài với nhau song có cạnhtranh Phương pháp chủ yếu trong quan hệ là giữ chữ "tín", tôn trọng lẫnnhau, thanh toán sòng phẳng và chia sẻ khó khăn Song cũng cần tránh sự oép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi, không biết điều; giải pháp chủ yếu làquan hệ đa phương (có nhiều bạn hàng với cùng mặt hàng).

e) Các phương pháp quan hệ với các cơ quan quản lý Nhà nước

Các cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô sử dụng quyền lực Nhà nước (chínhtrị, hành chính, kinh tế) để định hướng, điều tiết và kiểm soát các hoạt độngkinh tế trong khuôn khổ luật pháp và chính sách Mặt trái của nó thể hiện ởhai khía cạnh: sự chưa hoàn thiện (thậm chí thiếu nhất quán) của hệ thống luậtpháp - chính sách, và hành vi thiếu công tâm của một số công chức.

Cần sử dụng kết hợp các phương pháp sau:

a) Chủ động trong tư thế người nắm vững pháp luật, hoạt động đúngpháp luật; thực hiện nghiêm chỉnh các nghĩa vụ đối với Nhà nước Không đặtmình ở thế bị động đối phó, đối đầu với pháp luật và nơm nớp lo sợ Để nắmvững pháp luật, cần có chuyên gia cố vấn về pháp luật riêng của doanh nghiệp(trực thuộc giám đốc) hoặc dựa vào các văn phòng tư vấn pháp lý trước khi

thực hiện một quyết định quan trọng nào, hoặc khi xảy ra sự việc liên quanđến pháp luật và thông lệ kinh doanh.

Sự chủ động còn thể hiện ở việc kiến nghị các cơ quan hữu trách hướngdẫn, giải thích rõ những điểm có thể hiểu tuỳ tiện và vận dụng không đúng.Cũng có thể kiến nghị những điểm mà luật pháp còn sơ hở, bất hợp lý để cơquan lập pháp nghiên cứu sửa đổi, bổ sung.

b) Sẵn sàng cộng tác với các cơ quan bảo vệ pháp luật (thanh tra, côngan điều tra, kiểm sát) khi bị kiểm tra; cung cấp các thiết bị thông tin một cáchtrung thực Mặt khác, khi có các dấu hiệu không rõ ràng, cần chủ động dựavào cơ quan kiểm toán độc lập để đánh giá thực trạng, làm căn cứ để đốichiếu với kết luạn của cơ quan bảo vệ pháp luật Tốt nhất là định kỳ chủ độngtiến hành kiểm toán dù không bị kiểm tra, ít ra cũng giúp cho việc tự kiểm trađể kịp thời có biện pháp điều chỉnh các hoạt động quản lý.

c) Tạo ra quan hệ thông cảm, tin cậy đối với doanh nghiệp Đây khôngphải là hành vi mua chuộc các công chức để lừa dối Nhà nước, mà tránh biếnsự việc lặt vặt thành quan hệ đối đầu căng thẳng Mặt khác, kiên quyết đấutranh với các hành vi nhũng nhiễu, áp đặt vô lý của những công chức thoáihoá.

d) Luật pháp có ảnh hưởng đến sự lựa chọn quy chế pháp lý của doanhnghiệp, cần xem xét nếu cần thì chuyển đổi hình thức pháp lý của doanhnghiệp theo hướng có lợi Ví dụ từ một chủ sở hữu chuyển thành công ty cósở hữu hỗn hợp hoặc công ty vô danh, công ty liên doanh v.v

VII CÁC CHỨC NĂNG QUẢN LÝ KINH DOANH

VII.1 Khái niệm và phân loại các chức năng quản lý kinh doanh

VII.1.1 Chức năng quản lý là tổng hợp các loại công việc mà chủ thểquản lý phải thực hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt độngđạt tới mục tiêu xác định

Chức năng quản lý kinh doanh là kết quả của quá trình phân công laođộng theo hướng chuyên môn hoá lao động quản lý đối với hoạt động kinh

doanh Chức năng là cơ sở để địn ra các nhiệm vụ cần thực hiện lâu dài, tráchnhiệm phải hoàn thành, quyền hạn được giao; là cơ sở để lựa chọn mô hình tổchức, thiết lập bộ máy và bố trí nguồn nhân lực; đồng thời xác lập các mốiquan hệ làmviệc.

Chức năng cần được xác định đúng đắn (phục vụ mục tiêu), rõ ràng(không hiểu sai), không trùng chéo Nội dung chính của chức năng được thểhiện cô đọng qua tên gọi của mỗi tổ chức Từ chức năng tổng quát (cơ bản),được phân tách ra những chức năng cụ thể (loại việc lớn) cần thực hiện lầnlượt mọi hoạt động của doanh nghiệp để kinh doanh có hiệu quả và khôngngừng phát triển.

VII.1.2 Để xác định chức năng cụ thể của quản lý, có hai cách phânloại theo tiêu chí khác nhau:

a) Phân loại theo nội dung quá trình quản lý

(từng loại việc lớn cần quản lý để bảo đảm hoàn thành trọn vẹn cả quátrình quản lý).

Henri Fayol phân chia quá trình quản lý ra 5 chức năng cụ thể: hoạchđịnh, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra).

Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stephen P.Robbins) dùngkhái niệm "lãnh đạo" theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiểnvà phối hợp, như vậy chỉ còn 4 chức năng cụ thể.

Hai cách phân loại theo tiêu chí này (dù số lượng chức năng cụ thể cókhác nhau) lâu nay được coi là hợp lý, phù hợp với mọi cấp bậc quản lý trongmọi tổ chức, để xác định khối lượng công việc và nguồn lực.

b) Phân loại theo lĩnh vực hoạt động kinh doanh cần quản lý, gồm:

- Quản lý marketing (tiếp thị theo nghĩa rộng)- Quản lý chiến lược kinh doanh

- Quản lý kỹ thuật - công nghệ (sản xuất, dịch vụ)- Quản lý cung ứng vật tư kỹ thuật

- Quản lý tài chính

- Quản lý bộ máy và con người

Cách phân loại này giúp cho nhà quản lý có tầm nhìn rộng để có cácgiải pháp cơ bản với sự chuẩn bị theo chiều sâu cho sự phát triển lâu dài.

VII.2 Chức năng hoạch định

VII.2.1 khái niệm

Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện cácchức năng còn lại; trên thực tế nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lývà sự phát triển vững bền của doanh nghiệp.

Nói chung, hoạch định là sự tính toán, dự kiến mọi yếu tố cần thiết choquá trình kinh doanh, với tầm nhìn lâu dài cũng như cho từng chu kỳ kinhdoanh Về đại thể, công việc hoạch định bao gồm: dự báo, xác định mục tiêu,vạch chiến lược (lâu dài), lập kế hoạch hoặc dự án, đề ra các giải pháp thựchiện.

VII.2.2 Chức năng hoạch định có tác dụng như sau:

a) Là cầu nối cần thiết giữa hiện tượng và tương lai, làm tăng khả năngđạt được các kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng Nó khắc phục cáchlàm mò mẫm, tuỳ tiện, đối phó thụ động và "ăn xổi" với tầm nhìn hạn hẹp Đóchính là chiến lược trong quản lý.

b) Giúp cho nhà quản lý có thể chủ động nhận biết và tận dụng các cơhội từ môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, cácbiến cố xuất hiện trong quá trình hoạt động Đó là tính chủ động và sángtạotrong quản lý.

c) Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt được mụctiêu với kết quả tối ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian;tránh phân tán các nguồn lực Đó là tính hiệu lực trong quản lý

d) Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở mọivị trí cùng hành động theo một hướng chung, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh

trong doanh nghiệp với ý thức trách nhiệm cao Đó là tính hiệp đồng trongquản lý.

e) Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ vớichuẩn mực rõ ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sựđóng góp của mỗi bộ phận, mỗi cá nhân Đó là tính chuẩn mực trong quản lý.

VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định

Trong quản lý kinh doanh, cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) hoạchđịnh:

a) Hoạch định chiến lược: xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm

trong thời gian dài, với các giải pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tớimục tiêu trên cơ sở khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và cóthể có.

Đây là nhiệm vụ mà người quản lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện vàquyết định (với sự trợ giúp của các bộ máy chức năng); được chuẩn bị rất chuđáo và xét duyệt để có giá trị lâu dài (chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từmôi trường).

Trong thực tiễn, một doanh nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xâydựng được các chiến lược sau:

- Chiến lược ổn định: hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồntại doanh nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định Vídụ tiếp tục cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ "truyền thống" theo phương thứcquen thuộc; tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có… Đây là loạichiến lược mang tính duy trì, củng cố; hạn chế tham vọng.

Trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược này không phải lúc nào cũng dễdàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn,lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát triển; không muốn an phận, tựmãn.

- Chiến lược phát triển: tính đến sự gia tăng, mở rộng hoạt động vềnhiều yếu tố: doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức

dịch vụ… Với sự phát triển của thị trường nhu cầu của xã hội và tiềm năngcủa doanh nghiệp, chiến lược này có thể thực hiện với tầm nhìn và bản lĩnhcủa nhà quản lý; được dự báo dài hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thểhuy động được.

- Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: giảm bớt đầu tư và quy mô hoạtđộng của doanh nghiệp trong các tình thế bất lợi lớn (khủng hoảng kinh tế -tiền tệ, thiên tai, chiến tranh, sự sa sút của doanh nghiệp khiến thua lỗ kéo dài,công nợ lớn…).

- Chiến lược kết hợp, điều hoà: thực hiện đồng thời một số chiến lượckể trên ở từng bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp (phát triển lâu dài mụctiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian).

Đây là vấn đề lớn và phức tạp.

b) Hoạch định tác nghiệp: Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có

chỉ tiêu định lượng), xây dựng dự án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổchức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực có thể dự tính tương đối sát và cótính khả thi cao Có thể chia ra kế hoạch trung hạn (3-5 năm) và kế hoạchngắn hạn (1 năm).

Hoạch định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt độngdiễn ra "hàng ngày", và là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộmáy chuyên trách về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giámđốc xét duyệt (kế hoạch chính thứuc) Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kếhoạch "phi chính thức" do chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ravà điều chỉnh trong quá trình thực hiện.

Có thể coi hoạch định tác nghiệp và việc định ra chiến lược để thựchiện từng bước chiến lược, hoặc còn gọi là kế hoạch hành động Chương trìnhmục tiêu là loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thểđã hoàn tất); quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương phápriêng gọi là "quản lý theo mục tiêu" (Management by objectives - MBO) hoặccòn gọi là "quản lý theo dự án" (Management by projects).

Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với nhànước:

1 Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàndiện và chính xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luậtpháp…

2 Xác định các mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứtự ưu tiên.

3 Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và ptcủa chúng Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trườngkinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng Nhà quảnlý cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ và tạo điều kiện cho các cấpdưới hiểu rõ các tiền đề để họ đánh giá đúng khi lập kế hoạch.

4 Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tậpthể và nhiều khả năng có thể thực hiện Ít nhất nên có 2 phương án, songkhông nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.

5 Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chếcủa từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).

6 Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh Cũng cótrường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điềukiện Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ítnhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm,phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích.

7 Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạchchính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụtùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo…)

8 Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổngthu, chi phí, lợi nhuận… Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quảkinh tế và chất lượng của kế hoạch.

Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch

VIII QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH

a) Cơ cấu trực tuyến

Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:

- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệphối hợp - cùng phục tùng)

- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức nănggiúp việc (có thể có trợ lý)

- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếpqua từng cấp (không vượt cấp).

Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sựthống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tinnhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp cóquy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hoặc áp dụng ởcấp thấp.

Nhận thứccơ hội

Xác định các mục tiêu

Xem xét các tiền đề

Xây dựng các phương án

Phân tích, so sánh các phương án

Chọn phương án tối ưu

Lập các kế hoạch phụ trợ

Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí

Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyếtđoán cao Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủđộng sáng tạo Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phógiám đốc và trợ lý từng mặt.

b) Cơ cấu chức năng:

Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo vềtừng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng)song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.

Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa),cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến Người thủ trưởng ở mỗi cấpđược sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, khôngphải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung Tuy nhiên, có nhược điểmlà quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặtquản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễquan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị Do đó, thường ít sử dụngthuần tuý kiểu cơ cấu này.

c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng

Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) đượcsự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩnbị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Các phòng,ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới Cơ cấu này tạo một khunghành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, dothủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụthể song quyền lực vẫn tập trung Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thờigian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trựctuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.

Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấutrực tuyến mở rộng Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, songđược một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng,ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng Tham mưu là cố vấn, tưvấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), khônghướng dẫn và kiểm tra cấp dưới Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng songvẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn Cơ cấunày không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoácao trong lao động quản lý) So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu nàycó bộ máy tinh gọn hơn.

d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường

Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạngvà thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơhội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.

Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý);tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý);tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sựcạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.

Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; cóthể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; cóthể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khicần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chungcho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.

e Tuyển dụng lao động

Là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sửdụng đúng Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hoặc chiêu mộ), tuyểnchọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc).

- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡngnâng cao Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều

hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu Tiến trình đógồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chấtlượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi;triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả Trong đó, bước 1 là quantrọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.

- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạođộng lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hoặctiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất Ngoàira, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội đểphát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việccũng hết sức quan trọng Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trựctiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường).

Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiềncông), tiền thưởng và "hoa hồng" Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm cácchế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội,đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau vàthai sản, trợ cấp đào tạo.

Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm côngbằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằngtrong nội bộ - không thiên vị) Cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởngđến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:

Công việc

Đánh giá công việc

Ấn định mức đãi ngộ

Lương Thưởng Đãi ngộ khácThị trường lao động

- Mức lương trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt- Công đoàn (vai trò)- Xã hội (sức ép)

Người lao động - Mức hoàn thành công việc- Thâm niêm

- Kinh nghiệm- Phẩm chất

- Tiềm năng phát triển

Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ

Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồmcác việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việchoặc thôi việc, cho nghỉ hữu…

Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồmviệc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.

Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quảnlý với tập thể người lao động Ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tưcách là đại diện lợi ích của người lao động Kết quả các cuộc thương nghịgiữa các cấp quản lý và đại diện công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luậtlao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54) Thương nghị tập thể đượctiến hành chủ động từ đầu hoặc khi xảy ra quan hệ căng thẳng Cần đảm bảođúng trình tự thủ tục.

Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nạicủa người lao động hoặc khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về laođộng Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanhnghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án Vớicác tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhấtthiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hoặc Toà án, nếu cần.

Môi trường doanh nghiệp - Chính sách (nội bộ)

- Cơ cấu tổ chức- Không khí văn hoá- Khả năng chi trả

I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp.

Tên giao dịch: Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

Trụ sở chính: Km4 đường Nguyễn Lương Bằng – Thành phố HảiDương – tỉnh Hải Dương.

Điện thoại: 0320.890589FAX: 0320.890.709

Chi nhánh xăng dầu Hải Dương là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Côngty xăng dầu B12 – Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.

Hiện tại chi nhánh xăng dầu Hải Dương có quy mô lớn:

Một số tiêu thức để đánh giá quy mô doanh nghiệp theo bảng sau:

Bảng: Các mốc sự kiện quan trọng của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

1 Tháng 8 năm 1983 Sát nhập trạm xăng dầu Hải Hưng và khoKK132 thành xí nghiệp xăng dầu Hải Hưng2 Năm 1999 Đón nhận Huân chương lao động hạng 3 nhà

II CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP

II.1 Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Theo số đăng ký kinh doanh số 305713 do Sở Kế hoạch đầu tư HảiDương cấp 03/02/1997 Ngành nghề kinh doanh: cung ứng vật tư.

Tiếp nhận và bảo quản xăng dầu bằng đường ông đảm bảo nguồn lựccho các đơn vị phía Bắc, có kho bể liên quan đến đường ống xăng dầu như:Công ty xăng dầu khu vực I (Hà Nội) Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình (KhoK133), Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh (kho K135).

Trực tiếp kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hoá dầu, khí Gas và phụkiện Gas trên địa bàn tỉnh Hải Dương, đáp ứng nhu cầu về xăng dầu đảm bảocho phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng và nhu cầu tiêu dùng củanhân dân trên địa bàn.

Xuất bán xăng dầu bằng lưu lượng kế thông qua hệ thống tự động hoábến xuất ô tô sitec của chi nhánh.

II.2 Các hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại doanh nghiệpđang kinh doanh

* Về phần hàng hoá

Các nhóm hàng hoá kinh doanh

Nhóm xăng dầu sáng Nhóm dầu mỡ nhờn Nhóm gas và phụ kiện gasMogas 90KD Dầu nhờn động cơ Gas dân dụng

Dầu biến thếMỡ các loại

Nguồn: Phòng Kinh doanh

* Về phần dịch vụ

Vận chuyển xăng dầu bằng đường ống.

Vận chuyển xăng dầu bằng đường bộ ho các Cửa hàng của Chi nhánhvà vận chuyển thuê cho các Đại lý bán lẻ xăng dầu.

III CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT CỦA MỘT SỐ HÀNG HOÁ DỊCH VỤ CHỦ YẾU

III.1 Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quátrình nhập xuất

Sơ đồ công nghệ bơm chuyển hàng hoá kết hợp đường ống và đường bộ

IV CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ QUYỀN HẠN CỦA BỘ MÁYQUẢN LÝ CÔNG TY

IV.1 Cơ cấu tổ chức

Chi nhánh xăng Hải Dương đang thực hiện loại hình quản lý theo kiểutrực tuyến chức năng:

Chi nhánh Hải Dương

Hệ thống Cửa hàng

bán lẻ

Khách hàng

Các công ty trong ngành

Bộ máy tổ chức quản lý của chi nhánh xăng dầu được minh hoạ tổngquát qua sơ đồ sau:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh xăng dầu Hải Dương

Chú thích:

: Chỉ đạo trực tuyến: Quan hệ phối hợp

Với kiểu tổ chức trực tuyến chức năng thì giám đốc là người quyết địnhcông việc, các phòng ban chức năng giúp giám đốc về chuyên môn, nghiệpvụ, có nhiệm vụ chuẩn bị những mệnh lệnh theo trách nhiệm phân công để

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc

PhòngKinh doanh

Phòng Kế toán Tài chính

Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Quản lý kỹ thuật vật tư

ĐộiBảo vệ

ĐộiCông trình

Kho Xăng dầu K132

Hệ thống cửa hàng bán lẻ

giúp giám đốc chỉ huy hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị, những nộidung tham mưu này chỉ trở thành mệnh lệnh thi hành khi được thông qua hệthống trực tuyến để chuyển xuống cấp dưới thực hiện.

Quan hệ giữa các phòng ban với nhau là quan hệ phối hợp để thực hiệnvà hoàn thành mục tiêu của giám đốc chỉ đạo đề ra, các phòng ban chuyênmôn chỉ tham mưu và làm nhiệm vụ nghiệp vụ và đối với cấp dưới là quan hệhướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, phục vụ nhằm cụ thể hoá để thực thi những mệnhlệnh chỉ huy của giám đốc, các phòng chức năng không có quyền ra quyếtđịnh mệnh lệnh.

Chi nhánh xăng dầu Hải Dương áp dụng mô hình quản lý này là phùhợp với qui mô và tầm hoạt động hiện tại, thực hiện được chế độ một thủtrưởng có hiệu quả, tránh trùng lặp chồng chéo công việc nhưng vẫn phát huyđược năng lực và trí tuệ tập thể của đội ngũ chuyên viê và cán bộ chuyên mônnghiệp vụ.

Lý do lựa chọn mô hình quản lý trực tuyến chức năng vì Chi nhánhxăng dầu Hải Dương phải quản lý nhiều đơn vị trực thuộc với nhiều lãnh vựckhác nhau Nếu thực hiện phân công theo cách quản lý sẽ không hiệu quả, vìmột người không thể am hiểu chuyên sâu tất cả các lĩnh vực trong doanhnghiệp.

IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý.

* Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh là đại diện pháp nhân của Chi

nnhánh Chịu trách nhiệm chính trước Nhà nước về hoạt động SX - KD trongChi nhánh

 Giám đốc có nhiệm vụ sau:

- Nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác do Nhà nước giao cho quảnlý sử dụng theo mục tiêu nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh Bảo toàn và pháttriển vốn.