BÀI GIẢNG CHUYÊN đề QUẢN lý GIÁO dục QUẢN LÝ SỰ THAY đổi TRONG GIÁO DỤC

C 1 QL thay đổi là gì và các bước cơ bản để QL sự thay đổi 1 1 Các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Như chúng ta đã đề cập ở phần giới thiệu tài liệu nước ngoài; phần lớn các tài liệu đều đề cập đến các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Nội dung cơ bản của QL sự thay đổi là nhận diện những bất cập của trạng thái hiện hành và xác định trạng thái mong muốn và tìm lộ trình khoa học cho việc đạt được trạng thái mong muốn Thông t.

C QL thay đổi là gì và các bước bản để QL sự thay đổi 1.1 Các giai đoạn quản lí thay đổi Như chúng ta đã đề cập ở phần giới thiệu tài liệu nước ngoài; phần lớn các tài liệu đều đề cập đến các giai đoạn của quản lí sự thay đổi Nội dung bản của QL sự thay đổi là nhận diện những bất cập của trạng thái hiện hành và xác định trạng thái mong muốn và tìm lộ trình khoa học cho việc đạt được trạng thái mong muốn Thông thường quản lí sự thay đổi phải trải quan công đoạn chính, mà một số tác giả đưa hình tượng: “Rã đông” - “Thay đổi” - “Tái đông” Công đoạn chuẩn bị về mặt tinh thần của nhân viên cho tiến trình thay đổi được gọi là công đoạn “Rã đông” Ở công đoạn một này cần phân tích kỹ “trạng thái hiện hành”, chi các bất cập và điều quan trọng của công đoạn này đối với một tổ chức là phải chuẩn bị cho cho đội ngũ thay đổi về thái độ, kiến thức, kỹ ; tìm kiến các hô trợ Công đoạn ba của quá trình thay đổi gọi là công đoạn “tái đông” chính là lúc đã đạt được “trạng thái mong đợi” tức là các kết quả thay đổi đã được nhận diện và trở thành giá trị của tổ chức; “Tái định hình” sự thay đổi đã được thực hiện về bản những yêu cầu cốt lõi đặt cho đích đến, “định hình” niềm tin, cách làm việc mới… thích ứng với “sự thay đổi” đã đạt được Công đoạn hai (công đoạn giữa công đoạn trên) là tiến hành “sự thay đổi” (công đoạn này tiến hành thay đổi ở một tổ chức dài ngắn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố sức ỳ của các nhân viên, trình độ “văn hoá của tổ chức”….và đặc biệt là lực quản lí “sự thay đổi” của chính đội ngũ cán bộ quản lí của đơn vị đó) Có thể nói cơng đoạn này chính là công đoạn thể hiện lực của người quản lí thay đổi vì phải xử lí rất nhiều “bài toán” đặt ra, phải xử lí rất nhiều “tình huống” gặp phải và đặc biệt đường đến đích sẽ gặp không ít xung đột; khả xử lí xung đột để “ổn định phát triển” là rất quan trọng đối với một người quản lí sự thay đổi Chúng ta sẽ trình bày kỹ về kỹ thuật tiến hành bước này ở phần sau Lộ trình quản lí thay đổi theo đúng logic quản lí thay đổi phải phải trải qua giai đoạn chủ yếu và có thể trình bày theo thứ tự sau: +/ Giai đoạn I: Nhận diện trạng thái hành tổ chức (Where are we), bao gồm: Nhận diện tổ chức đối mặt với vấn đề gì và yêu cầu của sự thay đổi tư - tác nhân nào Xác định điểm “tối” hay cụ thể là “những cái” phải thay đổi; chi cho - được đặc điểm bản của nội dung vấn đề phải thay đổi: Chi rõ càng cụ thể càng tốt các khía cạnh, các nội dung, các đặc điểm của “cái thay đổi” Phân tích “trạng thái” của tổ chức mình đón nhận sự thay đởi: sự sẵn - sàng, sự phản ứng Chọn vấn đề tác động lớn nhất và các hợi thật sự có +/ Giai đoạn II: Mô tả trạng thái mong đợi tổ chức (Where we want to go), bao gồm : Chi rõ những mong đợi, những “nội dung của trạng thái tương lai” đã - thực hiện được sự thay đổi: liệt kê các kết quả mong đợi (liên quan trực tiếp đến nội dung vấn đề định thay đởi); thớng nhất những kết quả có khả đạt được (outcome) Không chi được kết quả cụ thể cần đạt của sự thay đổi thì coi chưa rõ đích đến của sự thay đổi Mô tả đặc điểm của trạng thái “quá độ” hay kết quả của một số giai đoạn - chính nếu lộ trình tối ưu tới đích phải qua thời kỳ quá độ: Thay đổi là một quá trình nên kết quả ở tưng công đoạn đường đến đích cần được nhận diện rõ ràng và càng cụ thể càng tốt Đạt được sự cam kết tư những người liên quan sẽ phát huy tác dụng tích cực - của “cái mới” đã đạt được để trì sự bền vững của các kết quả thay đổi mang lại +/ Giai đoạn III: Xây dựng kế hoạch hành động tiến tới trạng thái mong đợi (How can we best get there) Sau đã xác định rõ “khoảng cách” cần đến đích thay đổi, cần có kế hoạch hành động Cần lưu ý thích đáng: - Phân tích bối cảnh, nguồn lực; Tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thay đổi Lựa chọn lộ trình tối ưu tới đích với các điều kiện, nguồn lực cụ thể - Thống nhất lộ trình thay đổi và đề nghị cam kết tư những người liên quan đến nội dụng thực hiện lộ trình đã thống nhất - Chọn bước cụ thể thích hợp cho tưng nội dung, khía cạnh của sự thay đổi để đạt được kết quả phù hợp với các giai đoạn của sự thay đổi với các lưu ý động lực và rào cản hiện hữu ở tưng công đoạn của lộ trình (giai đoạn chuẩn bị-giai đoạn thực hiện - giai đoạn đánh giá, điều chinh và phát huy tác dụng cái mới đã đạt được) Sơ đồ nguyên tắc QL sự thay đổi chuyển đổi Như chúng ta đã trình bày giai đoạn chủ yếu cần thực hiện của một người quản lí thay đổi Quản lí sự thay đổi được sơ đồ hoá các yếu tố cấu thành của quá trình QL sự thay đởi; sơ đồ này có bợ phận cấu thành chủ yếu là điểm xuất phát “sự thay đổi”; đích đến thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn tồn tại giữa trạng thái hiện tại và đích đến với các chiến lược cần có để rút ngắn khoảng cách Sơ đồ có thể minh hoạ sau: Trạng thái mong muốn: Trạng thái đạt sau thực thay đổi, “cái mới” định hình Khoảng cách tồn Lộ trình “Quản lý chuyển đổi” Trạng thái hành: Chứa yếu tố cần phải thay đổi để tổ chức phát triển bền vững Hình 1.1 Sơ đồ nguyên tắc QL sự thay đổi Để cụ thể hóa cho việc triển khai sơ đồ này cần tiến hành các hoạt động sau: Xác định nội dung, đặc trưng (số lượng, chất lượng, cấp độ ) của “sự thay đổi” Trong thực tiễn để “biết mình”, nhận những bất cập không phải lúc nào dễ Lưu ý rằng để tiến hành hoạt động này chính xác cần biết được “đích” đến của sự thay đổi để làm “gương soi”, nếu khơng rất khó biết được mình “ở đâu” hay phải thay đổi yếu tố nào, khía cạnh nào Tốt nhất là nên xây dựng công cụ “thăm dò” để huy động được càng nhiều ý kiến của những người liên quan càng tốt Nhận diện (nếu sự thay đổi “đặt hàng” tư ngoài) hay mô tả tường minh (nếu sự thay đổi mình khởi xướng) đích đến của sự thay đổi Cần lưu ý rằng “cái tương lai” được nhìn thấy chô đứng của “hiện tại” nên muốn xác định trang thái mong đợi phải thấu hiểu cái hiện tại, nói mợt cách khác hoạt đợng này gắn chặt với hoạt động một nêu Hoạt động này thực tế cần nhiều thao tác khoa học phải phân tích SWOT, xây dựng đề án xác định những khía cạnh cần thay đổi và kết quả mong đợi mà sự thay đởi mạng lại Tớt nhất là nên xây dựng công cụ “thăm dò” để huy động được càng nhiều ý kiến của những người liên quan càng tốt Nếu chúng ta thực hiện tốt hai hoạt đợng nêu trên, có nghĩa là chúng ta đã xác định chính xác “cái cần thay đổi” và “đích đến” của sự thay đổi thì chúng ta sẽ xác định được khoảng cách hiện hữu giữa trạng thái nêu Lưu ý rằng khoảng cách này dài, ngắn phụ thuộc vào “trạng thái trước thay đổi” của một tở chức cụ thể nếu sự thay đởi yêu cầu bên ngoài Ví dụ đích đến là “nền kinh tế thị trường” với các đặc trưng chung của phạm vi toàn cầu về bản là giống “mức độ thị trường” của các nước khác không giống (hay điểm xuất phát không nhau) thì khoảng cách đến đích là không giống Khoảng cách này được xác định cho một tở chức cụ thể, khơng có khái niệm “khoảng cách chung chung” 4 Xác định lộ trình đến đích Như đã trình bày, xác định lộ trình thực hiện thay đổi cần qua các bước (chúng ta sẽ trình bày rõ quy trình thực hiện sự thay đổi và quản lí sự thay đổi ở sau) với sự cân nhắc tiến độ hợp lí với cấp độ thay đổi và tính phức tạp của các tác nhân lên sự thay đổi Các giải pháp đưa lộ trình thực hiện thay đổi là kết quả của “phân tích SWOT” mà chúng ta sẽ trao đổi trình bày quản lí một thay đổi cụ thể GD, đối với nhà trường chương sau Tuy nhiên cần nhấn mạnh thi thực hiện hoạt động xác định và thực hiện lộ trình cần lưu ý các khía cạnh: Sự cam kết của những người tham gia sự thay đổi;Xác định các bên tham gia và các yếu tố liên đới; lập danh sách những việc cần làm và cách làm; Lường trước những phản ứng, rào cản và cách khắc phục; dự đoán các xung đợt có thể có và cách hóa giải Duy trì, phát huy thành quả của thay đổi đã đạt được Đây là một hoạt động xen lẫn lộ trình thực hiện thay đổi Mọi thay đổi phức tạp khơng đến đích đồng loạt mà có những thay đởi đạt được kết quả trước hay có những ́u tớ có thể thay đởi dễ những ́u tớ khác Người quản lí phải nhận diện và có biện pháp trì, phát huy cái đã đạt được vẫn phải tiếp tục thay đổi các khía cạnh khác, các yếu tố khác để sự thay đổi được thực hiện toàn vẹn và “phát huy thành quả” một cách bền vững Đạt được kết quả dự kiến của mợt thay đởi phức tạp ln là việc làm khó rất khó để trì kết quả bền vững và trì “cân bằng động” với các yêu cầu mới; vì vậy quản lí thay đổi cần lưu ý tính lên cân bằng động với yêu cầu của bên và bên ngoài để trì bền vững kết quả đạt được theo một chiến lược dài Tham khảo chương của tài liệu [12], sở sơ đồ nguyên tắc ở hình 1.1 có thể chi tiết hóa thành sơ đồ chi tiết cho việc quản lí sự thay đổi sau: Nhận diện nhu cầu và bản Chất của nhu cầu thay đổi 1-Khởi xướng sự thay đổi Xác định nhiệm vụ và tính chất của sự thay đổi chi rõ “đặc điểm”của hiện tại 2-Xác định trạng thái“hiện hành” của vấn đề trước có sự thay đởi Chi rõ “đặc điểm đích đến” 4-Khoảng cách Xác định các thay đổi cần thiết Xác định thứ tự các 5-Rút gọn khoảng cách nhóm vấn đề Phân tích “sự sẵn sàng” 3-Mô tả trạng thái mong đợi: “đích đến” của sự thay đởi Xác định “Trọng tâm” Thành lập “nhóm đặc nhiệm” Thu thập “ý kiến hay” Tìm kiếm sự ủng hộ “sự phản ứng” Theo dõi, đánh giá sự thay đởi Kế hoạch hóa cho sự thay đởi Chính xác hoá lộ trình Đạt được cam kết Giải quyết mâu thuẫn/xung đột 6-Thời kỳ “quá độ” Bổ sung nguồn lực Điều chinh nếu cần Sơ đồ 1.2 Sơ đồ chi tiết cho việc quản lí sự thay đổi theo tiếp cận hệ thống Các bước bản QL sự thay đổi Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu bước bản quản lí sự thay đởi, là: Chuẩn bị cho sự thay đổi; Kế hoạch hoá sự thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và cuối là đánh giá, trì kết quả đạt sự thay đởi và mơi bước lớn có thể chi rõ các bước nhỏ và tạo thành các bước cụ thể sau: Bước Nhận diện sự thay đổi: Xác định tường minh các đặc điểm sự thay đổi mà bạn mong muốn thực Khi quản lí thay đổi, việc đầu tiên là phân tích bối cảnh tồn tại của tổ chức; xác định nhu cầu để tiếp nhận hay đề xuất ý tưởng cho sự thay đổi Đánh giá đúng tính phức tạp của sự thay đổi với hiệu ứng đa chiều của sự thay đổi đối với một tổ chức và bất cứ hoạt động nào liên quan đến phát triển tổ chức của bạn Vấn đề ở là trước hết người quản lí phải nhận diện được “sự thay đổi” sẽ phải diễn ở tổ chức, đơn vị là gì, nội dung cụ thể của các khía cạnh của sự thay đổi, mục đích của sự thay đổi này là gì, mức đợ cần thiết và ảnh hưởng của tác động lên hoạt động của tổ chức/đơn vị thế nào và cách thức triển khai hiệu quả mà đem lại cho tở chức quá trình phát triển bối cảnh cụ thể của tổ chức/đơn vị mình Trong lí thuyết QL sự thay đổi “cái thay đổi” phải là một nội dung cụ thể ví dụ “thay đổi nội dung công việc” hay “chức nhiệm vụ ở một bộ phân của tổ chức” có nợi dung “thay đởi” cụ thể gắn với “cái thay đởi” chứ khơng có khái niệm thay đởi chung chung Trên sở cái cụ thể cần chi rõ đích đến thông qua nhận diện chính xác các yêu cầu và đích cần đạt (ví dụ cho thay đổi nội dung công việc là thay đổi quy mô hay tính chất hay chất lượng của công việc đó; thay đởi chức nhiệm vụ ở mợt bợ phân của tổ chức là bổ sung hay giảm bớt sớ lượng cơng việc của bợ phận bằng cách xếp lại nhân sự hay điều chuyển công việc cho bộ phận khác .) Nếu không nhận diện chính xác được “sự thay đổi” thì QL thay đổi chệch hướng và có thể khơng đến đích Bước Chuẩn bị cho thay đổi: làm cho người hiểu mục đích, nội dung sự thay đổi, tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thay đổi, tránh nhiễu không cần thiết Người QL sau đã tự trả lời thấu đáo các câu hỏi đã trình bày ở và bảo đảm người dưới quyền hiểu thấu đáo vấn đề vậy để tránh các nhiễu không cần thiết lên việc triển khai sự thay đởi và gây khó khăn cho việc thực hiện Trong bước chuẩn bị cho sự thay đổi điều cần quan tâm là xác định cho được mục tiêu của sự thay đổi Cần nhận diện những cản trở chủ yếu chuẩn bị cho một sự thay đổi nào và làm thế nào để tạo sức ép cho đội ngũ tham gia thay đổi Điều quan trọng là người quản lí phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ mà nhân viên mình có, đồng thời biết phân tích tâm lí hay nắm bắt các trạng thái tâm lí của nhân viên đơn vị thực hiện sự thay đổi để hoá giải chúng tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen khơng phải dễ dàng khắc phục, cần phải có biện pháp và thời gian Các vấn đề chung nhất có thể gặp cần lưu ý bước này là: (i) Cản trở cán bộ/ nhân lực có khả thực thay đổi tính bảo thủ sức ỳ lớn (ii) Thiếu hệ thống thông tin nguồn lực tối thiểu cho thay đổi (iii) Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lí “cái mới” hay thiếu tính đồng nhận thức dẫn đến việc triển khai khó khăn Ći cùng, và rất quan trọng cần phải nói đến thực hiện bước chuẩn bị cho sự thay đổi là về thời gian và chi phí cho việc thực hiện thay đổi : mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn là tớn kém; khơng phải có nhiều tiền đều có thể thực hiện được sự thay đổi mong muốn nếu không giải quyết tốt các xung đột thực hiện thay đổi (ví dụ bài toán lợi ích quá trình triển khai “sự thay đổi”) Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự trao đổi diễn bắt tay vào thay đổi; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, quyết tâm chúng ta có thể thực hiện được sự thay đổi cần thiết! Bước chuẩn bị cho sự thay đổi thực chất là giai đoạn đầu của “thời kỳ quá đợ” vì vậy có tính mềm dẻo cách tiếp cận ở giai đoạn “khởi động” này Để làm tốt việc chuẩn bị cần thực hiện một hoạt động quan trọng gọi là “thu thập dữ liệu” và tìm các yếu tố hô trợ - Trong hoạt động “thu thập dữ liệu”, cần có đầy đủ thơng tin về “sự thay đổi”: Phân tích ”SWOT” (Mặt mạnh/Yếu của tổ chức; Thời cơ/Thách thức của bối cảnh) và xác định trạng thái hiện hành của tổ chức/đơn vị mà mình QL (về văn hoá của tổ chức, về sự sẵn sàng đón nhận sự thay đởi của đợi ngũ, về điều kiện nguồn lực…) và bối cảnh mà tổ chức mình thực hiện thay đổi Lưu ý rằng phân tích SWOT hoạch định chiến lược có tính “vĩ mô” thì gắn với tầm nhìn dài hạn; còn phân tích SWOT cho bài toán của QL sự thay đổi có tính “vi mơ”hướng vào các nợi dung thay đởi cụ thể (nhận diện Mạnh-Yếu; Thời cơ-Thách thức đối với cái định thay đổi) Chuyển tư “trạng thái cũ” sang “trạng thái mới” cần phải xây dựng được “cơ sở dữ liệu” bằng cách tập hợp các dữ kiện trước thay đổi in ấn các kĩ thuật/kinh nghiệm thành công của các nơi đã thực hiện sự thay đổi tương tự Kiểm tra nguồn lực : Nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin liên quan đến vấn đề (ví dụ cho thay đổi cụ thể A cần thu thập dữ liệu liên qua đến cái A và những yếu tố liên quan đến A, ) định thay đổi Quá trình thu thập thông tin cần đơn giản và rõ ràng theo mục đích của thông tin cần thu thập sẽ được hô trợ bằng các thơng tin thu thập giai đoạn sau Thay đổi là một quá trình nên thu thập dữ liệu bám sát lộ trình theo các giai đoạn Cần thu thập dữ liệu để hô trợ quá trình lập kế hoạch Dữ liệu có thể phục vụ mợt sớ mục đích: • Dùng để làm rõ những nội dung cụ thể ở khía cạnh của các nợi dung của vấn để thay đởi • Dùng để tìm lộ trình và các giải pháp của quá trình thực hiện thay đổi hợp lí nhất Tất cả những thơng tin đều quan trọng Nó giúp bạn đưa quyết định về lộ trình của sự thay đổi một cách sáng suốt dựa thực tế chứ không phải là cảm nhận -Tìm các yếu tố khích lệ, hô trợ “sự thay đổi” Yêú tố hô trợ lớn nhất tiến hành mợt thay đởi nào đối với một tổ chức là sự đồng thuận của những người liên đới; để có sự đồng thuận này cần làm tốt công tác truyền thông (cung cấp thông tin và tuyên truyền cho mọi người liên đới thấy sự cần thiết và lợi ích của sự thay đổi ).Khi thực hiện sự thay đởi có thể gặp những phản ứng không chấp nhận của một số nhân viên; người QL phải tạo “văn hoá thích ứng” cho đội ngũ và phải xây dựng đơn vị mình thành tổ chức biết học hỏi Theo lí thuyết QL hiện đại mợt tở chức có các đặc điểm sau thì tở chức được gọi là “tở chức biết học hỏi”: - Cơ cấu tổ chức theo mơ hình mạng lưới có nghĩa phận/cá nhân tổ chức phân quyền rộng rãi - Lãnh đạo/quản lí theo tư tưởng cơng khai, dân chủ hố - Văn hố tổ chức mạnh nghĩa người đối xử với đầy tình thương trách nhiệm đồng thời người thấm nhuần chức nhiệm vụ thân tự nguyện, tự giác thực Khi quản lí sự thay đởi người QL có thể phải chấp nhận cho nhân viên “vấp ngã để bớt dại” bởi vì cái mới đòi hỏi sự “trả giá” nhất định; không ý chí: không phải “mọi việc muốn là được” Cần nâng niu những thành công dù rất nhỏ, đặc biệt đối với những người tự nguyện xung phong thay đổi để khích lệ sự thay đổi Trong tài liệu [15], Michael D Maginn ; “ QL vào thời điểm diến thay đổi”; NXB Tởng hợp TP HCM (sách dịch) 2010 có nhấn mạnh các lưu ý sau thực hiện các bước : - Cần trao đổi thông tin cụ thể hố lợi ích thay đổi cho người tổ chức: Xây dựng lòng tin cho người huy động họ tham gia vào thay đổi - Khoanh vùng làm rõ yếu tố, lĩnh vực tác động đến thay đổi Với thay đổi phức tạp cần có tư hệ thống vấn đề - Phát hoạ cho “bức tranh thay đổi” thực thay đổi Mô tả cho đặc điểm kết cụ thể cần đạt sau thực thay đổi - Huy động tham gia người tốt trước hết người lãnh đạo tổ chức phải tin rằng thay đổi thành cơng sau thay đổi tổ chức phát triển bền vững Bước Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước quản lí sự thay đổi; xác định trọng tâm các mục tiêu Nếu mục tiêu tổng quát của sự thay đổi đã được xác định tốt bước chuẩn bị thay đổi Lộ trình thực hiện sự thay đổi phải qua một số giai đoạn phần đã trình bày và mục tiêu của tưng giai đoạn phải xác định tường minh và có thể kiểm soát được Đưng hy vọng mọi sự có thể thay đởi mợt cách dễ dàng và đạt được mục đích đề cho mợt cách nhanh chóng: Thay đởi cần phải có thời gian vì mọi thói quen đều có sức ỳ của và ḿn có “cái mới” phải biết kế thưa giá trị của tổ chức Thông thường mục tiêu cụ thể của giai đoạn đầu của QL sự thay đổi là chuẩn bị tốt cho thay đổi, là “phá vỡ sức ỳ” và thay đởi dần thói quen khơng phù hợp với yêu cầu đặt cho sự thay đổi mà người QL dự định tiến hành và chuẩn bị các điều kiện tối thiểu cho sự thay đổi Tiếp đến là làm cho mọi người hiểu nội dung và mục đích của sự thay đởi; sau là thớng nhất cách làm và cách thức nhận diện sự thay đổi diễn theo đúng mong muốn của người QL và chi đạo quyết liệt để thực hiện các cam kết đã đạt được (sẽ tách làm một bước riêng để nhận diện cho kỹ hoạt động này) Mục tiêu của giai đoạn cuối là cái đích của sự thay đổi, là đánh giá đúng những “thay đổi” tích cực đã được thực hiện so mới mục tiêu dự kiến đặt cho “sự thay đổi” Mục tiêu cuối là trì được những mặt tích cực đã đạt được của sự thay đổi hay trì cho được “sự thay đổi” đã diễn tiếp tục bền vững - Xác định trọng tâm của các mục tiêu Sự thay đởi có thể mất nhiều thời gian mới đạt được và có thể diễn thơng qua mợt sớ giai đoạn và mơi giai đoạn đều có các mục tiêu cụ thể đã nêu (ví dụ để chuyển sang đào tạo theo tín chi triệt để có trường đại học phải trải qua lộ trình vài năm thậm chí cả chục năm) Tuy nhiên cần phải đặt trọng tâm cho mục tiêu cho tưng giai đoạn “thay đổi” Trọng tâm của bước chuẩn bị sự thay đổi là nắm bắt chính xác thực trạng của vấn đề định thay đổi và trả lời cụ thể cho câu hỏi tại phải thay đổi; xây dựng văn hoá thích ứng với sự thay đổi (ví dụ để xây dựng được “văn hoá tín chi” cho mọi người liên quan đến quy trình đào tạo mới ở một trường đại học cần khá nhiều thời gian và phải chi đạo quyết liệt) Trọng tâm của giai đoạn triển khai sự thay đổi là thường xuyên xem xét mức độ thực hiện các khía cạnh liên quan đến nội dung mà thay đổi tiến hành với triết lí “chọn đúng việc mà làm và làm đúng cách việc đã chọn” theo lộ trình đã cam kết Trọng tâm của giai đoạn cuối là tập trung vào việc đánh giá đúng sự thay đổi đã diễn và hiệu quả của chúng, tìm cách trì những cái đã đạt được phát triển bền vững và điều chinh nếu thấy thật sự cần thiết Cần thiết phải lựa chọn những cơng việc cần thực hiện để có thể thực hiện được mục tiêu trọng tâm ở tưng công đoạn Trong thực tế các “trọng tâm”này có thể đan xen và không phân biệt một cách tường minh cho tưng nội dung liên quan đến sự thay đổi; khuyến cáo có ý nghĩa cho “mợt sự thay đởi” tiến hành có tính phức tạp lớn và cấp đợ thay đổi cao (ví dụ “đổi mới bản và toàn diện GD” là một sự thay đổi phức tạp và chứa rất nhiều nợi dung “vưa rợng vưa sâu”; nội dung thay đổi cụ thể hệ thống các vấn đề cần thay đổi ở cần biến thành các “dự án” thay đổi bộ phận; điều này sẽ được trình bày kỹ ở chương sau) Trong quản lí thay đổi điều quan trọng là xác định và lựa chọn những việc cần làm ở tưng thời điểm và chi được quy trình thực hiện chúng Phải có mục tiêu rõ ràng và xem xét tính khả thi của giải pháp ở mức độ thách thức nhất Bước Xem xét các giải pháp và lựa chọn giải pháp lập kế hoạch hành động Như sơ đồ mô tả các giai đoạn của sự thay đổi ở phần trên, cần quan tâm đến giai đoạn quá độ và độ dài của giai đoạn này tùy thuộc vào quy mô và tính phức tạp của sự thay đổi hay văn hoá của tổ chức thực hiện thay đổi Để sự thay đổi diễn theo đúng ý đồ của người QL, việc lập kế hoạch tiến hành thay đổi là cần thiết và vì sự thay đởi rất khó lường trước chính xác được cái đích và thời gian đạt được đích nên là một kế hoạch mang tính “đợng” và có thể phải lên kế hoạch cho tưng thành tố liên quan đến sự thay đổi Các kế hoạch cần phải được tham khảo ý kiến rộng rãi phạm vi cả đơn vị, tở chức càng nhiều càng tớt và có đ ược mức độ ủng hộ rộng rãi thì càng khả thi Các kế hoạch hành động cần phải được hình thành cho có thể chi thời gian biểu để hoàn thành các giai đoạn và các cá nhân chịu trách nhiệm về Mợt điểm quan trọng ở là bất cứ sự đổi mới nào sẽ tự gây hàng loạt những cái khác và chiến lược cần phải xác định có ́u tớ ảnh hưởng, có thể là cản trở các giai đoạn thể nào Điều này phụ thuộc vào khả dự báo của người quản lí nhằm đới phó với các ́u tớ Trong QL thay đổi khơng nói biện pháp tốt thay đổi chứa yếu tố bất định đơi lúc cần mạo hiểm có biện pháp tối ưu điều kiện hồn cảnh cụ thể khả tổ chức/đơn vị mà thơi Ví dụ xây dựng trường học thân thiện học sinh tích cực ở những trường đã đạt chuẩn quốc gia và ở những trường ở vùng khó khăn cách tiếp cận khơng giớng và thời kỳ quá đợ có thể khác Việc lựa chọn giải pháp thích hợp ln là vấn đề khó Tuy nhiên giải pháp tới ưu được coi là những giải pháp phù hợp với khả chi đạo của người quản lí và khả thi điều kiện hoàn cảnh cụ thể của đơn vị thực hiện thay đổi Cần lưu ý tính “động” lựa chọn các giải pháp tối ưu vì chữ tối ưu gắn với không gian, thời gian lựa chọn và tương tích với điều kiện, hoàn cảnh, nguồn lực Thường có cách tiếp cận để lựa chọn giải pháp phù hợp thể nhận diện thông qua quan điểm: a/ Sự thay đổi được áp đặt tư xuống (from the top - down): Thay đổi yêu cầu bên hay người lãnh đạo khởi xướng và “áp đặt” cho “đơn vị trực thuộc” hay muốn gợi ý và yêu cầu cách làm của mình cho mọi người Trong trường hợp này các giải pháp được lựa chọn vưa phù hợp với yêu cầu của cấp vưa phù hợp với điều cảnh hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình b/ Sự thay đổi được khởi xướng tư “dưới lên” (from the boottom - up) nhu cầu của tổ chức, người “nhân viên” khởi xướng Trong trường hợp này các giải pháp được lựa chọn vưa phù hợp với đặc điểm của thay đổi đã được đồng thuận, được đa số chấp nhận vưa phù hợp với điều cảnh hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mình sau phân tích tính hợp lí của đề xuất thay đổi Trong thực tế thường là sự kết hợp của tiếp cận trên, có giải pháp phải tham khảo “chi đạo chung” có tính “trên x́ng” (ví dụ chủ trương đổi mới bản toàn diện GD) và có giải pháp x́t phát tư thực tiễn sinh đợng của đơn vị mà nêu (cách thức triển khai DH cho môn học, bài học cụ thể) Cần lưu ý thích đáng các tiếp cận thích hợp Cần sử dụng ý kiến chuyên gia và sức mạnh tập thể Nếu người quản lí có qút định vợi vàng theo kiểu “đốt cháy giai đoạn” ở vào thời điểm mà các nhân viên chưa quen làm việc với một thời gian dài nếu bầu không khí thay đổi chưa được xây dựng phù hợp với môi trường đồng thuận, chia sẻ ý tưởng thì khả thành công là nhỏ; lựa chọn giải pháp cần lưu ý đúng mức đến đặc điểm nêu để cân nhắc tính “tối ưu” cần thời gian cho khắc phục sức ỳ của nhân viên Lý tưởng nhất là việc lựa chọn giải pháp là quyết định đồng thuận Đa số bỏ phiếu ưng thuận giải pháp được đề xuất là điều kiện cần điều kiện đủ việc chọn giải pháp là bạn cần đảm bảo rằng mọi người chấp nhận quyết định với niềm tin vào kết quả đạt được, nếu không sẽ gây rắc rối cho quá trình thay đổi Khi lập kế hoạch thực hiện bạn cần quyết định chiến lược của mình và nên theo trình tự Kế hoạch QL sự thay đổi lộ trình thực hiện một dự án Hãy đặt chiến lược theo lịch trình cụ thể Những chi tiết ở giai đoạn đầu sẽ được và phải chính xác giai đoạn tiếp sau, chúng cần phải được quyết định dự án phát triển Bạn cần đưa một số mục tiêu vào lịch biểu để chi rằng bạn hy vọng sẽ có bằng chứng kết quả chi tiết Hãy chi một số điểm cần rà soát, nào sẽ thẩm tra và đồng thời với rà soát kế hoạch Khi lịch biểu đã xây dựng xong, chuyển cho nhân viên và đề nghị họ cho ý kiến về kế hoạch, trình tự và lịch biểu Dự án thay đởi cần có các chi sớ Trọng tâm và tham sớ của cần được xác định rõ ràng Nên tập trung vào các lĩnh vực nhỏ và đạt được thay đổi thực sự còn là cố gắng để đạt được quá nhiều mà không đạt được gì (lưu ý chọn trọng tâm của các mục tiêu) Để cải thiện tất cả các lĩnh vực mợt lúc có thể sẽ khó khăn Sẽ phù hợp nếu bước đầu chi tập trung vào một khía cạnh mà nhận thức số đông nhân viên đã đạt được mức cần thiết Các khía cạnh khác sẽ giải quyết vào giai đoạn sau Trong bất kì trường hợp nào sẽ phải có các phương án dự phòng vì có thể có mợt sớ kết quả khơng ởn định cho dù việc lập kế hoạch có tốt đến đâu Phương pháp tiếp cận thực dụng là chủn sự khơng ởn định thành sự “liều lĩnh có khoa học” hay cần chấp nhận mạo hiểm và làm giảm chúng đến mức thấp nhất càng sớm càng tốt; lưu ý đúng mức đến tính “động” của các kế hoạch thực hiện sự thay đổi cần kiên trì đối với đích đến quá trình chi đạo sự thay đổi Cần thiết phải nắm vững kỹ thuật phân tích SWOT đối với một tổ chức (mặt mạnh, mặt yếu của tổ chức đối mặt với thời cơ, nguy (thách thức) bối cảnh mạng lại cho tở chức) Khi phân tích SWOT (S - Mạnh; W - Yếu đơn vị; O- thời cơ; T - Thách thức từ bối cảnh) SW gọi yếu tố bên tổ chức; OT coi yếu tố bên từ bối cảnh, mơi trường S lợi tổ chức; W “yếu thế” tổ chức; O thời cơ, hội tồn từ bối cảnh, mơi trường tổ chức mình; T nguy cơ, thách thức, trở ngại tổ chức phải đối mặt Tất yếu tố có tính “động”, tương đối thời điểm xác định sở liệu phải tập hợp số liên quan đến yếu tố SWOT Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm “chiến lược”hay “dữ kiện” cần thiết cho dự báo Về kỹ thuật phân tích SWOT có bước bản lớn: Bước I: nhận diện các yếu tố của SWOT: - 1: Liệt kê những mặt mạnh mà tở chức mình có - 2: Liệt kê những mặt yếu/hạn chế mà tổ chức mình có - 3: Liệt kê các yêu tớ có tính thời diễn liên quan đến tổ chức của mình - 4: Liệt kê những thách thức mà môi trường, bối cách tạo đối với tổ chức của mình Bước II: Lập matrận với Cột là Mạnh/Yếu; hàng là thời cơ/ thách thức Bước III: Cho các yếu tố “cột” mạnh - yếu giao thoa với yếu tố hàng thời - thách thức để tìm được các biện pháp QL tận dụng mặt mạnh và thời để hạn chế mặt yếu và vượt qua thách thức đối với tổ chức, đơn vị mình Giao thoa của môi mặt mạnh với các thời và các thách thức cho phép ta tận dụng thời để phát huy mặt mạnh cho việc thực hiện thay đổi; Giao thoa của môi điểm yếu với thời và thách thức cho ta các giải pháp tận dụng thời để giảm thiểu mặt yếu và tránh “cộng hưởng âm” điểm yếu đới mặt với thách thức (đang ớm gặp phải gió chướng: phải tránh) Bước Chỉ đạo việc thực Chi đạo, điều khiển là vai trò của người đứng đầu một tổ chức thực hiện thay đổi Muốn làm tốt vai trò này người chi đạo phải là người thấu hiểu sâu sắc “sự thay đổi” định tiến hành Khi lập kế hoạch chi đạo việc thực hiện điều quan trọng là phải bám sát lộ trình đã xác định có sự điều chinh nếu thấy thật sự cần thiết, xác định rõ mục tiêu của sự thay đổi và xác định các yếu tố chính của sự thay đổi cho tưng giai đoạn của lộ trình; lên danh sách những việc cần làm và tiến độ phù hợp, dự kiến các giải pháp và dự kiến cách thức trì “sự thay đổi” để đạt được mục tiêu dự kiến Cần phải dự kiến một số nguồn lực để tăng cường các hoạt động hô trợ chủ yếu cho việc tiến hành Khả đề xuất một số khen thưởng là rất quan trọng, nhất là ở một số chô việc lập kế hoạch hay tiến hành có thể bị sai lầm vì cái mới chưa có tiền lệ thường có đợ bất định cao Khi đạo thay đổi tổ chức cần lưu ý: Cần đảm bảo rằng mong muốn phải rõ ràng Chẳng hạn nhân viên cần phải biết mặt nào của thay đổi là bắt buộc, mặt nào là tuỳ chọn Cần thưa nhận là có khó khăn nên nói rõ cho nhân viên biết những mục tiêu có tính thách thức để tạo động lực cho nhân viên Làm rõ những ảnh hưởng của kế hoạch thực hiện thay đổi đến hoạt động hiện hành của tổ chức và các phối hợp cần lưu ý đơn vị Nhân viên được khích lệ trước những thành công, tạo động cơ, tạo điều kiện sự tham gia và ủng hộ hợp lý suốt các bước Lưu ý rằng mọi thay đổi ở một tổ chức nhân vật trung tâm là những người tở chức với chế vận hành tở chức Cần tìm kiếm sự ủng hộ, ủng hộ là nhân tố quan trọng để thực hiện thành công một thay đổi Ủng hộ tư cộng đồng xã hội, ủng hộ tư các cấp quản lí và đặc biệt là sự đồng thuận của những người liên đới đối với sự thay đổi Sự ủng hợ có thể là nguồn lực vật chất phi vật chất Trong chi đạo sự thay đổi, sự tư vấn tư các chuyên gia là đáng quý Bạn có thể dùng tư vấn ở các giai đoạn đặc biệt vì những mục đích đặc biệt, bạn cần họ theo dõi và đưa những lời khuyên đối với tưng khía cạnh của quá trình tư lúc bắt đầu đến kết thúc Trong quá trình chi đạo sự thay đổi rất cần lưu ý giám sát quá trình và đặc biệt là triển khai các kỹ giám sát thích hợp với nội dung và đối tượng giám sát Trong tài liệu [15], có nhấn mạnh điều sau chi đạo sự thay đổi: “ Đồng cảm không thiết lúc nào đồng ý Đánh giá và tuyên dương tiến bộ nên theo sát trình QL thay đổi” Bước Đánh giá thay đởi Khơng có mợt “sự thay đởi” nào lại hoàn toàn kết thúc và đối với các thay đổi phức tạp thì sự kết thúc của các nợi dung thay đởi có thể khơng đồng loạt, những kết quả của các thay đổi hô trợ Tuy nhiên, ở một thời điểm thích hợp sẽ là thực tế tốt nếu tiến hành đánh giá các thành quả đạt được cho cho tưng giai đoạn Nếu một thay đởi được thực hiện, bạn có thể thấy sự ởn định, được đưa vào chương trình và áp dụng một cách rộng rãi đúng theo dự kiến của bạn Giá trị cuả thay đổi Giả sử rằng thay đổi đã được thực hiện thành công thì bạn cần xác định xem thay đởi có xứng đáng khơng Đưng mong muốn mọi thứ sẽ thay đổi và mọi điều mong ḿn đều có thể làm được: phải có quan điểm vật biện chứng vât lịch sử đánh giá “sự thay đổi” Cần chi được những kết quả thu được và những điều cần khắc phục để có thể phát triển bền vững đã đạt được sự thay đổi Cần thu thập dữ liệu để hô trợ quá trình đánh giá Dữ liệu có thể phục vụ mợt sớ mục đích: • Dùng để làm rõ những gì đã đạt được ở các nội dung khía cạnh của các nội dung của vấn để thay đổi ở giai đoạn đánh giá • Dùng để tìm giải pháp trì bền vững các kết quả mà thay đổi đã đạt được Tất cả những thơng tin đều quan trọng Nó giúp bạn đưa quyết định về kết quả của sự thay đổi một cách sáng suốt dựa thực tế chứ không phải là cảm nhận Bước Đảm bảo sự tiếp tục đổi mới “Làm cách mạng đã khó; phát huy được thành quả cách mạng còn khó hơn” Giả sử thay đởi đã được thực hiện mợt cách thành cơng Bây phải được trì Sự thay đởi có thể trì sự bền vững mọi người tổ chức đều thấy được lợi ích và mục đích của sự thay đổi là nếu khơng “thay đởi” sẽ khó tồn tại và phát triển bối cảnh hiện thời, đồng thời mọi người đều được tham gia và có khả tham gia, thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhiệm sự thay đổi này Yếu tố nhận diện của bước này là một chương trình thay đổi đã thành công và được kiểm soát tớt và có chiến lược trì các kết quả đạt được! Đã có quyết định thay đổi một số mặt nội dung hoạt động của tổ chức, các qui trình thực hiện nội dung chương trình thay đổi đã hoàn thành Tạo sự thay đởi khơng phải là dễ có thể tiến hành các bước để tăng khả thành công Để đảm bảo trì thành thay đổi cần có số lưu ý: • Hướng dẫn người Những người mới cần hiểu rằng là một phần chính sách của tổ chức và rằng mọi người tổ chức trông chờ những người mới đến tiếp nhận và nối tiếp các thay đổi mà những người tiền nhiệm đã đạt được và trì chúng Lập chương trình phát triển kỹ cho người mới để họ “kế tục sự nghiệp” Bố trí để họ tham gia các khoá học có liên quan Bớ trí người hướng dẫn, người có thể giúp việc lập kế hoạch và lên chương trình cần • Lập ngân sách để tiếp tục có quỹ hoạt động Nguồn lực cần được trì Đồ dùng có thể cần được thay thế cho phù hợp với giai đoạn phát triển mới Hãy lập ngân sách để bảo dưỡng và thay thế các hạng mục hàng năm để nới tiếp các thay đổi vì trì thay đổi cần các điều kiện tối thiểu Để trì thành quả cần có kế hoạch và các nguồn lực bở sung; nếu quan niệm thay đổi đạt được là kết thúc thì thật sai lầm quản lí thay đổi vì thay đổi nối tiếp thay đổi quá trình phát triển của tở chức mình - Nhìn lại q trình Sau đã thực hiện thay đởi thành cơng, đã đến lúc bạn phải rút kinh nghiệm tư bản thân mình Hãy nhìn lại quá trình thay đổi mà bạn đã thành cơng để có các bài học cho sự chi đạo các thay đổi tương tự hay các thay đổi khác liên quan đến tổ chức tương lai - Lưu hồ sơ Có hồ sơ lưu của kế hoạch thực hiện sự đởi mới khơng? Nó có tóm tắt các b̉i thảo ḷn, các qút định, các mục tiêu và chiến lược bản mà bạn đã thực hiện quá trình chi đạo sự thay đổi khơng? Nếu có những bài học và các tình h́ng gay cấn quá trình chi đạo thì bạn đã làm gì để khắc phục, tích luỹ kinh nghiệm cho lần sau phải “quản lí sự thay đổi”? Điều quan trọng là phải lưu trữ hồ sơ cho cả quá trình, tư bắt đầu khởi xướng dự án thay đởi Việc lưu trữ sẽ có lợi cho cơng tác đánh giá quá trình và rút được những bài học quản lí các thay đổi khác 1.2.4 Các nguyên tắc QL thay đổi: Trong quản lí thay đổi cần tuân thủ một số nguyên tắc, sau là các nguyên tắc chính a/ Nguyên tắc phù hợp: Như đã đề cập đối mặt với thay đổi chúng ta cần nhận diện các đặc trưng, các cấp độ và tác nhân của thay đổi Khi quản lí thay đổi, đặc biệt xác định “khoảng cách” giữa trạng thái trước thay đổi và trạng thái sau thay đởi và tư xây dựng kế hoạch và lộ trình chi đạo đến đích của sự thay đổi cần lưu ý đến sự phù hợp với các đặc trưng , các cấp độ của sự thay đổi định tiến hành và nhận diện cho chính xác tác nhân tạo sự thay đởi Mơi cấp đợ thay đởi có bước khơng giớng và kế hoạch hóa cho sự thay đởi cần nhận diện những tác động của các tác nhân thực hiện sự thay đổi Tuân thủ nguyên tắc phù hợp tăng tính khả thi cho kế hoạch hóa sự thay đởi và tạo điều kiện cho việc điều khiển tổ chức tiến hành thay đổi thuận lợi b/ Nguyên tắc kế thừa: Theo quan điểm của vật biện chứng thay đổi chi “phủ định” (loại trư) cái “phủ định” (cái cản trở, cái kìm hãm sự phát triển” không được “phủ định” sạch trơn, không “đạp xây lại tư đầu” Một hình tượng cho phép ta liên tưởng sau: Khi ta lấy một khay đá sạch tư tủ đông đá để dùng thì phát hiện có vật lạ vơ tình đơng cứng khay đá Nguyên tắc kế thưa khuyên người dùng đá không vứt khay đá làm lại tư đầu (chưa nói điều kiện khơng có nước để làm tiếp đá) mà nên loại bỏ vật không mong muốn và dùng đá theo nhu cầu đã xác định Thay đổi là để cho tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn, trở nên tốt hơn, phù hợp “thay đổi cái không phù hợp” Nguyên tắc kế thưa coi trọng tính biện chứng thực hiện sự thay đổi và quản lí sự thay đổi c/ Ngun tắc lộ trình: Mọi sự thay đởi dù ở cấp độ nào là một quá trình chứ không thể là một hiện tượng tức thời, đặc biệt thay đổi xẩy một tổ chức, thay đổi một sự vật Khi quản lí thay đổi cần qua các bước (chúng ta đã trình bày quy trình thực hiện sự thay đổi và quản lí sự thay đổi ở trên) với sự cân nhắc tiến độ hợp lí với cấp độ thay đổi và tính phức tạp của các tác nhân lên sự thay đổi Trong quá trình quản lí thay đổi với nguyên tắc lộ trình, người quản lí cần tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau: 1/ Cái gì cần thay đổi, kết quả mong đợi đới với sự thay đởi là cái gì: Cái đích muốn đến thực hiện sự thay đổi? 2/ Dự báo trạng thái hiện hành của tổ chức và khả tiến hành thay đổi thành công: Tình trạng hiện tại của tổ chức là thế nào (có mặt mạnh, mặt yếu nào); vấn đề định thay đởi có đặc điểm gì (bên tổ chức hay cần sự tác động cả bên ngoài), động lực và rào cản ở đơn vị đối mặt với sự thay đởi đó? 3/ Khoảng cách hiện hữu giữa trạng thái nêu (đặc biệt liên quan đến “vấn đề thay đổi” định triển khai) Lưu ý rằng nếu sự thay đổi phức tạp liên quan đến nhiều nyếu tố hệ thống thì “khoảng cách” phải xác định cụ thể cho tưng ́u tớ 4/Có “động lực cho sự thay đổi” hay “rào cản, phản ứng” tiến hành sự thay đổi không, ở mức độ nào (số ít hay đa số, nguyên nhân ) và dự kiến giải pháp tăng động lực, giảm rào cản để thực hiện thay đổi? 5/Điều người QL sự thay đổi mong muốn và khả hiện thực hoá sự thay đổi (khả của đội ngũ đặc biệt là sự cam kết của lãnh đạo và mọi thành viên đối với sự thay đổi ) 6/Tính phù hợp và khả tận dụng bối cảnh (đặc điểm của bối cảnh, sự ủng hộ của cộng đồng xã hội, điều kiện nguồn lực có thể hơ trợ cho sự thay đổi) Các câu hỏi thường trực cần tìm các giải pháp cho việc theo lộ trình đã xác định Lưu ý rằng sự thay đởi còn có tính bất định nên đường tới đích cần có sự điều chinh cần thiết Lộ trình càng dài và khả dự báo kém thì độ bất định càng lớn Theo quan điểm của G.E Hall và S.M Hord,[13], cần bổ sung:  Để thay đổi có kết quả, phát triển bền vững quản lí, điều hành cốt yếu Khơng phải ngẫu nhiên rất cần tính “chuyên nghiệp phát triển một tở chức” Các cảm hứng cho sự thay đởi có thể đến tư nhân viên, bối cảnh nếu sự thay đổi đến tư “dưới” mà không được “trên” ủng hợ hay biến thành chủ trương thì khó mà phát triển bền vững  Thừa kế phát triển mặt đồng xu tiến hành thay đổi Nguyên tắc này coi trọng tính “duy vật lịch sử” quản lí sự thay đổi; Hãy lưu ý “truyền thống” của tổ chức quá trình thay đổi và không xáo trộn nếu không thật sự cần thiết  Yêu cầu gắn với ủy quyền Trong quản lí thay đổi người quản lí là người hướng dẫn, chi đạo thực hiện thay đổi chính là đội ngũ nhân viên Mệnh lệnh là cần thiết ở những nơi sự trì trệ quá mức và sự chống đối thay đổi “sai nguyên tắc”; cần thiết phải ủy quyền cho nhân viên “tự chủ, tự chịu trách nhiệm” phần việc được giao thực hiện sự thay đổi tổ chức 1.3 Các rào cản và động lực thực thay đổi và QL sự thay đổi 1.3.1 Các rào cản và phản ứng Mọi thay đổi sẽ phải đối mặt với những xung đột và các rào cản nhất định; nhiên mức độ cản trở của các tác nhân gây có thể nhỏ hay lớn tùy thuộc vào các yếu tố văn hóa của tở chức thực hiện thay đởi, lực quản lí thay đổi của CBQL Các tài liệu viết về các rào cản thực hiện thay đổi và quản lí sự thay đổi đều nhấn mạnh yếu tố thường tạo các phản ứng sự thay đởi sau: • Nhận thức, kỹ thay đổi: chưa đủ; công tác chuẩn bị cho thay đổi chưa tiến hành tốt • Văn hóa tổ chức, cá nhân còn bất cập so với yêu cầu thay đổi • Điều kiện, nguồn lực để thực thay đổi thiếu • Ngại thay đổi, sợ không thành công, đụng chạm đến lợi ích… Chúng ta sẽ nhận diện một số yếu tố có thể trở thành rào cản thực hiện sự thay đởi a/Xung đợt tâm lí và nhận thức: Mọi thay đởi có thể liên quan đến thay đởi thói quen và nếp nghĩ đã được hình thành tư trước đó; nhận thức về cái mới ln là mợt quá trình và đưa cái mới vào công việc của mình lại cần thời gian và hiểu biết thích hợp Sự thay đởi có thể mang lại những cảm hứng mới cho công việc nếu được khích lệ kịp thời; sự thay đởi có thể là mợt thử thách đới với mợt sớ người nếu khơng có sự chia sẻ, hô trợ của người quản lí: chấp nhận sự vấp ngã để bớt dại là điều lưu ý quản lí sự thay đổi Sự e ngại sự thay đởi ảnh hưởng khơng tớt đến mình có thể tạo nên mâu thuẩn nhận thức và nếu truyền thông giao tiếp quản lí thay đổi không tốt mâu thuẫn sẽ kéo theo các phản ứng và lớn là xung đột nhận thức tiếp nhận và thực hiện sự thay đổi Khi nghiên cứu về rào cản tâm lí của nhân viên tở chức có thay đổi người ta đã chi đối tượng nhân viên tồn tại lãnh đạo khởi xướng sự thay đởi: • Sẵn sàng chấp nhận tự giác thực • Thờ với thay đổi • Khơng chấp nhận thay đổi chống đối Ti lệ của đối tượng nêu không giống ở mọi tổ chức triển khai một thay đổi Trong một tổ chức thực hiện thay đổi ti lệ đối tượng nêu nghiêng về “sẵn sàng chấp nhận tự giác thực hiện” hay “không chấp nhận thay đổi chống đối” tùy thuộc vào uy tín của người lãnh đạo của tở chức đó, tùy tḥc vào “văn hóa của tở chức” và tùy thuộc vào cả niềm tin về kết quả tốt đẹp của sự thay đởi và có cả ảnh hưởng của mức độ thành công của những thay đổi trước đã thực hiện tở chức… Trong mợt tở chức nếu số lượng đối tượng nhiều hẳn đối tượng và thì khả thành công của sự thay đổi lớn Tâm lí ngại thay đổi, sợ không thành công… là những rào cản tâm lí lớn nhất chúng ta thường gặp phải thực hiện thay đổi và quản lí thay đổi b/ Xung đột cách thực hiện: Nếu xung đột về tâm lí đã hoá giải được thì vẫn có thể có xung đợt cách tiến hành thay đởi thiếu kiến thức và kỹ đối với “cái thay đổi” ở cả người quản lí và ở cả người thực hiện Mợt ví dụ có thể nêu ngành GD là câu chuyện đổi mới phương pháp dạy học “phát” mà khơng “đợng” có nơi “đợng” thì lại kém hiệu quả và không trì được tính bền vững Hay câu chuyện chuyển đổi quy trình đào tạo sang hệ thống tín chi ở các trường đại học rất lúng túng thời gian dài chủ yếu là xung đột về cách thực hiện Ở sự hiểu biết về “bản chất sự thay đổi” chưa tốt, ở đã nhận thức được nợi dung sự thay đổi thì kỹ thuật triển khai sự thay đổi hay cách thức điều khiển, chi đạo mọi người đơn vị đến đích của sự thay đổi lại gặp quá nhiều vấn đề và cuối là sự thay đởi được khởi xướng khó đến đích dự kiến c/ Xung đợt lợi ích: Câu hỏi đầu tiên thường xuất hiện đầu một người đối mặt với “sự thay đổi” là: liệu chúng ảnh hưởng đến thế nào? Nhiều thay đổi tở chức hay tác đợng lên tở chức có thể liên quan đến lợi ích của một số người và tư kéo theo mâu thuẫn và nếu giải quyết không thoả đáng sẽ trở thành xung đột Ví dụ, GV cần nhiều cơng sức, thời gian để có thể dạy học và kiểm tra đánh giá theo yêu cầu của học chế tín chi chế độ chính sách đối với GV chưa thay đổi kịp là nguyên nhân kìm hãm sự triển khai học chế tín chi ở các trường đại học và một các nguyên nhân là xung đột lợi ích Sự xáo trợn có thể xẩy thực hiện thay đởi và đơi sự xáo trợn lại ảnh hưởng đến lợi ích của mợt cá nhân nào và cá nhân làm “ngòi nở” cho sự chớng đới văn hóa tở chức chưa được xây dựng tớt thì ngòi nở có thể trở thành vụ nở làm đảo lộn trật tự của tổ chức d/ Xung đợt giá trị: Xung đợt lớn nhất nếu có là xung đột giá trị và nguyên nhân chính là sự khác biệt về văn hoá và tính sẵn sàng thay đổi của tổ chức rất thấp Tư xung đột tâm lí và nhận thức của một vài người lây lan đa số người tổ chức làm cho họ cảm thấy “bản sắc của tổ chức” bị thách thức và sự tồn tại của bản thân có nguy liên lụy và tư văn hoá tở chức bị đảo lộn Sự đảo lộn này dẫn đến suy giảm niềm tin ở người lãnh đạo và xuất hiện “xung đột giá trị” Để hoá giải xung đột này cần “thay đổi sự quản lí” và mất khá nhiều thời gian; nếu không hoá giải được “xung đột giá trị”, quản lí thay đởi có thể thất bại Tóm lại: Sự phản đối đến từ cá nhân thiếu hiểu biết, thiếu niềm tin, muốn an thân, tính cách quen chống đối, ngại thay đổi, sức ỳ lớn Chống đối đến từ nhóm cơng tác truyền thơng kém, định thiếu sáng suốt (áp đặt cách làm ) Chống đối mức “tổ chức” khủng hoảng giá trị (vài thay đổi trước khơng đem lại kết mong muốn); “Hoài cổ”; áp lực sức; Thiếu nguồn lực, văn hoá tổ chức phát triển ... việc quản lí sự thay đổi theo tiếp cận hệ thống Các bước bản QL sự thay đổi Trong lí thuyết quản lí thay đổi thường nêu bước bản quản lí sự thay đởi, là: Chuẩn bị cho sự thay. .. án thay đởi Việc lưu trữ sẽ có lợi cho cơng tác đánh giá quá trình và rút được những bài học quản lí các thay đổi khác 1.2.4 Các nguyên tắc QL thay đổi: Trong quản lí thay. .. xẩy một tổ chức, thay đổi một sự vật Khi quản lí thay đổi cần qua các bước (chúng ta đã trình bày quy trình thực hiện sự thay đổi và quản lí sự thay đổi ở trên) với