TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Tổng quan nghiên cứu của đề tài
1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới
Vấn đề tạo động lực cho người lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học và nghiên cứu trong nước Nhiều công trình nghiên cứu và học thuyết đã được phát triển, trong đó nổi bật là các học thuyết về nội dung của Maslow, Alderfer, McClelland, và Herzberg, tập trung vào nhu cầu của người lao động Bên cạnh đó, nhóm học thuyết về quá trình của Adams, Vroom, Skinner, và E.A.Locker nghiên cứu lý do tại sao mỗi cá nhân lại có hành động khác nhau trong công việc Những nghiên cứu này đã chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thức thực hiện hiệu quả.
(1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia
Năm 2005, nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giúp nhân viên nhận thức rõ xu hướng và kỹ thuật mới trong ngành, nhằm khuyến khích họ phát huy sáng kiến trong công việc Apostolou (2000) chỉ ra rằng động lực có mối quan hệ chặt chẽ với sự lôi cuốn từ cấp trên Kovach (1987) đã xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thú vị trở nên quan trọng hơn khi thu nhập tăng, trong khi lương cao lại là yếu tố then chốt đối với nhóm có thu nhập thấp.
1.1.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam
1.1.2.1 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài tạp chí
Bài viết của Trương Minh Đức (2011) mang tên “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” dựa trên học thuyết của Maslow để xây dựng một mô hình đánh giá hiệu quả động lực làm việc của nhân viên Mô hình này nhằm phân tích và nâng cao mức độ hài lòng cũng như động lực của nhân viên trong môi trường làm việc tại Ericsson.
Nghiên cứu đã ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc, kết quả mô hình hồi quy tuyến tính bội:
Động lực làm việc của nhân viên được xác định bởi ba yếu tố chính: yếu tố vật chất và điều kiện làm việc (0,672) là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân (0,538), và cuối cùng là khuyến khích động viên cùng đảm bảo an toàn trong công việc (0,130) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng ba yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty Tuy nhiên, lãnh đạo công ty cần điều chỉnh biện pháp khuyến khích động viên, tập trung nhiều hơn vào yếu tố vật chất và điều kiện làm việc cũng như nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân, vì đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động.
Cũng nghiên cứu về vấn đề tạo động lực nhƣng nhóm tác giả bài viết
Bài viết "Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn" trên tạp chí Khoa học ĐHSP TP Hồ Chí Minh (2013) đã áp dụng mô hình từ thuyết hai nhân tố của Herzberg cùng bảng hỏi của Teck-Hong và AmmaWaheed để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Mô hình này giúp xác định các yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ khách sạn.
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Herzberg và bảng hỏi của
Nghiên cứu cho thấy chỉ có 4 trong số 11 yếu tố động lực có ảnh hưởng đáng kể đến nhân viên làm việc tại các khách sạn từ 3 đến 5 sao ở TP HCM, bao gồm mối quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc Đặc biệt, yếu tố phát triển nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tăng cường động lực làm việc của nhân viên Dựa trên những phát hiện này, tác giả đã đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc và khuyến khích nhân viên hoạt động hiệu quả hơn.
Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đã xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc trong khu vực công tại Việt Nam, nhằm hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong lĩnh vực này.
Dựa trên học thuyết Maslow, nghiên cứu đã phát triển một mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong khu vực công tại Việt Nam Mô hình này được nhóm tác giả đề xuất với mục tiêu xây dựng thang đo cụ thể cho năm nhu cầu cơ bản.
+ Nhu cầu đƣợc tôn trọng
+ Nhu cầu tự thể hiện
Bài nghiên cứu xác định 26 biến thành phần tương ứng với các nhân tố ảnh hưởng đến mong muốn cống hiến cho nền công vụ quốc gia của người lao động trong khu vực công tại Việt Nam Qua mô hình nghiên cứu, nhà quản lý có thể nhận diện những yếu tố quan trọng có tác động mạnh mẽ đến sự cam kết của người lao động.
Trong bài viết “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp” của nhóm tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp Họ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết và đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa nguồn lực con người, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Năm 2013, nghiên cứu đã tổng hợp lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về lĩnh vực này Nhóm tác giả đã xây dựng mô hình và kiểm định các yếu tố thực tiễn quản trị nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, thông qua khảo sát 200 cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả cho thấy ba yếu tố quan trọng tác động đến sự trung thành của nhân viên là cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc cập nhật Nghiên cứu cũng đề xuất ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, đặc biệt là trong việc tạo động lực cho người lao động.
1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của các tổ chức Một ví dụ điển hình là đề tài khoa học độc lập cấp nhà nước năm 2000, tập trung vào việc phát triển lao động kỹ thuật Những nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách mà động lực có thể nâng cao năng suất và sự hài lòng trong công việc.
Đề tài "Việt Nam giai đoạn 2001-2010" do Đỗ Minh Cương chủ nhiệm tập trung vào lý luận phát triển lao động kỹ thuật trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đồng thời đánh giá thực trạng phát triển lao động kỹ thuật tại Việt Nam Đối tượng lao động kỹ thuật được xác định là những người được đào tạo trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp, đáp ứng nhu cầu thị trường lao động và có kỹ năng thực hiện các công việc phức tạp Tuy nhiên, đề tài chủ yếu tập trung vào các chính sách phát triển lao động mà thiếu các giải pháp tạo động lực cho nhóm lao động này trong doanh nghiệp, điều này phù hợp với quy mô của một nghiên cứu khoa học cấp nhà nước.
Nguyễn Nam Vũ trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Tiến Thu” (2014) đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, phân tích thực trạng tại công ty TNHH Tiến Thu và chỉ ra những ưu nhược điểm trong công tác này Nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực, bao gồm xây dựng hệ thống trả lương hấp dẫn, thiết kế hệ thống đánh giá có sự tham gia của người lao động, và khuyến khích họ tự tạo động lực trong môi trường làm việc tinh gọn Đặc biệt, nghiên cứu áp dụng triết lý Kaizen và phương thức quản trị Toyota, cho thấy khả năng ứng dụng cao vào thực tiễn, nhằm củng cố đội ngũ nhân sự và hỗ trợ sự phát triển bền vững của công ty.
Luận văn thạc sỹ của Nguyễn tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ và giáo viên tại Trường Cao đẳng Phương Đông, Quảng Nam Nghiên cứu này nhằm hiểu rõ hơn về các yếu tố thúc đẩy và cản trở động lực làm việc trong môi trường giáo dục, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân sự.
Khái niệm liên quan đến động lực làm việc
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển tiếng Anh Longman (1755), động lực làm việc được định nghĩa là một yếu tố có thể là ý thức hoặc vô thức, thúc đẩy và định hướng hành động nhằm đạt được một mục tiêu nhất định.
Theo quan điểm của Herzberg, động lực làm việc được định nghĩa là khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009), động lực làm việc là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân người lao động.
Tác giả ủng hộ quan điểm của Herzberg về động lực làm việc, cho rằng động lực này phản ánh khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực làm việc là những biện pháp mà các nhà quản lý áp dụng để khuyến khích người lao động nâng cao hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu cá nhân, từ đó hỗ trợ tổ chức hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Động lực làm việc không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm và kỹ năng của cá nhân mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, mối quan hệ xã hội, và môi trường kinh tế - xã hội Do đó, các nhà quản trị có thể tác động để tạo động lực cho nhân viên, giúp cải thiện hiệu suất lao động và đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Việc tạo động lực làm việc đã được nghiên cứu qua nhiều học thuyết với các quan điểm khác nhau Để tìm ra động lực phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, cần áp dụng hiệu quả các phương pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Cổ phần xây dựng số 9
1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, và từng cấp nhu cầu phải được đáp ứng cơ bản trước khi kích hoạt cấp nhu cầu tiếp theo Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, nó sẽ không còn là động lực thúc đẩy nữa.
Biểu đồ 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ thể hay nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ngủ, và không khí để thở, nhằm mang lại sự thoải mái cho con người Đây là những nhu cầu thiết yếu và mạnh mẽ nhất, được xếp vào bậc thấp nhất trong thang nhu cầu.
Maslow nhấn mạnh rằng các nhu cầu cao hơn chỉ xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn Khi những nhu cầu cơ bản chưa được đáp ứng, chúng sẽ chi phối và thúc đẩy hành động của con người.
1: Nhu cầu cơ bản 2: Nhu cầu an toàn 3: Nhu cầu giao tiếp 4: Nhu cầu đƣợc tôn trọng 5: Nhu cầu phát triển
Khi nhu cầu cơ bản của con người được thỏa mãn, nhu cầu về an toàn và an ninh sẽ bắt đầu xuất hiện Những nhu cầu này không chỉ liên quan đến sự an toàn về thể chất mà còn ảnh hưởng đến tinh thần của họ.
Con người luôn khao khát sự bảo vệ cho sự sống còn trước những nguy hiểm như chiến tranh, thiên tai và thú dữ Nhu cầu này thúc đẩy hành động trong các tình huống khẩn cấp và thể hiện qua mong muốn có một cuộc sống ổn định, an toàn trong các khu phố và xã hội có pháp luật Nhiều người tìm kiếm sự che chở từ niềm tin tôn giáo và triết học, phản ánh nhu cầu an toàn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ hưu trí và các kế hoạch tiết kiệm đều phản ánh nhu cầu an toàn tài chính của người lao động.
Nhu cầu mong muốn về tình cảm và sự kết nối xã hội thể hiện qua các hoạt động giao tiếp như tìm kiếm bạn bè, người yêu, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm, đi chơi picnic, tham gia câu lạc bộ và làm việc nhóm Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và tạo dựng sự gắn bó trong xã hội.
Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu tự trọng bao gồm hai khía cạnh chính: nhu cầu được người khác quý mến và nể trọng qua thành quả cá nhân, cùng với nhu cầu tự cảm nhận và quý trọng bản thân Khi nhu cầu này được đáp ứng, trẻ em có thể học tập tích cực hơn, trong khi người lớn cảm thấy tự do và tự tin hơn vào khả năng của mình.
Khi được khích lệ và tưởng thưởng cho thành quả lao động, con người thường làm việc hăng say và hiệu quả hơn Nhu cầu này đứng sau nhu cầu thuộc về một tổ chức và nhu cầu xã hội Sau khi gia nhập một tổ chức hay đội nhóm, chúng ta luôn mong muốn được nể trọng và quý mến từ những người xung quanh, đồng thời phấn đấu để cảm thấy có “vị trí” trong nhóm.
Nhu cầu phát triển là mong muốn trưởng thành và hiện thực hóa năng lực cá nhân, đạt được những thành tích có ý nghĩa Đây là nhu cầu được xếp hạng cao nhất theo thang nhu cầu của Maslow, phản ánh khát vọng của mỗi người trong việc trở thành chính mình và thực hiện những gì họ "sinh ra để làm" Nói một cách đơn giản, nhu cầu này thể hiện ước muốn sử dụng tối đa khả năng và tiềm năng của bản thân để khẳng định giá trị cá nhân và đóng góp cho xã hội.
Theo lý thuyết động lực của Maslow, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, chúng sẽ không còn tạo ra động lực thúc đẩy nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã trở thành một công cụ quan trọng trong quản lý điều hành nhờ vào tính logic và dễ hiểu của nó Để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần xác định vị trí của nhân viên trong hệ thống nhu cầu và tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu ở từng cấp bậc Hệ thống thứ bậc nhu cầu này không chỉ giúp hiểu rõ hơn về động lực của người lao động mà còn là hướng dẫn hiệu quả trong việc thúc đẩy sự phát triển và năng suất làm việc.
1.3.2 Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg
Herzberg cho rằng mối quan hệ của cá nhân với công việc là yếu tố quyết định và thái độ của họ có thể ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại Ông đã nghiên cứu câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?" và phát hiện ra hai nhóm yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì
Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức
Sự công nhận Sự giám sát công việc
Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc
Trách nhiệm đƣợc gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
Sự thăng tiến Lương, thưởng
Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân Địa vị Công việc ổn định
* Nhóm những yếu tố duy trì
Để tạo động lực cho nhân viên làm việc lâu dài và hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải giảm thiểu và loại bỏ những yếu tố gây bất mãn Những yếu tố này có thể không trực tiếp làm tăng động lực, nhưng nếu không được chú trọng, chúng sẽ làm giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu nghiên cứu để từ đó xây dựng tổng quan cơ sở lý luận liên quan đến nghiên cứu này
Quan sát hoạt động của công ty dựa trên những hiểu biết thu được trong thời gian làm việc và qua các cuộc thảo luận nhóm đã được thực hiện.
Dựa trên khung cơ sở lý luận đã đƣợc xây dựng, tác giả thiết kế bảng câu hỏi làm rõ hơn vấn đề cần nghiên cứu
Bảng hỏi tập trung vào các nội dung liên quan đến các vấn đề:
+ Đào tạo và thăng tiến
Tiến hành khảo sát và điều tra bằng mẫu phiếu khảo sát, tác giả thu thập và kiểm tra thông tin trước khi mã hóa dữ liệu vào bảng hỏi Quá trình xử lý phiếu khảo sát được thực hiện thông qua phần mềm thống kê SPSS, theo một quy trình nghiên cứu rõ ràng.
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng số 9
3.1.1 Sự hình thành và phát triển công ty
Công ty cổ phần xây dựng số 9 (VINACONEX9) là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex)
Công ty Xây dựng số 9 được thành lập theo quyết định số 129/BXD-TCLĐ ngày 15/11/1977 của Bộ Xây dựng, thông qua việc hợp nhất Xí nghiệp Xây dựng số 9 và Đội ván khuân trượt Công trường K3 Trụ sở của công ty đặt tại Thành phố Ninh Bình, Tỉnh Ninh Bình, với nhiệm vụ chính là thi công các công trình dân dụng và công nghiệp bằng công nghệ trượt.
Theo quyết định số 992/BXD-TCLĐ ngày 20 tháng 11 năm 1995 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng, Tổng công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam (Vinaconex) được thành lập, đồng thời công ty Xây dựng số 9 đã chuyển về trực thuộc Tổng công ty này.
Vào ngày 20 tháng 12 năm 1999, công ty đã chuyển trụ sở chính từ Ninh Bình đến Tầng 12&13, Nhà H2 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội Đến ngày 19 tháng 5 năm 2001, trụ sở làm việc của công ty lại được chuyển về Tầng 6&7, Nhà D9, Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân.
Hà Nội Sau đó chuyển trụ sở làm việc về Tòa nhà Vinaconex 9, Lô HH2-2, Khu đô thị Mễ trì Hạ, Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội từ ngày 31/12/2009
Năm 2001, công ty đã đƣợc Cục sở hữu công nghiệp cấp bằng độc quyền sáng chế về ”Phương pháp nâng vật nặng trong thi công xây lắp đồng hành
Tháng 10 năm 2004, thực hiện chủ trương của Nhà nước về đổi mới sắp xếp lại Doanh nghiệp Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, Bộ xây dựng đã có quyết định số 1731/QĐ-BXD ngày 04/11/2004 chuyển đổi công ty Xây dựng số 9 thành công ty Cổ phần Xây dựng số 9 với số Vốn điều lệ ban đầu là 21 tỷ đồng Công ty cổ phần xây dựng số 9 chính thức hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần từ ngày 08/04/2005 theo GCNĐKKD số 0103007318 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ TP Hà Nội cấp
Hiện nay, vốn điều lệ của công ty đã được nâng lên 120 tỷ đồng, nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngày 05/11/2009 công ty cổ phần xây dựng số 9 đã chính thức niếm yết 8.000.000 (tám triệu) cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội
Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp bao gồm nhà ở, công trình giao thông, thủy lợi, bưu điện, hệ thống cấp thoát nước, nền móng, và các công trình hạ tầng đô thị Ngoài ra, còn có các dự án liên quan đến khu công nghiệp, đường dây điện và trạm biến thế.
- Kinh doanh: Kinh doanh phát triển khu đô thị mới, hạ tầng khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản;
- Sản xuất: Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, vật tƣ thiết bị ngành xây dựng;
Xuất nhập khẩu bao gồm vật tư thiết bị, hàng thủ công mỹ nghệ, hàng nông, lâm, thủy sản, hàng tiêu dùng và đồ gỗ nội, ngoại thất phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng.
- Máy móc, thiết bị: Xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị và vật liệu xây dựng;
- Khai thác: Khai thác, kinh doanh nước sạch, năng lượng điện
3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty :
Tổng số lao động chính thức hiện nay của công ty là 880 lao động, đƣợc chia thành các phòng ban như sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Vinaconex 9
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty Vinaconex9)
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được thiết lập theo hình thức trực tuyến chức năng, trong đó các bộ phận chức năng không trực tiếp ra lệnh cho các đơn vị sản xuất mà chỉ đóng vai trò hướng dẫn và tư vấn cho giám đốc Giám đốc là người quyết định cuối cùng, trong khi các bộ phận chức năng có quyền đề xuất, chỉ dẫn và giám sát các hoạt động sản xuất.
3.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Nền kinh tế phục hồi mang đến cơ hội mới cho doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản, khi thị trường bắt đầu có dấu hiệu nóng trở lại, giúp giải phóng hàng tồn kho và thu hồi vốn đầu tư Tuy nhiên, những khó khăn còn tồn tại từ những năm trước vẫn ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty.
Bảng 3.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tỷ lệ tăng giảm
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty năm 2014 )
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài sản của công ty trong 2 năm gần đây cho thấy sự giảm nhẹ về tổng tài sản, với mức giảm gần 50 tỷ đồng, tương đương 2,95% so với tổng tài sản năm trước đó.
Năm 2013, hàng tồn kho giảm 37 tỷ đồng và tài sản dài hạn khác giảm 16 tỷ đồng, cho thấy dấu hiệu tích cực trong việc giải phóng hàng tồn kho, từ đó tăng cường khả năng thu hồi vốn cho đầu tư và thanh toán các khoản vay đến hạn Tuy nhiên, phải thu khách hàng lại tăng 25 tỷ đồng so với cùng kỳ năm trước.
Năm 2013, việc thu hồi vốn từ các dự án xây lắp gặp nhiều khó khăn, chủ yếu do nợ đọng từ các dự án đã thi công xong đang chờ quyết toán Giá trị hợp đồng gối đầu thấp và các hợp đồng mới chủ yếu được ký vào cuối năm 2014 dẫn đến sản lượng và doanh thu giảm Doanh thu tài chính giảm, chi phí tài chính cao và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng đã làm lợi nhuận sau thuế giảm 54,67% so với cùng kỳ năm 2013.
Công ty hiện có tổng cộng 1.624 lao động, trong đó 880 lao động là chính thức Đặc điểm của lao động chính thức được thể hiện rõ qua bảng số liệu.
Bảng 3.3: Đặc điểm lao động chính thức năm 2014 Đặc điểm Năm 2014
Tổng số lao động chính thức 880
Trên đại học 8 Đại học 275
Công nhân kỹ thuật (CNKT) 516
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Theo bảng đặc điểm lao động của công ty, tỷ lệ lao động nữ thấp hơn nhiều so với lao động nam, chủ yếu do đặc thù công việc trong ngành xây dựng Công việc này đòi hỏi sức lực và diễn ra trong điều kiện khắc nghiệt như làm việc ngoài trời và trên cao Thời gian sản xuất sản phẩm cũng kéo dài và thường phải di chuyển sau khi hoàn thành công trình Hơn nữa, công cụ sản xuất chủ yếu là máy móc, thiết bị nặng, điều này khiến công việc phù hợp hơn với nam giới Tuy nhiên, sự chênh lệch tỷ lệ lao động nữ và nam không ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3.1.5 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần xây dựng số 9
Tiền lương và phúc lợi là yếu tố then chốt để thu hút và phát huy năng lực của người lao động Hệ thống lương của Vinaconex 9 được xây dựng dựa trên nguyên tắc công bằng, đánh giá toàn diện về trình độ, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả công việc, đồng thời cạnh tranh với các doanh nghiệp trong cùng ngành Chính sách tiền lương của Vinaconex 9 tuân thủ quy định của Nhà nước và áp dụng theo năng suất, hiệu quả kinh doanh, nhằm đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động.
Hàng tháng mọi lao động trong công ty được nhận lương vào ngày mồng 5 của tháng tiếp theo (nếu vào ngày nghỉ thì sẽ được nhận lương trước đó)
Hiện nay hệ thống tiền lương của công ty chia làm 2 loại:
+ Tiền lương theo sản phẩm: lương khoán với lao động kĩ thuật và bộ phận kinh doanh
+ Tiền lương cố định theo thời gian: trả cho bộ phận quản lý, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên phục vụ, bảo vệ, lái xe
Tuy nhiên, với mức lương như hiện nay so với mặt bằng chung vẫn còn thấp, chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động
Thống kê kết quả nghiên cứu
3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu:
Kết quả khảo sát cho thấy có 140 nam và 65 nữ tham gia, với tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế, phản ánh chính xác cơ cấu lao động trong ngành xây dựng và tại công ty xây dựng số 9, nơi tỷ lệ lao động chính thức giữa nam và nữ là 71:29.
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Nguồn: Khảo sát và tính toán tổng hợp của tác giả 2015 3.2.1.2 Độ tuổi:
Kết quả khảo sát cho thấy, trong số 205 người tham gia, nhóm tuổi từ 25 đến 35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 35,1% (72 người), tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi với 28,8% (59 người), trong khi nhóm trên 46 tuổi có số lượng ít nhất với 14,1% (29 người).
Trong số 205 người tham gia khảo sát, 63 người làm việc tại công ty từ 3 đến 5 năm, chiếm tỷ lệ 30,7% Ngoài ra, có 17 người có thâm niên trên 10 năm, tương đương 8,3%.
Bảng 3.6: Thời gian làm việc
Nguồn: Khảo sát và tính toán tổng hợp của tác giả 2015 3.2.1.4 Chức vụ:
Trong tổng số 205 người lao động được khảo sát, có 94 công nhân, chiếm 45,9%, 45 người giữ chức vụ lãnh đạo và quản lý, chiếm 22%, và 66 nhân viên, chiếm 32,1%.
Nguồn: Khảo sát và tính toán tổng hợp của tác giả 2015
3.2.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Các thang đo được đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha nhằm loại bỏ các biến rác, với tiêu chí loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Tiêu chuẩn chọn thang đo là khi có độ tin cậy alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994) Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha cho các thành phần đo lường động lực làm việc của người lao động được trình bày như sau:
3.2.2.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo “lương và phúc lợi”
Nhân tố "lương và phúc lợi" được xác định thông qua 5 biến quan sát từ LPL1 đến LPL5 Kết quả phân tích cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,846, vượt mức 0,6, cho thấy các biến quan sát này có độ tin cậy cao và phù hợp trong việc đo lường "lương và phúc lợi".
Bảng 3.8: Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo “lương và phúc lợi” Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn : Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015)
Kết quả khảo sát cũng cho thấy, số lao động
3.2.2.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo “chính sách khen thưởng”
Nhân tố “chính sách khen thưởng” được xác định qua 6 biến quan sát từ CSKT1 đến CSKT6, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0,818, vượt mức 0,6 Các hệ số tương quan giữa biến tổng và các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, cho thấy thang đo nhân tố này là tin cậy và phù hợp.
Bảng 3.9: Kiểm định sự tin cậy thang đo “chính sách khen thưởng” Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015)
3.2.2.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo “môi trường làm việc”
Nhân tố "môi trường làm việc" được xác định qua 5 biến quan sát từ MTLV1 đến MTLV5 Phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,915, vượt mức 0,6, và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo nhân tố "môi trường làm việc" với 5 biến quan sát là đáng tin cậy và phù hợp.
Bảng 3.10: Kiểm định sự tin cậy thang đo “môi trường làm việc” Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015)
3.2.2.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo “công việc”
Nhân tố “công việc” được xác định thông qua 5 biến quan sát từ CV1 đến CV5 Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,904, vượt ngưỡng 0,6, và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ thang đo nhân tố “công việc” với 5 biến quan sát là đáng tin cậy và phù hợp.
Bảng 3.11: Kiểm định sự tin cậy thang đo “công việc”
Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach ’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn : Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015) 3.2.2.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo “đào tạo và thăng tiến”
Nhân tố “đào tạo và thăng tiến” được xác định thông qua bốn biến quan sát từ ĐTTT1 đến ĐTTT4 Phân tích dữ liệu cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,715, vượt mức 0,6, tuy nhiên, biến quan sát ĐTTT2 có hệ số tương quan biến tổng chỉ là 0,007, thấp hơn 0,3 Điều này chỉ ra rằng ĐTTT2 không phải là thành phần phù hợp để đo lường nhân tố “đào tạo và thăng tiến”.
Kết quả phân tích loại biến ĐTTT2 cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,861, vượt mức 0,6, cùng với các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ rằng nhân tố “đào tạo và thăng tiến” có thể được đo lường một cách tin cậy và phù hợp thông qua 3 biến quan sát là ĐTTT1, ĐTTT3 và ĐTTT4.
Bảng 3.12: Kiểm định sự tin cậy thang đo “đào tạo và thăng tiến” Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015) 3.2.2.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo “phong cách lãnh đạo”
Nhân tố "phong cách lãnh đạo" được xác định thông qua 5 biến quan sát từ PCLĐ1 đến PCLĐ5 Phân tích dữ liệu cho thấy hệ số Cronbach Alpha đạt 0,897, vượt mức 0,6, và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Điều này chứng tỏ rằng thang đo nhân tố "phong cách lãnh đạo" là đáng tin cậy và phù hợp.
Bảng 3.13: Kiểm định sự tin cậy thang đo “phong cách lãnh đạo” Code Cronbach Alpha, N Tương quan biến tổng
Cronbach ’s Alpha nếu loại biến
(Nguồn: Đánh giá hệ số Cronbach Alpha của tác giả 2015)
Tóm lại: Qua sự phân tích Cronbach Alpha đối với các thang đo động lực làm việc của người lao động như trên ta có:
Bảng 3.14: Tổng hợp các biến sau khi đánh giá Cronbach Alpha
TT Nhân tố Biến quan sát Cronbach’s
1 Lương và phúc lợi 5 TNPL1, TNPL2, TNPL3,
3 Môi trường làm việc 5 MTLV1, MTLV2, MTLV3,
4 Công việc 5 CV1, CV2, CV3, CV4, CV5 0.904
5 Đào tạo và thăng tiến 3 ĐTTT1, ĐTTT3, ĐTTT4 0.861
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo cho các biến nghiên cứu, chỉ có một biến quan sát ĐTTT2 không phù hợp và đã bị loại Tất cả các biến còn lại đều có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,8, chứng tỏ độ tin cậy cao trong nghiên cứu về 6 phong cách lãnh đạo LD1, LD2, LD3, LD4 và LD5.
3.2.3 Phân tích khám phá nhân tố
Sau khi xác định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha, các thang đo sẽ được tiếp tục đánh giá bằng phương pháp phân tích khám phá nhân tố (EFA).
3.2.3.1 Phân tích nhân tố độc lập:
Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy có sự tương quan đáng kể giữa các biến trong tổng thể (sig = 0,000 < 0,05) Hệ số KMO đạt 0,764, lớn hơn 0,5, và phương sai trích đạt 69,058%, vượt mức 50%.
Bảng 3.15: KMO and Bartlett's Test (biến độc lập)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .764 Bartlett's Test of Sphericity
Nguồn: Kết quả phân tích EFA của tác giả 2015
Phân tích EFA trên cơ sở 29 biến quan sát, kết quả cho thấy có 5 nhân tố mới đƣợc hình thành từ 6 nhân tố giả thuyết ban đầu (Phụ Lục 3):
Nhân tố “lương và phúc lợi”: 5 biến quan sát (LPL1, LPL2, LPL3, LPL4, LPL5)
Nhân tố “chính sách khen thưởng”: 6 biến quan sát (CSKT1, CSKT2, CSKT3, CSKT4, CSKT5, CSKT6)
Nhân tố “phong cách lãnh đạo”: 5 biến quan sát (PCLD1, PCLD2, PCLD3, PCLD4, PCLD5)
Nhân tố “môi trường làm việc”: 5 biến quan sát (MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4, MTLV5)
Nhân tố “công việc và thăng tiến”: 8 biến quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5, DTTT1, DTTT3, DTTT4)
