(LUẬN văn THẠC sĩ) nâng cao chất lượng nguồn nhân lực VNPT hà tĩnh

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Chức năng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực là tổng hợp khả năng thể lực và trí lực của con người trong quá trình lao động sản xuất, được xem là nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp Quản lý nhân lực được hiểu từ nhiều góc độ khác nhau; trong đó, theo góc độ tổ chức quá trình lao động, quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên, nhằm tạo ra của cải vật chất và tinh thần, đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì và phát triển tiềm năng của con người.

Quản lý nhân lực là một chức năng cơ bản trong quá trình quản lý, bao gồm các hoạt động như hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức Cụ thể, quản lý nhân lực liên quan đến việc tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động Ở các nước phát triển, quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa là những hoạt động nhằm tối ưu hóa sự đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.

Quản lý nguồn nhân lực là một nghệ thuật, bao gồm các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu quả lao động của từng thành viên Quan điểm hiện đại về quản lý nguồn nhân lực đã được nghiên cứu và phát triển dựa trên bốn tiếp cận chính.

Quản lý nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong tổ chức, với sự chú ý đến lợi ích của nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu doanh nghiệp Để quản lý hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu và tôn trọng nhân viên, đồng thời khuyến khích những khả năng tích cực, chủ động và sáng tạo của họ Sự chú ý này góp phần vào sự thành công và phát triển của xã hội và doanh nghiệp.

Quản lý là quá trình tổng hợp các hoạt động có ý thức để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Nó bao gồm các hoạt động chính như lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra.

Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nhân lực đóng vai trò tư vấn và hỗ trợ, giúp các cán bộ quản lý nâng cao kỹ năng quản lý đội ngũ lao động trong từng bộ phận.

Doanh nghiệp được xem như một hệ thống phức tạp và mở, trong đó các bộ phận và cá nhân đóng vai trò là những phần tử liên kết chặt chẽ với nhau để đạt được mục tiêu chung Sự hoạt động hiệu quả của từng phần tử là rất quan trọng, vì chỉ cần một yếu tố không tốt cũng có thể ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản lý cần phân công lao động hợp lý và tạo ra điều kiện làm việc tốt nhất để nhân viên có thể phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh, đồng thời quan tâm đến lợi ích của họ trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực cần tiếp cận một cách chủ động và tích cực, không chỉ tập trung vào việc xây dựng và duy trì nỗ lực của cá nhân và bộ phận trong tổ chức Họ phải có khả năng dự đoán các thách thức và vấn đề có thể ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động, từ đó chuẩn bị và phòng ngừa để nâng cao sự đóng góp của mọi người trước khi các thách thức xuất hiện.

Quản lý nhân lực trong nền kinh tế quốc dân tập trung vào việc hình thành và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực toàn xã hội, trong khi quản lý nhân lực doanh nghiệp nghiên cứu các phương pháp tối ưu để phát huy nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp Nhật Bản, với triết lý nhân sự và chiến lược con người mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc, đã đạt được thành công đáng kể nhờ chế độ thu dụng suốt đời và các chính sách đối xử khéo léo, như sử dụng con người đúng khả năng và đúng vị trí cần thiết.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và quản trị nhân sự cần có tài năng, đạo đức, học vấn và văn hóa cao Họ cũng phải sở hữu nghị lực và ý chí, biết cách làm việc hiệu quả với con người Quan trọng hơn, họ cần nắm vững nghệ thuật quản lý nhân sự và trở thành tấm gương, là người bạn tin cậy của người lao động trên con đường hướng tới văn minh và hạnh phúc.

1.1.1.2 Sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Người lao động đóng vai trò then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vì họ không chỉ nghiên cứu, thiết kế và chế tạo các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao mà còn là những người tiêu dùng chính Nói cách khác, lực lượng lao động chính là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Công việc của người quản lý kinh doanh chủ yếu xoay quanh việc sử dụng và quản lý con người để giải quyết các vấn đề và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Để thực hiện tốt vai trò này, người quản lý cần hiểu rõ về sức khỏe, nhu cầu, năng lực và động cơ của nhân viên Do đó, việc tăng cường quản lý nguồn nhân lực là điều đặc biệt quan trọng trong doanh nghiệp.

1.1.1.3 Các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng nhƣ các tổ chức đều có thể chia thành các giai đoạn chủ yếu sau đây:

 Giai đoạn chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực

- Phân tích và thiết kế công việc;

- Lập kế hoạch nhân lực;

 Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực

- Phân công và hiệp tác lao động;

- Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc;

- Hợp lý hoá phương pháp lao động;

- Trả công lao động; tiền lương và bảo hiểm xã hội;

- Cải thiện điều kiện lao động;

- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý;

- Kỷ luật lao động và thi đua sản xuất;

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động

 Giai đoạn phát triển nhân lực

- Đào tạo và đào tạo lại;

- Đề bạt và thăng tiến;

- Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải

Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung sau:

- Bảo đảm thông tin cho người lao động;

- Đẩy mạnh hoạt động công đoàn;

- Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động;

- Phúc lợi và chia lợi nhuận

Các nội dung trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau, với hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt Tổng thể các nội dung này tạo thành một hệ thống và cơ chế tối ưu, nhằm khuyến khích và động viên người lao động tích cực hoàn thành mục tiêu chung, cũng như đạt được các mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân.

1.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Một số khái niệm có liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực: là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trƣng về trạng thái, thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đƣc, lối sống và tinh thần của nguồn nhân lực Nói cách khác là trình độ học vấn, trạng thái sức khỏe, trình độ chuyên môn kỹ thuật, cơ cấu nghề nhiệp, thành phần xã hội… của nguồn nhân lực, trong đó trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá nhân loại chất lƣợng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng phản ánh trạng thái và đặc điểm của nguồn nhân lực, đóng vai trò là chủ thể trong các hoạt động kinh tế và quan hệ xã hội Nó bao gồm những đặc trưng đặc thù liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất và sự phát triển của con người.

Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chúng ta đã tổng quan về quản lý nguồn nhân lực và tiếp theo sẽ khám phá các yếu tố tác động đến công tác này Các yếu tố ảnh hưởng được chia thành hai nhóm: nhóm bên ngoài doanh nghiệp và nhóm bên trong doanh nghiệp, với mức độ ảnh hưởng khác nhau.

1.2.1.Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực bao gồm bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động, luật pháp, văn hóa xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh và khách hàng Những yếu tố này tạo ra môi trường bên ngoài mà các tổ chức cần xem xét để tối ưu hóa chiến lược quản lý nhân sự.

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực Trong thời kỳ kinh tế phát triển, doanh nghiệp cần mở rộng sản xuất, dẫn đến nhu cầu phát triển lao động mới và tăng cường đào tạo, huấn luyện cho cán bộ công nhân viên Việc mở rộng này cũng yêu cầu doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực có năng lực và trình độ cao, đồng thời tăng lương, phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.

Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi vẫn cần giảm chi phí lao động Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp buộc phải cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hẳn, đồng thời cắt giảm phúc lợi.

Dân số và lực lượng lao động

Lực lượng lao động bao gồm những người có khả năng lao động, cả những người đã có việc làm và chưa có Cơ cấu lao động được thể hiện qua các yếu tố như tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020 Tuy nhiên, nền kinh tế vẫn chưa phát triển mạnh mẽ và mới chỉ thoát khỏi tình trạng lạc hậu Đồng thời, dân số phát triển nhanh chóng dẫn đến nhu cầu lao động ngày càng tăng, đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc đáp ứng nguồn nhân lực.

Môi trường pháp lý liên quan đến lao động bao gồm các văn bản pháp luật, đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động Đây là khung pháp lý cần thiết giúp doanh nghiệp xây dựng và củng cố các tiêu chuẩn pháp lý, từ đó phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

Các truyền thống, tập quán và thói quen, cùng với lễ nghi và quy phạm tư tưởng, hình thành lối sống văn hóa và môi trường xã hội của con người, đặc biệt là người lao động trong doanh nghiệp Văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.

Sự biến đổi các giá trị văn hóa trong một quốc gia đặt ra nhiều thách thức cho công tác quản lý nguồn nhân lực Việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, và ngược lại, nếu không được chú trọng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh.

Sự thay đổi trong thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã tạo ra nhiều thách thức cho các nhà quản lý nguồn nhân lực Ở các nước công nghiệp phát triển, công nhân yêu cầu giảm giờ làm và nhiều ngày nghỉ lễ hơn, buộc nhà quản lý phải cân bằng giữa lợi ích của công nhân và doanh nghiệp Ngược lại, tại các nước kém phát triển, phong cách làm việc tự do khiến việc áp đặt quy định trở nên khó khăn cho doanh nghiệp.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật tác động mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách sử dụng lao động để nâng cao quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp Việt Nam cần cải tiến công nghệ và thiết bị Sự thay đổi này yêu cầu các tổ chức phải đào tạo và bồi dưỡng nhân viên để đáp ứng kịp thời với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện đại.

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã dẫn đến việc một số công việc và kỹ năng trở nên không cần thiết Do đó, các doanh nghiệp cần đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại và tuyển dụng nhân sự mới có năng lực Đồng thời, họ cũng phải tinh giản biên chế và sắp xếp lại lực lượng lao động thừa để nâng cao hiệu quả cạnh tranh.

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của doanh nghiệp, và để tồn tại cũng như phát triển, các công ty cần áp dụng nhiều biện pháp nhằm thu hút, duy trì và phát triển nhân lực Việc xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo hiệu quả, động viên và khen thưởng công bằng, cùng với việc tạo ra bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp là rất quan trọng Đồng thời, các công ty cần thường xuyên cải tiến môi trường làm việc và chính sách phúc lợi để nâng cao sự hài lòng của nhân viên Nhà quản lý nhân lực cần có khả năng quản lý nhân viên một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu này.

Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, và các nhà quản lý cần đảm bảo nhân viên sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của họ, đồng thời duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ Doanh số và lợi nhuận là yếu tố sống còn, vì vậy nhân viên cần hiểu rằng không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không tồn tại Để nâng cao nhận thức này, các nhà quản lý và toàn bộ công ty phải quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, mặc dù việc làm hài lòng khách hàng qua quản lý nhân viên không phải là điều dễ dàng.

Các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp Sau khi phân tích và nghiên cứu những yếu tố này, doanh nghiệp sẽ xác định được mục tiêu hoạt động của mình Dựa trên những mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp.

Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực

1.3.1 Các chỉ tiêu về thể lực của lao động

Thể lực đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển trí tuệ và là phương tiện truyền tải tri thức vào thực tiễn Mọi cán bộ công nhân viên cần có sức khỏe, bất kể công việc hay địa điểm làm việc Sức khỏe là nền tảng thiết yếu cho mọi hoạt động, và chất lượng đội ngũ nhân viên được thể hiện qua thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động.

Sức khoẻ là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng lao động, bao gồm trạng thái thể chất, tinh thần và xã hội của người lao động Theo quy định của Bộ Y tế, sức khoẻ được phân thành ba loại: loại I với thể lực tốt, loại II với thể lực trung bình và loại III với thể lực yếu.

Yêu cầu về sức khỏe của nhân viên không chỉ là tiêu chí cần thiết trong quá trình tuyển dụng mà còn là điều kiện quan trọng suốt thời gian làm việc Để có thể duy trì hiệu suất làm việc liên tục và đối phó với áp lực cao, nhân viên cần đảm bảo sức khỏe tốt.

1.3.2.Các chỉ tiêu đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lao động

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là yếu tố quyết định trong việc thực hiện nhiệm vụ và sản xuất sản phẩm công việc Nó phản ánh mức độ hiểu biết và kỹ năng của cá nhân, được xác định qua văn bằng chứng chỉ từ quá trình học tập Tiêu chuẩn trình độ thường được áp dụng để phân loại nhân viên theo hệ thống ngạch, bậc, và có sự khác biệt tùy thuộc vào từng ngành nghề Đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên bao gồm hai loại tiêu chí chính.

Trình độ văn hóa của nhân viên phản ánh mức độ tri thức mà họ đạt được qua hệ thống giáo dục Tại Việt Nam, trình độ văn hóa được phân loại thành các cấp độ từ thấp đến cao, bao gồm tiểu học, trung học cơ sở và phổ thông trung học.

Trình độ đào tạo nghề nghiệp của lao động phản ánh chuyên môn đã được đào tạo qua các trường lớp, với văn bằng phù hợp cho công việc được giao Hiện nay, trình độ đào tạo nghề nghiệp được phân loại theo hệ thống văn bằng thành các cấp độ: sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học.

1.3.3.Các chỉ tiêu đánh giá trình độ lành nghề

Trình độ lành nghề của người lao động phản ánh mức độ thành thạo trong công việc Để đánh giá, doanh nghiệp thường xem xét bậc thợ trung bình của công nhân và bậc ngạch của người quản lý Độ lành nghề này thể hiện rõ kỹ năng thực hiện công việc của người lao động.

1.3.4 Tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp

Tính chuyên nghiệp của người lao động được thể hiện qua kết quả công việc, khả năng thích ứng và khắc phục khó khăn, cùng với tính kỷ luật cao Họ làm việc vô tư, không vụ lợi, tuân thủ pháp luật và xây dựng mối quan hệ hợp tác tích cực với đồng nghiệp, công dân và tổ chức.

Trong môi trường làm việc hiện đại và năng động, tính chuyên nghiệp đóng vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và sự thăng tiến của cá nhân Do đó, yêu cầu về tính chuyên nghiệp ngày càng trở nên quan trọng và là tiêu chí hàng đầu đối với người lao động.

1.3.5 Tiêu chí đạo đức của người lao động Đạo đức là tập hợp những nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh và đánh giá cách ứng xử của con người trong mối quan hệ với nhau và quan hệ với xã hội Đạo đức của người lao động khi làm việc rất khó xác định bằng những tiêu chí cụ thể

Mỗi nghề nghiệp và công ty đều có chuẩn mực đạo đức riêng, phù hợp với văn hóa của từng tổ chức Sự tiến bộ xã hội yêu cầu người hành nghề trong mọi lĩnh vực phải tuân thủ đạo đức nghề nghiệp cơ bản Điều này không chỉ đảm bảo sự tôn vinh cho nghề nghiệp và sản phẩm mà còn giúp công ty được xã hội trọng dụng.

Phát triển chất lƣợng nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp viễn thông quốc tế

Apple đã đạt được thành công vượt bậc trong những năm gần đây nhờ vào các sản phẩm và dịch vụ công nghệ nổi tiếng Để có được những thành tựu này, ban lãnh đạo của Apple luôn áp dụng những quan điểm quản trị nhân lực hiệu quả trong suốt quá trình phát triển của công ty.

Thứ nhất, ở Apple kỹ sư là những người vận hành công ty chứ không phải những nhà quản lý

Apple thành công nhờ vào sự khởi đầu ấn tượng và nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và công nghệ, đồng thời tối thiểu hóa sự quan liêu Hầu hết các nhà quản lý tại Apple đều là kỹ sư công nghệ thay vì những người có bằng MBA hay kinh nghiệm quản lý lâu năm, điều này giúp họ hiểu rõ công nghệ, nhu cầu dự án và duy trì mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên khác trong nhóm.

Thứ hai, văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Tại Apple, hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức sâu rộng về công nghệ, điều này giúp loại bỏ khái niệm về sự thiếu hiểu biết trong lĩnh vực này.

“cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới” Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên

Một trong những chìa khóa giải mã bài toán thành công của Apple chính là sự tôn trọng lẫn nhau hiện hữu tại khắp các bộ phận

Thứ ba, tạo sự tự do cho nhân viên trong việc phát triển các sản phẩm

Tại Apple, nhân viên có quyền tự do phát hiện và khắc phục các vấn đề hoặc sai sót của sản phẩm mà không cần phải xin phép hay trải qua các thủ tục phức tạp từ quản lý.

Tại Apple, mọi dự án đều được điều hướng và quản lý dựa trên các mục tiêu dài hạn, tuy nhiên, những thành tựu nổi bật thường xuất phát từ nỗ lực cá nhân của từng nhân viên.

Thứ tư, tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên

Tại Apple, các chuyên gia thường đối mặt với những thách thức từ cấp quản lý, khi họ được giao những nhiệm vụ vượt qua khả năng hiện tại Điều này tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nhanh chóng, với nhiều người được thăng chức lên vị trí quản lý dự án chỉ sau sáu tháng làm việc.

Apple nổi bật trong việc phát triển nhân viên và trang bị cho họ các kỹ năng thiết yếu nhằm nâng cao khả năng phát triển bản thân trong công ty.

Thứ năm, thời hạn là thiết yếu

Apple nổi tiếng với các thời hạn hoàn thành công việc nghiêm ngặt và đôi khi có phần độc đoán Tuy nhiên, theo những nhân viên lâu năm, hầu hết mọi người đều có khả năng hoàn thành công việc đúng hạn.

Thứ sáu, đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Tại Apple, các nhà quản lý không chú trọng vào việc "cuộc chơi tính năng" mà thay vào đó, họ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cụ thể cho từng sản phẩm Điều này cho thấy rằng Apple không so sánh mình với đối thủ cạnh tranh để nổi bật hơn, mà hướng đến sự khác biệt và giá trị riêng cho từng sản phẩm.

Quan niệm này đã trở thành một phần quan trọng trong văn hóa của Apple, nơi mà nhân viên không chú trọng vào hoạt động của đối thủ cạnh tranh, mà thay vào đó, họ tập trung vào sự đổi mới và đạt được những mục tiêu thành công đã được xác định cho các sản phẩm.

Thứ bảy, tuyển dụng những người đam mê với sản phẩm Apple

Tại Apple, mọi nhân viên đều khao khát trở thành một phần của công ty, với sự nhiệt tình và hăng hái được coi là yếu tố quan trọng cho thành công Các nhà quản lý của Apple luôn tìm kiếm những nhân viên đam mê và yêu thích công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple.

Thứ tám, chú trọng đến sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc của nhân viên

Tại Apple, sự chú trọng vào sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc là một ưu tiên hàng đầu Công ty cung cấp các chính sách chăm sóc sức khỏe xuất sắc và sự linh hoạt trong các ngày nghỉ lễ hàng năm, tạo ra một môi trường làm việc mà mọi nhân viên đều yêu thích.

Apple đã xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng nhờ vào sự gắn bó của đội ngũ kỹ sư, lòng trung thành và đam mê với công việc Công ty áp dụng nhiều phương thức quản lý hiệu quả, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển và tận hưởng cuộc sống.

Google Inc được hình thành từ dự án công cụ tìm kiếm của Larry Page và Sergey Brin, hai nghiên cứu sinh tại Đại học Stanford Dự án này phát triển kỹ thuật Backrub, giúp ước lượng tầm quan trọng của trang web thông qua các liên kết Vào năm 1997, dự án được thử nghiệm với website www.google.com Năm 1998, Google Inc chính thức ra đời tại một gara ô tô, với nhân viên đầu tiên là một bạn học của Larry và Sergey.

Google là công cụ tìm kiếm được ưa chuộng nhờ vào giao diện đơn giản và khả năng cung cấp kết quả chính xác Năm 2000, Google bắt đầu triển khai quảng cáo từ khóa để cải thiện trải nghiệm người dùng Đến năm 2004, Google đã xử lý hơn 80% tổng số tìm kiếm trên Internet, khẳng định vị thế là công cụ tìm kiếm mạnh mẽ nhất Sự phát triển này đã giúp công ty phát hành cổ phiếu với chỉ số tăng trưởng cao và đạt doanh thu lên tới 16 tỷ USD.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

Tổng quan về VNPT Hà Tĩnh

2.1.1 Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, cơ quan chủ quản của VNPT Hà Tĩnh

Ngành viễn thông Việt Nam đã trải qua bốn giai đoạn phát triển chính: giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai đoạn mở cửa cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế Mỗi giai đoạn này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển hạ tầng viễn thông, cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ cho người tiêu dùng.

Trước năm 1987, Viễn thông Việt Nam thuộc ngành Bưu điện còn nghèo nàn và lạc hậu, chủ yếu phục vụ cho thông tin liên lạc của Đảng và Nhà nước Ngày 15/8/1987, Nghị định số 121/NĐ-HĐBT được ban hành, xác định mạng lưới Bưu chính và Viễn thông quốc gia là mạng lưới thông tin liên lạc thống nhất, do Nhà nước độc quyền quản lý và khai thác, phục vụ nhu cầu truyền tin của các cơ quan Đảng, Nhà nước, lực lượng vũ trang, tổ chức kinh tế, xã hội và nhân dân theo phương thức kinh doanh xã hội chủ nghĩa.

Vào ngày 7 tháng 4 năm 1990, Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành Nghị định số 115/NĐ-HĐBT, thành lập Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải và Bưu điện Từ năm 1990 đến 1995, VNPT giữ vai trò độc quyền trong việc phát triển mạng lưới và cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.

Năm 1995, ngành viễn thông Việt Nam bắt đầu cạnh tranh với sự ra đời của Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) Tuy nhiên, đến năm 2000, hai công ty này vẫn chưa có hoạt động đáng kể Nhờ vào chiến lược đầu tư vào công nghệ hiện đại của các nhà quản lý, tốc độ phát triển thuê bao viễn thông Việt Nam đã tăng nhanh chóng, đạt trung bình trên 30% mỗi năm Từ khoảng 720 ngàn thuê bao vào năm 1995, con số này đã vượt qua 2,1 triệu vào năm 2000, biến ngành viễn thông thành một trong những ngành kinh tế trọng điểm với mức đóng góp ngân sách hàng đầu tại Việt Nam.

Năm 2002, Chính phủ Việt Nam thành lập Bộ Bưu chính Viễn thông để quản lý nhà nước về các lĩnh vực như bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin và hạ tầng thông tin Đến năm 2007, ngành viễn thông chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh với sự xuất hiện của 6 công ty hạ tầng mạng, bao gồm VNPT, Viettel, EVN Telecom, SPT, Hanoi Telecom và Vishiprl VNPT, Viettel, FPT, SPT, VTC và EVN Telecom cung cấp dịch vụ viễn thông cố định, trong khi 7 công ty được cấp phép cung cấp dịch vụ thông tin di động, trong đó có Mobifone, Vinaphone và Vietnamobile Thị trường viễn thông trở nên sôi động với sự cạnh tranh mạnh mẽ, dẫn đến việc EVN Telecom không hoạt động hiệu quả và được sát nhập vào Viettel vào năm 2011.

Trong những năm qua, lĩnh vực viễn thông đã phát triển mạnh mẽ dưới sự lãnh đạo của Đảng và điều hành của Chính phủ, góp phần quan trọng vào việc nâng cao kết cấu hạ tầng và phát triển kinh tế - xã hội Mặc dù nền kinh tế vẫn đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, viễn thông vẫn tiếp tục đạt được những thành tựu đáng kể.

Hạ tầng viễn thông Việt Nam đang được hiện đại hóa và phát triển đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế với độ bao phủ rộng khắp Tính đến tháng 12 năm 2011, cả nước có gần 137,5 triệu thuê bao điện thoại, bao gồm 10,2 triệu thuê bao cố định và 127,3 triệu thuê bao di động, cùng với 30,5 triệu người sử dụng Internet, cho thấy chất lượng dịch vụ ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dùng.

Trong 5 năm qua, số lượng thuê bao điện thoại di động và người sử dụng Internet đã tăng trưởng mạnh mẽ, với tỷ lệ tăng trung bình lần lượt là 31,3% và 14,64% mỗi năm Đến cuối năm 2011, số thuê bao Internet qua mạng 3G đã vượt qua 16 triệu, chiếm hơn 80% tổng số thuê bao Internet băng rộng Tuy nhiên, mặc dù số lượng thuê bao gia tăng, tổng doanh thu viễn thông lại giảm 26%, từ 9,41 tỷ USD năm 2010 xuống còn 6,99 tỷ USD năm 2011.

Tình hình phân chia thị phần các dịch vụ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cuối năm 2011 nhƣ sau:

Dịch vụ điện thoại cố định:

VNPT: 68%; Viettel: 22,3%; EVN Telecom: 7,89%; SPT: 1,54%; FPT Telecom: 0,21%; VTC: 0,05%

Dịch vụ điện thoại di động:

Viettel: 40,45%; Vinaphone: 30,07%; Mobifone: 17,90%; Vietnamobile: 8,04%; Gtel: 3,21%; EVN Telecom: 0,22%, SPT: 0,1%

Dịch vụ truy nhập Internet qua mạng di động 3G:

Mobifone: 42,11%; Vinaphone: 35,92%; Viettel: 20,77%; EVN Telecom: 0,37%; Vietnamobile: 0,83%

Dịch vụ truy nhập Internet băng rộng hữu tuyến:

Tính đến năm 2012, VNPT (VDC) dẫn đầu thị trường viễn thông Việt Nam với 63,21% thị phần, theo sau là FPT Telecom với 22,29%, Viettel chiếm 8,85%, và các doanh nghiệp khác như SCTV, SPT, EVN Telecom, Netnam có thị phần lần lượt là 2,08%; 1,76%; 0,73%; 0,6%; 0,48% Doanh thu toàn ngành viễn thông đạt 8,5 tỷ USD, tăng 21% so với năm 2011, với tổng số thuê bao điện thoại di động lên tới 131,6 triệu và 9,5 triệu thuê bao cố định.

Hạ tầng mạng viễn thông và internet của Việt Nam đang được đầu tư mạnh mẽ, đặc biệt là mạng di động 3G Các công ty như Vinaphone, VMS, và Viettel đã mở rộng mạng lưới và cung cấp dịch vụ theo đúng cam kết Đến hết tháng 6 năm 2013, cả nước có khoảng 145,47 triệu thuê bao điện thoại, trong đó thuê bao cố định là 9,47 triệu và di động đạt 136 triệu Doanh thu toàn ngành viễn thông trong 6 tháng đầu năm 2013 đạt 97,9 ngàn tỷ đồng, tương đương 4,66 tỷ USD.

2.1.2 Giới thiệu chung về VNPT Hà Tĩnh

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Hà Tĩnh

Viễn thông Hà Tĩnh là một thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 629/QĐ-TCCB/HĐQT vào ngày 06/12/2007 Sự thành lập này dựa trên việc tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, cùng các đơn vị trực thuộc của Bưu điện Hà Tĩnh, sau khi thực hiện phương án chia tách bưu chính viễn thông tại địa phương Viễn thông Hà Tĩnh chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2008.

Tên đơn vị: Viễn thông Hà Tĩnh

Tên tiếng Anh): HATINH TELECOMMUNICATIONS

Tên viết tắt: VNPT Hà Tĩnh Địa chỉ: Số 06, đường Trần Phú, TP Hà Tĩnh Điện thoại: 0393.856693; Fax: 0393.856697;

Sau khi thành lập, VNPT Hà Tĩnh đã kế thừa và phát huy những thành quả của Bưu điện tỉnh Hà Tĩnh cũ, đồng thời tiếp tục đảm nhận trách nhiệm trong lĩnh vực Viễn thông và CNTT Đến nay, VNPT Hà Tĩnh không ngừng nỗ lực hoàn thành các mục tiêu chính trị và xây dựng hệ thống sản xuất, kinh doanh ngày càng hoàn thiện Mạng lưới của VNPT Hà Tĩnh đã phát triển sâu rộng và hiện đại hóa, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sử dụng dịch vụ Viễn thông và CNTT của xã hội, đặc biệt trong việc phục vụ sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước và chính quyền địa phương.

Trong bối cảnh xây dựng đất nước và sự bùng nổ công nghệ thông tin hiện nay, VNPT Hà Tĩnh đã áp dụng phương châm đi tắt đón đầu, mạnh dạn đổi mới kỹ thuật và công nghệ, đồng thời mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các dịch vụ Nhờ những nỗ lực này, VNPT Hà Tĩnh đã đạt được tốc độ phát triển nhanh chóng, khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Viễn thông và CNTT tại tỉnh.

VNPT Hà Tĩnh, kế thừa và phát huy truyền thống "Trung thành, Dũng cảm, Tận tuỵ, Sáng tạo, Nghĩa tình" của Ngành, đang không ngừng phát triển trên mọi lĩnh vực, góp phần tích cực vào sự nghiệp xây dựng và phát triển quê hương, đất nước.

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của VNPT Hà Tĩnh

Theo Quyết định số 630/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007, VNPT Hà Tĩnh là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Chức năng của VNPT Hà Tĩnh bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin.

Tổng quan nguồn nhân lực của VNPT Hà Tĩnh

2.2.1 Thống kê số lượng lao động của VNPT Hà Tĩnh

Bảng 2.6: Số liệu biến động lao động 2009-2013 VNPT Hà Tĩnh.[3] Năm

Số lao động dài hạn

Số lao động hợp đồng có thời hạn

Số lao động hợp đồng ngắn hạn

Nhận thấy, số lƣợng lao động bình quân thuê theo mùa vụ của VNPT

Hà Tĩnh có số lượng việc làm hạn chế do đặc thù ngành nghề, với các vị trí công việc ổn định và ít phụ thuộc vào mùa vụ Đơn vị chủ yếu ký hợp đồng ngắn hạn cho lao động phục vụ bán hàng và triển khai hệ thống điểm bán lẻ thông qua cộng tác viên, đặc biệt tại các khu vực như khu kinh tế Vũng Áng và Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng, nơi mà số lượng khách hàng có sự biến động theo thời gian.

Trong những năm gần đây, VNPT Hà Tĩnh đã chứng kiến sự giảm sút về số lượng lao động do chính sách của Tập đoàn không cho phép các đơn vị thành viên tuyển dụng lao động trong thời gian chờ tái cơ cấu Điều này đã gây khó khăn cho đơn vị trong việc xây dựng một đội ngũ kế thừa và bổ sung lẫn nhau cho tương lai.

2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại VNPT Hà Tĩnh [3]

Phó giám đốc trung tâm 11 7 4

Đội ngũ lao động của VNPT Hà Tĩnh chủ yếu tập trung ở độ tuổi 30-40 và 40-50, tạo nên không khí làm việc năng động và chuyên nghiệp Tỷ lệ lao động từ 40 tuổi trở lên là 24,59%, mang đến kinh nghiệm quý báu cho tổ chức Tuy nhiên, lực lượng lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm 15,48% do việc tuyển dụng hạn chế trong những năm gần đây, điều này đặt ra thách thức cho VNPT Hà Tĩnh trong việc duy trì tính kế thừa thế hệ trong đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Cơ cấu lao động tại VNPT Hà Tĩnh được đánh giá là hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bối cảnh công nghệ và khoa học kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, sức trẻ là yếu tố cần thiết, đồng thời cần có sự hỗ trợ từ những người có kinh nghiệm Tuy nhiên, để đảm bảo sự phát triển bền vững và chất lượng đội ngũ, cần bổ sung lực lượng trẻ trong dài hạn.

2.2.3.Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo giới tính (năm 2013) [3]

Giới tính Số người Tỷ lệ %

Tại VNPT Hà Tĩnh, tỷ lệ lao động nam chiếm 74% tổng số lao động, trong khi tỷ lệ lao động nữ chỉ đạt 26% Nguyên nhân của sự chênh lệch này cần được phân tích kỹ lưỡng.

Ngành viễn thông yêu cầu người lao động làm việc cả trong các phòng máy và ngoài trời, đòi hỏi sức khỏe tốt để có thể chịu đựng áp lực và thời gian làm việc kéo dài, cũng như thực hiện các nhiệm vụ trên cao Do đó, những công việc này thường phù hợp hơn với nam giới.

Ngành công nghệ kỹ thuật (CNKT) và kỹ sư có trình độ cao như kỹ sư điện tử viễn thông và kỹ sư công nghệ thông tin thường được coi là những lĩnh vực khó, chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học Tỷ lệ nam giới theo học các ngành này thường cao hơn, trong khi nữ giới thường chọn các khối ngành kinh tế và xã hội.

2.2.4.Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn.[3]

Số lƣợng (ng) Đại học và sau đại học

Phó giám đốc trung tâm 11 10 1

Theo bảng trên, tỷ lệ người lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm 36,46%, cho thấy nguồn nhân lực chất lượng cao, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế.

VNPT Hà Tĩnh đang nỗ lực điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tỷ lệ công nhân kỹ thuật tại VNPT Hà Tĩnh chiếm 22,2% tổng số lao động, cho thấy đây là nguồn nhân lực quan trọng trong quá trình thi công Trình độ học vấn của người lao động tại đây tương đối tốt, tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành viễn thông, VNPT Hà Tĩnh cần xây dựng một nguồn nhân lực có năng lực và trình độ chuyên môn cao để duy trì sự phát triển bền vững trên thị trường.

Chất lƣợng nguồn nhân lực tại VNPT Hà Tĩnh

2.3.1 Các chỉ tiêu về thể lực của lao động

Ngành viễn thông có những đặc thù riêng, với công việc thường diễn ra ngoài trời, trên các cột cao hoặc dưới lòng đất (như hệ thống cáp ngầm), trải dài từ thành phố đến nông thôn, vùng sâu, vùng xa Chỗ làm việc của công nhân luôn thay đổi tùy thuộc vào địa bàn và vị trí cụ thể Trong ngành này, có nhiều nghề nặng nhọc như thi công hệ thống cáp ngầm hay thi công trên cột cao, cùng với các công việc diễn ra trong môi trường độc hại và ô nhiễm như điện từ trường hay hơi axit Nhiều công việc ngoài trời còn phải chịu ảnh hưởng xấu từ thời tiết như nắng gắt hay mưa bão, ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động Thời gian làm việc cũng rất khắc nghiệt, với yêu cầu đảm bảo thông tin liên lạc liên tục, nhiều vị trí phải làm việc theo ca 24/24 giờ, bao gồm cả ca đêm.

VNPT Hà Tĩnh chú trọng đến việc đảm bảo nguồn nhân lực có sức khỏe tốt và sức chịu đựng dẻo dai, đáp ứng yêu cầu sản xuất liên tục và an toàn Đơn vị đã thực hiện nhiều biện pháp quan tâm đến sức khỏe của người lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc.

Bảng 2.10: Tình hình sức khỏe của người lao động tại VNPT Hà

Tổng số lao động đƣợc khám sức khỏe

- Sức khỏe loại II: trung bình

- Sức khỏe loại III: yếu

Theo bảng thống kê, số lượng người lao động được khám sức khỏe tại VNPT Hà Tĩnh đã tăng từ 450 người vào năm 2011 lên 475 người vào năm 2013, cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong sức khỏe của họ Cụ thể, trong năm 2013, có 70% cán bộ công nhân viên đạt sức khỏe loại I, 25% đạt loại II và chỉ 5% đạt loại III Tỷ lệ người có sức khỏe yếu rất thấp, phản ánh chất lượng thể lực của lao động tại VNPT Hà Tĩnh tương đối tốt.

Lao động của VNPT Hà Tĩnh có thể lực tốt nhờ vào cơ cấu độ tuổi trẻ và sự quan tâm của đơn vị đến môi trường làm việc Đơn vị thực hiện đầy đủ các chế độ bồi dưỡng hiện vật, từ đó không ngừng nâng cao chất lượng thể lực cho đội ngũ người lao động.

VNPT Hà Tĩnh chú trọng đến việc kiểm tra sức khỏe trong quá trình tuyển dụng và khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên Trong khâu tuyển dụng, bên cạnh giấy chứng nhận khám sức khỏe, những vị trí công việc yêu cầu thể lực cao như làm việc trên cao sẽ được kiểm tra lại bởi các đơn vị y tế kết hợp với người có trách nhiệm Khám sức khỏe định kỳ giúp phát hiện sớm các bệnh thông thường và bệnh nghề nghiệp, từ đó phân loại sức khỏe của người lao động và làm cơ sở để sắp xếp công việc phù hợp.

2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động Đội ngũ cán bộ kỹ sƣ có trình độ trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ lớn Điều này đảm bảo họ là người có trình độ, được đào tạo bài bản và có kiến thức chuyên ngành tốt Có nhiều người vừa có bằng về chuyên môn kỹ thuật, vừa có bằng quản lý hoặc kinh tế

Mặc dù có một số cán bộ và công nhân có trình độ chưa cao, nhưng nhiều người khác lại có bằng cấp cao Tuy nhiên, do thời gian đào tạo đã lâu, họ không thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh mới Đặc biệt trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, với vòng đời công nghệ ngắn và sự thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật, người lao động cần được cập nhật kiến thức mới thường xuyên thông qua các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn.

2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá trình độ lành nghề

Để đánh giá trình độ lành nghề của người lao động, thường dựa vào bậc thợ Bậc thợ trung bình của đội ngũ công nhân kỹ thuật tại VNPT là một chỉ số quan trọng phản ánh năng lực và kỹ năng của họ trong công việc.

Hà Tĩnh = 4.2 (tính trên mức 7 bậc)

Mặc dù con số cho thấy tay nghề của công nhân tại VNPT Hà Tĩnh chưa cao, nhưng điều này không phản ánh đúng thực tế về năng lực của họ trong ngành viễn thông.

Sự chuyển dịch về sản phẩm kinh doanh và công nghệ là nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải nâng cao tay nghề của người lao động Ví dụ, một công nhân có trình độ 7/7 có thể không thành thạo trong việc lắp đặt và sửa chữa MyTV như những người mới chỉ ở bậc 2/7 nhưng đã được tiếp cận với dịch vụ này từ sớm Để cải thiện kỹ năng cho người lao động, các đơn vị thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn ngắn hạn nhằm bổ sung kiến thức và kỹ năng Đồng thời, công tác thi nâng bậc nghề hàng năm cũng được chú trọng, tạo điều kiện cho người lao động tự học hỏi và rèn luyện để nâng cao tay nghề, từ đó gắn kết trách nhiệm cá nhân với quyền lợi của họ.

VNPT Hà Tĩnh nổi bật hơn so với các doanh nghiệp viễn thông khác tại địa bàn như Viettel và FPT nhờ vào đội ngũ công nhân lành nghề Điều này có được là do VNPT sở hữu hệ thống các trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp trên toàn quốc Hơn nữa, công tác bồi dưỡng kiến thức và tổ chức thi nâng bậc nghề hàng năm được thực hiện một cách bài bản, giúp công nhân VNPT Hà Tĩnh không ngừng cải thiện tay nghề.

2.2.4 Tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp

Trong môi trường làm việc hiện đại, tính chuyên nghiệp là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp và sự thăng tiến của cá nhân VNPT Hà Tĩnh đã nhận thức rõ điều này và chú trọng xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, bao gồm việc thiết lập nội quy về thời gian làm việc, lập kế hoạch công việc và tạo môi trường thoải mái cho người lao động Những nỗ lực này đã mang lại kết quả khả quan, thể hiện qua tác phong chuyên nghiệp và khả năng thích ứng của nguồn nhân lực Ý thức trách nhiệm và tinh thần cầu tiến của nhân viên cũng được nâng cao, góp phần vào sự thành công chung Phong cách làm việc chuyên nghiệp không chỉ giúp nhân viên thu được niềm tin mà còn tạo dựng hình ảnh ấn tượng trong mắt đồng nghiệp và đối tác.

Nhờ tiếp cận trang thiết bị và công nghệ hiện đại từ các quốc gia phát triển như Anh, Mỹ, Đức và Nhật, đội ngũ lao động tại VNPT Hà Tĩnh đã có cơ hội làm việc với các chuyên gia nước ngoài Điều này đã giúp nâng cao tính chuyên nghiệp của họ trong những năm gần đây.

2.2.5 Tiêu chí đạo đức của người lao động

Tại VNPT Hà Tĩnh, môi trường làm việc luôn chú trọng đến người lao động và khách hàng, tạo nên mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết và gắn bó, nơi mọi người được tin cậy và tôn trọng Nhân viên thường làm việc trực tiếp với khách hàng bên ngoài văn phòng, do đó yêu cầu tính tự giác và trung thực phải được đặc biệt chú trọng Ngoài ra, nhân viên cũng tiếp cận thông tin bí mật của khách hàng, vì vậy cần tuân thủ pháp luật và có đạo đức nghề nghiệp Để đảm bảo điều này, đơn vị không chỉ đề ra nội quy và quy chế mà còn thường xuyên giáo dục và nhắc nhở nhân viên thông qua các tổ chức đảng, công đoàn và đoàn thanh niên.

VNPT Hà Tĩnh đã nỗ lực trong việc giáo dục tư tưởng và tăng cường kỷ luật lao động, tạo nên một đội ngũ nhân viên có phẩm chất đạo đức tốt Trong nhiều năm qua, không có trường hợp nào vi phạm nghiêm trọng xảy ra trong đội ngũ lao động của công ty.

Các yếu tố ảnh hướng tới chất lượng nguồn nhân lực của Viễn thông Hà Tĩnh

2.4.1.Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn như suy thoái và bất ổn, doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong khi giảm chi phí VNPT Hà Tĩnh hiện đang tập trung vào việc giải quyết tình trạng lao động dư thừa, dẫn đến việc tuyển dụng mới gần như không xảy ra Điều này tạo ra hạn chế trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, khả năng chi trả của khách hàng bị hạn chế đã buộc các nhà mạng viễn thông phải liên tục giảm giá dịch vụ và triển khai các chương trình khuyến mãi để tăng tính cạnh tranh Điều này dẫn đến sự suy giảm lợi nhuận, khiến họ gặp khó khăn trong việc tăng lương và phúc lợi, từ đó ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài chất lượng cao.

Hà Tĩnh hiện đang là một trong những tỉnh thành có môi trường kinh tế năng động nhất cả nước, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và trong nước Khu kinh tế Vũng Áng nổi bật với số vốn giải ngân lên đến hàng tỷ USD và nhiều dự án hấp dẫn nguồn nhân lực Để đáp ứng nhu cầu viễn thông của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn trong khu kinh tế này, VNPT Hà Tĩnh đã triển khai một số chương trình hỗ trợ.

2.4.1.2 Dân số và lực lượng lao động ở Hà Tĩnh

Theo Tổng cục thống kê, đến hết năm 2013, Hà Tĩnh có tổng dân số 1.243.000 người, trong đó 84,47% sống ở nông thôn

Bảng 2.11: Quy mô dân số Hà Tĩnh giai đoạn 2008 – 2013 [4] Đơn vị tính: nghìn người

2 Dân số trong độ tuổi lao động 679,8 666,5 674,3 702,3 706,4 700,9

Hà Tĩnh có một cơ cấu dân số trẻ, với 56,38% trong độ tuổi lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp viễn thông tiếp cận nguồn nhân lực dồi dào Tuy nhiên, hơn 80% dân số vẫn sống ở khu vực nông thôn, điều này đặt ra thách thức cho việc phát triển công nghệ thông tin và truyền thông tại địa phương.

VNPT Hà Tĩnh và các doanh nghiệp nhà nước đang phải đối mặt với những thách thức từ hệ thống pháp luật và quy định của Nhà nước Việc sa thải nhân viên không đạt yêu cầu trở nên khó khăn trong cơ chế hiện tại Đồng thời, doanh nghiệp cũng gặp trở ngại khi muốn tăng lương hoặc phúc lợi cho người lao động, vì cần phải xin ý kiến từ các Bộ, Ngành liên quan.

Kể từ năm 2005, Việt Nam đã ban hành nhiều văn bản pháp luật mới nhằm phát huy nội lực và thúc đẩy hội nhập, bao gồm Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Cạnh tranh, Luật Công nghệ thông tin và Luật Giao dịch điện tử Đồng thời, các cam kết mở cửa thị trường viễn thông trong khuôn khổ gia nhập WTO cũng đã được thực hiện, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư và cạnh tranh trong nền kinh tế.

Việc hoàn thiện hành lang pháp lý trong quản lý nhà nước về viễn thông và lao động là rất cần thiết để đảm bảo tính thống nhất cho hệ thống pháp luật chung, và hiện đang được chú trọng đúng mức.

Trước đây, Nhà nước đã can thiệp sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông, điều này không phù hợp với nguyên tắc thị trường viễn thông tự do cạnh tranh Để cải thiện tình hình, cần đẩy mạnh cải cách hành chính trong quản lý viễn thông, chuyển từ quản lý tiền kiểm sang quản lý hậu kiểm Đồng thời, cần đảm bảo tính minh bạch và phân định rõ ràng trong việc xây dựng chính sách pháp luật để Nhà nước thực hiện tốt vai trò trọng tài trong thị trường cạnh tranh cao.

Môi trường pháp lý ngày càng được cải thiện, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, điều này cũng yêu cầu các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật.

Hà Tĩnh là một trong những tỉnh tiên phong trong cải cách hành chính, đặc biệt chú trọng đến việc triển khai các chính sách cụ thể cho lĩnh vực viễn thông.

Thứ nhất, thu hút đầu tư trong, ngoài nước cho doanh nghiệp viễn thông nhằm phát triển hạ tầng và dịch vụ viễn thông

Thứ hai, cần tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông Thứ ba, cần tăng cường cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin đến các vùng sâu, vùng xa và những khu vực khó khăn.

Tỉnh Hà Tĩnh đang tích cực cải cách thủ tục hành chính nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý nhà nước, tạo điều kiện thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp Vào ngày 25/11/2013, UBND tỉnh đã ban hành đề án số 3713 để đổi mới phương thức hoạt động của các sở, ban ngành và UBND cấp huyện, từ đó nâng cao hiệu quả, hiệu lực chỉ đạo và điều hành của UBND tỉnh.

Hệ thống luật pháp tại Hà Tĩnh đang được hoàn thiện và thủ tục hành chính được đơn giản hóa, tạo động lực mạnh mẽ cho hoạt động của VNPT Hà Tĩnh.

Hà Tĩnh nổi bật với truyền thống hiếu học, dẫn đến tỷ lệ lao động có bằng cấp chuyên môn cao Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tỉnh.

Hà Tĩnh luôn có tâm lý không muốn làm thợ, không chịu khó rèn tay nghề, trong khi doanh nghiệp không phải lúc nào cũng cần người quản lý

Con em Hà Tĩnh thường không có xu hướng làm việc tại quê hương, đặc biệt là những người có năng lực tốt, họ luôn tìm kiếm cơ hội tại các thành phố lớn.

Đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực tại Viễn thông Hà Tĩnh

2.5.1 Những kết quả đạt được

VNPT Hà Tĩnh sở hữu đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên giàu kinh nghiệm, kết hợp với lực lượng công nhân kỹ thuật tay nghề cao Sự kết hợp giữa những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm và những nhân viên trẻ tuổi, được đào tạo về công nghệ mới, giúp VNPT Hà Tĩnh đóng góp tích cực vào công cuộc công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, cùng với các doanh nghiệp viễn thông khác.

Bộ máy quản lý lãnh đạo của đơn vị đang được tinh giản và chấn chỉnh hợp lý, nhằm nâng cao hiệu quả công tác thông qua việc tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Ban Giám đốc VNPT Hà Tĩnh luôn chú trọng đến việc nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ quản lý thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, công ty đã đầu tư một khoản kinh phí đáng kể hàng năm cho các chương trình đào tạo, nhằm nâng cao trình độ và tay nghề cho người lao động Đội ngũ cán bộ, công nhân viên và đảng viên tâm huyết đã vượt qua nhiều khó khăn, kiên định lãnh đạo để đảm bảo công ty đạt được các mục tiêu đề ra trong tương lai.

Đội ngũ lao động của đơn vị đang được trẻ hóa, với sức khỏe tốt, tinh thần ham học hỏi và khả năng tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới.

VNPT Hà Tĩnh luôn cập nhật phương pháp quản lý phù hợp Đồng thời áp dụng những công nghệ tiên tiến trong công tác quản lý doanh nghiệp

Trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực tại VNPT Hà Tĩnh đang được nâng cao, phù hợp với định hướng phát triển của đơn vị, cho thấy chất lượng nguồn nhân lực sẽ tiếp tục cải thiện trong những năm tới Sau hơn 5 năm phát triển độc lập, VNPT Hà Tĩnh đã khẳng định được sức mạnh tập thể và sự đoàn kết trong công việc, qua đó trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại tỉnh Hà Tĩnh.

2.5.2.Tồn tại và nguyên nhân

Bên cạnh những thành tựu mà VNPT Hà Tĩnh đạt đƣợc trong công tác quản trị nguồn nhân lực, vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau:

Sự thiếu đồng bộ trong quản lý phát triển nguồn nhân lực giữa các chức năng như tuyển dụng, đánh giá, sử dụng lao động và đào tạo nhân sự đã ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu nâng cao năng lực và trình độ của nhân viên Điều này dẫn đến chất lượng từng chức năng quản trị nhân sự không đạt yêu cầu, ví dụ như việc bố trí sử dụng lao động không gắn liền với quy hoạch đào tạo, khiến cho mặc dù quy mô đào tạo hàng năm tăng lên, nhưng kỹ năng và năng lực của người lao động vẫn không được cải thiện như mong đợi Hơn nữa, việc kết hợp nghiên cứu khoa học với đào tạo sau đại học chưa được thực hiện hiệu quả, và hiện tượng đào tạo không đúng đối tượng và lệch chuyên ngành vẫn còn tồn tại.

Chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT Hà Tĩnh hiện nay chủ yếu tuân theo quy định chung của Tập đoàn dành cho doanh nghiệp Nhà nước, thiếu sự điều chỉnh phù hợp với đặc thù của địa phương Trong bối cảnh kinh tế và hệ thống viễn thông phát triển nhanh chóng, VNPT Hà Tĩnh chưa chủ động xác định quy mô nhân lực cũng như các chính sách phát triển bền vững Quy trình tuyển dụng hiện tại có tính cứng nhắc, dẫn đến việc chỉ lựa chọn được ứng viên có chất lượng trung bình do yêu cầu điểm thi không phù hợp với từng vị trí cụ thể Hệ thống đánh giá năng lực lao động chưa thực sự hiệu quả, nhiều công chức dù được thăng chức nhưng năng lực thực tế không có sự cải thiện, kỹ năng và trình độ không tương xứng với ngạch lương mà họ đang nhận.

Để nâng cao hiệu quả trong việc bố trí, bổ nhiệm và đào tạo nhân sự, VNPT Hà Tĩnh cần phân loại chất lượng lao động không chỉ dựa vào các tiêu chí đầu vào hiện tại mà còn dựa vào ngạch bậc của lao động Do đó, cơ chế thi nâng bậc và nâng ngạch trong sử dụng lao động cần được xem xét và điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của đơn vị.

Mặc dù VNPT đã có nhiều tiến bộ trong các chính sách đãi ngộ nguồn lực, nhưng vẫn chưa đủ sức thu hút người lao động, chưa tạo được sự yên tâm trong công việc và chưa khuyến khích cán bộ, công nhân viên phấn đấu học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ Hiện tại, chưa có biện pháp hiệu quả để động viên công chức tham gia nghiên cứu khoa học, đặc biệt là thông qua các nghiên cứu triển khai tại nơi làm việc, nhằm nâng cao chuyên môn và tăng cường khả năng ứng dụng tri thức khoa học vào công việc.

Các chế độ và chính sách hiện tại về phát triển nguồn nhân lực còn mang tính hành chính, thủ tục và thiếu tính công khai, dẫn đến việc chưa huy động được sức mạnh tập thể Quan điểm cho rằng đây là trách nhiệm của thủ trưởng và cán bộ chuyên trách vẫn tồn tại, trong khi các chính sách thiếu đồng bộ và không kịp thời đáp ứng nhu cầu đổi mới của nền kinh tế Hà Tĩnh và VNPT Hà Tĩnh VNPT Hà Tĩnh cũng chưa tích cực và chủ động trong việc xử lý các vấn đề phát sinh cũng như đề xuất giải pháp hợp lý để Tổng công ty xem xét và hỗ trợ.

Thiếu các công cụ hỗ trợ quản lý nhân lực hiệu quả đã gây khó khăn trong việc xác định nhu cầu sử dụng cán bộ, nhu cầu đào tạo và đánh giá chất lượng công việc Những công cụ này cần có tính hướng dẫn, định hướng, đo lường và kiểm tra dựa trên tiêu chuẩn về trình độ và kỹ năng cần thiết cho từng vị trí công việc Sự thiếu hụt này xuất phát từ cả lý do khách quan và chủ quan, dẫn đến những hạn chế trong quản lý nhân lực.

Cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Tĩnh hiện đang gặp nhiều bất hợp lý do sự biến động trong các dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin Mặc dù đơn vị đã linh động trong việc bố trí và sắp xếp tổ chức để đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trước mắt, nhưng để phát triển bền vững, cần xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, thống nhất và ổn định Điều này sẽ giúp phân định rõ nhiệm vụ, đảm bảo tính gọn nhẹ và hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện cho việc đào tạo, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao kiến thức và kỹ năng trong lĩnh vực công tác được giao.

Nhận thức về phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Hà Tĩnh còn hạn chế, mặc dù đã có các quyết định cụ thể về thi đua khen thưởng, quy chế đào tạo và tuyển dụng Cơ chế động viên khuyến khích đã nâng cao năng lực của đội ngũ lao động, nhưng sự cam kết và trách nhiệm của cấp quản lý tại các đơn vị cơ sở vẫn còn thiếu Tư tưởng coi phát triển là nhiệm vụ riêng của Phòng Tổ chức cán bộ dẫn đến việc thiếu nội dung phát triển nguồn nhân lực cho nhân viên Tư duy hành chính trong phát triển nguồn nhân lực còn nặng nề, thiếu sáng tạo, trong khi ý thức vươn lên của lao động sản xuất không đồng đều Nhân viên lớn tuổi thường ngừng nỗ lực phát triển, trong khi cán bộ trẻ thiếu sự gắn bó với tổ chức và thường xem VNPT Hà Tĩnh chỉ là nơi tạm dừng để tìm kiếm cơ hội mới.

VNPT Hà Tĩnh hiện chưa có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện, thiếu các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cùng với các bước thực hiện cụ thể và kinh phí cần thiết Mặc dù quan điểm coi con người là trung tâm của phát triển, việc xây dựng một chiến lược riêng cho phát triển con người là cần thiết Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được thực hiện theo định hướng của Tập đoàn, dẫn đến các kế hoạch thường mang tính ngắn hạn và bị động, cho thấy công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa được coi là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển.

Việc xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh đã được triển khai, nhưng vẫn chưa hoàn thiện và chỉ thực hiện cho một số vị trí công tác nhất định.

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT HÀ TĨNH