Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí.doc

Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí.doc

Lời mở đầu

Nền kinh tế nớc ta đã trải qua thời kỳ dài trong cơ chế kế hoạch hoá tậptrung bao cấp, mặc dù đây là một cơ chế đã phát huy hiệu quả rất cao khi đấtnớc có chiến tranh nhng trong hoà bình thì cơ chế này trở nên lạc hậu kìmhãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân Nhận thức rõ điều này tại đại hộiĐảng toàn quốc lần thứ VI – 1986, Đảng và nhà nớc ta chủ trơng đổi mới vàxác định đặc điểm của nền kinh tế nớc ta:” Nền kinh tế hàng hoá nhiều thànhphần vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớngxã hội chủ nghĩa” Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý nhà nớc,lúc này có thể nói công tác kế hoạch trở thành một công cụ quản lý đắc lựccủa các doanh nghiệp và các tổ chức khác đem lại hiệu quả cao trong quản lý.Là nhân tố quan trọng góp phần vào thành công của công cuộc đổi mới trênđất nớc ta hơn 10 năm qua.

Mặc dù trong những năm gần đây công tác lập kế hoạch đã có sự đổi mớituy nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều bất cập, cần đợc tiếp tục hoàn thiện từnhận thức của ngời làm kế hoạch đến nội dung và phơng pháp xây dựng kếhoạch, để công tác kế hoạch thực sự trở thành một công cụ đắc lực, có hiệuquả trong công tác quản lý của doanh nghiệp.

Qua quá trình tìm hiều về mặt lý luận và thực tiễn tại công ty dịch vụ kĩthuật dầu khí (PTSC), nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề trên tôi đã chọn đề

tài: Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ KỹThuật Dầu Khí

Nội dung đề tài gồm 3 chơng:

Chơng I: Cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh trongdoanh nghiệp.

ChơngII: Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanhở công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí 2000-2003

ChơngIII: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cho năm 2004

và các giải pháp thực hiện kế hoạch trong ba quý còn lại của năm 2004

Kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng là một phạm trù kinh tế và nh mọiphạm trù khác nó có nhiều cách tiếp cận theo nhiều khía cạnh để có thể hiểuhết ý nghĩa và bản chất của nó

Với cách tiếp cận theo quá trình thì cho rằng : Kế hoạch kinh doanh là mộtquá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lợng ngay càng tăng, kể từ khi chuẩnbị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đa hoạtđộng của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã định.

Theo quan niệm cua Steiner thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quátrình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quyết định chiến lợc đợc thựchiện nhằm hoàn thiện hơn bản kế hoạch Nh vậy, theo cách tiếp cận củaSteiner thì các khái niệm về hiện tợng tơng lai, tính liên tục của quá trình, sựgắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt đợc kết quả mong muốnđều đã đợc thể hiện trong bản kế hoạch.

Kế hoạch hoá chiến lợc là một trạng thái ý tởng, đó là sự suy nghĩ về qúatrình tiến triển, về sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới Ngàynay, kế hoạch hoá doanh nghiệp đợc xem nh là một quá trình xác định cácmục tiêu các phơng án huy động nguồn lực (bên trong và bên ngoài) nhằmthực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã xác định Kế hoạch hoá quan tâm đếnsự biến động môi trờng trong và ngoài doanh nghiệp hay là đến tính phức tạpcủa các vấn đề Đồng thời số lợng các bộ phận kế hoạch, tính chất, đặc điểm,chức năng, thời hạn, đối tợng khác nhau cũng đợc cân nhắc kỹ Từ đó mớithấy đợc tính phức tạp của hoạt động kế hoạch hoá.

Theo cách tiếp cận hiện nay đợc nhiều ngời sử dụng ở Việt Nam thì kếhoạch là những chỉ tiêu những con số đợc dự kiến, ớc tính trớc trong việc thựchiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất (tức là phù hợpvới yêu cầu về thị trờng, phù hợp với pháp luật và khả năng thực tế của doanhnghiệp).

Theo quan niệm này thì những chỉ tiêu những con số phải có cơ sở khoahọc, cơ sở thực tế và nó phải đợc thể hiện ở bảng biểu kế hoạch Những con sốchỉ tiêu này mang tính khả năng và muốn biến chúng thành hiện thực thì phảiáp dụng hệ thống các biện pháp.

Nói tóm lại, kế hoạch thực chất là xác định mục tiêu phấn đấu và dự kiếnsử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm các nguồn lực để đạt mục tiêu với hiệu quảkinh tế cao Nếu có một kế hoạch tốt, có chất lợng thì đã đạt đợc 50% mụctiêu đặt ra.

1.2 Vai trò của xây dựng kế hoạch.

1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêupháp lệnh mà nhà nớc giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó nhà nớc căn cứ cungcấp nguyên nhiên liệu đầu vào và bao tiêu đầu ra cho doanh nghiệp Hay nóicách khác doanh nghiệp tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuấtkinh doanh cho chính mình, nhng không có quyền tự chủ trong hoạt động sảnxuất kinh doanh, hoàn toàn thụ động trớc thị trờng không kích thích, sáng tạo,kìm hãm sản xuất.

1.2.2Trong cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc.

a.Từ những đặc tr ng của nền kinh tế thị tr ờng

Nền kinh tế thị trờng hoạt động dựa trên các quy luật:

-Quy luật giá trị: Tức là trao đổi hàng hoá đợc tiến hành phù hợp với chi phílao động xã hội cần thiết để tạo ra nó, thể hiện qua quy luật giá cả biến đổixoay quanh giá trị.

-Quy luật cung cầu: Sự thay đổi thờng xuyên giữa nhu cầu về hàng hoá đợccung cấp tạo ra một điểm cân bằng mới Tại đó cung cầu và giá cả của mộtloại hàng hoá đợc xác định đối với một hàng hoá nào đó thì khi cung lớn hơncầu thì giá cả giảm và ngợc lại.

-Quy luật cạnh tranh: Tức là mỗi chủ thể khi tham gia vào thị trờng phải chấpnhận sự tham gia và cạnh tranh của các đối thủ khác nhằm giành giật thị trờngvà doanh thu.

Nh vậy với 3 quy luật này thì nền kinh tế thị trờng có những u và nhợcđiểm:

b.Ưu điểm.

Nền kinh tế thị trờng có tính năng động và tính thích nghi cao với sự thayđổi của môi trờng kinh doanh, ở đó tính cạnh tranh cao đòi hỏi các chủ thểcũng phải thay đổi (về đầu t đổi mới thiết bị, về mặt hàng, về mẫu mã, và vềcung cách quản lý) do đó sản xuất phát triển Hơn nữa, nó còn tạo điều kiệncho ngời lao động, đơn vị kinh tế nâng cao tính tự chủ, tự lực và sáng tạo khitham gia vào thị trờng Các quan hệ kinh tế mở rộng ra thị trờng thế giới tạođiều kiện học hỏi, du nhập các nguồn lực với chất lợng cao hơn Kinh tế thị tr-ờng vừa là động lực vừa là phơng tiện của sự phát triển.

c.Nh ợc điểm.

Đó là sự tự phát trong các hoạt động kinh tế, khủng hoảng, lạm phát, mấtcân đối kinh tế ngành cùng khu vực, phân hoá giầu nghèo Không những thếnó còn gây hậu quả về mặt xã hội nh phong tục tập quán truyền thống bởi tínhthực dụng và quá thiên về mục tiêu lợi nhuận Cũng do những đặc điểm nàymà không thể để nền kinh tế theo hớng thị trờng quy định hoàn toàn mà phảicó kế hoạch để khắc phục nhợc điểm và phát huy những u điểm của nó.

Kế hoạch là hoạt động chủ quan, có ý thức của con ngời nhằm xác địnhmục tiêu, phơng án bớc đi trình tự và cách thực hiện mục tiêu Kế hoạch hoálà yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con nguời và gắn liền với quátrình đó Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 7&8 của Đảng đều khẳngđịnh “mô hình kinh tế mà chúng ta đang hớng tới xây dựng không thể thiếu đ-ợc công tác kế hoạch”.

Trong cơ chế này thì vai trò của kế hoạch hoá mới thực sự bộc lộ rõ nét.Những kết quả đạt đợc sau 10 năm đổi mới càng khẳng định vai trò to lớn củacông tác kế hoạch trong doanh nghiệp.

Với cơ chế thị trờng, thì thị trờng với các nguyên tắc của nó sẽ trực tiếpđiều tiết mọi hoạt động của doanh nghiệp hớng dẫn doanh nghiệp trong địnhhớng và thực hiện các phơng án sản xuất kinh doanh tối u để tìm giải pháp chocác vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp, thị trờng sẽ là cơ sở để doanhnghiệp trả lời các câu hỏi sản xuất cho ai? Sản xuất cái gì? sản xuất nh thế

nào? Nhà nớc chỉ có vai trò điều tiết Nhu vậy thì kế hoạch không chỉ có vaitrò đối với doanh nghiệp mà còn trong phạm vi nền kinh tế

-Trong phạm vi nền kinh tế: Kế hoạch hoá là một trong những công cụđiều tiết chủ yếu của Nhà nớc, giúp nhà nớc xác định chiến lợc,định hớngphát triển chung làm cơ sở hoạch định các chính sách và giải pháp.

-Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phậnkhông thể thiếu trong công tác quản lý Nếu không có kế hoạch thì không chỉdoanh nghiệp mà bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào cũng đều bị mất phơnghớng, nh đi trong rừng mà không có la bàn, không biết đi đâu và đích là đâu.Hoạt động kế hoạch giúp doanh nghiệp chủ động trong việc huy động, khaithác, nguồn lực một cách có hiệu quả để hoạch định và thực hiện các mục tiêuhoạt động,dự báo các khả năng và nguồn lực, thẩm định và lựa chọn các ph-ơng án phù hợp.

Mặt khác, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranhbằng các kế hoạch nhằm khai thác triệt để các lợi thế so sánh, tận dụng các lợithế của doanh nghiệp Xây dựng kế hoạch cũng là cách mà các doanh nghiệpsử dụng để hạn chế rủi ro trong kinh doanh thông qua việc xác định nhữngvùng tơng đối an toàn mà ở đó xác suất rủi ro thấp nhất Các kế hoạch dựphòng cho phép doanh nghiệp ứng phó một cách nhanh nhạy với những thayđổi của thị trờng.

Ngoài ra, kế hoạch còn thể hiện đợc tham vọng của doanh nghiệp trong ơng lai nhằm đạt mục tiêu không chỉ tồn tại mà còn phát triển với tốc độ ngàycàng cao và ổn định

t-1.2.3.Tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch

Trong thời gian trớc đây, nớc ta thực hiện xây dựng chủ nghĩa xã hội theocơ chế kế hoạch hoá tập trung mà cơ chế này chỉ phù hợp khi đất nớc có chiếntranh,khi hết chiến tranh phải thay đổi nhng chúng ta vẫn giữ nguyên dẫn đếnnền kinh tế bị suy sụp nghiêm trọng tiêu cực xã hội xẩy ra Nguyên nhân là dokế hoạch tập trung cao độ từ một trung tâm là nhà nớc, doanh nghiệp thựchiện chỉ tiêu pháp lệnh do nhà nớc giao một cách chặt chẽ, cứng nhắc vàkhông chú ý đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, tính thiếu sáng tạo trong sảnxuất kinh doanh dẫn đến nền kinh tế bị trì trệ kéo dài Nhận thức đợc điều nàyĐại hội VI của đảng đã đề ra đờng lối đổi mới quản lý kinh tế theo hớng:"Kiên quyết xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp thiết lập và hình thành đồngbộ cơ chế kế hoạch hoá theo hớng hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa,theo đúng nguyên tắc tập trung dân chủ”.

Trong giai đoạn đầu thực hiện cơ chế mới ngời ta tởng rằng lúc này hoàntoàn không cần kế hoạch mà do thị trờng điều tiết hoàn toàn, cơ chế mớikhông có chỗ đứng cho kế hoạch, thực tế, công tác kế hoạch ở nớc ta trongnhững năm trớc đây bị coi nhẹ, doanh nghiệp bị cuốn hút và trôi nổi theo thịtrờng, kế hoạch không những không phát huy đợc tác dụng là điều tiết thị tr-ờng mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý Biểuhiện cụ thể là những cơn sốt về xi măng, sắt thép,nhà sự phát triển mất cânđối giữa các ngành công-nông-dịch vụ,giữa các vùng nông thôn-thành thị làmcho lợng lao động di chuyển về thành phố lớn làm ăn một cách ồ ạt sinh nhiềutệ nạn xã hội Nền kinh tế Việt Nam thực sự bị chao đảo trớc “cơn lốc thị tr-ờng”.

Mặt khác, kinh nghiệm ở các nớc có nền kinh tế thị trờng phát triển chothấy họ luôn quan tâm đến công tác kế hoạch hoá cấp công ty Họ đánh giáđúng vai trò, vị trí, chức năng,tổ chức nghiên cứu thực thi nhiều giải phápnhằm hoàn thiện công tác này Nhà kinh tế học ngời Anh Roney cho rằng hoạtđộng kế hoạch hoá công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích: tấncông(tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp) vàdự phòng(tránh rủi ro cạm bẫy của thị trờng) Các nhà kinh tế và các chuyêngia khác cũng khẳng định chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên trong chutrình quản lý cấp công ty Thực tế đã cho thấy sự thành công ở các nớc nhNhật, Đức phải kể đến sự đóng góp của công tác kế hoạch từ trung ơng đếnđịa phơng, từ bộ ngành tới các doanh nghiệp kế hoạch chiến lợc,kế hoạch tácnghiệp luôn đợc tiến hành và hoàn thiện hơn.

Nh vậy, trong điều kiện Việt Nam công tác kế hoạch sẽ luôn tồn tại và đợccải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện hoàn cảnh, với từngcấp để phát triển kinh tế.

Nớc ta trong quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế thị trờng cósự quản lý của nhà nớc, công tác kế hoạch đã và đang đặt ra rất nhiều vấn đềcần phải nghiên cứu cả về mặt lý luận cũng nh thực tiễn nhằm khắc phụcnhững tồn tại trong thời gian qua Trong lĩnh vực này đã tồn tại những ý kiếntrái ngợc nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của nó Nhng từ lý luận vàthực tiễn đều chứng minh rằng : công tác kế hoạch là công tác không thể thiếuđợc trong bất cứ hoạt động nào, sự tồn tại của nó là tất yếu khách quan.

+ứng phó với sự bất định và sự thay đổi của cơ chế thị trờng.

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu để ứngphó với sự thay đổi của cơ chế thị trờng Giống nh nhà hàng hải không thể chỉlập trình một lần rồi quên nó, một ngời quản lý kinh doanh không thể lập một

kế hoạch và dừng lại ở đó Tơng lai rất ít khi chắc chắn, và tơng lai càng dàithì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét, sẽ càng kém chắcchắn Thậm chí khi tơng lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch vẫn cầnthiết Thứ nhất là, các nhà quản lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt đợc mục tiêu.Thứ hai là sau khi tiến trình đợc xác định cấn phải đa ra các kế hoạch để saocho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp nh thế nào vào công việc phảilàm

+Tập trung sự chú ý của tổ chức vào các mục tiêu.

Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là nhằm đạt đợc các mục tiêu của cơ sởcho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêunày Những kế hoạch đợc xem xét là đủ toàn diện sẽ thống nhất đợc nhữnghoạt động tơng tác giữa các bộ phận nhằm thực hiện những mục tiêu của tổchức

+Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế.

Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạtđộng hiệu quả và sự phù hợp Kế hoạch thay thế những hoạt động manh mún,không có định hớng chung, thay thế luồng hoạt động thất thờng bởi một luồngđều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có tínhcân nhắc kĩ lỡng, giúp cho tổ chức chủ động trong việc khai thác có hiệu quảcác nguồn lực sản xuất.

+Làm đơn giản hoá việc kiểm tra.

Ngời quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dới nếu không cóđợc mục tiêu đã định để đo lờng Nh một ngời lãnh đạo cấp cao đã từng nói."Khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tớinhững việc xẩy ra trong ngày hôm đó,tôi chẳng thể làm gì đợc nữa, tôi sẽ chỉxem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào nămtới, bởi vì tôi còn có thể làm đợc một điều gì đó về những vấn đề này" Ta cóthể thấy điều quan trọng trong kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hớng tới t-ơng lai

1.2.4.Những sai lầm có thể gặp phải trong công tác xây dựng kế hoạch

-Các phơng án và quyết định kế hoạch thờng dựa trên cơ sở kết quả dự báo,dự đoán, do đó kế hoạch hoá có thể gặp sai lầm do các hiện tợng, quá trình dựtính có thể thay đổi trớc biến động của môi trờng (suy thoái kinh tế, côngnghệ mới ) do đó làm sai kế hoạch ban đầu.

Một nhà kinh tế học ngời Đức đã nói: "Một kế hoạch tốt nhất là không cókế hoạch” ý muốn nói không có một kế hoạch cứng nhắc nào cả mà nó phảiluôn luôn đợc điều chỉnh thay đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trờng kinhdoanh Chính vì vậy, ngay cả khi kế hoạch đã đợc xây dựng xong thì công táckế hoạch hoá vẫn cha đợc chấm dứt Tóm lại, ngời lập kế hoạch phải thờngxuyên theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế khách quan.

-Kế hoạch hoá là một quá trình dài và những khoản chi phí lớn.Nó đòihỏi sự nỗ lực và phối hợp của nhiều nguời và những khoản chi phí lớn Mọi sựđiều chỉnh kế hoạch đều gây hậu quả về nhiều mặt vì vậy đều khó thựchiện.Có thể nói kế hoạch là cứng nhắc và thiếu linh hoạt.

-Sự gò bó của các thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môi trờng pháp lýcũng làm sai lệch kết quả thực hiện và cản trở các hoạt động khác nhau của kếhoạch hoá.

2 Phân loại kế hoạch cấp doanh nghiệp

2.1.Căn cứ vào tiêu thức thời gian hệ thống kế hoạch của doanh nghiệpbao gồm:

2.1.1 Chiến lợc kinh doanh

Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác

định các mục tiêu chính sách giải pháp dài hạn( thờng là 4-5 năm ) về tàichính, đầu t, nghiên cứu phát triển, con ngời do cấp quản lý cấp cao lập,mang tính tập trung cao và linh hoạt.

2.1.2 Kế hoạch trung hạn:

Phác thảo các chơng trình trung hạn để hiện thực hoá các lĩnh vực cácmục tiêu, chính sách, giải pháp đợc hoạch định trong chiến lợc đã chọn Loạinày đợc lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điềuhành Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn Thời giankế hoạch thờng kéo dài từ 3 - 5 năm.

2.1.3.Kế hoạch hàng năm:

Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lợc và trung hạn, cáchcụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hằng năm có thể đợc xác định theochơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm Kế hoạch năm là sự cụ thể hoánhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc và kếhoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạchphù hợp với điều kiện của năm kế hoạch Là kết quả hoạch định của cácchuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện.

2.1.4 Kế hoạch tác nghiệp và các dự án:

Để triển khai các mục tiêu và thực hiện các hoạt động trong tổ chức

2.2 Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại kế hoạch hoá trong phạmvi tổ chức.

2.2.1.Bộ phận kế hoạch mục tiêu:

Đây là một bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của tổ chức, nhằm hoạch

định các mục tiêu, chính sách và các giải pháp về sản phẩm, thị trờng, qui môvà cơ cấu hoạt động của tổ chức Nó cũng xác định các chỉ tiêu về tài chính cơbản nhằm xác định hiệu quả hoạt động gắn với từng phơng án đợc hoạchđịnh

2.2.2 Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: ( Về lao động tiền lơng vật t

thiết bị, vốn ).

Nhằm xác định các mục tiêu, giải pháp, phơng án huy động, khai tháccác khả năng và nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các phơng án kế hoạchmục tiêu Kế hoạch điều kiện đợc căn cứ và gắn bó với kế hoạch hoá mục tiêu.việc xác định các kế hoạch này nhăm đảm bảo tính đồng bộ trong mục tiêu,giải pháp và điều kiện thực hiện các hoạt động kế hoạch và quản lý Độ dàicủa thời gian và yêu cầu của kế hoạch mục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tơngứng của kế hoạch điều kiện Cuối cùng đợc xây dựng và thực hiên các kếhoạch điều kiện là nhằm đảm bảo và nâng cao tính khả thi của các phơng ánvà chơng trình kế hoạch của tổ chức.

Hình 1: Sơ đồ hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp:

Các sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến l ợc kinh doanh

Kế hoạch trung hạn

Kế hoạch năm

KH SX-TT KH TC-TD

VT-KT LĐ-TL KH-KT ĐTXDCB

GTSP ĐS

Kế Hoạch tác nghiệp(quý tháng)

Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự

Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp

Trong hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp thì kế hoạch hàng năm giữmột vị trí vai trò đặc biệt quan trọng.Nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh có căn cứ vào định hớng mục tiêu chiến lợc Bên cạnh đó các bộphận kế hoạch cũng có mối quan hệ khăng khít, ràng buộc với nhau, trong đókế hoạch sản xuất - tiêu thụ là một trong những bộ phận trung tâm của kếhoạch năm,nó thuộc loại kế hoạch mục tiêu Các bộ phận kế hoạch khác nhvật t kĩ thuật, lao động tiền lơng, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kĩ thuật ,giá thành sản phẩm là những kế hoạch điều kiện.

II phơng pháp luận về xây dựng kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp.

1 Những yêu cầu và các nhân tố ảnh hởng đến công tác xây dựng kếhoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1 Những yêu cầu đối với công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp.

Thứ nhất :Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cần quán triệt

yêu cầu hiệu quả Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng thì hiệuquả kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng , lựa chọn vàquyết định phơng thức kinh doanh Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt độngcông ích (phải đề cao hiệu quả kinh tế - xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệpcòn lại tiêu chuẩn hiệu quả là hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêulợi nhuận Tuy nhiên cũng cần lu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phơngán sản xuất kinh doanh là "lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính

toán chi phí cơ hội của phơng pháp lựa chọn , không chỉ đơn thuần là lợinhuận kế toán Mặt khác mục tiêu lợi nhuận còn đợc phân biệt theo thời gian.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

+Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh đảm bảonguyên tắc lấy thu, bù chi, kinh doanh có lãi.

+Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanhđích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bênngoài hoạt động sản xuất kinh doanh.

+Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căncứ hàng đầu trong quá trình xây dựngvà điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp.

Thứ hai:Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ hệ

thống Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh tếquốc dân Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảmbảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩyviệc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống Đồng thời bộ phận kếhoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kếhoạch khác của doanh nghiệp.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

+Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổimới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân.

+Chuyển hệ thống kế hoạch hoá năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp cácchỉ tiêu đợc tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phơng án kếhoạch theo phơng pháp đồng bộ có mục tiêu Khi xây dựng kế hoạch sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp cũng nh điều chỉnh kế hoạch này phải gắn bóchặt chẽ với các kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác.

Thứ ba:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp phải quán triệt yêu cầu "vừa tham vọng, vừa khả thi” Kinh doanhtrong nền kinh tế thị trờng với mục tiêu là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệpphải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng Mặt khác, kế hoạch sảnxuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện kiên quyết đểcác ý đồ kinh doanh đợc thực hiện.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

+Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng, môi ờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội , tránh các sự rủi ro, cạm bẫy của thịtrờng.

tr-+Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác các khảnăng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến sựthay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ.

Thứ t: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

phải quán triệt yêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lợc với các mục tiêu tìnhthế” Nói cách khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc hoạch định và điềuchỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

+Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài,coi lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tơng lai +Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hớngkết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp Mỗi doanh nghiệp vừa phảixác định hớng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muônhình, muôn vẻ của thị trờng.

+Xác định phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao độngtối u, đổi mới kỹ thuật công nghệ.

Thứ năm:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt

yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp Điều đósẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở bảo đảm thực hiện có hiệu quả các ph-ơng án sản xuất kinh doanh.

Yêu cầu này đòi hỏi:

+Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phải quán triệtyêu cầu toàn diện và hệ thống Cân đối giữa lợi ích cục bộ và lợi ích của nềnkinh tế quốc dân.

+Xử lý các quan hệ tài chính giữa Nhà nớc với doanh nghiệp và với các phơngán phân phối trong nội bộ doanh nghiệp.

+Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phảitrên nguyên tắc:Bình đẳng,tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi.

1.2 Các nhân tố ảnh hởng đến công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp.

1.2.1 Tính không chắc chắn của môi trờng kinh doanh.

Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tínhkhông chắc chắn của môi trờng kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trongmôi trờng nền kinh tế và môi trờng ngành Tuy nhiên, vấn đề quan trọng làphải tính toán, phán đoán đợc sự tác động của môi trờng kinh doanh.

Sự không chắc chắn của môi trờng kinh doanh đợc thể hiện dới 3 hìnhthức:

+ Tình trạng không chắc chắn: xẩy ra khi toàn bộ hay một phần môi trờngđợc coi là không thể tiên đoán đợc.

+ Hậu quả không chắc chắn là trờng hợp mặc dù đã cố gắng nhng nhàquản lý không thể tiên đoán đợc những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổicủa môi trờng đối với các doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự không chắc chăn + Sự phản ứng không chắc chắn:là tình trạng không thể tiên đoán đợcnhững hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối vớinhững biến động của môi trờng.

Nhìn chung công việc của ngời xây dựng kế hoạch là phải đánh giá tínhchất và mức độ không chắc chắn của môi trờng để xác định cách thức phảnứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp , ở những lĩnh vực cómức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp,nhng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải đ-ợc xác định rất linh hoạt.

1.2.2 Sự hạn chế của các nguồn lực:

Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế củacác nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toánlàm đau đầu các nhà kế hoạch khi lập kế hoạch Chính điều này nhiều khi làmgiảm mức tối u của phơng án kế hoạch đợc lựa chọn.

Trớc hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn đợc coi là một trong nhữngthế mạnh của Việt Nam nhng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải.Lực lợng lao động thừa về số lợng nhng lại yếu về chất lợng Số lợng lao độngcó trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lợng lao động trẻ vẫn còn phảiđào tạo nhiều

Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính Tiềm lực tài chính yếusẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa nó cũng giới hạn việc lựa chọnnhững phơng án tối u.

Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạnchế Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xởng khotàng Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nớc ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuậtcòn rất yếu và thiếu Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kếhoạch sản xuất tối u nhất

1.2.3 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu đợc hiểu theo sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả cóthể đo lờng trong khoảng thời gian đã định Các mục tiêu đợc xác định càngcụ thể càng tốt trên phơng diện: số lợng, các điều kiện cụ thể hay những dữliệu có thể đo lờng đợc và đợc thể hiện trong những khoảng thời gian nhấtđịnh Dới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:

+Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành nh thế nào?

+Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi đợc hoàn thành?+Có thể đo lờng đợc kết quả chờ đợi không?

Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này, nếumục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trìnhlập kế hoạch.

1.2.4 Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán.

Nhà kinh tế học ngời Anh Roney cho rằng:muốn chiến thắng trong cạnhtranh một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trờng trớc hết phải nắm

đợc thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lợc và kế hoạch đầytham vọng

Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúpta đánh giá so sánh và lựa chọn phơng án Thông tin giúp bộ phận lãnh đạocủa doanh nghiệp có đợc các quyết định đúng đắn, kịp thời.

Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tácquản lý nói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nóiriêng Tổ chức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời, sẽ đảm bảo chodoanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hoạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp chobộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phơng án sản xuất tối u nhất Tuynhiên ở nớc ta các doanh nghiệp cha thực sự chú ý đúng mức công tác thốngkê.

1.2.5 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nớc.

Đây là nhóm nhân tố có ảnh hởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạchsản xuất kinh doanh Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kếhoạch sản xuất phát triển, ngợc lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanhnghiệp.Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đisâu vào cơ chế thị trờng càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiêncứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nớc Nhà nớccần tiếp tục giải quyết các tồn đọng ,vớng mắc trong những năm chuyển đổiđể thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quảnlý tập trung thống nhất của nhà nớc.

2 Các căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh.

Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rấtquan trọng và cần thiết nhằm đảm bảo cho kế hoạch của doanh nghiệp đợchoạch định khả thi và đạt hiệu qủa cao.

Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm:

2.1 Căn cứ vào chủ trơng, đờng lối phát triển của Tổng công ty:

Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp đợc quyền tự chủ.Song Tổng công ty là đơn vị chủ quản mang lại quyền lợi và đặt ra nhng yêucầu với công ty Trên cơ sở số vốn đợc tổng công ty cấp để công ty hoạt độngsản xuất kinh doanh thì công ty phải thực hiện sự chỉ đạo của Tổng công ty đểthực hiện mục tiêu định hớng của Tổng công ty

2.2 Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng.

Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định đợc quy mô, cơ cấu nhucầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tácđộng của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu Kết quả nghiên cứu nhucầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hớng mục tiêu kinh doanh phùhợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất vớicác yếu tố hỗ trợ.

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì thị trờng cũng lại rất đặc biệtcũng nh đặc trng về sản phẩm của nó Do đó, việc nghiên cứu nhu cầu thị tr-ờng là rất quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty.

2.3.Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm của côngty

Một bản kế hoạch muốn có tính khả thi cao thì cần phải dựa vào kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đã qua và dự báo khả năng trongtơng lai và tơng ứng với những nguồn lực hiện có của Công ty Trọng tâmnghiên cứu cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lợng của hoạt động sản xuấtkinh doanh, điển hình là các mặt sau:

+ Khả năng hiện có của doanh nghiệp về trang thiết bị, máy móc, con ời Với máy móc cần phân tích số lợng năng suất và hệ số sử dụng, nắm vữngsố lợng, chất lợng lao động hiện có của Công ty nhằm có kế hoạch phù hợp.

ng-+ Khả năng kinh doanh có thể đợc hình thành thông qua áp dụng các biệnpháp khai thác các tiềm năng của doanh nghiệp hoặc đi thuê liên doanh liênkết.

+ Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về vị trí uy tín sản phẩm , côngnghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý nó cho biết mặt mạnh và yếu của doanhnghiệp

2.4.Căn cứ vào nguồn lực của công ty và tinh thần làm việc của cán bộcông nhân viên trong toàn công ty

Nguồn lực của công ty tạo cho công ty thế và lực để có những hợp đồngtrên thị trờng qua đó hoàn thành đợc nhiệm vụ mà công ty đề ra Kết hợp vớinguồn lực phải có tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên có tinh thầntrách nhiệm cao với công việc hoàn thành dợc công việc đặt ra trong tuầntrong tháng để hoàn thành kế hoạch trong năm.

3 Các phơng pháp lập kế hoạch.

Trong thức tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp hoạchđinh Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà các doanh nghiệp áp dụng các ph-ơng pháp khác nhau ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sửdụng phơng pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch

ớc2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất

Trong cơ chế thị trờng, phơng pháp cân đối đợc xác định với những yêu cầusau:

-Cân đối đợc thực hiện là cân đối động Cân đối để lựa chọn phơng án chứkhông phải cân đối theo phơng án đã đợc chỉ định Các yếu tố của cân đối đềulà những yếu tố biến đổi theo môi trờng kinh doanh, đó là nhu cầu thị trờng vàkhả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch

-Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổsung và điều chỉnh phơng án cho phù hợp với thay đổi của môi trờng.

-Thực hiện cân đối trong những yếu tố trớc khi tiến hành cân đối tổng thể cácyếu tố Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phơngán kinh doanh của doanh nghiệp

3.2 Phơng pháp tỷ lệ cố định

Nội dung của phơng pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kếhoạch theo tỷ lệ đã đợc xác định trong năm báo cáo trớc đó Có nghĩa là coitình hình của năm kinh doanh giống nh tình hình của năm báo cáo đối với mộtsố chỉ tiêu nào đó

Phơng pháp này cho thấy kết quả nhanh nhng thiếu chính xác nên chỉ sửdụng trong trờng hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian không chophép dài

3.3 Phơng pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm (vòng đời của sản phẩm) là khoảng thời gian từkhi nó đợc đa ra thị trờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trờng Trừmột số sản phẩm hàng hoá thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày, hàng hoá cótính chất thời trang, mau hỏng hoặc sản phẩm có tính thời vụ Còn lại , nóichung chu kỳ sống của sản phẩm đợc đặc trng bởi 4 giai đoạn chủ yếu (4 pha):triển khai (thâm nhập), tăng trởng, bão hoà và suy thoái Tơng ứng với mỗigiai đoạn là các vấn đề và cơ hội kinh doanh Doanh nghiệp cần nhận biết đặcđiểm của từng giai đoạn để quyết định khối lợng sản xuất, vì mỗi giai đoạncủa chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trờng khác nhau.

3.4 Phơng pháp đờng cong kinh nghiệm.

Thực chất của phơng pháp này là phân tích đối thủ cạnh tranh trong vùngngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sảnphẩm và việc tăng số lợng sản phẩm, từ đó tiến hành lập kế hoạch

Hình 2: Trình tự các bớc xây dựng kế hoạch.

Nhận thức cơ hộiKinh doanh

Xác định mục tiêuKinh doanh

Xem xét các tiền đề

Hoạch định các ph ơng án

Đánh giá so sánh các ph ơng án

Lựa chọn ph ơng án

Lập các kế hoạch bổ trợ

L ợng hoá các ph ơng án

ớc 1: Nhận thức cơ hội kinh doanh

Đây là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Trong bớc này doanh nghiệpphải thực hiện một loạt các phân tích và dự báo nhận biết các cơ hội dựa trênsự hiểu biết và thông tin trên thị trờng cạnh tranh, quy mô, cơ cấu của nhucầu, điểm mạnh, điểm yếu, cùng với khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp.

ớc 2: Xác định các mục tiêu tổng quát của hoạt động kinh doanh

Đó là các mục tiêu về sản lợng, doanh thu, giảm chi phí sant xuất, tăng lợinhuận, nâng cao chất lợng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất.

ớc 3:Soát xét các tiền đề, căn cứ.

Đây là bớc quan trọng, nó liên quan trực tiếp đến kết quả phân tíchvà dựbáo về môi trơng, điều kiện kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp Các tiền đềcăn cứ cần đợc giới hạn theo các giả thiết có tính chiến lợc hoặc cấp thiết.

ớc 4:Hoạch định các phơng án kinh doanh

Có nhiều cách khác nhau để đạt các mục tiêu và ứng dụng với nó lại cónhiều phơng án khác nhau Do vậy yêu cầu cơ bản của bớc này không phải làtìm ra tất cẩ các phơng án mà là việc giảm bớt các phơng án cần lựa chọn đểsao cho chỉ có những phơng án có nhiều triển vọng nhất đợc đa ra phân tíchvới các điểm mạnh, điểm yếu đã đợc xác định.

ớc 5: Đánh giá, so sánh các phơng án

Thực chất là định hớng các phơng án dới ánh sáng của các tiền đề căn cứvà mục tiêu, từ đó tiến hành so sánh đối chiếu chúng với nhau dựa trên cáctiêu thức và hiệu quả, chi phí, tính khả thi

ớc 6: Lựa chọn phơng án

Đó là thời điểm phơng án kế hoạch đợc chấp nhận dựa trên các kết quảđánh giá Trong thực tế doanh nghiệp có thể lựa chọn một phơng án tối u vàmột hoặc nhiều phơng án dự phòng

ớc 7: Xây dựng các phơng án kế hoạch hỗ trợ

Các phơng án này đợc xác định dựa trên phơng án kinh doanh đã xác địnhtrong dài hạn đó là việc xác lập các chính sách, các biện pháp chiến lợc Còntrong ngắn hạn là việc xác định về vốn và lao động Nhằm thực thi có hiệuquả phơng án kinh doanh.

ớc 8: Lợng hoá các phơng án kinh doanh thông qua việc lập ngân quỹ.

Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu hiện toàn bộ thu nhập và chi phívới lợi nhuận hoặc số d tổng hợp Chẳng hạn: chi phí tác nghiệp cần thiết chokế hoạch sản xuất, chi phí máy móc, thiết bị, vật t lao động

chơng 2

Phân tích thực trạng xây dung và thực hiệnkế hoạch kinh doanh ở công ty

dịch vụ kĩ thuật dầu khí giai đoạn 2000-2003

I Giới thiệu về công ty.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

Trớc năm 1975, Liên đoàn Địa chất 36 là đơn vị trực thuộc Tổng Cục Địachất, có nhiệm vụ tổ chức triển khai việc tìm kiếm, thăm dò dầu khí tại Đồngbằng Bắc bộ và vịnh Bắc bộ thuộc Miền Bắc Việt Nam với sự giúp đỡ của cácchuyên gia Liên Xô, Trung Quốc, Tiệp Khắc, Việc tìm kiếm, thăm dò dầukhí chủ yếu dùng các phơng pháp Địa chấn, Điện, Trọng lực và khoan nhằmxác định các cấu tạo địa chất có triển vọng chứa dầu khí.

Từ năm 1975 đến nay, nhằm thống nhất quản lý và điều hành công tác tìmkiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam Tháng 9/1975, Đoàn Địa vậtlý đợc thành lập trên cơ sở sáp nhập Đoàn 36Đ, Đoàn 36T và Đoàn 36F Năm1980, Đoàn Địa vật lý đợc đổi tên thành Công ty Địa vật lý Năm 1989, Côngty Địa vật lý đợc đổi tên thành Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí Năm1993, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định sáp nhập Công ty Dịch vụDầu khí vào Công ty Địa vật lý và Dịch vụ dầu khí.

Ngày 16/2/1996, Bộ trởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ có quyếtđịnh số 199/BT thành lập Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là đơn vị thànhviên trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam với chức năng thực hiện côngtác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thácdầu khí tại Việt Nam và nớc ngoài.

1 Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toánđộc lập, có t cách pháp nhân, có con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại Kho bạcNhà nớc, ngân hàng trong nớc và nớc ngoài theo quy định của Pháp luật.2 Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có tên giao dịch quốc tế là: PetroleumTechnical Services Company, viết tắt là PTSC.

3 Giấy phép kinh doanh số 109586 ngày 5/3/1996 do UB Kế hoạch thành phốHà Nội cấp

4 Trụ sở làm việc của Công ty đặt tại 154 Nguyễn Thái Học Quận Ba Đình Hà Nội.

-Điện thoại : 84.4 7336586 Fax : 84.4 7336589.

Đợc sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Tổng Công Ty,sự giúp đỡcủa các phòng ban Tổng Công Ty, cùng với sự hợp tác có hiệu quả của cácđơn vị kinh tế trong và ngoài ngành; sự doàn kết, cố gắng lao động sản xuấtcủa toàn thể CBCNLĐ trong Công ty đã tạo ra động lực thúc đẩy sản xuất pháttriển.

Công tác tổ chức,quản lý đợc kiện toàn; công tác đào tạo đợc coi trọng vàduy trì thờng xuyên; cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty đợc quan tâm đầu tcó trọng điểm, cho tới nay có thể nói là tơng đối đầy đủ để phục vụ cho sựphát triển nhanh chóng và lâu dài.

Uy tín của PTSC trong thị trờng dịch vụ dầu khí là không thể phủ nhận.CácCông ty dầu khí nớc ngoài đã coi Công ty PTSC nh một đối tác tin cậy vềnăng lực,trình độ và tác phong dịch vụ.

2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty.

Chức năng: Thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm

kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và nớc ngoài.Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có các nhiệm vụ sau:

Nhiệm vụ:

- Kinh doanh Dịch vụ Dầu khí.

- Xuất nhập khẩu vật t, thiết bị dầu khí.- Sản xuất, cung ứng vật t, thiết bị dầu khí.- Cung cấp lao động chuyên ngành dầu khí.

- Kinh doanh khách sạn, nhà ở, văn phòng làm việc và dịch vụ sinh hoạtdầu khí.

- Vận chuyển và kinh doanh nhiên liệu, các sản phẩm dầu khí.- Dịch vụ đại lý tàu biển.

Quyền hạn:

Công ty DVKT Dầu khí là doanh nghiệp Nhà nớc, hạch toán độc lập, có tcách pháp nhân, có con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nớc,ngân hàng trong nớc và nớc ngoài theo quy định của Pháp luật; Có quyền tự

chủ về tài chính, tự chủ kinh doanh và chịu trách nhiệm về các khoản nợ, cáckhoản cam kết trong phạm vi số vốn do Công ty quản lý, sử dụng, cụ thể là:

Trong lĩnh vực đầu t phát triển:

Đợc giao hoặc đợc uỷ quyền tổ chức thực hiện các dự án đầu t phát triểntheo kế hoạch của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam Công ty đợc Tổng Côngty giao các nguồn lực để thực hiện các dự án đó.

Tự đầu t theo đúng thủ tục quản lý xây dựng cơ bản và mua xắm tài sản cốđịnh cho những công trình, dự án phát triển không nằm trong các dự án doTổng Công ty trực tiếp điều hành, nhng do Công ty tự huy động, tự chịu tráchnhiệm về tài chính.

Trong hoạt động kinh doanh:

Đảm bảo các chỉ tiêu, mục tiêu, các cân đối lớn, các định mức kinh tế-kỹthuật chủ yếu (kể cả đơn giá và giá) của Công ty phù hợp với quy định củaTổng Công ty.

Mở rộng kinh doanh trên cơ sở sử dụng tối u mọi nguồn lực mà Công tycó và tự huy động phù hợp với nhu cần thị trờng và theo Pháp luật hiện hành.

Trong hoạt động tài chính và hạch toán kinh tế:

Đợc nhận một phần vốn và nguồn lực của Tổng Công ty Dầu khí ViệtNam giao; Thực hiện quyết định của Tổng Công ty về điều chỉnh vốn và cácnguồn lực phù hợp với nhiệm vụ của Công ty.

Đợc quyền huy động vốn, các nguồn tín dụng khác theo Pháp luật và quyđịnh của Tổng Công ty để thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu t phát triểncủa Công ty.

Đợc hình thành quỹ đầu t xây dựng cơ bản, quỹ phát triển sản xuất, quỹkhen thởng, quỹ phúc lợi, quỹ dự trữ tài chính theo quy chế tài chính của TổngCông ty và các chế độ tài chính hiện hành của Nhà nớc.

Có quyền đầu t, liên doanh liên kết, góp vốn cổ phần, mua một phần hoặctoàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo quy định của Tổng Công ty vàPháp luật.

Có thể đợc Tổng công ty uỷ nhiệm thay mặt Tổng Công ty thực hiện cáchợp đồng với các khách hàng trong nớc và nớc ngoài nhân danh Tổng Côngty.

Đợc nhợng, bán và thanh lý tài sản cố định thuộc quyền quản lý của Côngty theo phân cấp tại Quy chế tài chính của Tổng công ty.

Có quyền điều hoà các nguồn vốn và các nguồn lực khác đối với các đơnvị trực thuộc, đảm bảo cho việc sử dụng vốn và các nguồn lực có hiệu quảnhất trong toàn Công ty.

Trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ và lao động:

Có quyền đề nghị Tổng Công ty xem xét, quyết định thành lập, tổ chức lại,giải thể các đơn vị trực thuộc Công ty và tổ chức bộ máy quản lý của Công tytheo quy định của Tổng Công ty.

Trong khuôn khổ biên chế đợc Tổng Công ty duyệt, Công ty đợc quyềntuyển chọn, bố trí sử dụng, khen thởng, kỷ luật, cho thôi việc và thi hànhchính sách, chế độ tiền lơng đối với các cán bộ công nhân viên chức; Có tráchnhiệm giải quyết mọi chế độ, chính sách đối với ngời lao động theo các chế độchính sách hiện hành của Nhà nớc; Các viên chức lãnh đạo là Giám đốc, PhóGiám đốc, Kế toán trởng Công ty do Tổng Công ty quyết định.

Có quyền quyết định mức lơng, mức thởng và các quyền lợi khác của ngờisử dụng lao động đối với ngời lao động trong Công ty phù hợp với các chế độchính sách của Nhà nớc, quy định của Tổng Công ty và quy chế trả thởng củaCông ty đợc Tổng Công ty phê duyệt.

Đợc quyền và có trách nhiệm chăm lo phát triển nguồn lực để đảm bảochiến lợc phát triển và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty; Chăm lo cải thiệnđiều kiện làm việc, điều kiện sống của ngời lao động theo bộ luật lao động vàluật Công Đoàn.

Từ chối và tố cáo mọi yêu cầu cung cấp các nguồn lực không đợc TổngCông ty, Pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào, trừ nhữngkhoản tự nguyện đóng góp vì mực đích nhân đạo và công ích.

II Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành dầu khí ảnh ởng tới hoạt động lập kế hoạch của công ty ptsc.

h-1 Đặc điểm về tổ chức quản lý.

1.1.Ban giám đốc công ty.

Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Hội đồng Quản trị TổngCông ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng kỷ luật theo đềnghị của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam Giám đốc là đạidiện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng Quản trị, Tổng

Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và Pháp luật về điều hành hoạtđộng của Công ty Giám đốc là ngời điều hành cao nhất trong Công ty.

Phó Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Tổng GIám đốc TổngCông ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng kỷ luật theo đềnghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí; Là ngời giúp Giám đốcCông ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực công việc theo phân công hoặcuỷ quyền của Giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty và Phápluật về nhiệm vụ đợc Giám đốc phân công hoặc uỷ quyền.

1.2.Bộ máy điều hành:

Nhng nguyên tắc chung:

Phòng chức năng thuộc Bộ máy điều hành Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầukhí do Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định thành lậphoặc giải thể theo đề nghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí;Phòng chức năng Công ty đợc biên chế 1 trởng phòng, 1 hoặc 2 Phó Phòng,một số chuyên viên và nhân viên giúp việc.

Trởng Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm,

khen thởng và kỷ luật Trởng phòng đợc quan hệ công tác trực tiếp với Giámđốc Công ty và Thủ trởng các đơn vị trực thuộc Công ty Trởng phòng là ngờigiúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý, điều hành và thực hiện nhiệmvụ của Phòng đợc Giám đốc Công ty giao; Là ngời chịu trách nhiệm trớcGiám đốc Công ty và Pháp luật của Nhà nớc trong quá trình thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng

Phó Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm,

khen thởng và kỷ luật Đợc Giám đốc Công ty giao phụ trách một hoặc nhiềulĩnh vực công tác để giúp việc Trởng phòng Phó Phòng chịu sự lãnh đạo trựctiếp của Trởng Phòng và là ngời chịu trách nhiệm trớc Trởng Phòng, Giám đốcCông ty và Pháp luật về quá trình thực hiện nhiệm vụ đợc giao Khi TrởngPhòng đi vắng, Phó Phòng đợc Trởng Phòng uỷ quyền lãnh đạo Phòng.

Mỗi Phòng có một số nhân viên giúp việc Trởng Phòng, mỗi nhân viênthuộc Phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Trởng Phòng và là ngời chịu tráchnhiệm trớc Trởng Phòng, Giám đốc Công ty, Pháp luật về phần việc mình phụtrách.

Hình 3: sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty ptsc

Giám đốc

Nguồn: phòng tổ chức nhân sự1.3.Các phòng chức năng

a.Phòng Hành chính Tổng hợp:

Chức năng: Giúp việc Giám đốc quản lý, điều hành công tác hành chínhtổng hợp của Công ty, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các hoạt động củabộ máy điều hành Công ty.

Nhiệm vụ:

Tổ chức, quản lý và điều hành công tác văn th, đánh máy, liên lạc vô điện thoại và lu trữ tài liệu của Công ty Hớng dẫn, kiểm tra công tác văn th,đánh máy, liên lạc vô tuyến-điện thoại và lu trữ tài liệu ở các đơn vị trực thuộcCông ty.

tuyến-Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao.

b.Phòng Tài chính Kế toán:

Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tài chính,

kế toán của Công ty.Nhiệm vụ:

XínghiệpKDSPdầu khíNamĐịnh

Tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong toàn Công ty và hớng dẫn,kiểm tra, theo dõi công tác kế toán ở các đơn vị cơ sở.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao.

c.Phòng Tổ chức Nhân sự:

Chức năng: Giúp việc Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tổchức, nhân sự, lao động tiền lơng, đào tạo cán bộ và công tác bảo vệ, quân s,an toàn lao động trong toàn Công ty.

Nhiệm vụ:

Nghiên cứu, đề xuất mô hình và cơ cấu tổ chức của Công ty và các đơn vị trựcthuộc Công ty; Chuẩn bị các quyết định, chỉ thị, có liên quan đến công tác tổchức nhân sự, lao động và tiền lơng trình Giám đốc Công ty.

Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao.

f.Các đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí:

 Văn phòng Đại diện Công ty DVKT Dầu khí tại Vũng Tàu

 Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Hải Phòng:

 Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Quảng Ngãi.

 Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Đà Nẵng. Khách sạn Dầu khí Hải Phòng.

 Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí. Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khí. Xí nghiệp DVDK Thái Bình: Đại lý tàu biển.

 Kho Ngoại quan

 Xí nghiệp kinh doanh sản phẩm dầu khí Nam Định. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Cà Mau. Xí nghiệp dịch vụ cơ khí Hàng hải.

Nh vậy việc lập kế hoạch của công ty phải phù hợp với nhiệm vụ vàquyền hạn của các phòng, ban trong công ty Giám đốc công ty là ngời chỉđạo và xử lý các thông tin từ phòng kế hoạch gửi lên qua mỗi kỳ kế hoạch vàchỉ đạo xuống các phòng ban, đa ra biện pháp để hoàn thành kế hoạch.

Khách hàng của Công ty:

Khách hàng trong nớc: Các công ty đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dòvà khai thác dầu khí tại Việt Nam (Bao gồm cả của Việt Nam và nớc ngoài) :

VIETSOVPETRO (Liên doanh dầu khí Việt-Xô), PB của Anh, JVPC (Liêndoanh dầu khí Việt-Nhật), PETRONAS của Malaysia,

Khách hàng ngoài nớc: Các công ty dịch vụ dầu khí nớc ngoài trong lĩnhvực: khoan, hộ tống, vận tải dầu, nh: BP của Anh, CANADIANPETROLEUM của Canada, PETRONAS của Malaysia, CARE OFFSHOREcủa Thuỵ sĩ, IOS của Singapore,

Các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ chủ yếu của Công ty:

Dịch vụ tàu thuyền: Cung cấp tàu dịch vụ hộ tống, kéo thả neo, vậnchuyển thiết bị, vật t, phòng chống cháy, ứng cứu sự cố dầu tràn,

Dịch vụ lao động: Cung cấp lao động kỹ thuật chuyên ngành khoan, thửvỉa, móc cáp buộc hàng, thợ hàn, thuyền trởng, phục vụ trên các giàn khoanbiển và đất liền.

Dịch vụ căn cứ dầu khí và khai thác cảng biển: Dịch vụ kho bãi, các thiếtbị nâng, chuyển, vận tải và lao động móc cáp, buộc hàng.

Dịch vụ đại lý tàu biển: Dịch vụ cho các tàu ra, vào các cảng tại Việt Namcó liên quan đến công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí.

Dịch vụ ứng cứu sự cố dầu tràn: Dịch vụ trực ứng cứu sự cố dầu tràn tạicác khu vực biển có hoạt động khai thác dầu khí hoặc các hoạt động khác liênquan đến dầu khí đảm bảo quy ớc bảo vệ môi trờng biển.

Dịch vụ cho thuê thiết bị khoan: Cho thuê các thiết bị khoan thăm dò, khaithác dầu khí.

Dịch vụ khách sạn: Kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn phục vụ trong vàngoài ngành dầu khí.

Sản xuất kinh doanh sản phẩm nớc khoáng Tiền Hải.

Dịch vụ kinh doanh nhiên liệu: Bán buôn, bán lẻ nhiên liệu phục vụ côngtác dầu khí và các nhu cầu về nhiên liệu của nền kinh tế quốc dân.

Dịch vụ kinh doanh vận hành khai thác kho nhiên liệu: Cho thuê bồn chứanhiên liệu phục vụ hoạt động dầu khí và các thành phần kinh tế xã hội khác.

Dịch vụ cơ khí sửa chữa: Sửa chữa thiết bị cơ khí thuỷ bộ và điện lạnh chocác giàn khoan biển.

Dịch vụ cung ứng vật t thiết bị: Cung ứng vật t, thiết bị chuyên ngành dầukhí cho các nhà thầu dầu khí đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khaithác dầu khí tại Việt Nam.

Dịch vụ khác.

III Thực trạng công tác xây dựngvà điều hành kế hoạch kinhdoanh của công ty giai đoạn 2000-2003.

1.Phơng pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh:

1.1.Cơ sở xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty

1.1.1.Căn cứ chủ trơng đờng lối phát triển của Tổng công ty, chiến lợcphát triển của công ty giai đoạn 2001-2005.

- Đẩy mạnh đầu t cơ sơ vật chất kỹ thuật, con ngời để đáp ứng đợc yêu cầucủa công tác dịch vụ trong giai đoạn mói Xây dựng công ty là đơn vị mạnhtrong lĩnh vực dịch vụ kĩ thuật và kinh doanh sản phẩm dầu khí.

1.1.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng :

Trong nền kinh tế thị trờng, thị trờng là nơi quyết định sản xuất cái gì,sản xuấtkinh doanh nh thế nào,và hàng hoá sản xuất cho ai Chính vì vậy trong sảnxuất kinh doanh phải bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trờng, đây là khâu quantrọng làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trong năm Khinghiên cứu nhu cầu thị trờng đối với các sản phẩm dịch vụ, công ty cũng xemtới các nhân tố ảnh hởng tới nhu cầu thị trờng của công ty trong tơng lai + Trong năm 2004 và các năm tiếp theo, ngành công nghiệp dầu khítiếp tục phát triển với nhiều đề án lớn đợc triển khai cả trong nớc và mở rộngra nớc ngoài, cả trong khâu tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến, tàng trữkinh doanh sản phẩm dầu khí tạo ra nhiều cơ hội dịch vụ để Công Ty có thểtham gia Ngoài các dự án đang đợc thực hiện, sẽ có thêm nhiều dự án lớn đợctriển khai trong giai đoạn này nh đề án khí Nam Côn Sơn, khí Tây Nam , nhàmáy lọc dầu Dung Quất …

+ Thị trờng kinh doanh nhiên liệu tiếp tục tăng trởng bình quân 10% mốinăm, với nhu cầu khoảng 10,5 triệu tấn vào năm 2004 và đạt 11-11,6 triệu tấnvào năm 2005 Trong 5 năm 2001-2005, sản phẩm dầu khí tiêu thụ trên thị tr-ờng nội địa dự kiến đạt khoảng 50-55 triệu tấn Sự tăng trởng của thị trờng