TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và phát triển doanh nghiệp, vì vậy đây là một chủ đề thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học và chuyên gia trong và ngoài nước Mỗi tác giả khi nghiên cứu chiến lược kinh doanh lại có những cách tiếp cận riêng, dẫn đến sự đa dạng trong quan điểm và phương pháp nghiên cứu.
Tình hình nghiên cứu trên thế giới
- Porter, M.E (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York
- Porter, M.E (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (2004), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb Khoa học và Kỹ thuật
- Garry D.Smith, Danny R Arnod, Bobby G Bizzell , Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nxb Thống kê
Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu, có thể kể đến một số công trình của các tác giả sau:
- Trần Đăng Khoa (2007) “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm
Đề tài luận án tiến sỹ kinh tế tại Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng các công cụ phân tích như ma trận SWOT, IFE, EFE và ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh để nghiên cứu ngành viễn thông Việt Nam Nghiên cứu này đưa ra các chiến lược phát triển cho ngành viễn thông đến năm 2020, nhấn mạnh yếu tố phát triển bền vững và xu hướng công nghệ viễn thông toàn cầu Kết quả nghiên cứu cung cấp nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho các nhà quản lý trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành.
Hoàng Thị Nhẫn (2011) trong luận văn thạc sĩ "Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom" đã phân tích và đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ viễn thông di động Nghiên cứu này được thực hiện tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam, nhằm góp phần phát triển bền vững trong lĩnh vực viễn thông tại EVN Telecom.
Luận văn đã tổng hợp và phân tích các lý thuyết về phát triển kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động tại Việt Nam Dựa trên kinh nghiệm từ các Tập đoàn Viễn thông lớn toàn cầu, nghiên cứu đã rút ra những bài học quý giá cho EVN Telecom trong việc phát triển dịch vụ viễn thông di động Bên cạnh đó, luận văn cũng chỉ ra những thành tựu đã đạt được, đồng thời nêu rõ các điểm yếu và hạn chế mà doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phạm Trương Mỹ Chi (2013) đã thực hiện một nghiên cứu về "Chiến lược kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại Trung tâm thông tin di động khu vực III (VMS - III)" trong luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình tại Đại học Đà Nẵng Nghiên cứu này tập trung vào việc phát triển các chiến lược hiệu quả nhằm nâng cao dịch vụ thông tin di động, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
Bài viết hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá tổng quan thị trường dịch vụ thông tin di động tại miền Trung và Tây Nguyên Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại, bài viết sẽ xây dựng chiến lược tối ưu cho VMSIII.
Nghiên cứu này tập trung vào việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, dựa trên những giải pháp hữu ích từ các công trình nghiên cứu trước đó Mỗi doanh nghiệp có những đặc thù và giai đoạn phát triển khác nhau, do đó, tác giả sẽ kế thừa và áp dụng các thành quả nghiên cứu trước để phù hợp với điều kiện cụ thể tại Viettel Mục tiêu là đề xuất những giải pháp hiệu quả nhất nhằm nâng cao chiến lược kinh doanh của Tập đoàn.
Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một khái niệm có nhiều quan điểm khác nhau, phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu và giai đoạn phát triển của nền kinh tế Các nhà kinh tế đã đưa ra những quan niệm đa dạng về chiến lược theo từng thời kỳ khác nhau.
Chiến lược được định nghĩa bởi Alfred Chandler vào năm 1962 là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Đến những năm 1980, Qinn đã mở rộng khái niệm này, mô tả chiến lược như một kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm các yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Còn theo Michael E Porter: “Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [10, tr.4]
Nhiều tổ chức kinh doanh hiện nay đang áp dụng chiến lược kinh doanh mới, không chỉ dựa vào cách tiếp cận truyền thống Chiến lược này được định nghĩa là hệ thống các mục tiêu dài hạn, chính sách và biện pháp chủ yếu liên quan đến sản xuất, tài chính và quản lý nhân sự, nhằm nâng cao chất lượng phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là việc định hình tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Thuật ngữ này thường được hiểu theo ba ý nghĩa phổ biến nhất.
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát,
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
Trong luận văn này, tác giả định nghĩa chiến lược kinh doanh là những hành động mà tổ chức cần thực hiện dựa trên các điểm mạnh và yếu của chính mình, đồng thời xem xét các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh
Tuyên bố sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao nó tồn tại Khác với các chiến lược và mục tiêu có thể đạt được theo thời gian, doanh nghiệp không bao giờ hoàn thành sứ mệnh của mình Sứ mệnh như một chiếc đèn hiệu, doanh nghiệp liên tục theo đuổi nhưng không bao giờ đạt đến Tại Việt Nam, thuật ngữ sứ mệnh thường ít được sử dụng, thay vào đó là các thuật ngữ như tôn chỉ, mục đích hoặc chức năng nhiệm vụ Các tuyên bố sứ mệnh hiệu quả có những đặc điểm nổi bật.
- Tạo nên sự thay đổi
Mặc dù sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi, nhưng nó cần tạo ra những biến chuyển lớn trong tổ chức Sứ mệnh không thể được công nhận hoàn toàn, vì vậy nó sẽ luôn là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển và tiến về phía trước.
Mặc dù các chiến lược và kế hoạch có thể thay đổi theo thời gian, sứ mệnh vẫn giữ vai trò quan trọng như một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, định hướng cho các quyết định tương lai.
- Dễ hiểu và dễ truyền đạt
Một sứ mệnh thuyết phục và dễ nhớ có khả năng thấm sâu vào lòng mọi người, khuyến khích họ phục vụ cho mục đích của tổ chức David Packard, lãnh đạo Công ty Hewlett – Packard năm 1960, đã nhấn mạnh rằng một nhóm người tập trung lại để tạo thành một công ty nhằm hoàn thành những điều mà họ không thể làm một mình, từ đó tạo ra những đóng góp có giá trị cho xã hội.
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc vĩnh cửu giúp định hướng hoạt động của doanh nghiệp Chúng phản ánh những niềm tin sâu sắc và được thể hiện qua hành vi hàng ngày của nhân viên Những giá trị này tạo ra một tuyên bố rõ ràng về cách mà doanh nghiệp mong muốn nhân viên ứng xử.
Trong nhiều doanh nghiệp, giá trị cốt lõi phản ánh niềm tin mạnh mẽ của người sáng lập hoặc giám đốc điều hành Giống như những bậc cha mẹ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập tinh thần chung cho các giá trị trong tổ chức.
Tất cả các tổ chức đều sở hữu một tập hợp giá trị riêng, nhưng điều quan trọng là những giá trị này có được nhận thức, chia sẻ và trở nên sống động hay không Nếu các giá trị không được định nghĩa rõ ràng, văn hóa tổ chức sẽ phụ thuộc vào tính cách thất thường của người lãnh đạo.
Việc thiết lập và duy trì giá trị cùng nguyên tắc cho doanh nghiệp là quá trình liên tục, không phải chỉ diễn ra một lần Những giá trị này cần được nuôi dưỡng và phát triển để dẫn dắt các quyết định kinh doanh hiệu quả và bền vững.
Tầm nhìn đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi sứ mệnh và giá trị cốt lõi thành một chiến lược năng động và đầy khí thế.
Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1 Căn cứ để hoàn thiện chiến lược
Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ chính của mọi doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong chiến lược kinh doanh Sự hiện đại hóa xã hội đã dẫn đến sự đa dạng trong nhu cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng khác nhau, tạo ra các thị trường không đồng nhất Do đó, doanh nghiệp cần nắm bắt và phân loại thị trường cũng như khách hàng để phục vụ hiệu quả hơn Có hai phương pháp chính để phân chia thị trường.
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Ví dụ:
Họ sử dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng
Phân loại thị trường dựa trên khả năng đáp ứng của doanh nghiệp giúp xác định thị phần phù hợp với nguồn lực và năng lực của công ty Việc này không chỉ tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh mà còn đảm bảo tính khả thi cho chiến lược phát triển trong tương lai.
Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh, vì tiềm lực phát triển thường vượt nhu cầu thị trường, dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt Để nắm bắt thị trường, doanh nghiệp phải khai thác triệt để thế mạnh và phân bổ nguồn lực hiệu quả, bao gồm con người, tiền và vật tư Việc thiếu hụt hoặc dư thừa nguồn lực sẽ gây lãng phí và không khai thác được khả năng tối đa Trong ba yếu tố nguồn lực, con người là quan trọng nhất, với thứ tự ưu tiên là con người, tiền, vật.
Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần so sánh khả năng của mình với các đối thủ cạnh tranh để xác định lợi thế cạnh tranh Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, từ đó phát triển các chiến lược hiệu quả hơn.
Lợi thế vô hình là những ưu thế không thể định lượng, bao gồm uy tín, mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện và địa điểm kinh doanh, cũng như thói quen tiêu dùng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Lợi thế hữu hình của doanh nghiệp được đánh giá qua các yếu tố như khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả và trình độ quản lý Để xác định lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp nên áp dụng phương pháp phân chia vấn đề thành các phần nhỏ, từ đó phân tích và đối chiếu để nhận diện những điểm mạnh so với đối thủ.
1.3.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định chính trị và thay đổi trong luật pháp cùng chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ những cơ hội và nguy cơ phát sinh từ từng sự thay đổi để có thể kinh doanh hiệu quả hơn.
Chính trị là yếu tố quan trọng hàng đầu mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần xem xét để đánh giá mức độ an toàn cho hoạt động kinh doanh Một quốc gia có chính trị ổn định thường thu hút nhiều đầu tư hơn so với những quốc gia có tình hình chính trị phức tạp, vì sự ổn định này tạo điều kiện cho sự phát triển kinh tế bền vững.
Việc xây dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh phụ thuộc vào hệ thống pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Một hệ thống pháp luật hoàn thiện sẽ đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp chân chính Do đó, các doanh nghiệp cần nắm vững các quy định pháp luật tại quốc gia nơi họ đầu tư, nhằm tuân thủ đúng quy định và tận dụng tối đa các cơ hội từ các điều khoản pháp lý, đồng thời chuẩn bị các đối sách kịp thời trước những nguy cơ phát sinh từ quy định pháp luật.
Các chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi các yếu tố sau:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao tạo ra nhiều cơ hội mới cho sự phát triển các ngành kinh tế, nhưng đồng thời cũng mang đến mối đe dọa từ sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.
- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tƣ, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?
- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội gì đối với doanh nghiệp?
- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?
Môi trường văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hóa xã hội là hệ quả của sự tác động lâu dài từ các yếu tố vĩ mô, thường diễn ra chậm hơn so với các yếu tố khác Những vấn đề văn hóa xã hội như quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quán và trình độ học vấn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, yếu tố dân số đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tác động đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến môi trường kinh tế và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thông tin về môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược sản phẩm, thị trường và tiếp thị Các khía cạnh cần chú ý bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng trưởng dân số, cấu trúc dân số theo độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh Bên cạnh đó, điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên khoáng sản và sự trong sạch của môi trường cũng rất quan trọng Nhận thức được các yếu tố này giúp các nhà quản trị tối ưu hóa lợi thế địa lý và phát triển công nghệ, sản phẩm phù hợp, đồng thời bảo vệ môi trường sinh thái.
Công nghệ mới đang có ảnh hưởng sâu rộng đến kinh tế và xã hội toàn cầu, mang đến cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần phải chú ý đến sự phát triển của công nghệ, vì nó có thể khiến sản phẩm của họ trở nên lạc hậu Môi trường công nghệ bao gồm việc phát hiện công nghệ mới và tốc độ chuyển giao công nghệ, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự cạnh tranh.
1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành
Hình 1.1 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu bao gồm các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đó, hoặc những đối tượng khách hàng hoạt động trong cùng một phân khúc thị trường.
Người nhập ngành tiềm năng
Các nhà cạnh tranh trong ngành
Các ngành cung cấp Khách hàng
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau
Tổng hợp tài liệu lý thuyết quản trị chiến lược là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược hiệu quả Cần lập danh mục thông tin cần thu thập dựa trên các mô hình như PEST, mô hình M.PORTER và phân tích SWOT Những mô hình này giúp đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong, từ đó hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược một cách khoa học và có hệ thống.
- Phác thảo kế hoạch thu thập thông tin cho từng mục
Bước 2 : Thu thập thông tin vĩ mô và ngành
- Thu thập thông tin vĩ mô: Quốc tế, môi trường Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Khoa học công nghệ
Để thu thập thông tin về ngành, cần xem xét các chỉ số tăng trưởng, tiềm năng phát triển, và thông tin về các doanh nghiệp cạnh tranh Bên cạnh đó, việc nắm bắt nguồn cung cấp vật tư, vật liệu, thiết bị máy móc và các sản phẩm thay thế cũng rất quan trọng.
Bước 3 : Thu thập thông tin về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
- Thông tin chung về Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
- Thông tin từ các Phòng, Ban của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel
Bước 4 : Phân tích thông tin
Sử dụng các công cụ là các mô hình sau để phân tích thông tin:
Cách thức thu thập số liệu
Tác giả tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phương pháp phỏng vấn và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia
2.2.1.1 Phương pháp phỏng vấn Để đánh giá quá trình hình thành, xây dựng và thực hiện chiến lƣợc trong Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel, tác giả đã tiến hành phỏng vấn đối với Ban giám đốc; Trưởng, Phó các phòng ban của tập đoàn, cụ thể:
- Ông Dương Văn Tính – Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel
- Ông Vũ Xuân Cư – Kế toán trưởng Tập đoàn Viettel
- Ông Hoàng Sơn – Giám đốc công ty viễn thông Viettel
- Bà Phạm Thanh Vân – Giám đốc Trung tâm chăm sóc khách hàng Viettel
- Ông Nguyễn Hoàng Long – Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel
Cách thức phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn thông qua các Hội thảo, hội nghị do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức
Trong nội dung phỏng vấn, chúng tôi đã thảo luận về tình hình kinh doanh hiện tại, cũng như quá trình triển khai và thực hiện các hoạt động quan trọng như tài chính – kế toán, quản lý nhân sự, chiến lược marketing, và các hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Thời gian phỏng vấn: Từ 10/7 – 10/8/2014
2.2.1.2 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia Để đƣa ra các phán đoán, kết luận mang tính thuyết phục, tác giả đã trao đổi, xin ý kiến chuyên gia nhằm củng cố những ý kiến, đánh giá mà tác giả đƣa ra trong luận văn này
Dựa trên các Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm, tài liệu nội bộ và các bài viết liên quan đến hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, chúng tôi đã tiến hành thu thập thông tin chi tiết.
Ngoài ra còn thu thập từ truy cập vào các nguồn tài liệu và các bài viết đăng tải trên Internet, các tạp trí ngành…
Cụ thể một số nguồn tài liệu đã đọc và tham khảo nhƣ sau:
1 Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), Chiến lƣợc kinh doanh, NXB thống kê, Hà Nội
2 Vũ Thành Hƣng (2005), Quản trị chiến lƣợc, NXB Giáo dục
3 Cẩm nang kinh doanh Harvard- Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả
(2010), dịch giả Trần Thị Bích Nga, NXB tổng hợp TPHCM
4 Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lƣợc, NXB trẻ, TPHCM
5 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Quản trị học, NXB Tài chính
6 Phillip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB thống kê, Hà Nội
7 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lƣợc, NXB ĐHQGHN
8 Michael E.Porter, chiến lƣợc cạnh tranh
9 Sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010, 2011, 2012 và 2013
10 Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông (2008)
11 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2010,
Và một số trang báo khác.
Xử lý số liệu, thông tin
Trên cơ sở đã thu thập và nghiên cứu các tài liệu sơ cấp và thứ cấp:
Mô hình PEST là công cụ hữu ích để phân tích môi trường vĩ mô, giúp công ty nhận diện các cơ hội và thách thức cần phải nắm bắt và vượt qua.
- Sử dụng mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường ngành viễn thông di động
Mô hình SWOT là công cụ hữu ích để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một tổ chức Bằng cách xác định các yếu tố này, chúng ta có thể đề xuất các chiến lược kết hợp hiệu quả nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro Việc áp dụng mô hình SWOT giúp xây dựng kế hoạch phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Phương pháp so sánh, thống kê và tổng hợp số liệu từ các báo cáo giúp đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược hiện tại của công ty Qua việc phân tích dữ liệu, chúng ta có thể rút ra những nhận định quan trọng về tình hình hoạt động và đưa ra những điều chỉnh cần thiết để cải thiện kết quả.
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
3.1.1 Giới thiệu chung về Viettel
Tên công ty: Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, HN
Email: gopy@viettel.com.vn
Website: www.viettel.com.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội đƣợc thành lập theo quyết định
Viettel, doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 14/12/2009 Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, Viettel cam kết lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng với slogan "Hãy nói theo cách của bạn".
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
Chúng tôi tiên phong và đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo ra các giải pháp mới nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, đáp ứng nhu cầu và quyền lựa chọn của khách hàng.
Viettel luôn chú trọng lắng nghe và thấu hiểu từng khách hàng như những cá thể riêng biệt, từ đó cùng họ phát triển các sản phẩm và dịch vụ hoàn thiện hơn Với tinh thần của người lính, Viettel không ngại khám phá những thị trường khó khăn và tiềm năng Những thử thách đã giúp Viettel trưởng thành, không ngừng tìm kiếm giải pháp ngay cả trong những đêm không ngủ Triết lý văn hóa của Viettel, “vào chỗ chết để tìm đường sống”, phản ánh nhận thức quan trọng trong hành trình phát triển của công ty.
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng
Chú trọng đầu tƣ vào cơ sở hạ tầng
Kinh doanh định hướng khách hàng
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Sáng tạo là sức sống
Truyền thống và cách làm người lính
Viettel là ngôi nhà chung
3.1.3 Mục tiêu của tập đoàn Viettel:
Theo định hướng phát triển đến năm 2020, Viettel không chỉ khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam, mà còn hướng tới việc trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong top 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới Mục tiêu doanh thu đến năm 2020 đạt khoảng 450.000-500.000 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-20% mỗi năm Chiến lược kinh doanh của Viettel trong 5 năm tới tập trung vào 3 lĩnh vực chính: viễn thông (chiếm 70% thị trường cả trong và ngoài nước), sản xuất thiết bị điện tử và viễn thông, cùng với đầu tư bất động sản.
Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (Phân tích PEST)
Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường pháp lý tại Việt Nam đang được cải thiện liên tục, với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế tác động mạnh mẽ đến việc xây dựng chính sách của Chính phủ Bên cạnh Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông, văn bản quy phạm pháp luật cao nhất liên quan đến kinh doanh dịch vụ viễn thông, các quy định khác cũng đang được điều chỉnh để phù hợp với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp trong nước.
Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông đã tạo ra sự thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp, với chính sách khuyến khích sự tham gia của các thành phần kinh tế trong lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông Nhà nước cam kết xây dựng một môi trường cạnh tranh công bằng và minh bạch, đảm bảo chất lượng dịch vụ và giá cước hợp lý Đồng thời, việc mở rộng hợp tác quốc tế trong lĩnh vực này sẽ được thực hiện dựa trên nguyên tắc tôn trọng độc lập và chủ quyền, cùng có lợi, phù hợp với pháp luật Việt Nam Những chính sách này hứa hẹn sẽ làm cho thị trường dịch vụ viễn thông tại Việt Nam trở nên sôi động hơn, đặc biệt trong lĩnh vực di động và Internet, nơi mà nhu cầu và xu hướng sử dụng đang gia tăng mạnh mẽ.
Hiện nay, đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam chủ yếu thông qua Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC), cho phép các công ty nước ngoài tham gia dự án và chia sẻ doanh thu mà không có quyền sở hữu thực sự Điều này dẫn đến sự không hài lòng của nhiều nhà đầu tư nước ngoài do họ không thể tham gia vào việc điều hành mạng lưới Khi môi trường pháp lý Việt Nam ngày càng được hoàn thiện, khả năng xuất hiện nhiều hình thức hợp tác liên doanh sẽ tăng lên, tạo ra thách thức lớn hơn cho các doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài có quyền điều hành trong lĩnh vực khai thác.
Việt Nam, với tư cách là thành viên chính thức của các tổ chức quốc tế như ASEAN, AFTA, APEC và WTO, đang đối mặt với những ràng buộc không thể tránh khỏi về việc mở cửa thị trường viễn thông Xu hướng hội nhập và nhu cầu giao lưu phát triển sẽ có tác động sâu sắc đến sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam Để nâng cao hạ tầng cơ sở thông tin, Việt Nam cần phát triển thị trường viễn thông một cách đồng bộ, nhằm bắt kịp với các nước trong khu vực và trên thế giới, tránh tình trạng tụt hậu, đặc biệt là về hạ tầng thông tin.
- Trong tương lai, Chính phủ đã cho phép các công ty nước ngoài đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông Năm 2006, Hiệp định Thương mại Việt-
Việc các tập đoàn viễn thông lớn của Mỹ và quốc tế đầu tư vào Việt Nam mở ra cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với sự cạnh tranh khốc liệt và nguy cơ mất thị phần Nhận thức được điều này, Viettel đã có những chuẩn bị cần thiết để đối phó với thách thức từ thị trường.
Việc quản lý và giám sát các thỏa thuận kết nối giữa các nhà khai thác đang ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Viettel Giải quyết vấn đề cước kết nối một cách công bằng cho các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc nhiều vào Bộ Thông tin và Truyền thông Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Viettel cùng với các doanh nghiệp mới tham gia thị trường đang gặp khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến kết nối mạng, do sự giám sát và quyền quyết định mức cước kết nối từ Bộ Thông tin và Truyền thông.
Tình hình chính trị tại Việt Nam ổn định, với chính sách của Chính phủ tập trung ưu tiên phát triển lĩnh vực Viễn thông và Công nghệ thông tin, đồng thời bảo vệ ngành viễn thông nội địa.
Do đó, đây là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam
Kể từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới vào năm 1986, Việt Nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế ấn tượng, chủ yếu nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của khu vực kinh tế tư nhân.
Từ năm 2008 đến giữa năm 2009, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế Việt Nam Tuy nhiên, nhờ vào chính sách điều hành linh hoạt của Chính phủ, nền kinh tế đã dần vượt qua khó khăn và bắt đầu đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng trở lại.
Gần đây, Tổ chức Kinh tế Thương mại và Phát triển (UNCTAD) đã quyết định loại Việt Nam khỏi danh sách các nước kém phát triển nhất, dựa trên ba tiêu chí quan trọng: thu nhập thấp, mức độ dễ bị tổn thương về kinh tế và yếu kém về nguồn vốn con người Điều này đánh dấu một tín hiệu tích cực cho sự phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam.
Chính sách kinh tế và hệ thống pháp luật vững chắc là yếu tố quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư tăng mạnh trong mọi lĩnh vực Lĩnh vực công nghiệp đã có những chuyển biến đáng kể nhờ vào chính sách đổi mới và nới lỏng Đồng thời, công cuộc cải cách kinh tế cũng đã góp phần mở rộng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ viễn thông.
Trong những năm tới, Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục mở cửa và ký kết nhiều hiệp định thương mại, dẫn đến sự gia tăng đầu tư nước ngoài Điều này sẽ kích thích sự phát triển của các ngành kinh tế, giúp tốc độ tăng trưởng đạt mức cao và ổn định, đồng thời tổng sản phẩm quốc nội (GDP) sẽ không ngừng gia tăng.
Quá trình đô thị hóa nhanh chóng và sự phát triển mạnh mẽ của các khu chế xuất, khu công nghiệp kỹ thuật cao đang đặt ra yêu cầu cấp thiết về cơ sở hạ tầng, trong đó viễn thông đóng vai trò quan trọng và không thể thiếu.
Thị trường tài chính, ngân hàng và chứng khoán đang phát triển nhanh chóng, đòi hỏi việc cung cấp các dịch vụ viễn thông và thông tin liên lạc hiện đại, chất lượng cao.
Sự phát triển của nền kinh tế kéo theo tỷ trọng ngành dịch vụ ngày càng tăng, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng dịch vụ ngày càng cao Khi xã hội phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin và liên lạc gia tăng, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông di động Điều này tạo ra cơ hội và thách thức cho ngành viễn thông Việt Nam trong những năm tới.
Môi trường văn hóa - xã hội
Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh mà Viettel triển khai trong thực tiễn 51
3.3.1 Chiến lược cấp công ty
Viettel đã làm thay đổi cục diện thị trường viễn thông Việt Nam bằng cách phá vỡ thế độc quyền trong ngành bưu chính viễn thông Với thông điệp “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel đã tạo ra sự khác biệt và phát triển nhanh chóng, nhắm đến thế hệ trẻ và sinh viên, đặc biệt là những người dân nghèo ở nông thôn Chiến lược kinh doanh từ nông thôn ra thành thị, cùng với các gói cước giá rẻ, đã giúp Viettel tạo lợi thế cạnh tranh ban đầu Nhờ đó, Viettel dần chiếm được lòng tin của khách hàng, đánh dấu bước ngoặt quan trọng và khẳng định vị thế lớn trên thị trường viễn thông Việt Nam.
Viettel đã thực hiện chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung vào phát triển các sản phẩm và dịch vụ chủ lực như điện thoại đường dài, điện thoại cố định, dịch vụ thông tin di động, internet, giải pháp CNTT, bưu chính và tài chính Công ty cũng nỗ lực tung ra các gói cước giá rẻ và tăng cường quảng cáo trên truyền hình, internet, báo chí và băng rôn, nhằm mở rộng thị phần cho các sản phẩm dịch vụ của mình.
Viettel tận dụng lợi thế về tài chính, nhân lực và công nghệ để tối ưu hóa các hoạt động truyền thống, từ đó phát triển quy mô kinh doanh Công ty ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ nhằm khai thác tối đa điểm mạnh Để tăng doanh số bán, Viettel tập trung vào cải tiến và biến đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có.
Viettel đang tích cực tăng cường hợp tác và hội nhập với các đối tác quốc tế để nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh trong tương lai Công ty tập trung vào việc phát triển mạng lưới và áp dụng công nghệ tiên tiến, đồng thời đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh bằng cách thành lập các công ty trong lĩnh vực bất động sản, truyền thông, đầu tư tài chính, sản xuất thiết bị và tư vấn giải pháp cho doanh nghiệp Mặc dù mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác, viễn thông vẫn là ngành chủ đạo của Viettel, giúp công ty chia sẻ rủi ro hiệu quả hơn.
Viettel không chỉ tập trung vào thị trường nội địa mà còn đang mở rộng đầu tư ra thị trường quốc tế, đặc biệt là khi thị trường trong nước trở nên bão hòa Sự hiện diện của Viettel tại Campuchia thông qua mạng Metfone đã khẳng định vị thế của công ty Kinh nghiệm từ việc cạnh tranh quốc tế đã giúp Viettel phát triển các chính sách và chiến lược hoạt động hiệu quả Công ty tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào lĩnh vực di động và internet tại các thị trường Campuchia, Lào và Haiti.
Mozambique Lần đầu tiên sau 6 năm đầu tư ra nước ngoài, năm 2014, các thị trường nước ngoài đã mang lại doanh thu, lợi nhuận kỷ lục cho Viettel Năm
Năm 2014, Viettel ghi nhận tổng doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt 1.211 tỷ USD, tăng 32% so với năm 2013, cùng với lợi nhuận vượt 140 triệu USD, tăng 41% so với năm trước Những thành tựu này đã tạo điều kiện thuận lợi cho Viettel trong việc tìm kiếm cơ hội đầu tư, mở rộng quy mô và duy trì sự tăng trưởng liên tục.
Viettel đã thành công trong chiến lược tăng trưởng tập trung, bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường, dẫn đến tăng trưởng doanh thu và số lượng thuê bao Năm 2014, tổng doanh thu của Viettel đạt 196.650 tỷ đồng, khẳng định vị thế là tập đoàn nộp ngân sách Nhà nước lớn nhất Việt Nam với hơn 16.000 tỷ đồng Đặc biệt, tổng số thuê bao di động của Viettel lên tới 55,5 triệu, chiếm gần một nửa tổng số thuê bao di động tại Việt Nam.
3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp
Kể từ khi gia nhập thị trường, Viettel đã tập trung vào chiến lược cạnh tranh bằng cách áp dụng chiến lược chi phí thấp Công ty hướng đến việc trở thành nhà lãnh đạo về chi phí, phục vụ một tập khách hàng đa dạng, nhằm tạo ra mức chi phí bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm thấp nhất trong ngành Nhờ đó, giá cước của Viettel luôn thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Khi gia nhập ngành viễn thông, Viettel nhận thấy rằng giá cước di động ở Việt Nam vẫn cao so với thế giới và thu nhập bình quân trong nước Với hơn 80% dân số sống ở nông thôn và có thu nhập thấp, Viettel xác định rằng giá cước rẻ là điều kiện tiên quyết để đưa dịch vụ liên lạc đến với người dân Do đó, Viettel đã đặt mục tiêu cung cấp viễn thông cho mọi người dân Việt Nam thông qua giá cước ưu đãi và nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn.
Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá và sự không hài lòng của khách hàng với các nhà cung cấp hiện tại, Viettel đã quyết định giữ mức cước thấp hơn so với VinaPhone và MobiFone, với giá cước trả trước là 260đ và trả sau là 160đ Ngay từ khi ra mắt, Viettel cam kết phủ sóng toàn quốc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chỉ sau 3 tuần, Viettel đã thu hút được 70.000 khách hàng, trong khi SFone mất 13 tháng mới đạt được con số này Sự thành công nhanh chóng của Viettel đã tạo áp lực giảm cước cho các nhà mạng lớn như VinaPhone và MobiFone.
Viettel không chỉ dừng lại ở khái niệm “mọi lúc, mọi nơi” mà còn đặt ra mục tiêu 4 any (mọi lúc, mọi nơi, mọi người, mọi giá) nhằm mang dịch vụ di động đến với mọi người dân Việt Nam Mục tiêu kinh doanh này thể hiện rõ tính cộng đồng của Viettel Hiện nay, Viettel được khách hàng tại Việt Nam biết đến như là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động với mức giá rẻ nhất.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí đã giúp Viettel nhanh chóng thành công trong lĩnh vực viễn thông di động Chỉ sau 3 năm cung cấp dịch vụ, Viettel đã trở thành một trong ba nhà mạng hàng đầu với thị phần khoảng 30% Họ đã định vị thành công trong tâm trí khách hàng là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động giá rẻ, điều này càng có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh thị trường hiện nay đã bão hòa, khi mà nhận thức của người tiêu dùng rất khó thay đổi.
Vào năm 2014, Viettel chiếm ưu thế với thị phần 44.05%, vượt xa Mobiphone (21.4%) và Vinaphone (19.88%), trở thành doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam Tuy nhiên, Viettel gặp khó khăn trong việc duy trì chiến lược giá cạnh tranh do quy định quản lý giá cước đối với các doanh nghiệp chiếm trên 30% thị phần Điều này yêu cầu Viettel phải đăng ký mức giá với cơ quan quản lý và không được bán dưới giá thành, trong khi các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể tự do điều chỉnh giá cước Quy định này tạo ra bất lợi cho Viettel trong việc phát triển các gói cước mới so với VinaPhone và MobiFone.
Chiến lược khác biệt hóa
Viettel không ngừng nỗ lực sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới, coi sáng tạo là yếu tố sống còn trong chiến lược phát triển Công ty liên tục giới thiệu những dịch vụ với tính năng lần đầu xuất hiện trên thị trường, như các gói cước Tomato, Ciao và gói cước mới nhất.
“Cha và con” đều thể hiện triết lý “Caring – Innovator” (Sẻ chia - Sáng tạo) và nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của các khách hàng
Chiến lược của Viettel tập trung vào đổi mới liên tục, điển hình là gói cước Quả cà chua-Tomato Gói cước này cho phép khách hàng sử dụng đến khi hết số tiền trong thẻ mà không bị giới hạn thời gian gọi, với mức cước nội mạng là 1.590 đ/phút và ngoại mạng là 1.790 đ/phút (tính theo block 6s+1) Mặc dù cước phí cao hơn một số gói khác, nhưng lợi thế không giới hạn thời gian nghe đã thu hút hơn 80% khách hàng là nông dân, học sinh, sinh viên và người lao động có thu nhập thấp tại Việt Nam.
Các căn cứ hình thành chiến lƣợc
Bài viết này trình bày định hướng chiến lược phát triển ngành viễn thông của Bộ Thông Tin và Truyền Thông từ năm 2010 đến 2020, cùng với quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia trong cùng khoảng thời gian Mục tiêu chiến lược của Viettel Telecom đến năm 2020 cũng được nêu rõ, kết hợp với cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược cho Viettel trong chương 3 Cuối cùng, bài viết đánh giá thực trạng áp dụng chiến lược kinh doanh của Viettel trong thực tiễn, nhấn mạnh những thành công và thách thức mà doanh nghiệp này gặp phải.
Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lƣợc
Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
- O1 Điều kiện kinh tế thế giới cũng nhƣ Việt Nam đang trên đà tăng trưởng trở lại
- O2 Xu hướng hội nhập, giao lưu phát triển
- O3 Thị trường tiềm năng còn rất lớn
- O4 Cơ chế quản lý tạo sự linh hoạt cho các doanh nghiệp
- O5 Mạng 4G sắp đưa ra thị trường và các
- T1 Môi trường cạnh tranh ngay càng gay gắt, các đối thủ liên tục có các chính sách khuyến mại và giảm giá cước hấp dẫn
- T2 Chính sách mở của Nhà nước tạo cơ hội cho các doanh nghiệp viễn thông mới
- T3 Thách thức đổi mới công nghệ cho mạng lưới
- T4 Áp lực từ khách dịch vụ gia tăng phát triển mạnh
- O6 Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, cạnh tranh dần đƣợc hoàn thiện
- O7 Chính sách về viễn thông tin học đƣợc ƣu tiên đầu tƣ phát triển hàng chuyển sang dùng dịch vụ viễn thông của công ty khác
- T5 Tốc độ phát triển thị trường viễn thông di động đang chậm lại
- T6 Sản phẩm thay thế dịch vụ di động, mạng di động truyền thống (Voi
IP, Mạng riêng ảo, Voi chat, Skype, Điện thoại vệ tinh…)
Các điểm mạnh (S) Các chiến lƣợc (kết hợp S/O)
Các chiến lƣợc (kết hợp
- S1 Là nhà cung cấp các dịch vụ viễn thông lớn nhất: có nhiều thuê bao nhất, có vùng phủ sóng lớn nhất
- S2 Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, cơ sở hạ tầng vững chắc, công nghệ hiện đại
- S3 Có đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ đặc biệt là kỹ
1 Tiếp tục đầu tƣ đảm bảo chất lƣợng phủ sóng và mạng lưới phân phối để mở rộng, thâm nhập thị trường kể cả ở nước ngoài
2 Chiến lƣợc bảo toàn thị phần, duy trì lợi thế cạnh tranh hiện có
3 Chiến lƣợc bao phủ, phân chia thị trường thành từng đoạn mục tiêu để phục vụ đúng
1 Chiến lƣợc triển khai nhiều loại hình dịch vụ đa dạng thích hợp với nhiều đối tƣợng khách hàng
2 Chiến lƣợc triển khai các dịch vụ gia tăng mới, đổi mới công nghệ để cung cấp các dịch vụ chất lƣợng cao hơn so với đối thủ
3 Chíến lƣợc giá phù hợp để giữ và thu hút khách hàng;
4 Tận dụng mạng lưới, hạ thuật
- S4 Có tiềm lực tài chính mạnh nhu cầu
4 Chiến lƣợc ứng dụng công nghệ 4G và phát triển các dịch vụ gia tăng tầng, phát triển thị trường mới ít cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ mới chưa thể vươn tới
Những điểm yếu (W) Các chiến lƣợc (kết hợp W/O)
Các chiến lƣợc (kết hợp
- W1 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc
- W2 Sau những năm đạt đƣợc tốc độ tăng trưởng cao hiện nay một số cán bộ công nhân viên có tư tưởng thoả mãn, hưởng thụ
- W3 Các hình thức quảng cáo khuyến mại gần đây chƣa thật sự hấp dẫn để tạo động lực thu hút khách hang
- W4 Công tác chăm sóc khách hàng chƣa thực sự chu đáo và tạo đƣợc ấn tƣợng
1 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua đào tạo nhân viên và hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật;
2 Sử dụng nguồn lao động hợp lý, cần thiết;
XD chính sách nhân sự giữ người, thu hút người tài;
3 Chính sách đặc biệt cho các khách hàng thuê bao trả sau, thuê bao trả trước chuyển sang trả sau;
4 Chiến lƣợc tạo dựng thương hiệu, hình ảnh công ty đồng thời gắn với các hoạt động xã hội
1 Chiến lƣợc nâng cao chất lượng mạng lưới, bổ xung nhiều các dịch vụ gia tăng tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ
2 Chiến lƣợc tập trung khuyến mãi nhằm hạn chế thuê bao ảo và thuê bao rời mạng
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
4.3.1 Về chiến lược cấp công ty Áp dụng chiến lược bảo toàn thị phần (duy trì mức thị phần không dưới 40%), mở rộng và thâm nhập thị trường mới thông qua phân đoạn thị trường và xác định các chính sách cơ bản đối với thị trường đó, cụ thể:
Đối tượng sinh viên, học sinh và người lao động phổ thông là nhóm khách hàng năng động, thường xuyên sử dụng dịch vụ gia tăng như internet, chat, nhạc và mạng xã hội như Facebook Mặc dù số lượng không lớn tại một thời điểm, nhưng nhóm này luôn duy trì sự đông đảo qua các thế hệ Khi còn học, họ đã sử dụng dịch vụ, và sau khi ra trường, với thu nhập ổn định, khả năng tiếp tục sử dụng dịch vụ của Viettel sẽ cao hơn, đặc biệt khi họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho dịch vụ tốt Do đó, Viettel cần chú trọng chăm sóc nhóm đối tượng này bằng cách cung cấp các dịch vụ gia tăng với giá cả hợp lý, nhằm giữ chân khách hàng hiện tại và phát triển thành những khách hàng trung thành trong tương lai, mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.
Viettel, với quy mô vùng phủ sóng rộng và công nghệ 3G tiên tiến, sẽ trở thành doanh nghiệp đầu tiên triển khai công nghệ 4G, cần tập trung mạnh vào việc thâm nhập thị trường cạnh tranh Đặc biệt, trong khu vực thành thị, nhu cầu sử dụng email và lướt web của nhân viên văn phòng đã trở thành thói quen hàng ngày, tạo ra cơ hội lớn cho Viettel Lợi thế về công nghệ 3G và 4G, kết hợp với các chính sách giá cước linh hoạt và gói sản phẩm đa dạng, sẽ giúp Viettel gia tăng sự hiện diện trên thị trường.
Lực lượng quân đội là một đối tượng khách hàng đặc thù với số lượng đông đảo và ưu thế từ doanh nghiệp quân đội, tạo ra một thị trường lớn và ổn định Việc phát triển thuê bao cho nhóm khách hàng này cần thực hiện các chính sách riêng biệt, phù hợp với quy định chung của quân đội và an ninh quốc phòng Chi phí không phải là vấn đề chính, mà lợi ích mà Viettel mang lại cho đối tượng này mới là yếu tố quan trọng, giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh vượt trội.
Để giữ vững thị trường trong bối cảnh mở rộng, Viettel cần triển khai các chính sách tích cực nhằm chuyển đổi thuê bao từ trả trước sang trả sau Điều này bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách giá cả, sản phẩm cạnh tranh Đồng thời, Viettel phải linh hoạt phản ứng kịp thời với các đối thủ để ngăn chặn tình trạng khách hàng chuyển sang các nhà mạng khác do các chương trình khuyến mại hấp dẫn.
4.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Khi giá cả không còn là yếu tố cạnh tranh chủ yếu, Viettel cần tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Công ty nên tập trung vào việc tạo ra nhu cầu cho khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới và hướng dẫn khách hàng nhận ra sự cần thiết của dịch vụ Một số giải pháp cụ thể có thể được áp dụng để đạt được mục tiêu này.
Liên kết với các công ty cung cấp trò chơi và ứng dụng giúp mở rộng dịch vụ mới, từ đó thu hút nhiều khách hàng hơn.
Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các gói cước mới phù hợp với từng phân đoạn thị trường là cần thiết trong thời gian tới Ví dụ, có thể tạo ra gói cước dành cho khách hàng thường xuyên liên lạc ra nước ngoài, cũng như gói cước phục vụ người dân nông thôn, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ với giá cả phải chăng và thời hạn thẻ nạp dài.
Để làm phong phú danh sách dịch vụ gia tăng, doanh nghiệp nên làm mới các gói dịch vụ giá trị gia tăng phục vụ khách hàng Việc tham khảo các gói dịch vụ đang được ưa chuộng ở nước ngoài sẽ giúp tạo ra những lựa chọn hấp dẫn hơn cho thị trường.
- Tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ nhƣ chuyển tiền cho thuê bao khác,…
4.3.3 Chiến lược cấp chức năng
- Tiếp tục duy trì mức giá cạnh tranh so với đối thủ;
- Áp dụng chiến lƣợc giá linh hoạt trong từng giai đoạn, từng khu vực và từng chương trình khuyến mại
Giải pháp về kênh phân phối:
Rà soát và quy hoạch hệ thống kênh phân phối là cần thiết để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động Việc này giúp loại bỏ các đại lý không hiệu quả, bảo vệ hình ảnh thương hiệu Viettel, đồng thời bổ sung các kênh phân phối mới có hiệu suất cao hơn.
Chúng tôi thực hiện công tác hỗ trợ và đào tạo định kỳ cho các đại lý mỗi 02 tháng, tập trung vào nghiệp vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới, và cách thức tiếp nhận cũng như giải quyết phàn nàn của khách hàng Đồng thời, chúng tôi cung cấp đầy đủ thông tin mới về sản phẩm và chương trình khuyến mãi kịp thời Ngoài ra, chúng tôi cũng đưa ra các hình thức khen thưởng cho các đại lý và cá nhân có thành tích xuất sắc, đồng thời áp dụng kỷ luật đối với những sai phạm.
Giải pháp về chất lượng dịch vụ:
Đẩy mạnh đàm phán các thỏa thuận kết nối với đối tác trong nước và quốc tế là cần thiết để hạn chế tình trạng nghẽn kết nối giữa Viettel và các mạng khác, đặc biệt là với hai mạng lớn là Mobiphone và Vinaphone.
Để đảm bảo chất lượng mạng lưới, các chỉ tiêu cần đạt tiêu chuẩn của Bộ Thông tin và Truyền thông cũng như tiêu chuẩn của công ty Trong đó, hai chỉ tiêu quan trọng cần được chú trọng là giảm tỷ lệ rớt cuộc gọi và tăng tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công, vì đây là hai chỉ số mà khách hàng cảm nhận rõ nhất về chất lượng mạng lưới.
Hiện nay, công ty sở hữu một số lượng lớn trạm phát sóng, trong đó nhiều trạm đặt ở các vùng xa trung tâm và thường xuyên xảy ra mất điện, gây gián đoạn thông tin liên lạc Để đảm bảo chất lượng mạng lưới, công ty cần tăng cường số lượng máy nổ tại các trạm này.
Viettel cần hợp tác với công ty truyền dẫn để tính toán lại mạng truyền dẫn, nhằm giảm thiểu sự cố đứt cáp gây gián đoạn thông tin liên lạc Đặc biệt, đối với các hướng mạng quan trọng, cần thiết phải thiết lập hướng cáp vu hồi để đảm bảo thông tin không bị mất khi xảy ra sự cố đứt cáp.
Giải pháp về hoạt động chăm sóc khách hàng:
Một số kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn
Để đảm bảo các chiến lược kinh doanh của Viettel được triển khai hiệu quả và thành công, tác giả đề xuất một số kiến nghị quan trọng về công tác tổ chức thực hiện.
Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ
Để triển khai các mục tiêu hàng năm, Viettel cần xây dựng và hoàn thiện các chính sách hỗ trợ phù hợp, dựa trên hiện trạng và các giải pháp đã nêu về đầu tư, giá cả, sản phẩm, nhân sự, quản trị tài chính và marketing Các chính sách này cần đi kèm với kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức thực hiện hiệu quả.
Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện
Dựa trên mục tiêu hàng năm và chiến lược, các chính sách hiện có sẽ được cụ thể hóa thành các chương trình hành động chi tiết thông qua các quy trình thực hiện và kế hoạch hành động rõ ràng.
Kế hoạch hành động cần bao gồm các yếu tố quan trọng như đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết.
Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…
Để thực hiện các mục tiêu hàng năm và chiến lược của Viettel, cần lập kế hoạch hành động cụ thể, phân bổ nguồn lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và thời gian Kế hoạch ngân sách này sẽ hỗ trợ triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm và đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Để triển khai chiến lược thành công, tổ chức cần truyền thông rõ ràng cho toàn bộ nhân viên về mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Việc này giúp nhân viên hiểu và cảm thấy yên tâm, từ đó quyết tâm thực hiện kế hoạch cá nhân và đóng góp vào mục tiêu chiến lược chung Đặc biệt, cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo là yếu tố quan trọng, tạo ra sự đồng thuận và nỗ lực chung để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện
Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, việc giám sát và kiểm tra là rất cần thiết và phải được thực hiện thường xuyên Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau tùy thuộc vào từng mục đích cụ thể Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nên xây dựng một hệ thống kiểm tra hiệu quả để đảm bảo đạt được các mục tiêu kinh doanh.
- Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban;
- Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó lập báo cáo trình Hội đồng quản trị
- Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên
Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm
Viettel thu thập thông tin từ nhiều nguồn bên ngoài, bao gồm ý kiến phản hồi từ khách hàng qua sổ góp ý và thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh.
Lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân tích và đánh giá tiến trình thực hiện chiến lược dựa trên các nguồn thông tin thu thập được, từ đó điều chỉnh chiến lược phù hợp Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các chỉ tiêu chiến lược và thực hiện kế hoạch năm, bao gồm điều chỉnh giá cước và cải thiện cơ chế quản lý tài chính Trong quá trình thực hiện, Tập đoàn cần chú trọng công tác kiểm tra, giám sát và thu thập thông tin cần thiết để có sự điều chỉnh hợp lý và kịp thời.
