Chiến lược marketing mix cho cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia nghệ an

Lời nói đầu Trong năm gần kinh tÕ cđa n-íc ta cã nh÷ng chun biÕn tÝch cùc, tõ nÒn kinh tÕ tËp trung bao cÊp sang nÒn kinh tế thị tr-ờng có quản lý Nhà n-ớc Trong điều kiện thị tr-ờng vấn đề quan điểm Marketing sản xuất kinh doanh đà làm nhà quản trị quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi thành công công ty Marketing giúp công ty, doanh nghiệp phản ứng linh hoạt kinh doanh Mỗi định chiến l-ợc Marketing định vấn đề sống tồn thành công Thị tr-ờng nhiều ng-ời cung ứng kinh doanh trở nên khó khăn Vì vấn đề cạnh tranh công ty doanh nghiệp, doanh nghiệp, tập đoàn, trở thành vấn đề liệt Trên mức độ cạnh tranh ngành đà gay gắt mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty gay gắt liệt nhiều Trên thị tr-ờng bia Việt Nam hiƯn xt hiƯn rÊt nhiỊu lo¹i nh·n hiƯu kh¸c nh-: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger, Do vËy mà vấn đề cạnh tranh nhÃn hiệu thị tr-ờng bia xúc Trong chạy ®ua nµy nh·n hiƯu bia NghƯ An cđa NABECO cã dành đ-ợc thắng lợi không? Họ phải làm với đối thủ cạnh tranh mình? Đây vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu mình: Chiến l-ợc Marketing -mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia nghệ an Trong trình nghiên cứu em xin dừng lại mức độ cạnh tranh nhÃn hiệu công ty bia Nghệ An với đối thủ cạnh tranh Và giái pháp chiến l-ợc Marketing - Mix cho cạnh tranh NABECO Trong đề tài nghiên cứu này, em đà cố gắng thu thập liệu, nh-ng phần lớn lại liệu thứ cấp không tránh khỏi việc tính cập nhật Do em mong đ-ợc quan tâm đánh giá thầy (cô) Bộ môn Marketing Do trình độ nhận thức nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu ch-a dài không tránh khỏi thiếu sót Em mong đóng góp thầy (cô) bạn Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo nguyễn viết tháI đà giảng dạy tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài Ch-¬ng I : C¬ së lý luËn chung I-/ Những vấn đề lý luận cạnh tranh Trong sản xuất kinh doanh hiểu đ-ợc khách hàng ch-a đủ Nắm hiểu đ-ợc đầy đủ đối thủ cạnh tranh vấn đề khó khăn cho công ty, doanh nghiệp Đây vấn đề quan trọng góp phần định cho thành công công ty doanh nghiệp Hiện vấn đề cạnh tranh vấn đề đ-ợc dần hoàn thiện lý luận góp phần cho nhận thức doanh nghiệp công ty Để hiểu nắm vững đ-ợc vấn đề cạnh tranh ta cần thấu hiểu đề cập đến vấn đề cụ thể sau: 1-/ Phát đối thủ cạnh tranh công ty - Thông th-ờng ng-ời ta lầm t-ởng việc phát đối thủ cạnh tranh việc đơn giản Coca-Cola biết đối thủ cạnh tranh chủ yếu Pepsi - Cola Song biết đối thủ Matsushita Thế nh-ng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn công ty rộng lớn nhiều Các công ty cần phải tránh mắc bệnh cận thị đối thủ cạnh tranh Các công ty có nhiều khả bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm chôn vùi đối thủ cạnh tranh Sau phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh vào mức độ thay sản phẩm - Cạnh tranh nhÃn hiệu: công ty xem công ty khác có bán sản phẩm dịch vụ t-ơng tự cho số khách hàng với giá t-ơng tự đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn nh- Buick xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu là: Ford, Toyota, Honda, Renault hÃng sản xuất ô tô loại giá vừa phải Nh-ng họ không thấy cạnh tranh với Mercedes hay với Yago - Cạnh tranh ngành: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất loại hay lớp sản phẩm đối thủ cạnh tranh Trong tr-ờng hợp Buick thấy cạnh tranh với tất hÃng sản xuất ô tô khác - Cạnh tranh công dụng: công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất sản phẩm thực dịch vụ đối thủ cạnh tranh Trong tr-ờng hợp Buick thấy cạnh tranh không đủ với hÃng sản xuất ô tô khác, mà với nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp xe tải - Cạnh tranh chung: công ty xét theo nghĩa rộng tất công ty ®ang kiÕm tiỊn cđa cïng mét ng-êi tiªu dïng ®Ịu đối thủ cạnh tranh Trong tr-ờng hợp này, Buick thấy cạnh tranh với công ty bán hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến nghỉ n-ớc ngoài, nhà - Cụ thể ta phát đối thủ cạnh tranh công ty theo quan điểm ngành quan điểm thị tr-ờng 1.1 Quan điểm ngành cạnh tranh Ngành đ-ợc định nghĩa nhóm công ty chào bán sản phẩm hay lớp sản phẩm hoàn toàn thay đ-ợc Ta th-ờng nói ngành công nghiệp ô tô, ngành dầu mỏ, ngành d-ợc phẩm, nhà kinh tế định nghĩa sản phẩm hoàn thành thay sản phẩm có cầu co giÃn lẫn lớn Nếu giá sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu sản phẩm khác tăng lên, hai sản phẩm hoàn toàn thay đ-ợc Nếu giá xe ô tô Nhật tăng ng-ời ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe hoàn toàn thay Các nhà kinh tế đ-a khung chuẩn nh- Hình để tìm hiểu động thái ngành Về bản, việc phân tích việc tìm hiểu điều kiện tạo nên sở hco cầu cung Những điều kiện lại ảnh h-ởng đến cấu ngành Cơ cấu ngành đến l-ợt lại ảnh h-ởng đến đạo ngành lĩnh vực nh- phát triển sản phẩm, định giá chiến l-ợc quảng cáo Sau đạo ngành định kết ngành, nh- hiệu suất ngành, tiến công nghệ, khả sinh lời đảm bảo việc làm Sau tập trung vào yếu tố định cấu ngành Những điều kiện Cung Cầu Nguyên liệu, công nghệ Tổ chức Mức co giÃn giá, sản phẩm thay công đoàn, tuổi thọ sản phẩm, tốc độ tăng tr-ởng, tính chất chu trọng số giá trị, thái độ doanh kỳ thời vụ, ph-ơng pháp mua sắm, nghiệp, sách với công chúng dạng Marketing Cơ cấu ngành Số ng-ời bán, mức độ khác biệt sản phẩm, rào cản nhập độ động, rào cản thu hẹp cấu chi phí, thể hoá dọc, v-ơn toàn cầu Chỉ đạo hành vi định giá, chiến l-ợc sản phẩm quảng cáo, đầu t- nhà máy, sách l-ợc công khai Kết Sản l-ợng hiệu suất phân bổ tiến công nghệ, khả sinh lời, đảm bảo việc làm Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành 1.2 Quan điểm thị tr-ờng cạnh tranh: Thay để ý đến công ty sản xuất loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta để ý đến công ty thoả mÃn nhu cầu khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân th-ờng thấy nhà sản xuất máy tính khác đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu khách hàng thực khách hàng muốn có khả viết nhu cầu thoả mÃn đ-ợc bút dù bút máy, máy chữ, Nói chung quan điểm thị tr-ờng cạnh tranh đà giúp cho công ty để thấy rộng đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn kích thích việc lập kế hoạch chiến l-ợc Marketing dài hạn Vấn đề then chốt để phát đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành với thị tr-ờng thông qua việc lập đồ chiến trận sản phẩm, thị tr-ờng 2-/ Phát chiến l-ợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối thủ theo đuổi thị tr-ờng mục tiêu giống với chiến l-ợc giống Nhóm chiến l-ợc nhóm công ty áp dụng chiến l-ợc giống thị tr-ờng mục tiêu định (VD: hình 2) Từ việc phát nhóm chiến l-ợc đà nảy sinh ý t-ởng quan trọng Thứ nhất: chiều cao rào cản nhập khác nhóm chiến l-ợc Một công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, cần vốn đầu t- tối thiểu vào việc thể hoá dọc vào thành phần chất l-ợng danh tiếng Ng-ợc lại, công ty khó gia nhập vµo nhãm A hay nhãm B nhÊt Thø hai, nÕu công ty nhập đ-ợc vào bốn nhóm thành viên nhóm trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty Chẳng hạn nh-, công ty nhập đ-ợc vào nhóm B cần phải có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool Sears Nếu muốn thành công phải có số -u cạnh tranh gia nhập nhóm Mặc dù cạnh tranh diễn liệt nội nhóm chiến l-ợc nhóm có kình địch Thứ nhất, số nhóm chiến l-ợc có ý đồ lấn chiếm nhóm khách hàng Thứ hai, khách hàng không thấy có khác biệt nhiều mặt hàng chào bán Thứ ba, nhóm muốn mở rộng phạm vi khác thị tr-ờng mình, công ty có quy mô sức mạnh ngang rào cản động nhóm lại thấp Chất l-ợng cao Nhóm A: - Chủng loại hẹp - Chi phí sản xuất thấp - Dịch vụ cao, giá cao Nhóm c: - Chủng loại vừa phải - Chi phí sản xuất trung bình - Dịch vụ trung bình - Giá trung bình Nhóm B: - Chủng loại đầy đủ - Chi phí sản xuất thấp - Dịch vụ tốt - Giá trung bình Nhóm D: - Chủng loại rộng - Chi phí sản xuất trung bình - Dịch vụ - Giá thấp Chất l-ợng thấp Nhất thể hoá dọc cao Tập hợp lại Mức độ thể hoá dọc Hình 2: Các nhóm chiến l-ợc ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu Ta giả sử hai tham biến chiến l-ợc quan trọng hình ảnh chất l-ợng mức độ thể hoá dọc Nhóm chiến l-ợc A gồm đối thủ cạnh tranh (Maytag) Nhóm chiến l-ợc B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, Sears) Nhóm chiến l-ợc C gồm bốn đối thủ cạnh tranh nhóm chiến l-ợc D gồm hai đối thủ cạnh tranh Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát nhóm chiến l-ợc ngành Ng-ời ta sử dụng số tham biến khác nh- mức độ tinh vi công nghệ, phạm vi địa bàn, ph-ơng pháp sản xuất, Trong thực tế đối thủ định h-ớng chuyên môn đầy đủ theo hai tham biến Mỗi công ty có cấu chiến l-ợc khácn hau nhắm vào nhóm khách hàng khác Công ty cần có thông tin chi tiết đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất l-ợng sản phẩm, tính danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến l-ợc lực l-ợng bán hàng, ch-ơng trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài ác chiến l-ợc khác đối thủ cạnh tranh Công ty phải không ngừng theo dõi chiến l-ợc đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực th-ờng thay đổi chiến l-ợc sau thời gian Vì công ty cần phải nhạy bén với thay đổi mong muốn, nhu cầu khách hàng cách thức thay đổi chiến l-ợc đối thủ cạnh tranh 3-/ Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Sau đà phát đối thủ cạnh tranh chiến l-ợc họ ta phải đặt vấn đề: đối thủ cạnh tranh tìm kiếm thị tr-ờng? Cái điều khiển hành vi đối thủ cạnh tranh Một giả thiết ban đầu có ích đối thủ cạnh tranh phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận Ngay tr-ờng hợp này, công ty có cách nhìn nhận khác tầm quan trọng lợi nhuận tr-ớc mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn có số công ty lại h-ớng suy nghĩ vào việc thoả mÃn tăng tối đa Họ đề tiêu lợi nhuận mục tiêu hài lòng đạt đ-ợc nó, cho dù với chiến l-ợc nỗ lực khác đạt đ-ợc lợi nhuận lớn Một giả thiết khác là, đối thủ cạnh tranh theo đuổi số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng t-ơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận khả sinh lời tại, mức tăng thị phần, vị trí dẫn đầu công nghệ, vị trí dẫn đầu dịch vụ, biết đ-ợc mục tiêu với tầm quan trọng định đối thủ cạnh tranh, ta biết đ-ợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không, với kết tµi chÝnh hiƯn thêi cđa hä vµ hä cã thĨ phản ứng nh- với kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Ví dụ, đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu chi phí thấp phản ứng mạnh mẽ tr-ờng hợp đối thủ cạnh tranh có b-ớc đột phá quy trình sản xuất so với tr-ờng hợp đối thủ tăng ngân sách quảng cáo Mục tiêu đối thủ cạnh tranh đ-ợc xác định dựa sở nhiều yếu tố có quy mô, trình lịch sử, ban lÃnh đạo tình trạng kinh tế họ 4-/ Đánh giá mặc mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh công ty thực đ-ợc chiến l-ợc đạt đ-ợc mục đích họ không? Điều tuỳ thuộc vào nguồn tài nguyên lực đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh b-ớc công ty phải thu thập số liệu tình hình kinh doanh đối thủ cạnh tranh cụ thể mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận vốn đầu t-, đầu t- mức sử dụng lùc Cã mét sè th«ng tin sÏ rÊt khã kiÕm Ví dụ, công ty t- liệu sản xuất thấy khó -ớc tính thị phận đối thủ cạnh tranh họ dịch vụ cung cấp số liệu nh- công ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, thông tin giúp họ đánh giá tốt mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Những loại thông tin giúp cho công ty định công thị tr-ờng lập ch-ơng trình kiểm soát Các công ty th-ờng tìm hiểu mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân lời đồn Họ tìm kiếm thông tin cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp khách hàng, ng-ời cung ứng đại lý 5-/ Đánh giá cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Những mục tiêu mặt mạnh yếu đối thủ cạnh tranh góp phần lớn vào việc rõ biện pháp phản ứng họ biện pháp công ty nh- giảm giá, tăng c-ờng khuyến mÃi hay tung sản phẩm Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh, có triết lý định việc kinh doanh, nề nếp văn hoá nội định số niềm tin chủ đạo định Cần phải hiểu cách sâu sắc toàn ý đồ đối thủ cạnh tranh định dự đoán đ-ợc cách đối thủ hành động Trong phản ứng đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh dùng nhiều biện pháp đặc biệt dùng chiến l-ợc Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng họ Sau cách phản ứng phổ biến đối thủ cạnh tranh: + Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh biện pháp đối thủ định Họ cảm thấy khách hàng ng-ời trung thành, họ chậm phát biện pháp phản ứng, họ thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh phản ứng với kiểu công định mà phản ứng với kiểu công khác Họ phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu việc nghĩa lý Nh-ng họ không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, nghĩ đe doạ Khi biết đ-ợc phản ứng đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty có để hoạch định h-ớng công khả thi + Đối thủ cạnh tranh dữ: công ty phản ứng mau lẹ mạnh mẽ với đột kích vào lÃnh địa Chẳng hạn nh- P&G không để hco chất tẩy rửa đ-ợc tung thị tr-ờng cách dễ dàng Đối thủ 10 Công ty bia Sài Gòn với điểm mạnh: công ty lớn TP HCM, với dây chuyền công nghệ đại, với đội ngũ công nhân viên lành nghề, vốn lớn Điểm yếu công ty bia Sài Gòn khó tiếp cận xa thị tr-ờng n-ớc Ch-a thực làm quen với phong cách ng-ời miền Bắc Phản ứng công ty bia Sài Gòn mạnh mẽ với sách giá hợp lý, dịch vụ khá, mạng l-ới phân phối rộng lớn đè bẹp đối thủ 3.2 Nhà máy bia Đông Nam á: với nhÃn hiệu Halida Đây nhà máy bia lớn với dây chuyền công nghệ đại đội ngũ công nhân viên lành nghề Nhà máy bia Đông Nam với chiến l-ợc mở rộng thị tr-ờng đánh mạnh vào tiềm thức ng-ời tiêu dùng Việt Nam Nâng cao chất l-ợng sản phẩm Hệ thống phân phối rộng khắp, dịch vụ hậu mÃi tốt, quảng cáo rầm rộ nhằm chiếm lĩnh thị tr-ờng n-ớc, Halida nhằm vào ng-ời thành đạt doanh nhân ng-ời có địa vị xà hội Những chiến l-ợc Halida nhằm chiếm lấy tỉ phần lớn nhằm nâng cao doanh số Điểm mạnh nhà máy bia Đông Nam có dây truyền công nghệ đại, cách quản lý mang tính đại công ty liên doanh, máy móc thiết bị Nh-ợc điểm: + Giá bán cao + Lựa chọn khách hàng hẹp (quá thiên ng-ời thành đạt) Halida phản ứng mau lẹ th-ờng tr-ớc chi phí cho xúc tiến hỗn hợp mạnh, hậu mÃi cao Tập trung mạnh vào đối t-ợng có thu nhập 4-/ Công ty bia Nghệ An lựa chọn đối thủ để công né tránh 23 Đối với thị tr-ờng miền Trung nhÃn hiệu Halida xuất nhiều nhÃn hiệu Sài gòn 333 Do thị tr-ờng miền Trung NABECO cần công vào Halida nh-ng cần ý đối thủ mạnh Và phải tạo rào cản mạnh không cho Sài Gòn, 333 xâm nhập nhiều thị tr-ờng miền Trung Nh-ng cần phải né tránh với Carlsberg Tiger, Heineken 5-/ Sự cân đối chiến l-ợc công ty bia Nghệ An Nếu mà công ty tập trung nhiều vào việc đối phó với đối thủ cạnh tranh thực không cân đối Do việc nghiên cứu nhu cầu mong muốn khách hàng khuôn khổ nhu cầu mong muốn sản phẩm công ty thực điều quan trọng.Do chiến l-ợc hợp lý tối -u phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh khách hàng cho hợp lý III-/ Chiến l-ợc Marketing - Mix cho cạnh tranh nh·n hiƯu bia vida Trong nỊn kinh tÕ thÞ tr-êng, mục tiêu lợi nhuận mục tiêu hàng đầu nhà kinh doanh Muốn doanh nghiệp mở rộng thị tr-ờng tại, làm thoả mÃn nhu cầu tối đa ng-ời tiêu dùng điều kiện Để đạt đ-ợc điều đó, việc sử dụng lợi cạnh tranh sẵn có, công ty phải biết sử dụng cách nhuần nhuyễn công cụ Marketing - Mix đứng vững th-ơng tr-ờng Tuy công ty sÏ vËn dơng c¸c chÝnh s¸ch bé phËn cđa chiÕn l-ỵc Marketing cho phï hỵp víi chiÕn l-ỵc chung công ty Chiến l-ợc tổng quát Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối 24 Chính sách giao tiếp khuyến tr-ơng Các định sách l-ợc (chiến thuật) cụ thể Mỗi định Marketing xuất phát từ chiến l-ợc chung công ty Trên sở chiến l-ợc chung Marketing mà sách phận đ-ợc hình thành cách chi tiết Bốn sách không tồn cách độc lập mà th-ờng bổ trợ cho đắc lực Thực đồng sách có tác dụng nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 1-/ Chính sách sản phẩm (Product) Tiến độ khoa học phát triển ngành cao công ty có khả nâng cao chất l-ợng sản phẩm để phục vụ cho ng-ời tiêu dùng ngày tốt Chính sách sản phẩm tảng, x-ơng sống chiến l-ợc chung Marketing Chính sách sản phẩm đề cập đến chất l-ợng, bao bì, kích th-ớc, dịch vụ bán hàng + Chất l-ợng sản phẩm vấn đề then chốt sách sản phẩm, chất l-ợng sản phẩm phụ thuộc vào chất l-ợng nguyên vật liệu, trình độ công nghệ, trình độ tay nghề công nhân Cạnh tranh động buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm giải pháp nâng cao chất l-ợng sản phẩm để thích ứng với phát triển nhanh chóng thị tr-ờng Chất l-ợng sức mạnh tạo nên sức cạnh tranh sản phẩm Do mục tiêu hàng đầu công ty bia Nghệ An phát triển chất l-ợng sản phẩm Công ty đà áp dụng biện pháp thích hợp để đảm bảo chất l-ợng bia Đối với mẻ bia, hàng ngày phòng kỹ thuật - CKS phân tích mẫu mà bia bán thành phẩm có tiêu chuẩn chất l-ợng cho phép xuất x-ởng Bia loại sản phẩm thực phẩm nên để đánh giá chất l-ợng sản phẩm thực phẩm không dựa vào tiêu lý hoá (chỉ tiêu kỹ thuật) mà 25 phải dựa vào tiêu cảm quan Nếu loại tiêu đạt yêu cầu chất l-ợng bia đạt tiêu chuẩn Đối t-ợng tiêu dùng mà công ty bia Nghệ An h-ớng tới khách hàng bình dân Sau tìm hiểu thị hiếu ng-ời tiêu dùng, đồng thời dựa vào khả sản xuất công ty (khả máy móc, thiết bị, ) công ty đà xây dựng hệ thống tiêu lý hoá, tiêu vi sinh tiêu cảm quan hợp ga với khách hàng, mà sản phẩm bia công ty ưa chuộng đặc biệt bia bia chai + Đối với bao bì sản phẩm công ty Hiện công ty đà ý bao bì sản phẩm so sánh với tất nhÃn hiệu bia có mặt thị tr-ờng miền Bắc khách quan mà nói nhÃn giấy ch-a có hình thức đẹp nh- loại bia khác nh-: Tiger, Sanmiguel, Vì sức cạnh tranh nhÃn hiệu bia Nghệ An thiếu nhân tố bao bì Chụp bạc trình gắn đếu xuất x-ởng bị rách, bị nhăn Vì thời gian tr-ớc sản phẩm công ty bị làm giả Hiện công ty đà sử dụng dây chuyền chiết CHLB Đức nên đà khắc phục đ-ợc điều + Két đựng chai: việc chuyển từ két gỗ sang két nhựa đà khắc phục đ-ợc vấn đề tổn thất sản phẩm rạn vỡ trình vận chuyển Hình thức két nhựa màu đỏ NABECO đẹp, hấp dẫn khách hàng Do tạo thêm sức mạnh cạnh tranh + Vỏ chai: màu nâu công ty có tác dụng việc bảo quản bia tránh đ-ợc tia cực tím, xạ mặt trời gây t-ợng lên men Nh-ng với màu vỏ không tạo đ-ợc hợp lý cạnh tranh vấn đề cần nghiên cứu công ty Bia công ty đ-ợc đóng vào thùng nhôm 50 lít 100 lít có tác dụng bảo quản đ-ợc lâu tránh ảnh h-ởng nhiệt độ bên 26 Dây chuyền sản xuất bia lon đ-ợc đ-a vào hoạt động kinh doanh từ tháng 8/1996 Mặc dù chất l-ợng đ-ợc nâng lên nh-ng ch-a cạnh tranh đ-ợc hÃng anh chị Tiger, Carlsberg Do loại bia vấn đề tiêu thụ bia lon chậm + Kích cỡ sản phẩm bia cđa c«ng ty Bia chai VIDA 0,5 lÝt Bia lon VIDA 0,33 lÝt §èi víi kÝch cì cđa bia lon không đề cập nh-ng để cạch tranh đ-ợc với thị tr-ờng n-ớc vấn đề phải tiến hành nâng cao chất l-ợng sản phẩm Đối với bia chai đặt vấn đề cạnh tranh với thị tr-ờng n-ớc vấn đề điểu chỉnh kích cỡ chai Hoặc khung giá có thống phù hợp Nói tóm lại, sách sản phẩm vấn đề cốt lõi cạnh tranh công ty bia Nghệ An với đối thủ cấp độ cạnh tranh nhÃn hiệu phải tiến hành nâng cao đ-ợc chất l-ợng sản phẩm đối thủ, với hình thức mẫu mà thật đẹp Đối với nhÃn hiệu bia Nghệ An công ty phải có chiến l-ợc định vị tạo đ-ợc hình ảnh tâm trí ng-ời dân xứ Nghệ, xâm nhập lan rộng thị tr-ờng 2-/ Chính sách giá (Price) Định giá sản phẩm, hàng hoá vấn đề quan trọng có ảnh h-ởng trực tiếp đến khả tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận, tồn phát triển sản xuất nói chung sống công ty nói riêng Vì trình sản xuất kinh doanh định giá cách chủ quan, tuỳ tiện Mức giá sản phẩm phụ thuộc vào quy cách chất l-ợng, kiểu kênh phân phối (trực tiếp hay gián tiếp), ph-ơng thức toán, 27 Mặt khác, chi phí sản xuất sản phẩm yếu tố định trực tiếp đến giá sản phẩm Đồng thời tuỳ thời điểm mà công ty phải biết đ-a mức giá khác Công ty đ-a sách giá phân biệt, giá trọn gói Công ty bia Nghệ An việc xác định đoạn thị tr-ờng bình dân nên việc đinh giá công ty phải phù hợp với đoạn thị tr-ờng mà công ty đà chọn Với đoạn thị tr-ờng nh- công ty đánh giá cao khả chi trả có hạn Do giá bán sản phẩm công ty phải thấp lo¹i bia cao cÊp nh- Tiger, Halida, Carlsberg, Nh- sách giá công ty bị ràng buộc giá đối thủ cạnh tranh Vì khung giá công ty đ-ợc xác định giới hạn đối thủ cạnh tranh giới hạn d-ới chi phí sản xuất Chúng ta thấy số giá công ty sản xuất bia thị tr-ờng: Bia Tiger: Bia chai : 120.000đ/két/12 chai 650 ml Bia lon : 160.000®/thïng/24 lon 330ml Bia Halida: Bia chai : 97.000®/kÐt/12 chai 650 ml Bia lon : 140.000đ/thùng/24 lon 330ml Bia : 400.000đ/thùng/100 lít Bia VIDA: Bia chai : 100.000®/kÐt/20 chai 500ml Bia lon : 120.000đ/thùng/24 lon 330ml Bia : 400.000đ/thùng/100 lít Bây quy giá loại bia đơn vị để so sánh: 28 TT Tên công ty NhÃn Bia chai Bia lon Bia (đ/l) (đ/l) (đ/l) Công ty bia Việt Nam Tiger 15.384 6.666 Nhà máy bia Đông Nam ¸ Halida 12.435 5.833 4.000 C«ng ty bia NghƯ An VIDA 10.000 5.000 4.000 Nh- vËy gi¸ b¸n cđa công ty thấp giá bán công ty bia Việt Nam nhà máy bia Đông Nam Và -u thị tr-ờng Việt Nam giá công cụ tốt để kích thích cầu Tuy giá bán công ty cố định mà phải thay đổi qua giai đoạn biến động thị tr-ờng đối thủ cạnh tranh thích ứng đ-ợc Chính sách giá thể phải linh hoạt điều kiện môi tr-ờng Hoặc khúc thị tr-ờng mà ta đặt với mức giá hợp lý Với việc cố gắng đảm bảo giá thành đánh đ-ợc đối thủ cạnh tranh TT Mặt Đơn hàng vị 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Bia đ/lít 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 Bia chai ®/chai 4.300 4.300 4.300 5.000 5.000 5.000 Bia lon ®/lon 4.850 5.000 5.000 5.000 5.000 Giá bán công ty qua năm 3-/ Chính sách phân phối (Place) Chính sách phân phối giai đoạn cuối trình sản xuất kinh doanh yếu tố định tồn phát triển doanh nghiệp Phân phối cầu nối sản xuất tiêu dùng Với kênh phân phối đ-ợc tổ chức hợp lý giúp giảm bớt đ-ợc khâu trung gian không cần thiết, tăng lợi 29 nhuận cho doanh nghiệp sản xuất đến tay ng-ời tiêu dùng cách nhanh chóng Chính sách phân phối phụ thuộc lớn vào sách giá sách sản phẩm Nội dung sách phân phối thiết kế đ-ợc kênh phân phối phù hợp Những định kênh phân phối định thuộc loại phức tạp khó khăn doanh nghiệp Do bia loại sản phẩm tiện nghi, tức sản phẩm mà ng-ời tiêu dùng cần có mua với cố gắng tối thiểu việc lựa chọn mua Mặt khác, đ-ợc tiêu thụ nhanh th-ờng xuyên đòi hỏi phải sẵn sàng lúc nơi Do đặc tính sản phẩm mà công ty bia Nghệ An đà sử dụng loại kênh phân phối dài với nhiều trung gian (ng-ời bán buôn, bán lẻ) Việc thiết lập đ-ợc hệ thống kênh hợp lý tối -u yếu tốt định cho cạnh tranh công ty đ-ợc thành công Phần -u thuộc công ty hệ thống kênh phân phối hợp lý Ngoài việc thiết lập hệ thống kênh phân phối phải nói đến việc quản lý điều khiển thành viên kênh cách hợp lý Có định đắn, có trừng phạt, có mối quan hệ lâu dài hình thức tạo niềm tin với thành viên kênh Công ty nên thiết lập hệ thống kênh phân phối nh- sau: Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Công ty bia Nghệ An Đại lý công ty Ng-ời bán lẻ Đại lý bán buôn Ng-ời tiêu dùng cuối Kênh phân phối công ty bia nghệ an Ngoài việc quản lý thành viên kênh chặt chẽ tạo điều kiện cho công ty có đ-ợc thông tin phản chiều Đây điều kiện cho công ty nắm bắt 30 đ-ợc thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh, để có phản ứng hành động hợp lý 4-/ Chính sách khuyếch tr-ơng giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp) Chính sách xúc tiến hỗn hợp đề cập đến vấn đề sau: + Quảng cáo + Xúc tiến bán hàng + Tuyên truyền + Bán hàng cá nhân Chính sách công cụ quan trọng để thực chiến l-ợc Marketing công ty Chính sách giao tiếp khuyếch tr-ơng cung cầu gặp (ng-ời mua ng-ời bán) ng-ời bán thoả mÃn nhu cầu ng-ời tiêu dùng đồng thời gợi mở nhu cầu ng-ời tiêu dùng Với biện pháp giao tiếp khuyếch tr-ơng nhà kinh doanh bán hàng hoá sản phẩm mà qua tác động sách làm thay đổi nhận thức tâm lý khách hàng với sản phẩm Làm cho họ -a thích tâm đắc say mê với sản phẩm bán + Quảng cáo: loại hình diện không trực tiếp hàng hoá, dịch vụ hay t- t-ởng hành động mà ng-ời ta phải trả tiền để nhận biết quảng cáo Nh- đà biết thị tr-ờng nói chung thị tr-ờng bia nói riêng quảng cáo ngày trở lên rầm rộ Nh-ng công việc quảng cáo công ty so với đối thủ cạnh tranh sơ sài, ch-a sâu mang nhiều yếu tố + Đây công ty Nhà n-ớc, nên việc quản lý kinh doanh có nhiều bất lợi ch-a hiệu + Quan điểm thị tr-ờng n-ớc ta mẻ doanh nghiệp + Quan điểm Marketing ch-a đ-ợc doanh nghiệp Việt Nam trọng quan tâm 31 Vì công ty phải khắc phục đ-ợc điều hy vọng thành công cạnh tranh Đặc biệt ngân sách khuyến mÃi công ty ỏi mà điều đối thủ cạnh tranh họ đề cao + Xúc tiến bán:là hoạt động ng-ời bán hàng để tiếp tục tác động vào tâm lý ng-ời mua Các biện pháp đ-ợc sử dụng là: Hội nghị khách hàng, hội thảo, quà tặng, in ấn phát hành tài liệu, Công ty bia Nghệ An đà có hội nghị khách hàng in ấn ấn phẩm biểu t-ợng công ty Hoạt động cần thiết sản xuất kinh doanh Vì NABECO phải trọng đến điều Các đối thủ NABECO tiến hành mạnh hoạt động Công ty cần phải xác lập nguồn quỹ cho hoạt động hy vọng thành công cạnh tranh + Yểm trợ bán hàng thông qua hiệp hội kinh doanh cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội chợ Công ty cần phải có kế hoạch tham gia hoạt động tr-ng bày hội chợ để giới thiệu rộng rÃi cho ng-ời tiêu dùng Để khẳng định xâm nhập tới thị tr-ờng khác Chính hoạt động giúp công ty có đ-ợc thông tin khách hàng đối thủ cạnh tranh 32 Kết ln Trong nỊn kinh tÕ thÞ tr-êng nh- hiƯn nay, doanh nghiệp muốn tồn phát triển việc áp dụng sách Marketing đóng vai trò quan trọng Trong viết em dám mạnh dạn đ-a vào chiến l-ợc Marketing Mix để tạo thêm số giải pháp nhằm tăng sức cạnh tranh công ty Qua thể phần cách nhận thức em với vấn đề nghiên cứu Do trình độ hạn chế thời gian nghiên cứu không cho phép nghiên cứu sâu, rộng, nên nhiều thiếu sót Kính mong đóng góp thầy (cô) bạn Một lần em xin chân thành cảm ơn thầy giáo nguyễn viết tháI thầy cô Khoa tr-ờng ĐH th-ơng mại - Hà Nội đà tận tình giúp đỡ em trình làm Tiểu luận môn học 33 Danh mục tài liệu tham khảo 1-/ Quản trị Marketing (Philip Kotler) (Nhà xuất Thống kê) 2-/ Marketing (PGS-PTS Trần Minh Đạo) (Nhà xuất Thống kê: 2/1999) 3-/ Chiến l-ợc cạnh tranh (M.E Porter) (Nhà xuất Khoa học kỹ thuật 1996) 4-/ Niên giám thống kê 1998 5-/ Tạp chí diễn đàn doanh nghiệp 34 mục lục Lời nói đầu Ch-ơng I: Cơ sở lý luận chung I-/ Những vấn đề lý luận cạnh tranh 1-/ Phát đối thủ cạnh tranh công ty 1.1 Quan điểm ngành cạnh tranh 1.2 Quan điểm thị tr-ờng cạnh tranh: 2-/ Ph¸t chiến l-ợc đối thủ cạnh tranh 3-/ Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh 4-/ Đánh giá mặc mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh 5-/ Đánh giá cách phản ứng ®èi thđ c¹nh tranh 10 6-/ ThiÕt kÕ hƯ thèng thông tin tình báo cạnh tranh 11 7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để công né tránh 12 8-/ Cân đối quan điểm định h-ớng theo khách hàng theo đối thủ cạnh tranh 13 Ch-ơng II: Thực trạng cạnh tranh nhÃn hiệu biavida 15 I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh công ty bia nghệ an 15 1-/ Quá trình hình thành phát triển công ty 15 2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu công ty bia Nghệ An 16 2.1 Vị trí địa lý: 16 2.2 Đặc điểm sản phẩm, thị hiếu thu nhËp cđa ng-êi tiªu dïng 16 2.3 Đặc điểm nguyên vật liệu 18 35 2.4 Đặc điểm quy trình công nghệ 18 2.5 Đặc điểm lao động 18 2.6 VỊ tỉ chøc qu¶n lý 18 2.7 Đặc điểm vốn sản xuất 18 3-/ KÕt sản xuất kinh doanh đạt đ-ợc mục tiêu phát triển công ty bia Nghệ An năm 2000 18 3.1 KÕt qu¶ s¶n xt kinh doanh cđa công ty năm qua (94-97) 18 II-/ Thị tr-ờng tiêu thụ bia năm gần số đối thủ cạnh tranh cđa naBECO 20 1-/ Nhu cÇu vỊ bia ë n-íc ta nói chung Nghệ An nói riêng tăng lên quy mô lẫn cấu nhiều nguyên nhân 20 2-/ Tình hình cung cấp bia thị tr-ờng đối thủ 3-/ Phân tích đối thủ cạnh tranh 21 22 3.1 Công ty bia Sài Gòn: với nhÃn hiệu Sài Gòn, 333 22 3.2 Nhà máy bia Đông Nam ¸: víi nh·n hiƯu Halida 23 4-/ Công ty bia Nghệ An lựa chọn đối thủ để công né tránh 23 5-/ Sự cân đối chiến l-ợc công ty bia Nghệ An III-/ 24 Chiến l-ợc Marketing - Mix cho cạnh tranh nhÃn hiệu bia vida 24 1-/ Chính sách sản phẩm (Product) 25 2-/ Chính sách giá (Price) 27 3-/ Chính sách phân phối (Place) 29 4-/ Chính sách khuyếch tr-ơng giao tiếp (Prouotion) (xúc tiến hỗn hợp) 31 KÕt ln 33 36 Danh mơc tµi liƯu tham kh¶o 34 37 ... đối thủ cạnh tranh Công ty theo hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị phần Đ-ờng lối loại công ty nh- sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm: Tình huống: - Đối thủ cạnh tranh W dồn... thị tr-ờng bia 21 Các đơn vị sản xuất NhÃn hiệu Công ty bia Nghệ An VIDA Nhà máy bia Đông Nam Halida Công ty bia Sài Gòn 333, Sài Gòn Bảng 4: NhÃn hiệu bia VIDA số đối thủ cạnh tranh TT Các đơn... Porter khẳng định ngành có đối thủ cạnh tranh tốt xấu Một công ty khôn ngoan ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt có số đặc điểm Họ chơi theo