Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.
Lý do chọnđề tài
Trong những năm gần đây, KPI đã trở thành một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Việc triển khai KPI giúp liên kết đào tạo và mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu quản lý cụ thể, từ đó cải thiện hoạt động của từng bộ phận và cá nhân Mặc dù KPI được sử dụng rộng rãi để quản lý mục tiêu và kết quả hoạt động, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã gặp khó khăn trong việc áp dụng hiệu quả công cụ này Nguyên nhân chủ yếu là do sự mơ hồ trong khái niệm KPI, cùng với việc áp dụng một cách máy móc mà không xem xét đến sự sẵn sàng của hệ thống quản trị Những yếu tố này đã dẫn đến kết quả không như mong đợi, làm giảm hiệu quả kinh tế và phát triển mà các tổ chức kỳ vọng.
Viettel Quảng Ninh, được thành lập vào ngày 19 tháng 3 năm 2002, có trách nhiệm phát triển hạ tầng mạng lưới và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin tại tỉnh Quảng Ninh.
Trong gần 20 năm phát triển, Viettel Quảng Ninh đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Quảng Ninh nhờ vào những đột phá công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, công ty cũng tích cực tham gia các hoạt động vì xã hội và cộng đồng.
Gần 2 thập kỉ Viettel Quảng Ninh hình thành và phát triển gắn bó với Quảng Ninh,Đảng ủy,
Ban Giám đốc Viettel Quảng Ninh đã triển khai Nghị quyết lãnh đạo và chiến lược sản xuất kinh doanh một cách quyết liệt, đạt được nhiều thành tựu nổi bật Viettel hiện đang chiếm lĩnh thị phần thuê bao di động tại Quảng Ninh, đồng thời xây dựng hạ tầng mạng 4G phủ sóng 100% các xã, phường, thị trấn, đảm bảo vùng phủ tốt nhất trong khu vực Đơn vị cũng đã tạo ra việc làm và thu nhập ổn định cho 1.100 lao động, đồng thời nộp thuế Nhà nước gần 80 tỷ đồng mỗi năm.
Dựa trên lý thuyết về chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và kinh nghiệm thực tiễn tại Viettel Quảng Ninh, tác giả đã quyết định nghiên cứu đề tài này.
“ Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến ” làm luậnvăncaohọcchuyênngànhQuảnlýKinhtếtạitrườngĐạihọcNgoạiThương.
Tổng quan tình hìnhnghiêncứu
Hệ thống KPI được phát triển từ nhu cầu đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, ra đời tại Hoa Kỳ vào những năm 80 của thế kỷ 20 Cùng với sự xuất hiện của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) do Robert S Kaplan và David Norton giới thiệu, KPI đã trở thành công cụ quản trị hiệu quả giúp tổ chức đạt được mục tiêu và đánh giá hiệu suất công việc thông qua các thước đo cụ thể Do đó, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để khám phá ứng dụng của KPI trong hoạt động kinh doanh.
Trên bình diện lý luận thì có thể phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm sau đây:
Nhóm nghiên cứu KPI hỗ trợ các nhà lãnh đạo, tổ chức và cá nhân hiểu rõ về khái niệm KPI, các nhóm chỉ tiêu cụ thể, cũng như phương pháp và thực hành áp dụng hệ thống KPI trong hoạt động kinh doanh Tác giả David Parmenter nổi tiếng toàn cầu với cuốn sách “Key Performance Indicators”, đã được dịch sang tiếng Việt với tiêu đề “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”, nhằm cung cấp kiến thức cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Nhóm nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng các chỉ số KPI trong quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp, thông qua việc xác định các nhiệm vụ quản lý quan trọng Họ đã tham khảo cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” của PGS.TS Lê Quân để xây dựng các bộ chỉ số KPI phù hợp Bên cạnh đó, nghiên cứu thực tiễn về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam từ năm 2012 đến 2017 của tác giả Nguyễn Thị Thu Thảo cũng minh chứng cho sự ứng dụng hiệu quả của KPI trong doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã áp dụng KPI trong quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất công việc, nổi bật là đề tài “Áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương Mại Hà Việt” của Đỗ Hồng Yến công bố năm 2014, cùng với đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân” của Trần Thị Hà Linh công bố năm 2012.
Các dự án nghiên cứu hiện nay đang hướng tới các ứng dụng thực tế, đặc biệt là đáp ứng nhu cầu của từng đơn vị Trong luận văn này, tác giả sẽ áp dụng các cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu về KPI nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến mục tiêu chiến lược phát triển và đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh Bằng cách hệ thống hóa các vấn đề quản trị nhân sự và nghiên cứu bộ chỉ số KPI phù hợp, luận văn sẽ khảo sát hoạt động kinh doanh và mục tiêu phát triển của Viettel Quảng Ninh, từ đó đề xuất giải pháp áp dụng KPI cho công tác đánh giá hiệu suất, giúp tối ưu hóa bộ máy theo hướng tinh gọn và chất lượng, đồng thời mở ra khả năng hoàn thiện việc áp dụng KPI toàn diện trong dài hạn.
Mục tiêu nghiên cứu củaluậnvăn
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất phương án tối ưu hóa việc áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh Để đạt được mục tiêu này, cần hoàn thiện một số nhiệm vụ cơ bản.
- Hệ thống hóa các lý luận về quản trị hoạt động của các doanhnghiệp.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI và các bước triển khai KPI trong hoạt động doanhnghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề trong việc đánh giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel QuảngNinh.
- Đề xuất phương án hoàn thiện áp dụng KPI phù hợp với tình hình công tác đánh giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel QuảngNinh.
Đối tƣợng và phạm vinghiêncứu
Đối tượngnghiên cứu
- Việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tạiViettel QuảngNinh.
Phạm vi nghiêncứu
- Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel QuảngNinh.
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích hiệu quả của việc áp dụng KPI trong đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh Mục tiêu là xác định tác động của KPI đối với hiệu quả công việc trong giai đoạn nghiên cứu.
2015 – 2020 Từ đó đưa ra đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, quản trị nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2021 –2025.
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh trong giai đoạn 2015 – 2020 Bài viết cũng đề xuất các giải pháp và khuyến nghị đến Tập đoàn Viettel, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh, và Nhà nước nhằm hỗ trợ và điều chỉnh quy trình đánh giá tại Viettel Quảng Ninh.
Phương phápnghiêncứu
Tác giả đã áp dụng phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu về việc sử dụng KPI trong đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh.
Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào địa điểm chính là trụ sở của Viettel Quảng Ninh, tọa lạc tại số 70 đường Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh Điều này được thực hiện do đặc thù hệ thống cửa hàng và chi nhánh của Viettel trải rộng khắp các huyện, thị xã và thành phố trong tỉnh Quảng Ninh.
- Đối tượng điều tra thu thập thông tin: Nhà quản trị các cấp và nhân viên củaViettel QuảngNinh.
Để thu thập thông tin, nghiên cứu sử dụng bảng hỏi điều tra và tiến hành phỏng vấn sâu với các nhà quản trị và nhân viên của Viettel Quảng Ninh Nội dung khảo sát tập trung vào việc đánh giá nhận thức và thái độ của cán bộ công nhân viên Viettel về việc áp dụng KPI trong công việc, nhằm xác định hiệu quả và hạn chế của việc áp dụng KPI tại đơn vị này.
Trong tổng số 500 phiếu phát ra, đã thu về 480 phiếu, từ đó cho phép chúng ta đánh giá tổng quan về kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, làm cơ sở để đề xuất các giải pháp phù hợp.
Biểu mẫu bảng hỏi điều tra đã được gửi đến 500 phiếu thông qua hòm thư điện tử nội bộ của Tập đoàn, chủ yếu hướng đến các phòng và bộ phận trong khối Văn phòng mà tác giả đã lựa chọn.
Thời gian thực hiện khảo sát kéo dài 2 tuần, trong đó bảng hỏi được gửi đi hai lần với khoảng cách 5 ngày giữa các lần gửi Điều này giúp đảm bảo rằng các đối tượng tham gia có đủ thời gian để phản hồi, đồng thời cho phép tác giả thu thập và phân tích thông tin một cách hiệu quả.
- Xử lý dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích số liệu điềutra.
Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu thứ cấp
Nguồn thông tin thu thập dữ liệu thứ cấp của nghiên cứu này bao gồm các tạp chí, bài báo, bài viết và nhận định của chuyên gia về công tác quản trị hoạt động và chiến lược kinh doanh của Viettel Quảng Ninh Ngoài ra, các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, sơ đồ cơ cấu tổ chức và báo cáo kết quả hiệu quả thực hiện công việc cũng được sử dụng Dữ liệu cũng được thu thập từ các đánh giá hiệu quả công việc tháng, quý, năm và tài liệu trên mạng Internet.
Xử lý dữ liệu thứ cấp là quá trình mà tác giả áp dụng các phương pháp sàng lọc, tổng hợp và phân tích để đánh giá nguồn dữ liệu thứ cấp, nhằm phục vụ cho nghiên cứu đề tài.
Kết cấu củaluậnvăn
Cáckhái niệm
Trong cuốn "Chiến lược và Chính sách kinh doanh", mục tiêu được định nghĩa là những kết quả kỳ vọng mà nhà quản lý mong muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức Mục tiêu không chỉ phản ánh trạng thái mong đợi mà còn là những thành quả cần thiết phải thực hiện tại một thời điểm hoặc trong một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu rõ ràng là yếu tố quyết định cho sự thành công của kế hoạch trong tổ chức Nếu không có mục tiêu cụ thể, kế hoạch sẽ dễ dàng mất phương hướng Các tổ chức thường có nhiều mục tiêu phụ thuộc lẫn nhau, vì vậy các mục tiêu cần phải hỗ trợ thực hiện sứ mệnh, chia sẻ nguồn lực, giám sát hiệu quả và thu hút sự quan tâm của cổ đông cũng như nhà đầu tư.
Chiến lược doanh nghiệp, theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, được định nghĩa là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản và lựa chọn phương thức hành động cùng với việc phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo tác giả Nguyễn Tấn Phước trong cuốn "Quản trị chiến lược & Chính sách kinh doanh", khái niệm "chiến lược" bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, mang ý nghĩa là khoa học hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự Chiến lược sau đó được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác Đối với một công ty, chiến lược bao gồm các mục tiêu, đảm bảo nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó, cùng với các chính sách chủ yếu phải tuân theo trong quá trình sử dụng nguồn lực Do vậy, chiến lược cần được xác định như một kế hoạch tổng quát, định hướng cho công ty đạt được mục tiêu mong muốn.
Mục tiêu chiến lược của tổ chức là các trạng thái và cột mốc cụ thể mà họ muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, giúp phân biệt công ty này với công ty khác trong cùng lĩnh vực Những mục tiêu này phản ánh tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời là những chỉ số đo lường để xác định vị trí của công ty hiện tại và tương lai Mục tiêu chiến lược được phân loại thành mục tiêu dài hạn từ ba đến năm năm và mục tiêu ngắn hạn hàng năm, đóng vai trò là các cột mốc trung gian Để đạt hiệu quả, mục tiêu chiến lược cần đáp ứng các yêu cầu về tính khả thi, thách thức, linh hoạt, đo lường, thúc đẩy, hợp lý và dễ hiểu, tạo nền tảng cho các hoạt động lao động hiện tại và tương lai.
1.1.2 Đánh giá thực hiện côngviệc Đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa như sau: “Đó là một thủ tục có hệthống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.61) Tuy nhiên, khái niệm đánh giá hiệu suất còn khá chung chung, không đưa ra mức độ xuất sắc và có thể định lượng được Như vậy, sẽ rất khó để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình làm việc của nhân viên, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này cũng bao gồm việc thảo luận kết quả đánh giá với người lao động để nâng cao hiệu quả công việc.
Đánh giá hiệu suất là quá trình so sánh hiệu suất thực tế với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bổ sung yếu tố định lượng, giúp nâng cao độ chính xác trong kết quả đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình hệ thống nhằm đo lường năng suất và hiệu quả của người lao động, giúp nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác (Ts Trần Kim Dung, 2006, tr.155) Đây là một chức năng thiết yếu trong quản lý nguồn nhân lực, có mặt trong mọi tổ chức Quá trình này có thể được thực hiện thông qua giám sát của quản lý, trao đổi ý kiến giữa các thành viên, cũng như thông qua các kế hoạch và quy trình đánh giá chính thức.
Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phương pháp đánhgiá thực hiện công việcphổbiến
1.2.1 Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện côngviệc
Một hệ thống đánh giá hiệu suất hiệu quả cần phải bao gồm ba yếu tố cơ bản, mặc dù các đánh giá có thể khác nhau về quy mô, hình thức và phương pháp tùy thuộc vào cấp quản lý hoặc tầm quan trọng của từng bộ phận.
- Các tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện côngviệc.
- Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đánhgiá.
- Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý, đánh giá nguồn nhânlực.
Hình 1 1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc
(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
* Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá:
Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không phải dễ dàng, thông thường có hai cách để xây dựng tiêuchuẩn:
Chỉ đạo tập trung là phương pháp mà người quản lý bộ phận thiết lập các tiêu chuẩn và truyền đạt cho nhân viên thực hiện mà không có sự tham gia của họ Phương pháp này mang tính áp đặt, dẫn đến khả năng cao xảy ra xung đột giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Thảo luận dân chủ: Người nhân viên và người quản lý bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc.
Đo lường sự thực hiện công việc là một khâu trọng yếu trong công tác đánh giá hiệu suất Quá trình này giúp người đánh giá xác định các mục tiêu cụ thể và các yếu tố cấu thành, từ đó quản lý hiệu quả hơn Việc đánh giá không chỉ đơn thuần là chấm điểm mà còn giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu Điều này góp phần vào tổ chức, tiền lương, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời hỗ trợ xây dựng các chiến lược và kế hoạch hợp lý phù hợp với năng lực của nhân viên.
* Thông tin phản hồi về kết quả đánhgiá:
Cuộc phỏng vấn đánh giá diễn ra giữa người quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá, nhằm xem xét thành tích công việc tổng thể của nhân viên Qua đó, nhân viên nhận được thông tin về kết quả công việc trước đó, tiềm năng tương lai, và các biện pháp cải thiện hiệu suất Hoạt động này cũng rất quan trọng trong việc cung cấp phản hồi cho nhân viên, ảnh hưởng đến các quyết định về lương, thưởng, vị trí, kỷ luật và đào tạo, phát triển.
Kết quả đánh giá sẽ được gửi đến Phòng Nhân sự và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên, nhằm làm cơ sở cho các quyết định liên quan đến công việc của họ, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả làm việc.
1.2.2 Cácphương pháp đánh giá thực hiện công việc phổbiến
1.2.2.1 Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồthị
Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị, hay còn gọi là thang đo đánh giá đồ họa, cho phép người đánh giá xếp hạng kết quả làm việc của nhân viên theo thang điểm từ thấp đến cao Mỗi mức đánh giá tương ứng với một số điểm nhất định, và điểm tổng thể cho các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của cá nhân.
1.2.2.2 Phương pháp thang đo dựa trên hànhvi
Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đánh giá đồ họa, nhưng bổ sung việc ghi chép lịch sử các sự kiện quan trọng Các thang đo dựa trên hành vi, tương tự như thang đo đánh giá đồ họa, với các hành vi cụ thể được chi tiết hóa cho từng cấp độ đánh giá.
Phương pháp so sánh cặp là một trong bốn phương pháp so sánh, bên cạnh phương pháp xếp hạng, phân phối bắt buộc và cho điểm Phương pháp này thường được ưa chuộng hơn, vì nó cho phép đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên không chỉ dựa trên điểm số hay mức độ, mà còn thông qua việc so sánh trực tiếp giữa các cá nhân.
1.2.2.4 Phương pháp quản trị bằng mụctiêu
Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng yêu cầu mỗi nhân viên nhận nhiệm vụ cụ thể trong thời gian tới Người lãnh đạo cần dự kiến kết quả công việc và thời hạn hoàn thành, từ đó giúp nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu đã đề ra.
Ngoài các phương pháp cơ bản, doanh nghiệp còn áp dụng một số phương pháp bổ sung nhằm khắc phục lỗ hổng và nâng cao hiệu quả đánh giá Những phương pháp này thường được sử dụng để hỗ trợ các phương pháp chính, giúp tối ưu hóa quy trình đánh giá.
+ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra.
+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.
+ Phương pháp bản tường thuật.
Hệthốngchỉsốđolườnghiệusuấtcốtyếu-KPIs
Theo David Parmenter đã định nghĩa KPIs (Key Performance Indicators) trong cuốn
Hệ thống KPI là tập hợp các thước đo quan trọng, phản ánh hiệu suất của tổ chức và cho thấy sự thành công hiện tại cũng như tiềm năng tương lai Theo David Parmenter (2010), KPI đóng vai trò quyết định trong việc phát triển, triển khai và sử dụng các chỉ số hiệu suất để đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu của mình Tác giả sẽ sử dụng thuật ngữ "hệ thống KPI" để chỉ các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong bài viết này.
Hệ thống KPI là công cụ quản lý quan trọng, giúp đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức, từ đó phản ánh hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng hoặc cá nhân KPI không chỉ hỗ trợ xác lập mục tiêu mà còn theo dõi quá trình thực hiện và cảnh báo về hiệu suất, giúp cải tiến và điều chỉnh mục tiêu kịp thời Nhờ đó, KPI giám sát việc thực thi công việc và chỉ ra các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu suất Các chỉ số KPI có thể bao gồm tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, tỷ lệ khách hàng nhận được phản hồi đúng hạn, tỷ lệ hài lòng của khách hàng, phần trăm doanh thu từ khách hàng cũ, tỷ lệ tốt nghiệp của học sinh trong các chương trình đào tạo, và tỷ lệ cuộc gọi của khách hàng được đáp ứng ngay trong phút đầu tiên.
KPI của mỗi cá nhân và tổ chức cần được phát triển dựa trên mục tiêu chiến lược, đặc điểm sản phẩm/dịch vụ và tình hình thực tế của họ Nhân viên mới sẽ đảm bảo công việc của mình dựa trên các chỉ số hiệu suất phản ánh đúng thực tế và khả năng đạt được các mục tiêu tương lai Điều này cũng đảm bảo trách nhiệm thực hiện công việc theo mô tả chức danh cho từng vị trí Các chỉ số định lượng cụ thể và có thể đo lường được sẽ giúp cải thiện hiệu suất một cách dễ dàng hơn.
* Dù là KPI của tổ chức, của phòng ban hay KPI của cá nhân, thì các chỉ số KPI đều mang 7 đặc điểm như sau:
Các chỉ số phi tài chính là những tiêu chí đánh giá không thể được biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như Đô-la hay Yên Dù vậy, trong thực tế, cả chỉ số phi tài chính và tài chính đều được chấp nhận và sử dụng.
- Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặctuần…).
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấpcao.
- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điềuchỉnh.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từngnhóm.
Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt, ảnh hưởng không chỉ đến chỉ tiêu của thẻ cấn bằng điểm mà còn đến nhiều khía cạnh khác trong quá trình đánh giá hiệu quả.
- Có tác động tích cực (ví dụ: ảnh hưởng đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác theo hướng tíchcực).
1.3.2 Phân loại các chỉ sốKPI
Hiện nay, có rất nhiều chỉ số KPI được sử dụng và phát triển trong các tổ chức, phản ánh sự đa dạng và phong phú tùy theo mục tiêu và hiện trạng của từng tổ chức Sự phát triển của kinh tế xã hội dự kiến sẽ dẫn đến việc gia tăng số lượng KPI trong tương lai Mặc dù khó xác định chính xác số lượng KPI hiện có, chúng ta có thể phân chia chúng thành các nhóm khác nhau để dễ dàng quản lý và áp dụng.
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
- Nhóm chỉ số KPI tàichính
- Nhóm chỉ số KPI hoạtđộng
- Nhóm chỉ số KPI kháchhàng
- Nhóm chỉ số KPI nguồn nhânlực
Nhóm các chỉ sổ KPI được xây dựng theo khung chương trình
Mỗi lĩnh vực hoạt động bao gồm nhiều quy trình, hạng mục và nhiệm vụ công việc, tất cả đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI cụ thể Những chỉ số này được tập hợp và phân loại theo các khung chương trình đánh giá dựa trên tiêu chuẩn tương đối, nhằm phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau.
1.3.3 Mối quan hệ giữa KPI, KRI vàPI
Thuật ngữ KRI và PI được hiểu như sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu.
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất.
Hình 1 2:Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI
Theo biểu đồ, KRI thường được xem xét trong chu kỳ dài, thường là hàng tháng hoặc hàng quý Thuật ngữ “chỉ số kết quả cốt yếu” được sử dụng để tập trung vào các hoạt động chính trong khoảng thời gian này, không nhằm cải thiện hiệu suất hàng ngày.
KRI thường chỉ bao gồm những yếu tố chung và mang tính phổ quát, trong khi KPI đi sâu vào phân tích chi tiết hơn Chẳng hạn, khi đo lường khách hàng chủ chốt hàng năm, KRI chỉ cho biết tốc độ tăng trưởng của nhóm khách hàng này, trong khi KPI cung cấp các thông số cụ thể như tỷ lệ khách hàng chủ chốt so với tổng số khách hàng hàng ngày, hàng tuần, và đưa ra các đề xuất để cải thiện tỷ lệ viếng thăm của khách hàng chủ chốt trong tháng tiếp theo.
KPI là công cụ quan trọng giúp chỉ ra và theo dõi các bước cần thiết để đạt được mục tiêu mà KRIs hướng đến Việc theo dõi thường xuyên các hành động, từ hàng ngày đến hàng giờ, cho phép tổ chức điều chỉnh kịp thời các yếu tố nhằm nâng cao năng suất làm việc và đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu đã đề ra KPI thể hiện kết quả của những hành động liên quan đến mục tiêu chiến lược, góp phần gia tăng hiệu suất Sự khác biệt giữa KRI và KPI có thể được tóm tắt như sau:
Bảng 1 1: Bảng khái quát nội dung KRI và KPI
Thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động Mặc dù thước đo phi tài chính thường được sử dụng, thước đo tài chính vẫn giữ vai trò quan trọng trong quản lý Việc đo lường nên được thực hiện định kỳ hàng tháng hoặc quý để đảm bảo tính chính xác và kịp thời Đo lường thường xuyên và liên tục giúp tổ chức nắm bắt được tình hình phát triển và điều chỉnh chiến lược kịp thời.
Là kết quả của quá trình phát triển các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và là mong đợi của ban lãnh đạo
Các hành động được thực hiện theo chỉ đạo của giám đốc và các cấp quảnlý
Nó không chỉ ra đâu và cái gì cần điều chỉnh
Tất cả nhân viên đều hiểu về thước đo và hành động chính xác những gì được yêu cầu
Chỉ một người chịu trách nhiệm, thường là giám đốc hay quản lý
Trách nhiệm được chia nhỏ đến cá nhân hoặc nhóm
Là kết quả của một hành động nằm trong một yếu tố thành công then chốt
KPI không chỉ ảnh hưởng đến các yếu tố thành công chủ chốt mà còn tác động đến nhiều khía cạnh khác trong thẻ điểm cân bằng, được đánh giá qua nhiều chỉ số hiệu suất khác nhau.
Có ảnh hưởng tích cực
Thường được biểu diễn bằng đồ thị xu hướng của một hoạt động trong thời gian dài
Thường được biểu diễn qua mạng nội bộ biểu thị các hoạt động, trách nhiệm nhân sự…
Ở giữa KRI và KPI, có các chỉ số hiệu suất PI, giúp xác định hành động cần thực hiện Trong khi KRI tập trung vào việc theo dõi các yếu tố rủi ro, KPI trả lời câu hỏi về cách tăng hiệu suất một cách đáng kể, thì PI chú trọng vào hiệu suất nhưng không mạnh mẽ bằng KPI Ví dụ về PI bao gồm khả năng sinh lời của khách hàng hàng đầu, lợi nhuận ròng của sản phẩm cụ thể và tỷ lệ lao động tham gia trong chương trình đào tạo.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) là cầu nối giữa KRI và PI, với đặc điểm cập nhật hàng ngày hoặc hàng tuần Các phép đo định kỳ hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, cũng như những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, không thể được coi là KPI Do đó, KPI tập trung vào việc đánh giá thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Robert Kaplan và David Norton, những người sáng lập phương pháp Thẻ điểm cân bằng, đã đề xuất quy tắc 10/80/10 cho việc hình thành các chỉ số KRI, PI, KPI Theo quy tắc này, một tổ chức chỉ nên có 10% chỉ số quan trọng nhất, 80% chỉ số trung bình và 10% chỉ số ít quan trọng hơn.
Tổng quan về ViettelQuảngNinh
2.1.1 Giới thiệu về Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễnthông Quânđội
- Tên công ty: Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn thông Quânđội.
- Tên gọi tắt: Viettel QuảngNinh.
- Tên giao dịch tiếng Việt: Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn thông Quânđội.
- Tên giao dịch quốc tế: Viettel Quang Ninh Branch of ViettelGroup.
- Trụ sở văn phòng chính: Số 70 Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, QuảngNinh.
- Website:http://www.viettel-internet.com/viettel-quang-ninh
- Facebook:https://www.facebook.com/viettelquangninh/
Viettel Quảng Ninh là một phần của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), nổi bật là nhà mạng chiếm thị phần lớn nhất trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.
Tập đoàn hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực như dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, nghiên cứu và sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, công nghiệp quốc phòng, an ninh mạng và cung cấp dịch vụ số.
* Về quá trình hình thành và phát triển của côngty:
Tập đoàn Viettel được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989.
Viettel Quảng Ninh được thành lập vào ngày 19 tháng 03 năm 2002, với tiền thân là đại lý Viettel tại Quảng Ninh.
Ngày 17 tháng 4 năm 2006, Viettel Quảng Ninh chính thức được thành lập với tên gọi là Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, mã số thuế 0100109106-031, hoạt động và hạch toán phụ thuộc theo định hướng và chiến lược phát triển Tập đoànmẹ.
Trong gần 20 năm phát triển, Viettel Quảng Ninh đã trở thành đơn vị viễn thông hàng đầu tại tỉnh, nhờ vào những đột phá công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm Dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy và ban giám đốc, Viettel Quảng Ninh đã thực hiện hiệu quả Nghị quyết và chiến lược kinh doanh, đạt được nhiều thành tựu nổi bật như chiếm lĩnh thị phần thuê bao di động tại Quảng Ninh, xây dựng hệ thống trạm phát sóng 4G phủ sóng 100% các xã, phường, thị trấn, tạo ra việc làm ổn định cho hơn 1.500 lao động và nộp thuế gần 80 tỷ đồng mỗi năm Ngoài ra, Viettel Quảng Ninh còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội và cộng đồng trong tỉnh.
2.1.2 Mục tiêu chiến lược của Viettel QuảngNinh
Ngày 02/07/2020, Đại hội Đảng bộ Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội đã khai mạc tại Hà Nội, đánh giá 5 năm thực hiện nhiệm vụ Nghị quyết lần thứ IX và xác định phương hướng phát triển cho giai đoạn 2020 – 2025.
Trong nhiệm kỳ 2020 – 2025, Viettel hướng tới việc chuyển đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sang công ty cung cấp dịch vụ số, tập trung vào việc tăng trưởng doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ mới trên nền tảng số Công ty sẽ phát triển mô hình kinh doanh mới với công nghệ và sản phẩm vượt trội, đồng thời duy trì vị trí số 1 trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam Viettel cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng tổ hợp công nghiệp công nghệ cao, đặc biệt trong nghiên cứu và sản xuất vũ khí, trang thiết bị khí tài phục vụ quốc phòng và an ninh, cùng với việc phát triển các sản phẩm công nghệ lưỡng dụng, góp phần tích cực vào việc kết hợp quốc phòng với kinh tế, văn hóa và xã hội.
Trong giai đoạn 2020 – 2025, Viettel cần tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững, chuyển dịch sang mạng 5G, và tăng cường chỉ đạo chuyển đổi số Đồng thời, Viettel cũng phải tạo ra mô hình kinh doanh với lợi thế vượt trội về công nghệ và sản phẩm, nhằm giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường.
Ngành viễn thông và công nghệ thông tin trong nước đang ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu, đồng thời đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội Tập đoàn cần nỗ lực trở thành đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo và chuyển đổi số, trở thành mô hình mẫu mực và hiệu quả cho các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp quân đội.
Đến cuối năm 2020, doanh thu của Viettel đạt 264.016 tỷ đồng, tăng 18,5% so với đầu nhiệm kỳ Trong 5 năm qua, Viettel đã đóng góp hơn 1,2 triệu tỷ đồng cho ngân sách, tương đương với tổng thu ngân sách Việt Nam năm 2019 Viettel luôn dẫn đầu cả nước về nộp ngân sách, với mức trung bình khoảng 40.000 tỷ đồng mỗi năm.
Với Viettel Quảng Ninh, mục tiêu chiến lược giai đoạn 2020 – 2025 của công ty là:
- Kiện toàn bộ máy, cơ cấu tổ chức công ty theo hướng tinh giản – hiệu quả - vững mạnh.
- Giữ vững đà tăng trưởng của công ty 10 – 15% mỗi năm theo Nghị quyết của Tập đoàn.
Viettel đang tiến hành nâng cấp và chuyển đổi thiết bị tại các trạm thu phát sóng di động (BTS) ở Quảng Ninh, thay thế ăng-ten và khối xử lý tín hiệu đơn băng tần bằng các thiết bị hiện đại tích hợp đa công nghệ và đa băng tần Mỗi cột phát sóng sẽ chỉ còn 3 đến 4 thiết bị, giảm 2-3 lần số lượng thiết bị so với trước, giúp cải thiện mỹ quan đô thị Việc này không chỉ giúp Viettel Quảng Ninh sẵn sàng cho việc lắp đặt thiết bị 5G trong tương lai mà còn giải quyết vấn đề quá tải đường truyền và nâng cao khả năng quản lý cơ sở dữ liệu mạng lưới.
Viettel Quảng Ninh đang mở rộng mạng lưới bằng cách xây dựng các trạm thu phát sóng mới, đặc biệt tại các vùng sâu, vùng xa như xã Kỳ Thượng, xã Sơn Dương, huyện Tiên Yên Họ đã làm việc với Ủy ban nhân dân tỉnh và các huyện để nhận hỗ trợ kinh phí giải phóng mặt bằng và thuê đất trong 50 năm Mục tiêu là lắp đặt các cột và trạm thu phát sóng nhằm đáp ứng nhu cầu về mạng di động và Internet cho các hộ dân, từ các huyện miền núi như Hải Hà đến các xã hải đảo như thôn Vạn Cả, xã Cái Chiên.
Viettel Quảng Ninh đã hợp tác với các Uỷ ban nhân dân để rà soát và triển khai trạm phủ sóng tại các khu vực có sóng di động yếu, đặc biệt là ở vùng sâu, vùng xa và biên giới Mục tiêu là nâng cao chất lượng dịch vụ và dữ liệu viễn thông, phù hợp với quy hoạch của tỉnh Quảng Ninh Sự hợp tác này không chỉ nhằm phát triển hạ tầng viễn thông và công nghệ thông tin cho tỉnh mà còn hướng đến xây dựng đô thị thông minh và hệ thống ứng dụng chính quyền điện tử, phục vụ tốt hơn cho người dân và doanh nghiệp Đồng thời, hai bên cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin.
Viettel Quảng Ninh đang tăng cường phát triển các dịch vụ công nghệ số như chứng thư số, hóa đơn điện tử, và dịch vụ Internet băng thông rộng dành cho khách hàng lớn và doanh nghiệp Đồng thời, công ty cũng cung cấp dịch vụ bảo mật an ninh mạng cho các cơ quan nhà nước và doanh nghiệp có nhu cầu cao về bảo vệ thông tin.
Viettel Quảng Ninh đã tích cực tham gia các hoạt động từ thiện xã hội như chương trình “Trái tim cho em” và quỹ Khuyến học tại các tỉnh, thành phố, huyện, thị xã Đặc biệt, trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19, Viettel Quảng Ninh đã triển khai nhiều giải pháp hiệu quả để hỗ trợ học sinh và giáo viên tiếp cận thông tin và học trực tuyến Đồng thời, Viettel Quảng Ninh cũng đã phối hợp với cơ quan chức năng, đặc biệt là ngành y tế, để đẩy lùi dịch Covid-19, bao gồm việc ra mắt phần mềm Khai báo y tế cho các cửa khẩu, sân bay và dịch vụ lưu trú tại Quảng Ninh, với hơn 1 triệu lượt khai báo y tế được thực hiện.
Viettel Quảng Ninh đã tài trợ toàn bộ chi phí để khởi tạo tổng đài tiếp nhận và phản ánh dịch Covid-19, với công trình được hoàn thành chỉ sau 1 ngày triển khai và có khả năng tiếp nhận hiệu quả.
Thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhânviên tại ViettelQuảng Ninh
* Trong thực tế, công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại
ViettelQuảng Ninh được thực hiện theo hai phươngpháp:
- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo tháng, theo phương pháp thangđo đánhgiá.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong 6 tháng đầu năm và tổng kết một năm qua việc áp dụng hệ thống KPI dựa trên thẻ điểm cân bằng BSC Việc sử dụng BSC giúp định hướng mục tiêu rõ ràng, theo dõi tiến độ và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Qua đó, chúng tôi sẽ phân tích những thành tựu đạt được cũng như những thách thức gặp phải trong quá trình thực hiện, từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai.
Cụ thể triển khai như sau:
2.2.1 Hệ thống biểu mẫu được sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện côngviệc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh theo phương pháp thang đo đánhgiá
Bản mô tả công việc là yếu tố quan trọng đầu tiên để xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm chính của một vị trí Dựa trên đó, người đánh giá có thể xây dựng các tiêu chuẩn cơ bản cho quá trình đánh giá hiệu quả công việc.
Việc xây dựng bản mô tả công việc chính xác và sát thực với từng vị trí sẽ nâng cao hiệu quả đánh giá và giúp xác định rõ ràng yêu cầu công việc.
Một điểm mạnh tại Viettel Quảng Ninh là việc nhân viên tự mô tả công việc của mình dựa trên kinh nghiệm và yêu cầu thực tế của vị trí Điều này được thực hiện vào dịp đánh giá công việc cuối năm, giúp điều chỉnh bản mô tả công việc hàng năm phù hợp với sự phát triển và đặc thù của công ty Việc này không chỉ khuyến khích sự chủ động của nhân viên mà còn đảm bảo tính linh hoạt trong công việc tại Viettel Quảng Ninh.
Kế hoạch tháng được gửi bởi trưởng nhóm Kinh doanh, trưởng dự án Xây dựng, hoặc trưởng nhóm Bảo trì cho các thành viên trong nhóm vào cuối tháng trước Kế hoạch này dựa trên công việc thường xuyên của nhân viên, nhiệm vụ mới từ quản lý cấp cao, và mục tiêu chiến lược năm của công ty.
Kế hoạch tuần được xây dựng bởi từng nhân viên, là bản chi tiết của kế hoạch tháng đã đề ra trước đó Nó bao gồm đầu công việc, nội dung cơ bản, thời gian thực hiện và định lượng công việc Các kế hoạch tuần cần được gửi đúng hạn cho trưởng nhóm hoặc trưởng dự án để tổng hợp và trình lên trưởng bộ phận Do đó, nhân viên cần chú ý đến mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tuần và kế hoạch tháng.
Bản báo cáo kết quả tuần và tháng là yếu tố quan trọng trong kế hoạch làm việc của nhân viên Mỗi nhân viên cần thực hiện báo cáo tuần, trong khi trưởng nhóm hoặc trưởng dự án phải gửi báo cáo tháng lên trưởng bộ phận để trình bày trước cấp lãnh đạo Đồng thời, nhân viên cũng phải hoàn thành bản báo cáo tháng (Bảng đánh giá và bình xét cá nhân) do Phòng Tổ chức phụ trách Bản báo cáo này tổng hợp thông tin từ các báo cáo tuần và đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của nhân viên tại công ty.
2.2.2 Tổchức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel QuảngNinh 2.2.2.1 Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại ViettelQuảngNinh
Bảng tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh bao gồm bốn tiêu chí chính, mỗi tiêu chí được phân chia thành các tiêu chuẩn nhỏ hơn Dưới đây là mẫu phiếu đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Quảng Ninh.
Bảng 2 2: Trích bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng mẫu của Chuyên viên nhân sự Viettel Quảng Ninh BẢNG ĐÁNH GIÁ VÀ BÌNH XÉT THI ĐUA THÁNG 03/2020
Họ và tên: NguyễnVănC Chức danh công việc: Chuyên viên Nhân sự Phòng/Bộ phận: Phòng Tổnghợp
+ Theo dõi, cập nhật biến động Báo cáo nhân sự theo ngày trên phần mềm nhân sự Histaff và file Excel.
+ Soạn thảo hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động, hợp đồng tái ký theo đúng quyđịnh.
Gửi thông báo đánh giá kết quả thử việc và quá trình thực hiện công việc đến người lao động là cần thiết để làm căn cứ cho việc ký và tái ký các loại hợp đồng lao động.
TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm Kết quả chấm điểm tối đa Cá nhân tự chấm
Cá nhân tự nhận xét(Lý do được tối đa hoặc 0 điểm)
Bộ phận nhận xét(Lý do được tối đa hoặc 0 điểm)
I Kết quả thực hiện công việc
II Năng lực bản thân
III Ý thức tổ chức kỷ luật
Tham gia công tác đoàn thể, quần chúng, các phong trào thi đua…
* Đề xuất, nguyện vọng của cánhân:
* Nhận xét, đề nghị của cán bộ trựctiếp:
* Nhận xét, đề nghị của Trưởng phòng, Phó Giám đốc phụ trách (nếucó):
(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
Nhân viên tại Viettel Quảng Ninh được đánh giá dựa trên 14 tiêu chuẩn nhỏ, bao gồm kết quả thực hiện công việc, năng lực cá nhân, ý thức kỷ luật, cũng như sự tham gia vào các hoạt động đoàn thể, văn nghệ và công tác xã hội.
Các tiêu chuẩn nội dung phản ánh mục tiêu của chúng và có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của nhân viên Việc đánh giá những yếu tố này giúp xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên một cách toàn diện.
Công ty sử dụng một mẫu phiếu đánh giá duy nhất cho 1.500 cán bộ nhân viên chính thức và hơn 100 cộng tác viên, lao động thời vụ Mẫu phiếu này áp dụng cho các phòng ban và trung tâm giao dịch Viettel tại các thành phố, huyện, thị xã trong tỉnh Quảng, đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá chung cho mọi ngành nghề và công việc khác nhau.
Ninh Hơn nữa, các tiêu chuẩn chưa đưa ra được từng mức độ để cho điểm một cách thích hợp nhất so với thực tế thực hiện công việc.
Mười bốn tiêu chuẩn đánh giá phản ánh tổng quát việc thực hiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, để xác định các tiêu chuẩn cốt yếu, phiếu đánh giá cần bổ sung các mức độ cho từng tiêu chuẩn.
Việc phân chia mức độ và định lượng tiêu chuẩn rõ ràng giúp đánh giá hiệu quả hơn cho nhân viên và cán bộ, đồng thời tiết kiệm thời gian và tránh thiên vị Tiêu chuẩn định lượng dễ đánh giá và mang lại kết quả khách quan, chính xác hơn so với tiêu chuẩn định tính, đồng thời đảm bảo tính nhất quán trong kết quả đánh giá Để đảm bảo tiêu chuẩn tham gia ngày công được đánh giá chính xác, Phòng Tổng hợp sẽ tổng hợp dữ liệu chấm công vân tay và bảng theo dõi hàng tháng, gửi cho toàn bộ nhân viên qua email nội bộ vào cuối tháng, nhằm đảm bảo công bằng, minh bạch và giúp quản lý dễ dàng kiểm soát nhân sự trong nhóm và phòng.
Việc quản lý vắng mặt của nhân viên được phân loại theo các cấp độ như đi muộn và vắng mặt, dựa trên giờ chấm công và lý do vắng mặt được cung cấp Bảng theo dõi tình trạng vắng mặt được cập nhật hàng ngày và tổng kết vào cuối tháng để đánh giá tiêu chuẩn tham gia ngày công.
Bảng 2 3:Bảng theo dõi chấp hành thời gian làm việc tháng 04/2020
PM x Có giấy xin phép nghỉ ốm
01 ngày x Đi công tác PGD Viettel Vân Đồn
(Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel QuảngNinh)
2.2.2.2 Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhânviên
* Hiện nay, nhân sự tham gia đánh giá thực hiện công việc tại Công ty gồm:
+ Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Bảng đánh giá và bình xét cá nhân theo tháng.
+ Trưởng nhóm/trưởng dự án và Trưởng bộ phận nhận xét và đề nghị.
PhươnghướngpháttriểncủaViettelQuảngNinhgiaiđoạn2021–2025
Với Viettel Quảng Ninh, mục tiêu chiến lược giai đoạn 2020 – 2025 của công ty là:
- Kiện toàn bộ máy, cơ cấu tổ chức công ty theo hướng tinh giản – hiệu quả - vững mạnh.
- Giữ vững đà tăng trưởng của công ty 10 – 15% mỗi năm theo Nghị quyết của Tập đoàn.
Viettel đang tiến hành nâng cấp và chuyển đổi thiết bị tại các trạm thu phát sóng di động (BTS) tại Quảng Ninh, thay thế ăng-ten và khối xử lý tín hiệu đơn băng tần bằng thiết bị hiện đại tích hợp đa công nghệ và đa băng tần Mỗi cột phát sóng sẽ chỉ còn 3 đến 4 thiết bị, giảm 2-3 lần số lượng so với trước, giúp các cột trở nên gọn gàng và nâng cao mỹ quan đô thị Điều này không chỉ hỗ trợ Viettel Quảng Ninh trong lộ trình chuyển đổi mà còn chuẩn bị cho việc nâng cấp và lắp đặt thiết bị 5G trong tương lai, đồng thời cải thiện khả năng quản lý cơ sở dữ liệu mạng lưới.
Viettel Quảng Ninh đang mở rộng mạng lưới bằng cách thiết lập thêm các trạm thu phát sóng mới tại các vùng sâu, vùng xa như xã Kỳ Thượng, xã Sơn Dương, huyện Tiên Yên, huyện Bình Liêu và huyện Ba Chẽ Để thực hiện điều này, Viettel đã làm việc với Uỷ ban nhân dân tỉnh và các huyện nhằm nhận hỗ trợ kinh phí cho việc giải phóng mặt bằng và cho thuê đất trong 50 năm Mục tiêu là xây dựng và lắp đặt các cột, trạm thu phát sóng, đáp ứng nhu cầu kết nối mạng di động và Internet cho người dân tại các khu vực này.
Viettel Quảng Ninh hợp tác với các Uỷ ban nhân dân để rà soát và triển khai trạm phủ sóng tại các khu vực thiếu sóng, đặc biệt là vùng sâu, vùng xa và biên giới, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông Sự hợp tác này không chỉ giúp cải thiện hạ tầng viễn thông mà còn phục vụ cho việc xây dựng đô thị thông minh và hệ thống ứng dụng chính quyền điện tử, hướng đến phục vụ tốt hơn cho người dân và doanh nghiệp Hai bên cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin.
Viettel Quảng Ninh đang nỗ lực mở rộng các dịch vụ công nghệ số, bao gồm chứng thư số, hóa đơn điện tử, và mạng Internet băng thông rộng dành cho khách hàng lớn và doanh nghiệp Đồng thời, công ty cũng cung cấp dịch vụ bảo mật an ninh mạng cho các văn phòng, ban ngành nhà nước và doanh nghiệp có nhu cầu cao về an toàn thông tin.
Viettel Quảng Ninh đã tăng cường các hoạt động từ thiện xã hội, bao gồm chương trình “Trái tim cho em” và quỹ Khuyến học tại các địa phương Đặc biệt, trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19, Viettel đã triển khai nhiều giải pháp hiệu quả để hỗ trợ học sinh và giáo viên trong việc học trực tuyến Các giải pháp nổi bật bao gồm đầu tư và tối ưu mạng lưới, xóa bỏ vùng lõm, và đưa cáp quang Viettel tới tất cả các thôn, bản Ngoài ra, Viettel còn triển khai miễn phí hệ thống mạng xã hội học tập và phòng học trực tuyến, cùng với việc hỗ trợ 1.500 máy smartphone với giá ưu đãi cho học sinh nghèo tại Bình Liêu, tổng giá trị hỗ trợ lên tới 750 triệu đồng.
Một số giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại ViettelQuảng Ninh
3.2.1 Xácđịnh rõ các mục tiêuBSC
Viettel Quảng Ninh đặt mục tiêu chiến lược duy trì tăng trưởng hàng năm từ 10 – 15%, tương ứng với đà phát triển của Tập đoàn Với đội ngũ trẻ, nhiệt tình và giàu kinh nghiệm, công ty đã xây dựng được uy tín vững chắc trong ngành viễn thông tại Quảng Ninh Tuy nhiên, Viettel Quảng Ninh cũng đối mặt với thách thức từ thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và trình độ quản lý chưa đáp ứng kịp thời những thay đổi mới.
BSC và KPI không chỉ là công cụ quản lý hiệu suất mà còn là phương pháp quản trị chiến lược, giúp kết nối mục tiêu từ cấp cao đến các vị trí thấp trong tổ chức Để áp dụng KPI hiệu quả, Viettel Quảng Ninh cần có một chiến lược chung rõ ràng và chiến lược nhân sự riêng biệt Nhân lực là yếu tố quyết định thành bại của tổ chức, đóng vai trò cốt lõi trong việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh Để xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng, Viettel Quảng Ninh cần thực hiện các công việc cụ thể nhằm trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ viễn thông tại Quảng Ninh.
Nhà quản lý cần xác định rõ các thang điểm mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm cân bằng chiến lược của công ty, từ đó xây dựng các chỉ số đo lường kết quả thực hiện một cách chính xác và hiệu quả.
Hình 3 1: Mối quan hệ nhân quả của BSC
Mối quan hệ các khía cạnh mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng như một hình chữ Z.
Mối quan hệ giữa các mục tiêu trong tổ chức là rất quan trọng, giúp nhà quản lý nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của từng mục tiêu và cách chúng hỗ trợ lẫn nhau Mục tiêu tài chính luôn là ưu tiên hàng đầu, và các mục tiêu khác như khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển đều nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tài chính Để tăng trưởng doanh thu, cần có một lượng khách hàng ổn định và đông đảo, điều này phụ thuộc vào quy trình làm việc chính xác và nhạy bén của từng bộ phận Cuối cùng, để đảm bảo quy trình nội bộ hiệu quả, việc đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt, tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của tổ chức.
Tầm quan trọng của các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển trong khung BSC mà Viettel Quảng Ninh xây dựng có mối liên hệ nhân quả chặt chẽ Để đạt được mục tiêu, cần có sự tác động hiệu quả giữa các kết quả mục tiêu của từng khía cạnh Nhà quản lý Viettel Quảng Ninh cần xác định rõ và cân bằng vai trò của từng khía cạnh trong hệ thống, đồng thời phân bổ mục tiêu đến các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện, đo lường và đánh giá kết quả.
Viettel Quảng Ninh hiện đang chú trọng vào chiến lược tài chính và khách hàng, tuy nhiên, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển vẫn chưa được đầu tư đúng mức Các thang điểm liên quan đến quy trình nội bộ và đào tạo phát triển còn hạn chế, dẫn đến việc chỉ số KPI đánh giá kết quả thực hiện cũng còn thiếu sót.
Khi hiểu rõ tầm quan trọng và mối quan hệ giữa các khía cạnh chiến lược trong tổ chức, nhà quản lý Viettel Quảng Ninh có thể xây dựng các thang điểm đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược Điều này dựa trên các chỉ số đánh giá cụ thể của từng phòng ban và vị trí công việc Nhờ đó, Viettel Quảng Ninh có thể cân đối các thang điểm, giúp nhà quản lý phân chia công việc một cách hợp lý và phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
3.2.2 Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng(BSC)
Nhà quản lý tại Viettel Quảng Ninh cần nhận thức rõ vai trò của các khía cạnh chiến lược trong BSC để cải tiến và điều chỉnh bộ chỉ số KPI Việc này nhằm đánh giá chính xác các mục tiêu đã đạt được trước đây, đồng thời xây dựng và bổ sung những chỉ số mới phù hợp với hoạt động của các phòng ban liên quan đến đánh giá mục tiêu chiến lược của công ty.
Công việc này đòi hỏi tài năng, sự quyết đoán và khả năng lập kế hoạch nhân sự tốt từ các nhà quản lý, đặc biệt là cấp cao Để đạt được điều này, cần dựa vào các chiến lược đã được xác định theo hệ thống BSC cùng với các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty và chiến lược nhân sự Việc áp dụng bộ chỉ số KPI theo các mục tiêu BSC cụ thể là cần thiết để đảm bảo hiệu quả trong quản lý nhân sự.
Bước 1: Xác định sơ đồ chiến lược dựa trên BSC
Viettel Quảng Ninh đã xây dựng một sơ đồ chiến lược theo BSC một cách hợp lý, với các khía cạnh chiến lược chính của công ty được thể hiện rõ ràng.
( Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
Hình 3 2: Sơ đồ mối quan hệ giữa sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lƣợc của Viettel
Mỗi khía cạnh của thang điểm cân bằng BSC đều có những mục tiêu hành động cụ thể Sau khi xây dựng sơ đồ chiến lược hoàn hảo, việc triển khai hiệu quả đến các phòng ban là rất quan trọng Sơ đồ chiến lược không chỉ dựa vào ý kiến của nhà quản lý mà còn cần nhận phản hồi từ từng nhân viên Điều này giúp mọi cá nhân trong tổ chức nhận thức rõ tầm nhìn tổng thể và sự phát triển của công ty Sự tự nhận thức về tầm quan trọng của các mục tiêu hành động trong tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Hình 3 3: Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản trị nhân sự
Bước 2 : Giai đoạn chuẩn bị
Ban lãnh đạo và phòng Tổng hợp sẽ thu thập và tổng hợp các bản mô tả công việc, chức danh, vị trí của các bộ phận để xây dựng hệ thống chỉ số KPI hợp lý cho từng vị trí công việc Quá trình này đòi hỏi sự phản hồi cần thiết từ các bộ phận để kịp thời sửa chữa và bổ sung, nhằm đảm bảo rằng các chỉ số KPI được thiết lập là phù hợp và hiệu quả.
Các bộ phận, phòng, ban có thể tự xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh của mình, dựa trên sự hướng dẫn và hỗ trợ phương pháp từ các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự.
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận hoặc quản lý, vì họ có cái nhìn tổng quan về nhiệm vụ và yêu cầu của từng vị trí trong bộ phận Nếu bộ phận quá lớn, việc xây dựng KPIs có thể được giao cho các quản lý cấp thấp hơn để đảm bảo hiệu quả và tính chính xác.
Các chỉ số KPIs do các bộ phận tự xây dựng thường có tính khả thi cao và phản ánh rõ chức năng, nhiệm vụ của họ, giúp tránh tình trạng thiếu khách quan như đặt mục tiêu quá thấp Để đảm bảo tính hiệu quả, việc xây dựng KPIs cần được kiểm định và đánh giá bởi hội đồng chuyên môn có hiểu biết về công việc của từng bộ phận.
Một sốkhuyếnnghị
3.3.1 Một số khuyến nghị với Viettel QuảngNinh Áp dụng thành công một thể thức đánh giá mới cũng như nâng cao thái độ và trách nhiệm của tất cả thành viên, công ty cần phải tạo điều kiện về con người, tài chính và cơ sở vật chất kĩ thuật Các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển.
Công ty tổ chức vai trò của các phòng ban và định hướng thực hiện của các cấp:
* Nâng cao vai trò của phòng Tổng hợp vào đánh giá thực hiện côngviệc:
Phòng Tổng hợp hiện chỉ thực hiện một số chức năng cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực, với các hoạt động còn rời rạc và chủ yếu tập trung vào lao động, tiền lương và đào tạo Hệ thống đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực cần được cải thiện để cung cấp cho các nhà quản lý công cụ quản lý nhân viên, đồng thời tạo kết nối giữa các chính sách nhân lực công bằng và mạnh mẽ, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó của nhân viên với công ty Mặc dù phòng Tổng hợp vẫn giữ vai trò trong việc áp dụng KPI, nhưng chưa thực sự sâu sát và kịp thời tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết sách phù hợp.
* Hoàn thiện bản mô tả côngviệc:
Bản mô tả công việc tại Viettel Quảng Ninh hiện nay thường giống nhau và theo mẫu có sẵn từ Tập đoàn Tuy nhiên, để phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế của công ty, bản mô tả công việc cần được xây dựng rõ ràng, chỉ ra các nhiệm vụ chính theo thứ tự quan trọng, thay vì liệt kê dài dòng Một số nhiệm vụ cần có yêu cầu kết quả kỳ vọng và tiêu chuẩn đánh giá định tính Ngoài ra, bản mô tả cũng cần nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của vị trí công việc, giúp nhân viên chủ động và chịu trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc.
Công ty cần xác định rõ ràng mục tiêu và chiến lược trong 3-5 năm, sau đó lập kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm và quý Người quản lý và nhân viên phối hợp xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt được sự thay đổi và phát triển Nhân viên phải thực hiện kế hoạch đã thống nhất, trong khi nhà quản lý dựa vào đánh giá hoàn chỉnh để điều chỉnh, thúc đẩy hoặc đào tạo nhân viên, đảm bảo sự thay đổi phù hợp với mục tiêu của công ty và nhân viên Ngoài ra, công ty cần phân quyền tự chủ cho các phòng ban và dự án, tạo nền tảng cho hệ thống KPI.
Sự liên kết chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng để xây dựng nguồn lực phù hợp Điều này không chỉ giúp truyền thông hệ thống KPI hiệu quả mà còn đảm bảo tất cả các thành viên hiểu rõ và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc hiệu quả cho từng dự án và đội nhóm, từ đó chủ động hoạch định mục tiêu cá nhân.
Người đánh giá và được đánh giá thực hiện đánh giá tự chủ, nghiêm túc, côngbằng:
Trong hệ thống đánh giá, cả người đánh giá và người được đánh giá cần chuẩn bị biểu mẫu đánh giá một cách độc lập, sau đó đối chiếu và thống nhất Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là yếu tố quyết định cho sự thành công của hệ thống đánh giá trong công ty Khi thiết kế biểu mẫu, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định, bao gồm việc đánh giá phải dựa trên tiêu chuẩn chung để so sánh giữa các cá nhân, đồng thời liên quan đến các tiêu chí thực hiện công việc có ý nghĩa và xem xét các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau.
Đánh giá là quá trình mà người đánh giá và người được đánh giá cùng tham gia, nhằm trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu và mục tiêu phát triển Nhân viên thường có phản ứng mạnh mẽ đối với việc bị đánh giá, vì vậy việc chuẩn bị tinh thần cho họ là rất quan trọng Khi nhà quản lý thực hiện điều này, quá trình đánh giá có thể mang lại nhiều kết quả tích cực cho cả hai bên.
Công ty thành lập đội giám sát kết quả đánh giá để đảm bảo tính công bằng trong quá trình đánh giá Nhân viên được khuyến khích thực hiện quyền giám sát, giúp người được đánh giá không cảm thấy bị áp lực từ người đánh giá Điều này tạo điều kiện cho việc khiếu nại kết quả đánh giá nếu cần thiết Bên cạnh đó, việc áp dụng hệ thống KPI chuyên nghiệp ngay từ đầu và đảm bảo tính hữu ích của dữ liệu KPI trong thực tế tổ chức là rất quan trọng.
Để xây dựng và áp dụng KPI hiệu quả, công ty nên xem xét thuê chuyên gia, nhằm đảm bảo bước đi ban đầu an toàn và tránh lãng phí thời gian, công sức Viettel Quảng Ninh có thể phản hồi với Tập đoàn Viettel để nhận hỗ trợ trong việc thiết lập hệ thống KPI phù hợp với thực tế và văn hóa doanh nghiệp Ngoài ra, công ty cần dành thời gian thực nghiệm và đảm bảo ngân sách hợp lý cho giai đoạn này, đồng thời thực hiện theo lộ trình: thiết lập điều kiện áp dụng KPI, thực nghiệm, xây dựng nội dung tiêu chuẩn và cách thức thiết lập tiêu chuẩn.
Xây dựng đội ngũ am hiểu về KPI là bước quan trọng đầu tiên trong việc triển khai thành công hệ thống chỉ số đánh giá hiệu suất Những người này sẽ chịu trách nhiệm về các báo cáo và giải thích các thắc mắc của nhân viên về KPI, giúp đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ về mục tiêu và chỉ số đánh giá Họ cũng sẽ đóng vai trò chủ đạo trong quá trình phân tích, cải tiến KPI, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.
Việc thảo luận thường xuyên về dữ liệu KPI là rất quan trọng, vì nhiều công ty thường đơn giản hóa quá trình truyền thông với nhân viên, dẫn đến việc họ không hiểu rõ các chỉ số này Nhân viên cần thời gian để nắm vững và áp dụng hiệu quả KPI Do đó, tổ chức các buổi thảo luận định kỳ để đánh giá lại các KPI và so sánh giá trị hiện tại với kỳ vọng là cần thiết.
Các KPI được báo cáo cần phải thực tế và hữu ích, vì chúng khác nhau giữa các vị trí công việc và phòng ban Việc lựa chọn KPI phù hợp không chỉ hỗ trợ công việc của từng cá nhân mà còn liên quan đến các phòng ban khác, giúp giảm thiểu rắc rối trong việc giải thích quy trình làm việc và lý do thực hiện.
Người quản lý cần xác định rõ các KPI cần cải tiến, vì KPI phải phản ánh sự biến động của tình hình kinh doanh Việc truyền thông sâu rộng về cải tiến KPI là rất quan trọng, nhằm nhấn mạnh năng suất và các kỳ vọng, không chỉ đơn thuần là thay đổi.
Việc sử dụng KPI không nên nhằm mục đích phạt nhân viên, vì KPI được thiết kế để nâng cao năng suất lao động và phù hợp với khả năng từng cá nhân Thay vì gây áp lực, KPI cần khuyến khích sự phát triển và sáng tạo của nhân viên Nếu KPI bị lạm dụng để trừng phạt, nó sẽ làm mất đi ý nghĩa thực sự về hiệu suất, gây tâm lý tiêu cực và hạn chế sự chủ động trong công việc của nhân viên.
3.3.2 Một số kiến nghị với Tập đoànViettel
Liên tục đánh giá việc triển khai hệ thống KPI trong Tập đoàn và các công ty thànhviên, tránh việc lạm dụng hệ thống KPI trong quản lý
Việc coi KPI như một giải pháp toàn diện trong quản lý dẫn đến sự lạm dụng trong việc áp dụng hệ thống chỉ tiêu này cho mọi vị trí trong doanh nghiệp Điều này không chỉ gây lãng phí thời gian và công sức của cả quản lý lẫn nhân viên mà còn làm giảm hiệu quả của việc theo dõi và thiết kế KPI, khi nhiều vị trí không thực sự cần có chỉ tiêu KPI.
