Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.

Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC N oOo LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠN Ngành: Quản lý kinh tế TRỊNH VIẾT MẠNH Hà Nội – BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG - oOo LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 8310110 Họ tên học viên: TRỊNH VIẾT MẠNH Ngƣời hƣớng dẫn: PGS,TS ĐÀO NGỌC TIẾN HÀ NỘI – 2021 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu thực Các số liệu kết luận nghiên cứu trình bày luận văn chưa cơng bố nghiên cứu khác Tôi xin chịu trách nhiệm nghiên cứu Học viên Trịnh Viết Mạnh LỜI CẢM ƠN Trước tiên, xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất giảng viên thuộc chuyên ngành Quản lý kinh tế tới cán Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại Thương ln hướng dẫn, dạy tạo điều kiện cho suốt trình tham gia đào tạo Xin chân thành cảm ơn PGS TS Đào Ngọc Tiến tận tình hướng dẫn, bảo có ý kiến đóng góp quý báu giúp tơi hồn thành luận văn tốt nghiệp Đồng thời tơi xin gửi lời cảm ơn tới tồn thể đội ngũ cán cơng nhân viên Viettel Quảng Ninh tạo điều kiện thời gian, công việc hỗ trợ cung cấp đầy đủ tài liệu để tơi hồn thiện luận văn Cuối tơi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè, người ln ủng hộ động viên tạo điều kiện cho suốt thời gian học tập hoàn thành luận văn Trong trình nghiên cứu dù cố gắng không tránh khỏi điểm hạn chế luận văn Kính mong nhận bảo ý kiến đóng góp quý báu thầy cô độc giả Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC HÌNH VẼ vii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu 4.2 Phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn CHƢƠNG – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Mục tiêu chiến lược 1.1.2 Đánh giá thực công việc 1.2 Nội dung đánh giá thực công việc số phƣơng pháp đánh giá thực công việc phổ biến 1.2.1 Nội dung đánh giá thực công việc 1.2.2 Các phương pháp đánh giá thực công việc phổ biến 1.3 Hệ thống số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs 10 1.3.1 Khái niệm đặc điểm 10 1.3.2 Phân loại số KPI 11 1.3.3 Mối quan hệ KPI, KRI PI 12 1.3.4 Tiêu chí xây dựng KPI 14 1.3.5 Quy trình xây dựng áp dụng 15 1.3.6 Mục đích việc áp dụng KPI đánh giá thực công việc nhân viên tổ chức, doanh nghiệp 16 1.3.7 Các yếu tố tổ chức ảnh hưởng tới việc áp dụng KPI đánh giá thực công việc nhân viên tổ chức, doanh nghiệp 17 CHƢƠNG – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH 22 2.1 Tổng quan Viettel Quảng Ninh 22 2.1.1 Giới thiệu Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đồn cơng nghiệp – viễn thơng Qn đội 22 2.1.2 Mục tiêu chiến lược Viettel Quảng Ninh 23 2.1.3 Quy mô, cấu Viettel Quảng Ninh 26 2.1.4 Quy mô, cấu đặc điểm nguồn nhân lực Viettel Quảng Ninh 27 2.2 Thực trạng áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh 29 2.2.1 Hệ thống biểu mẫu sử dụng công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh theo phương pháp thang đo đánh giá 29 2.2.2 Tổ chức đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh 30 2.2.3 Cơ sở xây dựng hệ thống KPI Viettel Quảng Ninh 34 2.2.4 Mục tiêu áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh 40 2.2.5 Áp dụng KPI đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh 41 2.3 Kết khảo sát cán nhân viên Viettel Quảng Ninh áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc 47 2.3.1 Khảo sát mức độ phù hợp phương pháp đánh giá 47 2.3.2 Khảo sát lựa chọn người đánh giá 48 2.3.3 Khảo sát kênh thông tin mà nhân viên tiếp cận đánh giá thực công việc 49 2.4 Nhận xét chung thực trạng áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh 51 2.4.1 Những điểm đạt 51 2.4.2 Một số hạn chế tồn 52 2.4.3 Nguyên nhân 53 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN ÁP DỤNG KPI 55 TẠI VIETTEL QUẢNG NINH 55 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 – 2025 .55 3.2 Một số giải pháp cải tiến áp dụng KPI Viettel Quảng Ninh 56 3.2.1 Xác định rõ mục tiêu BSC 56 3.2.2.Cải tiến số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân (BSC)58 3.2.3 Hoàn thiện số KPI đánh giá thực công việc 65 3.3 Một số khuyến nghị 74 3.3.1 Một số khuyến nghị với Viettel Quảng Ninh 74 3.3.2 Một số kiến nghị với Tập đoàn Viettel 77 3.3.3 Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh 79 KẾT LUẬN 80 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG 83 PHỤ LỤC – BẢNG PHỎNG VẤN SÂU 87 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Bảng khái quát nội dung KRI KPI Bảng 1: Cơ cấu nguồn nhân lực Viettel Quảng Ninh Bảng 2: Trích bảng đánh giá thực công việc hàng tháng mẫu Chuyên viên nhân Viettel Quảng Ninh Bảng 3: Bảng theo dõi chấp hành thời gian làm việc tháng 04/2020 Bảng 4: Chi tiết mục tiêu BSC Viettel Quảng Ninh Bảng 5: Các phận triển khai thực BSC KPI Bảng 6: KPI đánh giá việc thực mục tiêu BSC cho Phòng Tổng hợp Bảng 7: KPI cấp cá nhân – vị trí Trưởng nhóm kinh doanh Phịng Giao dịch – Chỉ tiêu Khách hàng Bảng 8: Vai trò chủ thể đánh giá Bảng 9: Bảng hệ số tính lương thưởng nhân viên Viettel Quảng Ninh năm 2019 Bảng 10: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực Viettel Quảng Ninh (Phòng Tổng hợp) Bảng 11: Khảo sát CBCNV mức độ phù hợp phương pháp đánh giá Bảng 12: Khảo sát người đánh CBCNV cảm thấy phù hợp Bảng 13: Kết khảo sát kênh thông tin mà CBCNV Bảng 1: Chỉ số đo lường chi tiết áp dụng Phòng Tổng hợp giai đoạn 2020 – 2021 Bảng 3: KPIs áp dụng cho phòng ban Bảng 4: Quy trình thực KPI đánh giá nhân Bảng 5: Mẫu thiết lập tiêu chí đánh giá thực Bảng 6: Bảng xếp tỷ trọng lương theo chức Bảng 7: Bảng hệ số lương thưởng theo kết xếp loại KPI DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1: Nội dung q trình đánh giá thực cơng việc Hình 2: Biểu đồ mơ tả mối quan hệ KPI, PI KRI Hình 1: Sơ đồ tổ chức Viettel Quảng Ninh Hình 2: Bản mô tả sở xây dựng hệ thống KPI Viettel Quảng Ninh Hình 1: Mối quan hệ nhân BSC Hình 2: Sơ đồ mối quan hệ sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lược Viettel Quảng Ninh Hình 3: Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC quản trị nhân TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Mục tiêu nghiên cứu đề tài thu thập phân tích liệu nhằm làm rõ việc áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh Qua tác giả đưa số đề xuất cải tiến công tác Kết nghiên cứu cho thấy yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh như: mục tiêu chiến lược cơng ty, văn hóa tổ chức, trình độ khả người đánh giá, nhận thức nhân viên người quản lý… Tác giả đánh giá kết thực tế việc áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh, điểm mạnh điểm yếu, nguyên nhân điểm tồn Từ đó, gắn với phương hướng phát triển Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 – 2025, tác giả xin đưa số đề xuất giải pháp cải tiến việc áp dụng KPI Viettel Quảng Ninh sau: - Xác định rõ mục tiêu thẻ điểm cân (BSC) - Cải tiến số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân (BSC) - Hoàn thiện số KPI đánh giá thực cơng việc Cùng với số khuyến nghị với cơng ty Tập đồn Viettel để cải tiến hoàn thiện việc áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên - Trong năm đầu áp dụng, kết KPIs tính 30% tổng lương tăng thêm cá nhân, lộ trình áp dụng KPIs giai đoạn ban lãnh đạo tổ dự án xem xét, định - Lương tăng thêm điều chỉnh hàng năm tùy theo tình hình thực tế nguồn thu công ty định ban giám đốc - Các Phòng ban/đơn vị chức định kỳ tiến hành rà soát, xác định chi tiết đầu việc khối lượng công việc định mức chuẩn cho vị trí chức danh cơng ty - Các Phịng ban/đơn vị chức nhu cầu công việc phận để xây dựng số nhân viên định biên phù hợp cho phận - Tiến hành rà soát, điều chỉnh Quy chế chi tiêu nội đồng với hệ thống KPIs Như vậy, vấn đề đặt cần công cụ hữu hiệu để đánh giá lực thực công việc cá nhân/đơn vị; từ có sách phân bổ tiền lương, khen thưởng, … hợp lý cho cá nhân/đơn vị 3.3 Một số khuyến nghị 3.3.1 Một số khuyến nghị với Viettel Quảng Ninh Áp dụng thành công thể thức đánh giá nâng cao thái độ trách nhiệm tất thành viên, công ty cần phải tạo điều kiện người, tài sở vật chất kĩ thuật Các cấp lãnh đạo, quản lý nhân viên cần phải hợp tác với để thảo luận mục tiêu hiệu suất nhu cầu phát triển Công ty tổ chức vai trò phòng ban định hướng thực cấp: * Nâng cao vai trò phòng Tổng hợp vào đánh giá thực cơng việc: Phịng Tổng hợp dừng lại việc thực số chức chủ yếu chuỗi trình hoạt động quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động rời rạc, dừng lại chức lao động – tiền lương – đào tạo, đó, hệ thống đánh giá hiệu nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản lý công cụ quản lý nhân viên mà tạo kết nối sách nhân lực cơng bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sáng tạo gắn bó trì với cơng ty Tuy giữ vai trị việc áp dụng KPI cơng ty phịng Tổng hợp chưa thực sâu sát công tác này, chưa kịp thời tham mưu cho ban lãnh đạo để đưa sách phù hợp * Hoàn thiện mô tả công việc: Thực tế mô tả công việc Viettel Quảng Ninh gần giống theo cơng thức có sẵn Tập đồn đưa xuống Bản mơ tả cơng việc cần xây dựng dựa mục tiêu công việc tồn công ty điều chỉnh theo tình hình thực tế cơng ty Do đó, mơ tả cơng việc cần nhiệm vụ chính, xếp theo thứ tự quan trọng, không liệt kê thành danh sách rườm rà Một vài nhiệm vụ/nhóm nhiệm vụ có yêu cầu kết kì vọng tổng thể tiêu chuẩn đánh giá định tính Bản mơ tả cần đề cập đến quyền hạn trách nhiệm tương ứng vị trí cơng việc, nhằm để nhân viên chủ động quyền hạn chịu trách nhiệm trước việc thực công việc * Công ty phải xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược khoảng 3-5 năm thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho năm, quý…Sau đó, người quản lý nhân viên xây dựng kế hoạch hành động nhằm đạt thay đổi phát triển cho người đánh giá Sau đó, người đánh giá phải thực kế hoạch hành động thống Nhà quản lý dựa đánh giá hoàn chỉnh nhân viên để lên kế hoạch điều chỉnh họ, thúc đẩy họ, hay đào tạo họ… cho thay đổi thỏa mãn mục tiêu cơng ty nhân viên Cơng ty cần thực phân quyền tự chủ thích hợp cho phòng ban, dự án theo hướng cụ thể mảng hoạt động hình thành chuẩn tối thiểu làm tảng cho hệ thống KPI * Từ lãnh đạo đến phận nhân viên phải có liên kết cao để từ xây dựng đến nguồn lực phù hợp Đồng thời, liên kết công cụ đắc lực cho việc truyền thông hệ thống KPI vào đánh giá thực công việc, để tất thành viên thấu hiểu tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc định hướng hiệu cho dự án, đội nhóm từ chủ động hoạch định mục tiêu cho Người đánh giá đánh giá thực đánh giá tự chủ, nghiêm túc, công bằng: * Trong hệ thống đánh giá, người đánh giá người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá cách độc lập, sau biểu mẫu đối chiếu thống với Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá yếu tố định tới thành công hệ thống đánh giá thực công việc công ty Trong xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải giữ số nguyên tắc định Đó là: việc đánh giá phải liên quan đến tiêu chuẩn chung nhằm mục đích so sánh cá nhân; mặt khác, phải liên quan tới tiêu chí thực cơng việc có ý nghĩa, có tính đến biến số quan trọng công việc khác * Người đánh giá đánh giá thực đánh giá Thực đánh giá thực chất việc trao đổi quan điểm nội dung biểu mẫu, mục tiêu phát triển cho người đánh giá, biện pháp khắc phục…Dù thích hay khơng thích, nhân viên bị đánh giá thường có phản ứng mạnh Vì vậy, nhà quản lý chuẩn bị tốt mặt tinh thần cho người đánh giá việc đánh giá đem lại nhiều kết tích cực cho phía * Thành lập đội giám sát kết đánh giá người đánh giá Đồng thời, cơng ty khuyến khích nhân viên thực quyền giám sát vào q trình Mục đích việc soát xét để người đánh giá khơng có cảm giác phải chịu đánh giá người Từ đó, người đánh giá khiếu nại kết đánh giá nhằm đảm bảo tính công Áp dụng hệ thống KPI chuyên nghiệp từ đầu đảm bảo tính hữu ích liệu KPI vào thực tế tổ chức: * Thuê chun gia: Nếu cơng ty khơng chắn xây dựng áp dụng KPI vào đánh giá thực công việc, chuyên gia giải pháp an tồn nhằm có bước ban đầu tránh lãng phí thời gian, cơng sức mà lại không hiệu Hoặc Viettel Quảng Ninh phản hồi lại với Tập đoàn Viettel để hỗ trợ xây dựng hệ thống KPI phù hợp với tình hình thực tế văn hóa doanh nghiệp Viettel Quảng Ninh Đồng thời, cơng ty cần có thời gian thực nghiệm đảm bảo đủ ngân sách phù hợp cho giai đoạn thực nghiệm trình nâng cao chất lượng KPI giai đoạn Cơng ty theo lộ trình để triển khai thành cơng hệ thống KPI sau: thiết lập điều kiện cho việc áp dụng KPI – thực nghiệm – xây dựng nội dung tiêu chuẩn – cách thức thiết lập tiêu chuẩn * Xây dựng đội ngũ am hiểu KPI: Đây người chịu trách nhiệm báo cáo giải thích thắc mắc nhân viên KPI Họ nắm vai trò chủ đạo q trình phân tích, cải tiến KPI * Thảo luận thường xuyên liệu KPI: Sai lầm hầu hết công ty đơn giản q trình truyền thơng đến nhân viên việc sử dụng KPI, cho nhân viên tự động hiểu liệu thực Tuy nhiên, họ cần khoảng thời gian để hiểu sử dụng thành thạo Vì vậy, nên có buổi thảo luận để xem xét lại KPI phù hợp giá trị với kì vọng * Các KPI báo cáo phải thực tế hữu ích: KPI vị trí cơng việc phịng ban khơng giống Vì vậy, KPI báo cáo phải thực có ích cho cơng việc họ, cơng việc phịng ban có liên quan Điều hạn chế rắc rối phải giải thích cho người khác thực tế làm việc lý thực * Người quản lý phải cho nhân viên thấy KPI cần cải tiến: Điều tất yếu KPI phải phản ánh tình hình kinh doanh ln thay đổi Người quản lý phải truyền thông sâu rộng việc cải tiến KPI, nhằm nhấn mạnh đến yếu tố suất kì vọng khơng đơn thay đổi * Không sử dụng KPI vào việc phạt nhân viên: Mục tiêu KPI tăng suất lao động, cịn xây dựng dựa yếu tố phù hợp với lực nhân viên, nhằm khuyến khích phát triển thân họ Nếu dùng báo cáo KPI vào việc phạt nhân viên khiến ý nghĩa hiệu suất, gây tâm lý khó chịu hạn chế tính sáng tạo, chủ động làm việc nhân viên 3.3.2 Một số kiến nghị với Tập đoàn Viettel Liên tục đánh giá việc triển khai hệ thống KPI Tập đồn cơng ty thành viên, tránh việc lạm dụng hệ thống KPI quản lý Tình trạng coi triển khai KPI liều thuốc bách bệnh, đánh giá có mặt hệ thống tiêu KPI quản lý (chứ sử dụng hiệu hệ thống tiêu KPI) cao dẫn đến việc xây dựng hệ thống tiêu KPI cho đồng loạt tất vị trí Điều khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian, cơng sức quản lý nhân viên việc thiết kế theo dõi tiêu KPI, nhiều vị trí nhân viên khơng thiết phải có Theo quan điểm tác giả cho rằng, KPI quản lý nên áp dụng cho nhân chủ chốt Như bảo đảm hiệu đầu tư thời gian, nỗ lực chi phí cho theo dõi đánh giá kết nhằm mục đích gia tăng khả đạt mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Nhân chủ chốt có đặc điểm chung “tạo nên tác động tới lực cốt lõi để xây giữ vững lợi cạnh tranh doanh nghiệp” Tập đồn Viettel xác định nhóm nhân chủ chốt dựa vào tiêu chí nêu để chọn đối tượng cần quản lý theo KPI Thông thường, vị trí quản lý số vị trí nhân viên kinh doanh sản xuất trực tiếp Qua đó, Tập đồn Viettel liên tục đánh giá hiệu quả, tác động hệ thống KPI với việc quản lý doanh nghiệp, quản lý hệ thống cơng ty thành viên để có điều chỉnh phù hợp Tránh việc coi KPI công cụ quản lý nhân túy Hiện nay, có quan điểm cho rằng, hệ thống KPI xuất phát từ yêu cầu lãnh đạo công ty thiết lập hệ thống tiêu đánh giá cho cá nhân, lý giải mức độ hồn thành cơng việc họ Vì vậy, trình xây dựng KPI bị hạn chế tiếp cận thông tin chiến lược, quản trị sản xuất kinh doanh biện pháp dài hạn quản trị tài thương hiệu Khi triển khai, cán quản trị nhân ln gặp khó khăn tiếp cận liệu tài chính, kinh doanh, sản xuất để đưa lên hệ thống theo dõi đánh giá Mặc khác, lực phận nhân phần đông doanh nghiệp hạn chế mức hiểu biết chức phận mình, chưa đạt mức hiểu biết tầm quản trị doanh nghiệp Do vậy, họ khó xây dựng, theo dõi đánh giá mục tiêu chiến lược, tiêu KPI phản ánh sức khỏe doanh nghiệp KPI không công cụ để quản lý nhân cơng ty, mà cịn gắn với mục tiêu chiến lược công ty để trở thành công cụ quan trọng quản trị kinh doanh định hướng quản lý kinh tế doanh nghiệp Với Tập đồn Viettel cần có triển khai hệ thống KPI rộng khắp tuyên truyền đắn mục tiêu hệ thống KPI đến nhân viên, giúp họ có hiểu biết KPI từ phấn đấu để đạt kết công việc gắn kết với công ty theo mục tiêu, định hướng chung Tập đoàn Linh hoạt việc trao quyền cho công ty thành viên điều chỉnh hệ thống KPI phù hợp với đơn vị KPI phù hợp với văn hóa doanh nghiệp hướng kết hiệu suất Với văn hóa tiểu văn hóa tập trung vào gìn giữ ổn định, mềm mại quản lý dẫn tới thói quen giải vấn đề kiểu dĩ hịa vi q, văn hóa nặng tính tn thủ hướng vào quy trình thay hướng vào kết quả, KPI gặp khó khăn triển khai Bên cạnh đó, với đặc điểm văn hóa, người mang tính chất vùng miền tác giả có khuyến nghị với Tập đoàn Viettel linh hoạt việc trao quyền cho công ty thành viên điều chỉnh hệ thống KPI phù hợp với đơn vị từ hệ thống KPI cấp cơng ty đến cấp phịng ban cấp cá nhân Qua giúp cho việc triển khai hệ thống KPI đơn vị thành viên đạt hiệu tốt 3.3.3 Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh Khi nhắc đến KPI - số đo lường hiệu suất khơng cịn q xa lạ với nhà quản lý, doanh nghiệp ngồi nước, số áp dụng đa dạng nhiều lĩnh vực Không áp dụng hệ thống doanh nghiệp mà nhiều bộ, ban ngành, đoàn thể nhà nước dần đưa hệ thống KPI vào nghiên cứu áp dụng Vì vậy, KPI dần trở thành công cụ quản lý kinh tế hiệu triển khai rộng rãi Đối với Viettel Quảng Ninh, tác giả xin đưa số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh để hỗ trợ việc triển khai hệ thống KPI công ty sau: - Tạo điều kiện cho Viettel Quảng Ninh việc tiếp cận, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, ví dụ “Ngày hội việc làm”, “Ngày hội hướng nghiệp” đối tượng học sinh sinh viên THPT Cao đẳng, Đại học địa bàn tỉnh Với đối tượng Viettel hỗ trợ định hướng công việc, thu hút nhân tài, tạo điều kiện để họ có việc làm ổn định cơng ty có bước đầu hiểu biết mục tiêu công ty, nhu cầu nhân công ty để trau dồi, rèn luyện thân - Tạo điều kiện cho Viettel Quảng Ninh tham gia trao đổi, tập huấn, tiếp cận với chương trình đào tạo, liên kết, hội thảo lao động, định hướng xây dựng hạ tầng – kinh tế - xã hội tỉnh Qua đó, Viettel Quảng Ninh có điều chỉnh mục tiêu, chiến lược, chương trình hành động cho phù hợp, điều chỉnh hệ thống KPI công ty gắn với mục tiêu, chiến lược KẾT LUẬN Đánh giá hiệu công việc nhiệm vụ quan trọng quản lý nguồn nhân lực Nó tạo sở khoa học cho định nhân lực như: tiền công, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, bố trí xếp lại nguồn nhân lực Đồng thời, đánh giá hiệu cơng việc cịn thơng tin phản hồi đến người lao động để họ có phương hướng, giải pháp tự nâng cao lực, hoàn thành tốt công việc BSC KPI công cụ quản trị mục tiêu hiệu nhiều tập đoàn lớn giới kiểm chứng, 05 năm gần hầu hết công ty lớn Viêt Nam bắt tay áp dụng, với đặc thù văn hóa khác với nước phát triển, nội dung cập nhât chưa có nhiều kinh nghiệm để học hỏi nên doanh nghiệp Việt Nam bỡ ngỡ Đánh giá nhân hay cụ thể đánh giá thực công việc hoạt động quản trị nhân lực quan trọng Nó có liên quan mật thiết với hoạt động khác Tuy nhiên, hoạt động doanh nghiệp Việt Nam thực chưa coi trọng, cần quan tâm nhiều để nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cá nhân doanh nghiệp nói riêng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung Với cạnh tranh khốc liệt ngày nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, rõ ràng, có tính khả thi cao gắn liền với mục tiêu tổ chức, lợi ích người lao động Có phát huy hết nguồn nhân lực người đưa định nhân đắn tuyển dụng, đào tạo, chế độ nhân khác Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đồn cơng nghiệp – viễn thơng Qn đội thời kỳ đẩy nhanh mạnh tốc độ phát triển Với mục tiêu Tập đoàn Viettel chuyển đổi từ công ty cung cấp dịch vụ viễn thông thành công ty cung cấp dịch vụ số, tăng trưởng doanh thu sang lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ tảng số, tạo mơ hình kinh doanh với ưu vượt trội công nghệ sản phẩm, giữ vững vị trí số lĩnh vực viễn thông công nghệ thông tin nước, Viettel Quảng Ninh xem nguồn nhân lực yếu tố hàng đầu yếu tố sản sinh nguồn lực tổ chức Để đạt mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực đủ số lượng mạnh chất lượng, công tác hoạch định đánh giá nhân lực Viettel Quảng Ninh đạt thành công định Tuy nhiên, nhiều tồn mà Viettel Quảng nInh cần khắc phục để công tác đánh giá nhân lực hoàn thiện Theo quan điểm tác giả, việc áp dụng KPI Viettel Quảng Ninh lựa chọn đắn, theo xu hướng đem lại nhiều lợi ích cơng tác quản trị nhân Dựa nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực, việc áp dụng KPI giúp Viettel Quảng Ninh thực tốt công tác đánh giá số lao động, nâng cao lực đội ngũ cán bộ, hoạch định nguồn nhân lực vận dụng tốt công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực Đây giải pháp mang tính chất tảng giúp Viettel Quảng Ninh bứt phá gặt hái thêm nhiều thành công tương lai DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS TS Trần Hùng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Trường Đại học Thương Mại, 2002 TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2004 TS Nguyễn Hữu Huân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, 2006 Vũ Thành Hưng, Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục, 2005 Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, 2002 Tập đoàn Viễn thông Quân đội, 2015-2010 Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội năm 2015-2020, Hà Nội PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG Mục đích bảng hỏi nhằm tìm hiểu thực trạng áp dụng KPI công tác đánh giá thực công việc nhân viên Viettel Quảng Ninh, tìm hiểu ưu khuyết điểm Mọi thơng tin cá nhân anh (chị) giữ bí mật Họ tên: Chức danh: Bộ phận: Độ tuổi: Trình độ học vấn: Thời gian làm việc công ty: A- Dưới năm B- Từ đến 10 năm C- Từ 10 năm trở lên Anh (chị) có biết cơng ty đánh giá kết thực công việc theo phương pháp không? A – Hệ thống đánh giá KPI B – Hệ thống đánh giá theo phương pháp thang đo C – Cả A B D – Không biết Anh (chị) thấy hoạt động đánh giá công việc nào? Mức độ thỏa mãn Nội dung Thấy rõ kết hoàn thành đánh giá Đánh giá sát với cơng việc Quy trình rõ ràng, không cồng kềnh Chu kỳ đánh giá hợp lý Các đối tượng tham gia đánh giá trưởng phòng, trưởng nhóm Khơng đồng ý Đúng phần Đồng ý Khác Hồn (vui tồn lịng ghi đồng ý rõ) thân hợp lý Hoạt động đánh giá diễn minh bạch, công Hoạt động đánh giá thực cơng việc mang lại lợi ích cho anh (chị)? Nội dung Không đồng ý Mức độ thỏa mãn Đúng Đồng Hoàn ý toàn phần đồng ý Khác (vui lịng ghi rõ) Thấy rõ kết hồn thành đánh giá Dễ dàng nhận thấy mục tiêu đặt công việc Việc đánh giá giúp phát huy tốt lực thân Thu nhập tương xứng với lực bỏ Thu nhập trả công thành viên cơng ty Đánh giá có ý nghĩa việc thăng tiến nhân viên Nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động Đánh giá xếp hạng nhân viên Đánh giá có tác động đến hoạt động khác quản lý nhân lực định mức, khen thưởng, tuyên dương, đào tạo, bồi dưỡng… Quan hệ anh (chị) với cấp trên, đồng nghiệp tham gia hoạt động đánh giá thực công việc? Nội dung Mức độ thỏa mãn Khơng Đúng Đồng Hồn đồng ý tồn ý phần đồng ý Khác (vui lịng ghi rõ) Ln có ý kiến Trưởng phịng, Trưởng nhóm đánh giá Nhận xét đề xuất Trưởng phòng, Trưởng nhóm cần thiết Cấp đồng nghiệp tham gia đánh giá thẳng thắn, có tinh thần xây dựng Thường xuyên có buổi đánh giá phận/nhóm Thường xuyên có trao đổi cá nhân với cấp đánh giá thực công việc Anh (chị) cảm thấy môi trường làm việc nào? Nội dung Mức độ thỏa mãn Khơng Đúng Đồng Hồn đồng ý ý tồn phần đồng ý Khác (vui lịng ghi rõ) Không bị áp lực công việc cao Không phải lo lắng bị việc Các đồng nghiệp phối hợp công việc với tốt Môi trường thân thiện, cởi mở, thường xuyên giúp đỡ Theo anh (chị) để tăng hiệu suất làm việc cần hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc nhân viên cơng ty gì? Nội dung Tiêu chuẩn đánh giá cần rõ ràng Mức độ thỏa mãn Khơng Đúng Đồng Hồn đồng ý ý tồn phần đồng ý Khác (vui lòng ghi rõ) Trọng số điểm tiêu chuẩn cần phải điều chỉnh Quy trình đánh giá Phản hồi đánh giá Hình thức đánh giá PHỤ LỤC – BẢNG PHỎNG VẤN SÂU Họ tên: Trần Thị Linh Chức vụ: Chuyên viên Nhân Bộ phận: Phòng Tổng hợp - Xin chị cho biết quy trình cơng tác đánh giá thực cơng việc nhân viên có bước? Bước 1: Chuyên viên phòng Tổng hợp phát Bảng đánh giá bình xét cá nhân cho tất nhân viên công ty Bước 2: Nhân viên cho điểm vào bảng, đề xuất nguyện vọng cá nhân Bước 3: Bảng đánh giá nộp cho người trưởng nhóm/trưởng dự án, tiếp đến Trưởng phận/ phịng ban nhận xét, đưa đề xuất có Bước 4: Tất bảng đánh giá nhân viên phận gửi phòng Tổng hợp thu thập, tổng hợp để lưu kết phục vụ cho công tác quản lý nguồn nhân lực Bước 5: Chun viên phịng Tổng hợp trình bảng đánh giá cho Giám đốc công ty ký duyệt - Chị nhận xét tiêu chuẩn bảng đánh giá thi đua cá nhân? Nhìn chung, hệ thống tiêu chuẩn KPI phần gắn với tiêu doanh thu, tiêu phát triển công ty phản ánh mức độ thực công việc lực nhân viên, xếp loại nhân viên theo mức: xuất sắc, loại A, loại B, loại C, cho việc trả lương thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, tiêu chuẩn cần hoàn thiện để phản ánh theo vị trí cơng việc hiểu sâu ý thức, thái độ lực nhân viên - Về tần suất đánh giá theo chị phù hợp chưa? Công ty đánh giá kết thực công việc theo tháng đánh giá kết thực công việc theo hệ thống KPI làm đánh giá, xếp loại khen thưởng theo sơ kết tháng đầu năm tổng kết năm Tuy nhiên theo tơi việc đánh có độ trùng lắp, hệ thống KPI nên tăng tần suất đánh giá theo quý để bám sát với tiêu kinh doanh, giúp Ban lãnh đạo nắm bắt tình hình nhân sát sao, điều chỉnh phù hợp kịp thời - Chị có nhận xét thành phần tham gia đánh giá? Việc có nhiều thành phần đánh giá có gây khó khăn khơng? Hiện nay, có thành phần tham gia đánh giá là: cán đánh giá; người quản lý trực tiếp; Trưởng phòng Giám đốc trung tâm; nhân viên Mặc dù nhiều thời gian xử lý thơng tin khó khăn hơn, song thành phần cần thiết - Xin chị cho biết công tác đánh giá thực công việc nhân viên tạo hiệu gì? Công ty, phận biết nhân viên ý thức, hiệu làm việc cao để thưởng, đề xuất tăng lương thăng chức Cũng biết nhân viên hiệu làm việc thấp, qua nhắc nhở, cảnh cáo động viên Bản thân nhân viên rút kinh nghiệm qua đánh giá cơng tác, biết thiếu sót tháng, tuần vừa qua, qua cố gắng hoàn thiện tháng - Các khó khăn chị nhận thấy cơng tác đánh giá thực cơng việc nhân viên gì? Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu mức: xuất sắc, A,B, C Làm việc gì, kỹ cụ thể xếp vào loại xuất sắc Những người khác có cách hiểu áp dụng khác tiêu chuẩn xuất sắc, A, B C Nếu khơng có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, nhân viên đánh giá mức khác Điều làm giảm tính xác hiệu việc đánh giá thực công việc nhân viên Xin cảm ơn chị! ... - Ban Giám đốc - Phịng Tài - Phịng Tổng hợp - Phịng Kinh doanh - Ban Giám đốc - Phòng Kinh doanh - Phịng Chăm sóc khách hàng CÁC QUY TRÌNH NỘI BỘ - Ban Giám đốc - Phịng Tài - Phòng Tổng hợp -. .. hợp - Phòng Kỹ thuật - Phòng Kinh doanh - Hệ thống trung tâm giao dịch - Ban Giám đốc - Phịng Tài - Phịng Tổng hợp ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN - Phòng Kỹ thuật - Phòng Kinh doanh - Hệ thống trung tâm... phòng - Thu nhập nhân viên - % sử dụng ngân sách cho hoạt động nhân - Số lượng khách hàng truyền thống - Số lượng khách hàng - % khách hàng thỏa mãn dịch vụ - Thương hiệu dịch vụ tin dùng - Giảm