6. Kết cấu của luận văn
3.2.3. Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc
3.2.3.1. Hoàn thiện KPI cho vị trí công việc
Từ việc xây dựng các chỉ số đo lường KPI phù hợp với mục tiêu BSC, rồi đi đến triển khai áp dụng các KPI chiến lược đến từng phòng ban, bộ phân của công ty. Các nhà quản trị trực tiếp của từng phòng ban cần xây dựng cho các chức danh công việc trong đơn vị mình chi tiết bảng mô tả công việc, thống kê các nhiệm vụ công việc phải hoàn thành. Sau đó, trưởng các phòng ban sẽ ghi chép nhật ký công việc và kết quả thực hiện công việc dựa trên các chỉ số KPI áp dụng trên từng công việc mà các vị trí sẽ thực hiện theo mô tả trong bản mô tả công việc. Điều này cũng giúp hình thành nên KPI cơ bản giúp công tác đánh giá thực hiện công việc được cụ thể và đạt hiệu quả cao hơn.
Bảng 3. 2: KPIs áp dụng cho các phòng ban
Với mỗi chỉ số KPI, cần phải có:
- Số nhận diện KPI : Số nhận dạng độc nhất này sẽ giúp theo dõi mọi chỉ số và tạo điều kiện dễ dàng cho các hệ thống tự động hóa.
- Chủ sở hữu KPI: Xác định người/bộ phận có trách nhiệm trong việc thực hiện Vậy, sẽ có sự phân chia công việc từng phòng ban, bộ phận theo từng chức danh vị trí công việc cụ thể. Cho nên chỉ số đánh giá cho từng công việc được phân ra theo từng phòng ban, bộ phận, vị trí công việc khác nhau, ví dụ như:
Chỉ số KPI dành cho nhân viên kinh doanh
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
- Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng. - Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của nhân viên kinh doanh trực tiếp. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
Để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh, sử dụng công thức:
- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Chúng ta có thể áp dụng công thức này để tính ra tỷ lệ toàn công ty và của từng bộ phận. - Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm bạn cần chú ý. Đôi khi cần phải xem lại, các tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý
3.2.3.2. Điều chỉnh và hoàn thiện quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự
Bảng 3. 3: Quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự và một số chú ý khi thực hiện
STT Công việc Cách thực hiện Mẫu Lƣu ý
1 Phân bổ mục tiêu tới nhóm và cá nhân - Nhận mục tiêu từ cấp trên trực tiếp.
- Trả lời câu hỏi: làm gì để đạt mục tiêu này (dựa vào chức năng, nhiệm vụ được phân công)
- Thảo luận nhóm để chọn lại những công việc chủ chốt nhất cần thực hiện để đạt được mục tiêu. Không phải mục tiêu của cấp trên nào cũng cần triển khai cho đến tận cá nhân , mà cần áp dụng linh hoạt để có tác dụng.
- Có công việc sẽ có kết quả/ hiệu quả, chỉ số để đo lường kết quả này chính là KPI mục tiêu.
- Mục tiêu này lại tiếp tục được chuyển xuống dưới, đến khi nào cảm thấy không cần thiết chia nhỏ nữa thì dừng lại.
2 Xây dựng KPI
cơ bản
- Từ ghi chép nhật ký công việc, hoặc mô tả công việc hiện có, rà soát lại các hoạt động cơ bản của từng vị trí làm việc.
- Sau đó dựa vào kết quả/ hiệu quả công việc hình thành các KPI cơ bản.
- Rà soát lựa chọn các công việc chính để đưa vào KPI cơ bản, tránh tình trạng vụn vặt.
Chỉ lựa chọn những công việc rất cần thiết để đưa vào KPI cơ bản
3 So sánh KPI cơ bản và KPI mục tiêu để hình thành KPI tổng hợp - So sánh 2 bảng KPI mục tiêu và cơ bản:
+ Ưu tiên KPI mục tiêu (lấy toàn bộ KPI mục tiêu và KPI cơ bản). + Nếu KPI cơ bản không trùng với KPI mục tiêu thì rà soát nghiêm túc để đưa vào KPI tổng hợp.
4
Cập nhật mới bản mô tả công
việc
- Bản mô tả công việc mới, ngoài những phần truyền thống cập nhật thêm phần các chỉ tiêu KPI và năng lực đóng góp, bao gồm: + KPI tổng hợp
Hình thành KPI trước, còn tỷ trọng đánh giá được điều chỉnh bổ sung
+ KPI bổ sung (nhiệm vụ bổ sung được giao thêm trong năm-nếu có).
+ Chỉ số đánh giá việc thực hiện kế hoạch triển khai KPI (theo tuần hoặc tháng).
+ Chỉ số đánh giá sự phối hợp với các cá nhân/bộ phận.
+ Chỉ số hoặc tiêu chí đánh giá năng lực đóng góp.
vào sau khi làm xong hệ thống lương thưởng. 5 Hình thành hệ thống lƣơng thƣởng
- Muốn làm được hệ thống lương cần:
+ Làm bảng phân loại mức lương và tỷ trọng lương mềm theo KPI và theo năng lực đóng góp.
+ Bảng đánh giá thành tích theo vị trí làm việc.
+ Thiết lập hệ thống báo cáo.
6 Lên nhu cầu
đào tạo
- Dựa vào bản mô tả công việc, kế hoạch hành động, tiếp nhận nhu cầu đào tạo từ thực tiễn của cá nhân để lên nhu cầu đào tạo. -Xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ.
3.2.3.3. Xây dựng hệ thống báo cáo và đánh giá KPI
Sau khi có kết quả KPI, các chỉ sổ phàn nàn của khách hàng vậy làm sao có thể xác minh được chính xác nguồn gốc của những lỗi đó. Nhà quản lý cần phân tích kết quả đó. Phân tích nguyên nhân, kết quả hay những hạn chế còn tồn tại, lý do “Vì sao?”. Tất cả quá trình phân tích kết quả này rất quan trọng để đưa ra kết quả chính xác nhất cho báo
cáo đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó đưa ra những chính sách và quyết định đúng.
Ban lãnh đạo của công ty Viettel Quảng Ninh có trách nhiệm giám sát việc thực hiện theo dõi KPI, cùng nhân viên đánh giá và đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả ứng với từng KPI. Cụ thể là thời gian để thực hiện những giải pháp đó, ai chịu trách nhiệm thực hiện cho từng phần công việc. Tất cả mọi công việc đều phải được trao đổi và tiếp nhận thông tin từ hai bên. Từ đó mới có thể đưa ra những giải pháp hợp lý.
Các nhà quản lý cấp cao và cấp trung có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải tiến các tiêu chuẩn được đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính, công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn.
Chỉ ra thành quả của một mục tiêu bằng số liệu định lượng của công ty, phòng ban, thậm trí là cá nhân. Giúp đưa ra các quyết định nhanh khi có những số liệu đo lường chính xác. Đánh giá thành tích nhân viên sẽ công bằng và cụ thể hơn, qua đó giúp gìn giữ phát triển nhân tài. Hàng tháng dựa vào kết quả kinh doanh của công ty, ban lãnh đạo công ty có thể xác định được phần thưởng lương mềm (Thưởng KPI) cho toàn công ty và phân bổ về các đơn vị, phòng ban, bộ phận. Các đơn vị dựa vào tổng số điểm KPI để tính ra tiền thưởng trên số điểm KPI. Về lâu dài, công ty có thể hướng tới khoản lương thưởng và để các phòng ban tự chia.
Ngoài ra, phòng Tổng hợp nên hình thành nhóm xung kích, bao gồm các cá nhân am hiểu về KPI và BSC để đảm nhận trách nhiệm giúp ban giám đốc triển khai thành công.
* Phân loại đánh giá cho bộ phận, phòng ban thì có một số điểm cần chú ý:
1. Điểm đánh giá KPIs của Trưởng bộ phận sẽ là điểm đánh giá KPIs của tập thể bộ phận đó.
2. Điểm đánh giá KPIs của các phó bộ phận lấy điểm đánh giá KPIs của đơn vị nhân với tỷ trọng của mảng công việc được phân công theo mẫu.
3. Cá nhân & tập thể:
- Tập thể bộ phận đạt loại A, tối đa 40% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể bộ phận đạt loại B, tối đa 20% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể bộ phận đạt loại C, tối đa 10% cá nhân đạt loại A và B; - Tập thể bộ phận đạt loại D, tối thiểu 10% cá nhân đạt loại D và E;
- Tập thể bộ phận đạt loại E, tối thiểu 20% cá nhân đạt loại D và E.
* Phân loại đánh giá: Sử dụng thang điểm 100 để đánh giá theo hệ thống KPI của công ty. Trong trường hợp kết quả tự đánh giá của cá nhân/tập thể và của cấp trên trực tiếp rơi vào 2 mức phân loại đánh giá khác nhau thì 2 bên phải thảo luận để quy về 1 mức; nếu 2 bên vẫn không thể thống nhất được mức đánh giá chung thì chuyển lên cấp cao hơn ra quyết định.
Xuất sắc: 90 -100 Loại A Giỏi: 73 - 89 Loại B
Hoàn thành nhiệm vụ: 53 – 72 Loại C Cần cải tiến: 38 - 52 Loại D
Yếu: Dưới 38 Loại E
Vi phạm kỷ luật: 0 Loại F Chuyển sang khen thưởng kỷ luật xử lý.
Trong trường hợp kết quả tự đánh giá của cá nhân/tập thể và của cấp trên trực tiếp rơi vào 2 mức phân loại đánh giá khác nhau thì 2 bên phải thảo luận để quy về 1 mức; nếu 2 bên vẫn không thể thống nhất được mức đánh giá chung thì chuyển lên cấp cao hơn ra quyết định. Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI trong doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc. Có thể xây dựng theo mẫu sau:
Bảng 3. 4: Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện
KPI Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Ƣu tiên
Danh mục các thƣớc đo Tài chính
F1: Gia tăng lợi nhuận F2: Thu nhập nhân viên
F3: Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn
Danh mục các thƣớc đo Khách hàng
F1: Giữ lượng khách hàng truyền thống
F2: Phát triển khách hàng mới F3: Nâng cao sự thỏa mãn khách
hàng
F4: Nâng cao thương hiệu
Danh mục các thƣớc đo Quy trình nội bộ
F1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
F2: Giảm thời gian cung ứng dịch vụ
F3: Giảm thiểu rủi ro F4: Mở rộng dịch vụ
F5: Nâng cao hiệu quả công việc F6: Cải thiện môi trường làm việc
Danh mục các thƣớc đo Đào tạo và Phát triển
F1: Nâng cao năng lực ban lãnh đạo
F2: Nâng cao năng lực nhân viên F3: Nâng cao đạo đức nghề nghiệp
F4: Môi trường làm việc cải tiến
Tuy nhiên để áp ứng dụng thành công KPI cần chú ý những yếu tố chủ chốt sau đây: - Tạo sự thống nhất cao (từ Ban lãnh đạo đến các bộ phận, nhân viên), trong đó lãnh đạo có giá trị cao nhất.
- Xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược và các nhân tố then chốt để thành công trong khoảng 3-5 năm tới.
- Xác định các khu vực cần có chỉ số đo lường KPI, mục tiêu của các chỉ số đo lường.
Từ đó, Ban lãnh đạo và tổ dự án xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành và truyền thông nội bộ để tất cả các thành viên thấu hiểu và áp dụng tự nguyện, chủ động cho từng mục tiêu của mình.
3.2.3.4. Hoàn thiện bản mô tả công việc
Nếu điều kiện công ty cho phép thì bộ phận thực hiện đo lường nên được thực hiện độc lập để số liệu có tính khách quan, chính xác. Mục tiêu đưa ra có thể định lượng, đo lường được chính xác bằng con số, diễn ra thường xuyên, hay nói cách khác việc đo lường có tần suất, ví dụ hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng; Luôn gắn với một nhân viên hoặc bộ phận cụ thể và thể hiện sự thành công có ý nghĩa then chốt của chủ thể. Sử dụng các công cụ để hỗ trợ đo lường đúng, đồng thời số liệu phải được ghi nhận và thể hiện khi cần một cách trực quan. Từ những kết quả đánh giá hàng tuần, tháng, quý và các phản hồi của các phòng ban. Ban lãnh đạo và phòng hành chính nhân sự cần tập hợp và xây dựng lại bản mô tả công việc sao cho chính xác với công việc mà các vị trí, bộ phận đang đánh giá ảnh hưởng đến các mục tiêu mà công ty đã đề ra.
3.2.3.5. Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI
Công ty cũng cần xây dựng chi tiết hơn bảng tỷ trọng của các nhóm mục tiêu và tỷ trọng tính điểm cho từng mục tiêu. Tùy thuộc vào chức năng của từng bộ phận mà các nhóm mục tiêu và tỷ trọng sẽ có sự khác biệt. Dưới đây là 03 nhóm mục tiêu và tỷ trọng phân bổ cho từng nhóm mục tiêu của các đơn vị/cá nhân:
Bảng 3. 5: Bảng xếp tỷ trọng lƣơng theo chức năng
STT Nhóm chức danh Tỷ lệ KPI (%) Tỷ lệ năng lực đóng
góp (%) 1 Nhân viên 90 10 2 Nhóm trưởng 80 20 3 Đội trưởng 70 30 4 Trưởng phòng/ Trưởng bộ phận 60 40 5 Phụ trách vùng 50 50 6 Phó Giám đốc 40 60 7 Giám đốc 40 60
Từ bảng tỷ trọng này, sẽ phân rạch ròi tỷ lệ KPI và tỷ lện năng lực đóng góp theo mỗi chức danh. Đó là điều kiện ảnh hưởng đến chế độ đánh giá và lương thưởng của mỗi nhân viên. Tiếp theo, bảng dưới đây trình bày cách tính hệ số hoàn thành nhiệm vụ của cá
nhân CBVC theo kết quả đánh giá KPIs được trình bày chi tiết ở mục 7. Theo đó, hệ thống đánh giá KPIs sẽ phân ra 05 mức hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ được quy ước là các mức từ A÷E
Bảng 3. 6: Bảng hệ số lƣơng thƣởng theo kết quả xếp loại KPI
Cấp độ hoàn thành nhiệm vụ Không xếp loại (Bị kỷ luật) Chƣa hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành nhiệm vụ nhƣng còn sai sót Hoàn thành nhiệm vụ Hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Kết quả xếp loại KPIs F E D C B A Điểm đánh giá (thang 100) 0 Từ ≤ 37 điểm Từ 38 – 52 điểm Từ 53 – 72 điểm Từ 73 – 89 điểm Từ 90 – 100 điểm Hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K) 0 0,85 0,95 1 1,05 1,15
Lương tăng thêm thực nhận sẽ bằng lương tăng thêm tính theo quy định của Quy chế chi tiêu nội bộ nhân với hệ số hoàn thành nhiệm vụ (K). Với hệ số K như bảng trên được so sánh với mức lương tăng thêm là:
- Cá nhân đạt kết quả KPIs loại A được tăng 15% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại B được tăng 5% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại C được hưởng 100% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại D bị giảm 5% lương tăng thêm.
- Cá nhân đạt kết quả KPIs loại E bị giảm 15% lương tăng thêm. - Cá nhân đạt kết quả KPIs loại F bị giảm 100% lương tăng thêm.
Kết quả đánh giá KPIs là một trong những tiêu chí quan trọng để xếp hạng thi đua và khen thưởng.
Để có thể áp dụng hệ thống KPIs trong trường hiệu quả theo như mục tiêu và tiến độ đề ra, công ty cần triển khai theo lộ trình và áp dụng các biện pháp hỗ trợ như sau:
- Trong năm đầu áp dụng, kết quả KPIs chỉ tính trên 30% tổng lương tăng thêm của mỗi cá nhân, lộ trình áp dụng KPIs giai đoạn tiếp theo do ban lãnh đạo và tổ dự án xem xét, quyết định.
- Lương tăng thêm được điều chỉnh hàng năm tùy theo tình hình thực tế nguồn thu