6. Kết cấu của luận văn
3.2.1. Xác định rõ các mục tiêu BSC
Với mục tiêu chiến lược là giữ vững đà tăng trưởng của công ty 10 – 15% mỗi năm theo đà tăng trưởng chung của Tập đoàn; với những thuận lợi ban đầu như đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, năng lực làm việc và kinh nghiệm lâu năm đã giúp Viettel Quảng Ninh tạo được uy tín trong ngành công nghệ viễn thông tại tỉnh Quảng Ninh. Bên cạnh đó vẫn còn những khó khăn mà công ty đang gặp phải như: cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trình độ cán bộ quản lý còn chưa đáp ứng được những thay đổi mới.
BSC và KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để áp dụng thành công KPI phải phụ thuộc khá nhiều vào hệ thống BSC, Viettel Quảng Ninh tất yếu phải có một chiến lược cụ thể nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng ở đây. Bởi vì, Nhân lực luôn là nhân tố
hàng đầu có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của tổ chức, là cốt lõi tạo nên sức mạnh cho tổ chức và giúp tạo ra được lợi thế cạnh tranh với tổ chức khác. Để xây dựng được một đội ngũ nhân viên không những đủ về số lượng mà còn mạnh về chất lượng để đưa Viettel Quảng Ninh trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ viễn thông tại Quảng Ninh thì nhà quản lý cần thực hiện tốt các công việc cụ thể như sau:
Trước tiên nhà quản lý phải xác định rõ được các thang điểm mục tiêu trên hệ thống thẻ điểm cân bằng chiến lược mà công ty xây dựng. Từ đó mới có thể hệ thống được các chỉ số đo lường kết quả thực hiện chính xác và hiệu quả được.
Hình 3. 1: Mối quan hệ nhân quả của BSC
Mối quan hệ các khía cạnh mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng như một hình chữ Z. Từ hình trên, chúng ta có thể rõ ràng thấy các tiêu chí rõ ràng của các khía cạnh mục tiêu mà tổ chức đưa ra có mối quan hệ mật thiết và tác động lên nhau như thế nào. Khi làm rõ được mối quan hệ giữa các mục tiêu với nhau, từ đó nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của các mục tiêu. Mục tiêu nào là điều kiện cần và đủ để mục tiêu khác thành công. Giúp nhà quản lý tính toán những bước đi chính xác và hợp lý nhất với công ty thời điểm hiện tại. Mục tiêu chủ chốt của mỗi tổ chức lúc nào cũng là mục tiêu tài chính và Viettel Quảng Ninh cũng như vậy. Tất cả các mục tiêu khác như khách hàng, quy trình nội bộ,
đào tạo phát triển là các mục tiêu hỗ trợ cho mục tiêu cuối cùng là tài chính. Muốn tăng trưởng doanh thu tài chính thì phải có lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ổn định và đông đảo. Để có được nhiều khách hàng thỏa mãn và tin dùng dịch vụ thì quy trình làm việc đến từng bộ phận, vị trí phải chính xác và nhạy bén. Để đảm bảo được quy trình nội bộ là đúng và chuẩn thì đào tạo và phát triển lại là mục tiêu bàn đạp, ảnh hưởng trực tiếp trước khi vận hành các quy trình của tổ chức.
Như vậy, tầm quan trọng và mối quan hệ của các khía cạnh tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ và đào tạo phát triển dựa trên khung BSC mà Viettel Quảng Ninh xây dựng có mối liên hệ nhân quả sâu sắc. Để đạt được mục tiêu ở khía cạnh này phải cần tác động hiệu quả của kết quả mục tiêu của khía cạnh khác mang lại. Nhà quản lý Viettel Quảng Ninh phải xách định rõ và cân bằng được vai trò quan trọng của từng khía cạnh trên hệ thống. Rồi phân bổ mục tiêu đến từng bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện, đo lường và đánh giá.
Như phần hạn chế đã nêu ở chương 2, Viettel Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào chiến lược tài chính và khách hàng mà lơ là đi quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Các thang điểm thuộc khía canh quy trình nội bộ và đạo tào phát triển xây dựng vẫn còn sơ sài và các chỉ số KPI đánh giá kết quả thực hiện còn ít.
Vậy, khi nắm được tầm quan trọng và mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh chiến lược trong tổ chức thì nhà quản lý Viettel Quảng Ninh mới có thể vạch được các định hướng xây dựng từng thang điểm đo lường, đánh giá thực hiện các chiến lược dựa trên các chỉ số đánh giá hoạt động làm việc cụ thể của các phòng ban, bộ phận, vị trí công việc liên quan. Giúp Viettel Quảng Ninh cân đối được các thang điểm, giúp nhà quản lý phân chia công việc dựa trên các mục tiêu chiến lược rõ ràng và hợp lý hơn.
3.2.2. Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC)
Khi nhận thức rõ vai trò và mối quan hệ của các khía cạnh chiến lược được xây dựng trên BSC mà Viettel Quảng Ninh đưa ra. Nhà quản lý cần cải tiến và điều chỉnh bộ chỉ số KPI nhằm đánh giá chính xác các mục tiêu Viettel Quảng Ninh đã đạt được trước đây, đồng thời xây dựng và bổ sung những bộ chỉ số mới phù hợp với các hoạt động của các phòng ban, bộ phận liên quan đến kết quả đánh giá mục tiêu chiến lược của công ty.
Công việc này thực sự cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch về nhân sự tốt của nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao (Ban giám đốc). Thông qua việc dựa trên những chiến lược vạch sẵn theo hệ thống BSC và các yếu tố tác động trực tiếp và gián tiếp đến chiến lược phát triển của công ty nói chung và chiến lược nhân sự nói riêng. Chúng ta nên xây dựng các bước áp dụng bộ chỉ số KPI theo các mục tiêu BSC cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định sơ đồ chiến lược dựa trên BSC
Sử dụng sơ đồ chiến lược theo BSC đã được Viettel Quảng Ninh xây dựng là tương đối hợp lý. Chiến lược dựa trên các khía cạnh chiến lược chính của công ty nhìn chung khá rõ ràng
( Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh)
Hình 3. 2: Sơ đồ mối quan hệ giữa sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lƣợc của Viettel Quảng Ninh
Trong đó:
Mỗi khía cạnh trên thang điểm cân bằng BSC điều có những mục tiêu hành động cụ thể. Điều cần nói đến ở đây là, khi đã xây dựng được sơ đồ chiến lược hoàn hảo, điều quan trọng vẫn là nó được triển khai đến các phòng ban một cách có hiệu quả. Chính vì vậy, sơ đồ chiến lược không chỉ xây dựng chủ quan trên các ý kiến của nhà quản lý mà còn cần được triển khai, xin phản hồi đến từng nhân viên. Từ đó, mọi cá nhân trong tổ chức mới thực sự nhìn nhận được tầm nhìn bao quát và tổng thể của sự phát triển của công ty như thế nào? Tự nhận thức được tầm quan trọng của các mục tiêu hành động trong tổ chức là có mối quan hệ chặt chẽ lẫn nhau.
Bước 2 : Giai đoạn chuẩn bị
Ban lãnh đạo và phòng Tổng hợp sẽ tập hợp lại các bản mô tả công việc, chức danh, vị trí của các bộ phận. Từ đó hệ thống và xây dựng các chỉ số KPI hợp lý với từng vị trí công việc trong từng bộ phận công việc. Ngược lại, cũng cần sự phản hồi cần thiết từ các bộ phân để kịp thời sửa chữa và bổ sung.
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận, tránh dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.
Hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Đây được coi như giai đoạn chuẩn bị khi bắt đầu triển khai KPI trong công ty nói chung và đến từng đơn vị nói riêng. Để có những bước đi thuận lợi và đạt hiệu quả, ban lãnh đạo Viettel Quảng Ninh cần chuẩn bị sẵn sàng các điều kiện cần và đủ, từ đó làm nền tảng cho mọi hoạt động được triển khai hiệu quả nhất. Sau khi thành lập các tổ dự án, ban triển khai KPI, ban lãnh đạo sẽ thu thập những kiến thức, thông tin cần thiết hay cũng như sự tư vấn, cam kết từ ban lãnh đạo, từ đó xây dựng các dự án KPI, yêu tố nền tảng trên từng mục công việc, vị trí chức danh công việc đảm nhận.
Bước 3: Giai đoạn xây dựng hệ thống KPI
Các trưởng bộ phận, trưởng dự án phát động triển khai thực hiện chương trình KPI cụ thể: ban lãnh đạo và tổ dự án xây dựng KPI sau khi chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung dự án đến từng bộ phận, vị trí trong công ty sẽ phân bổ xuống các phòng ban. Các phòng ban bộ phận sau khi tiếp nhận kế hoạch chương trình sẽ phân bổ đến các vị trí công việc thuộc đơn vị của mình.
- Xác định các yếu tố thành công then chốt
Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu phù hợp với mục tiêu BSC mà công ty đã xây dựng. Vỡi mỗi phòng ban, bộ phận thì các yếu tố thành công, yếu tố then chốt cũng khác nhau.
- Xây dựng các KPI nhóm và lựa chọn các KPI phù hợp
Từ khái quát đi vào chi tiết, tổ dự án của từng bộ phận sẽ xây dựng và lựa chọn các KPI hiệu quả cho từng nhóm công việc. Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
- Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI
Cần phải đặt ra định nghĩa cho mỗi chỉ số KPI, ví dụ như chỉ số “hiệu quả quảng cáo tuyển dụng”, chỉ số này được định nghĩa bằng tổng chi phí/tổng số ứng viên, từ đó sẽ xác định xem để thuđược một ứng viên doanh nghiệp mất bao nhiêu đồng, sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI ví dụ như “Tăng hiệu quả quảng cáo tuyển dụng thêm 10% trong năm 2021”. Một ví dụ khác mà tất cả các công ty đều gặp là KPI có tên “Doanh thu”, chỉ số này cần phải được định nghĩa “Doanh thu” được tính khi nào? Liệu ký hợp đồng xong đã là được coi là “Doanh thu” hay chưa? Nếu như khách hàng chưa thanh toán thì đây chỉ là “Doanh thu ảo”, chưa kể trường hợp nợ xấu có thể phát sinh, một số doanh nghiệp coi “Doanh thu” được tính sau khi đã thu được tiền, như vậy trong trường hợp này doanh nghiệp định nghĩa “Doanh thu” được tính bằng với lượng tiền thu được căn cứ trên hợp đồng ký với khách hàng, phần tiền chưa thu được nếu như hợp đồng đã được thực hiện đầy đủ được coi là “Phải thu khách hàng”, phần này sau một khoảng thời gian không thu hồi được (Thời gian do công ty định nghĩa) sẽ chuyển thành “Nợ xấu”.
Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. Ví dụ “Sản phẩm được yêu chuộng nhất của mọi gia đình”- đây không phải là chỉ số KPI do
không có cách nào đó lường được sự yêu chuộng nhất hay so sánh sự yêu chuộng với các doanh nghiệp khác.
Việc xác định rõ các chỉ số KPI và theo sát các chỉ số này phải chặt chẽ. Đối với KPI “tăng doanh số và lợi nhuận” cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo số hợp đồng, số khách hàng, doanh thu được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế.
Bước 4: Giai đoạn áp dụng và cải tiến
- Áp dụng KPI
Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí công việc
Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận. Ngoài các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.
Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu
Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với % mức độ hoàn thành công việc theo kết quả dựa trên mục tiêu chi tiết của các chiến lược hoạt động của công ty. Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, tránh chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số. Ví dụ với mục tiêu Đào tạo và phát triển, nhà quản lý cần xác định lại các thang cho điểm và chỉ số đo lường chi tiết hơn như sau:
Bảng 3. 1: Chỉ số đo lƣờng chi tiết áp dụng tại Phòng Tổng hợp giai đoạn 2020 – 2021
Mục tiêu chiến lƣợc
(Đào tạo và phát triển) KPI
Hiện trạng năm 2019 Chỉ tiêu năm 2021 Tần số đo lƣờng
F1: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho nhà lãnh đạo
% cán bộ được đào tạo nước ngoài
% cán bộ được đào tạo
15%
90%
30%
chuyên sâu trong nước F2: Nâng cao kỹ năng
nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên
- Mức độ huấn luyện cho nhân viên
- Ngân sách thực hiện đào tạo
75%
15%
95%
10% Quý F3: Nâng cao đạo đức
nghề nghiệp
Số lượng nhân viên vi phạm
đến đạo đức nghề nghiệp 3% 1% Quý F4: Tích hợp công nghệ
thông tin hiện đại
Số lượng máy tính, phần
mềm được nâng cấp hiện đại 75% 95% Quý F5: 100% nhân viên thành
thạo phần mềm làm việc
Số lượng nhân viên thành tạo
các phần mềm làm việc 90% 100% Quý F6: Môi trường văn hóa
cải tiến, trao quyền và liên kết
- Mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên
- Mức độ liên kết giữa các nhân viên trong công ty
75%
75%
85%
90% Quý
- Duy trì và cải tiến
Duy trì hệ thống đánh giá sự thay đổi và không ngừng đánh giá để cải tiến các chỉ số đo lường KPI với từng vị trí công việc sao cho phù hợp và ứng phó được những thay đổi từ môi trường xã hội.
Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm