Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là quy luật tự nhiên của nền kinh tế thị trường, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế Hiện nay, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt; những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ tồn tại, trong khi những doanh nghiệp không kịp thích ứng sẽ bị đào thải Nhà nước cũng đang triển khai nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phát triển và hội nhập quốc tế, thu hút đầu tư từ nước ngoài, khiến môi trường cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn.
Ngành dược – mỹ phẩm đang phát triển mạnh mẽ, với sản phẩm không chỉ chăm sóc sắc đẹp mà còn điều trị vấn đề da và tóc Các sản phẩm này được cấp chứng nhận an toàn từ cơ quan chức năng và bộ y tế Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhanh chóng tận dụng nguyên liệu thiên nhiên để sản xuất mỹ phẩm, nhưng lại thiếu đầu tư vào mẫu mã và quảng bá thương hiệu, dẫn đến việc thua kém mỹ phẩm ngoại Thị trường hiện nay đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa hàng nhập khẩu và nội địa Nếu không có chiến lược phù hợp, doanh nghiệp Việt Nam có thể mất vị thế Công ty cổ phần Sao Thái Dương, một trong những doanh nghiệp mạnh trong nước, đang phải tìm hướng đi mới để khẳng định vị thế trước áp lực từ các đối thủ nước ngoài Để thành công, công ty cần nhận định rõ khả năng và vị thế của mình.
Để công ty cổ phần Sao Thái Dương phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trong ngành, việc phân tích áp lực cạnh tranh là rất cần thiết Tác giả đã chọn chủ đề "phân tích mô hình" nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp cho công ty.
Bài viết "5 áp lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương" nhằm mục đích phân tích sâu sắc hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương
- Xác định được điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần Sao Thái Dương
- Từ đó đề xuất các giải pháp nhầm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính được áp dụng để nghiên cứu và phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương, nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Từ những phân tích này, chúng tôi sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty.
+ Dữ liệu sơ cấp: thu thập đánh giá của các chuyên gia về áp lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương
+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu và báo cáo khoa học có liên quan.
- Phương pháp phân tích: Phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận Nội dung của bài báo cáo được cấu trúc trong 3 chương:
Chương 1: Khái quát về mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal
Khái quát lí thuyết về mô hình 5 áp lực cạnh tranh, nội dung của mô hình 5 áp lực cạnh tranh và phân thích mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Chương 2: Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh cho hoạt động của công ty cổ phần Sao Thái Dương.
Giới thiệu chung về công ty : Sự hình thành, cơ cấu tổ chức, đặc điểm sản phẩm, triết lí kinh doanh, giá trị cốt lõi
Chương 3: Xây dựng giải pháp cho công ty nhầm nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sao Thái Dương
Dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh, công ty có thể áp dụng một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường năng lực cạnh tranh Những giải pháp này bao gồm cải thiện chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, và phát triển chiến lược marketing hiệu quả Bằng cách này, công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Cơ sở lí luận chung
Khái niệm mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter được công bố lần tiên trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1979.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter cho rằng mọi ngành nghề đều bị ảnh hưởng bởi năm yếu tố chính: đối thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp, đối thủ trong ngành, khách hàng và sản phẩm thay thế Ông đã hệ thống hóa các yếu tố này để giúp doanh nghiệp dễ dàng phân tích và đánh giá tình hình cạnh tranh Mô hình này cung cấp cơ sở lý thuyết cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả, từ đó tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận và duy trì hoặc tăng cường lợi nhuận.
Khi có kế hoạch mở rộng hoặc thâm nhập vào một thị trường mới, các nhà nghiên cứu và hoạch định doanh nghiệp sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để phân tích tiềm năng phát triển sản phẩm trong thị trường đó Qua quá trình này, họ sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về việc có nên tiến vào thị trường hay không.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường, mô hình 5 áp lực cạnh tranh được áp dụng không chỉ để nghiên cứu và phát triển sản phẩm mà còn để cải thiện chất lượng dịch vụ cũ nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp nhà nước như cơ quan an toàn vệ sinh thực phẩm, viện dịch tễ trung ương và trung tâm y tế, mô hình này được sử dụng với mục đích khác, đó là kiểm tra xem các doanh nghiệp có lợi dụng và lừa dối người dân hay không.
6 Nội dung của mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Nội dung của mô hình 5 áp lực cạnh tranh
- Mức độ tập trung của nhà cung cấp
- Tầm quan trọng số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp
- Sự khác biệt đối với nhà cung cấp
- Ảnh hưởng của những yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa đối với sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi trong ngành của các nhà doanh nghiệp
- Sự tồn tại của các nhà cung ứng thay thế
- Nguy cơ tăng cường sự thống nhất của các nhà cung cấp
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
1.2 Rào cản gia nhập được thể hiện qua những yếu tố sau:
- Lợi thế của các chi phí tuyệt đối
- Hiểu biết về sự dao động của chu kì thị trường
- Khả năng tiếp cận của các yếu tố đầu vào
- Chính sách của nhà nước
- Tính kinh tế dựa theo quy mô
- Những yêu cầu về vốn
- Nhãn hiệu hàng hóa có những tính đặc trưng đặc biệt nào
- Chi phí để chuyển đổi ngành kinh doanh
- Khả năng để tiếp cận với các kênh phân phối
- Khả năng bị trả thù
- Các sản phẩm độc quyền của doanh nghiệp
1.3 Sức mạng khách hàng được thể hiện qua những yếu tố sau:
- Vị thế để khách hàng mặc cả
- Số lượng mua của khách hàng
- Thông tin mà khách hàng có được
- Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa của doanh nghiệp
- Tính nhạy cảm của khách hàng đối với giá của sản phẩm
- Sản phẩm có một sự khác biệt hóa
- Mức độ tập trung của khách hàng
- Hàng hóa thay thế có một mức độ sẵng sàng có nhất định
- Động cơ mua hàng của khách hàng
1.4 Mức độ cạnh tranh được thể hiện qua những yếu tố sau:
- Những rào cản muốn thoát ra khỏi ngành
- Đối với ngành có mức độ tập trung tuyệt đối
- Chi phí cố định và giá trị gia tăng
- Tình trạng tăng trưởng của ngành như thế nào
- Tình trạng dư thừa công suất
- Khác biệt giữa các sản phẩm với nhau
- Chi phí cho các chuyển đổi
- Tính đặt trưng của nhản hiệu hàng hóa
- Đối thủ cạnh tranh có đa dạng không
- Tình trạng sàn lộc khắt nghiệt trong ngành
1.5 Nguy cơ thay thế được thể hiện ở những yếu tố sau:
- Những chi phí phải chi trả trong việc chuyển đổi sản phẩm
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng hiện nay
- Tính tương quan của giá cả với chất lượng của những mặt hàng sản phẩm thay thế.
7 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter
Khách hàng, bao gồm cá nhân và tổ chức, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong nền kinh tế thị trường, buộc doanh nghiệp phải thu hút sự chú ý và đáp ứng nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng nhu cầu khách hàng để xây dựng chiến lược phù hợp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Mối quan hệ với khách hàng hiện tại và tiềm năng cần được duy trì và phát triển liên tục Trong một số trường hợp, khách hàng có thể gây áp lực lên doanh nghiệp, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp nhỏ trên thị trường Khách hàng mua số lượng lớn có quyền mặc cả giá, và nếu có đủ thông tin về thị trường, họ có thể sử dụng nó để thương lượng với doanh nghiệp.
Nhà cung ứng là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, tài chính, nhân lực và dịch vụ cần thiết cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khi nhà cung ứng đảm bảo cung cấp nguyên liệu đầu vào đầy đủ và chất lượng với giá thành hợp lý, doanh nghiệp sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, nhà cung ứng cũng có thể trở thành nguy cơ nếu họ tăng giá hoặc cung cấp sản phẩm kém chất lượng, dẫn đến lợi nhuận của công ty bị ảnh hưởng và sụt giảm.
Có một vài trường hợp mà nhà cung ứng gây áp lực cho doanh nghiệp như sau:
- Khi số lượng nhà cung cấp ít không đủ cung cấp thì một số doanh nghiệp sẽ độc quyền cung ứng sản phẩm.
Các yếu tố cung ứng đầu vào, đặc biệt là nguyên liệu khó thay thế, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn loại vật tư và vật liệu từ nhà cung ứng là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả sản xuất và cạnh tranh trên thị trường.
Ngành kinh doanh của các doanh nghiệp không được coi là quan trọng đối với nhà cung ứng, và doanh nghiệp cũng không phải là đối tác đóng góp lớn vào doanh thu của các nhà cung ứng.
- Khi mà doanh nghiệp đối diện với việc hứng chịu chi phí cao hơn, nếu muốn thay đổi nhà cung ứng của mình
- Các nhà cung ứng đe dọa tới việc hội nhập dọc thuận chiều
1.7 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ cùng loại với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh này sẽ cùng chia sẽ thị phần trong cùng một ngành với các doanh nghiệp Vị thế trong ngành của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh sẽ được quyết định đến các chiến lược, kế hoạch hành động của doanh nghiệp để phù hộ với những mục tiêu dại hạn của mình Tốc độ cạnh tranh càng cao thì sẽ dẫn đến giá thành cạnh tranh giảm từ đó sẽ khiến lợi nhuận của công ty giảm theo Tốc độ cạnh tranh trong ngành giữa các đối thủ cạnh tranh phải phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng lớn đến cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Khi nhiều doanh nghiệp có quy mô và năng lực tương đương hoạt động trong cùng một lĩnh vực, mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt Ngược lại, nếu chỉ có một hoặc vài doanh nghiệp chiếm ưu thế với thị phần lớn, sự cạnh tranh sẽ gia tăng đáng kể.
Mức tăng trưởng của một ngành ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Khi ngành có mức tăng trưởng cao, thị trường lớn và nhiều cơ hội gia tăng thị phần, sự cạnh tranh sẽ giảm Ngược lại, nếu ngành có mức tăng trưởng chậm, các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh khốc liệt để giành giật thị trường, dẫn đến mức độ cạnh tranh gia tăng.
Sản phẩm và dịch vụ độc đáo của doanh nghiệp tạo ra sự gắn bó và tin tưởng từ khách hàng, giúp hạn chế cạnh tranh Chi phí chuyển đổi cao cũng góp phần giảm bớt sự cạnh tranh, tạo lợi thế cho doanh nghiệp.
Chi phí cố định cao buộc doanh nghiệp phải tăng cường sản xuất để đạt lợi nhuận, dẫn đến tình trạng giá cả giảm mạnh khi nhiều doanh nghiệp đồng loạt nâng cao công suất đến mức dư thừa.
- Tính đa dạng của ngành : Nếu các đối thủ có mục tiêu và chiến lược khác nhau thì có thể sẽ liên tục đối đầu với nhau.
Rào cản dẫn đến việc rút lui khỏi ngành bao gồm các yếu tố kinh tế, chiến lược kinh doanh, tinh thần và chính sách của nhà nước, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, ngay cả khi lợi nhuận thấp hoặc thua lỗ Cạnh tranh là yếu tố thiết yếu trong mọi ngành, nhưng doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp cạnh tranh loại bỏ để giảm mối đe dọa và hợp tác phát triển Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu chiến lược hiện tại của họ để đưa ra những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất.
Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp là rất quan trọng, bao gồm các lĩnh vực như sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, thiết kế sản phẩm, giá thành sản phẩm, nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, bộ máy tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Việc đánh giá kỹ lưỡng những yếu tố này giúp xác định các cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả hơn cho tổ chức.
Cần phân tích mức độ ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh trong ngành để đánh giá vị thế và danh tiếng của doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn có thể làm tăng tính cạnh tranh trong ngành, bao gồm các doanh nghiệp hiện tại không cạnh tranh nhưng có khả năng tham gia trong tương lai Yếu tố quyết định khả năng xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chính là rào cản gia nhập ngành Rào cản này liên quan đến chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để gia nhập một lĩnh vực cụ thể; chi phí gia nhập càng cao thì rào cản càng lớn, và ngược lại, chi phí thấp sẽ dẫn đến rào cản thấp hơn.
1.9 Các sản phẩm thay thế Đây là những sản phẩm mà sẽ có sự khác nhau trong tên gọi, thành phần sản xuất nhưng lại có cùng tính năng và có thể đem lại lợi ích tương đương đối với người tiêu dùng.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể khiến giá bán trên thị trường giảm, làm cho sản phẩm trở nên lỗi thời và kém hấp dẫn đối với người tiêu dùng, dẫn đến giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp Những sản phẩm thay thế này thường được cải tiến từ công nghệ hiện tại, mang lại nhiều ưu thế về chất lượng và giá cả Do đó, các doanh nghiệp cần chủ động đưa ra giải pháp để giảm áp lực từ các sản phẩm thay thế này.
- Luôn luôn chú tâm đầu tư các nghiên cứu phát triển và phải luôn đổi mới khoa học công nghệ hiện đại.
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CHO HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SAO THÁI DƯƠNG
Giới thiệu chung
Công ty bắt đầu từ xưởng sản xuất Thái Dương với vốn đầu tư khiêm tốn, đã phát triển mạnh mẽ và cho ra đời các sản phẩm nổi tiếng như Kem nghệ Thái Dương, Gót sen, và dầu gội dược liệu Thái Dương, cùng nhiều sản phẩm khác.
Công ty cổ phần Sao Thái Dương ( SJF) được thành lập vào năm
Năm 2002, dưới sự lãnh đạo của Th.S, DS Nguyễn Thị Hương Liên cùng đội ngũ dược sĩ trẻ, thạc sĩ, kỹ sư và cử nhân nhiệt huyết, công ty đã hướng tới mục tiêu phát triển ngành công nghiệp dược – mỹ phẩm tại Việt Nam Mục đích ban đầu là cung cấp các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp như mỹ phẩm và sản phẩm chăm sóc tóc, được chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên từ các thị trường phát triển như Nhật Bản và Hàn Quốc đến tay người tiêu dùng Việt Nam.
Công ty chuyên hoạt động trong các lĩnh vực dược phẩm, mỹ phẩm và thực phẩm chăm sóc sức khỏe, cam kết đầu tư phát triển để cung cấp những sản phẩm chất lượng nhất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Sao Thái Dương
Công ty Cổ phần Đầu Tư Sao Thái Dương có địa chỉ tại Tầng 8, Tòa nhà SIMCO Sông Đà, tiểu khu DTM Vạn Phúc, phường Vạn Phúc, quận Hà Đông, Hà Nội, Việt Nam Công ty sở hữu vốn điều lệ lên đến 660.000.000.000 VNĐ.
Công ty cổ phần BWG Mai Châu có địa chỉ tại cụm công nghiệp xã Chiềng Châu, huyện Mai Châu, tỉnh Hòa Bình, với vốn điều lệ lên tới 220.000.000.000 VNĐ Hiện tại, Sao Thái Dương nắm giữ 75,6% tỷ lệ cổ phần của công ty.
Công ty cổ phần Việt Nga Hòa Bình, có trụ sở tại Tiểu khu 4, thị trấn Mai Châu, huyện Mai Châu, tỉnh Hòa Bình, với vốn điều lệ đạt 100.000.000.000 VNĐ, trong đó Sao Thái Dương nắm giữ 95% tỷ lệ cổ phần.
Công ty cổ phần phát triển công nghệ Sky Life Farms có địa chỉ tại Nhà số 9, ngách 41, ngõ Chùa Nền, phường Láng Thượng, quận Đống Đa, Hà Nội Công ty có vốn điều lệ lên tới 100.000.000.000 VNĐ và tỷ lệ nắm giữ là 97,55%.
Công ty TNHH BWG Điện Biên, tọa lạc tại Bản Phú Ngam, xã Núa Nam, huyện Điện Biên, tỉnh Điện Biên, có vốn điều lệ lên đến 80.000.000.000 VNĐ Hiện tại, Sao Thái Dương nắm giữ 75,5% cổ phần của công ty này.
- Các công ty liên kết
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng TONA có địa chỉ tại số 1, tổ 8 phường Mộ Lao, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội Công ty có vốn điều lệ lên tới 300.000.000.000 VNĐ, trong đó tỷ lệ nắm giữ của Sao Thái Dương là 49%.
1.3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Hiện tại, công ty được tổ chức dựa và hoạt động tuân thủ theo:
- Luật doanh nghiệp được quốc hội nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa nước Việt Nam ban hành và có hiệu lực từ ngày 01/07/2014
- Điều lệ công ty được đại hội đồng cổ đông thường niên năm
2016 thông qua ngày 26/04/2016 có sửa đổi, bổ sung theo điều lệ mẫu áp dụng cho công ty đại chúng.
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sao Thái Dương
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, tổ chức họp thường niên ít nhất một lần mỗi năm trong vòng 4 tháng sau khi kết thúc năm tài chính Cơ quan này có thẩm quyền quyết định các vấn đề theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty Các cổ đông sẽ được thông báo thông qua báo cáo tài chính hàng năm và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, đồng thời thực hiện việc bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị cũng như thành viên ban kiểm soát của công ty.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền đại diện cho công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty, ngoại trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hiện nay, hội đồng quản trị của công ty cổ phần đầu tư Sao Thái Dương gồm 5 thành viên.
+ Ông Nguyễn Trí Thiện – Chủ tịch
+ Ông Nguyễn Tấn Đạt – Thành viên
+ Ông Yoshiro Komiyama – Thành viên
+ Ông Nguyễn Xuân Nam – Thành viên
+ Ông Phạm Quang Chất – Thành viên
Ban kiểm soát là cơ quan do đại hội đồng cổ đông bầu ra, hoạt động độc lập với hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc Nhiệm vụ chính của ban kiểm soát là kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý của hội đồng quản trị, điều hành kinh doanh của tổng giám đốc, cũng như ghi chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính của công ty Hiện tại, ban kiểm soát của công ty gồm 3 thành viên.
+ Bà Nguyễn Thị Minh – Trưởng ban kiểm soát
+ Ông Nguyễn Văn Hưng – Thành viên
+ Bà Hà Thị Phương Thủy – Thành viên
Ban tổng giám đốc của công ty bao gồm một tổng giám đốc và ba phó tổng giám đốc Tổng giám đốc điều hành hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Các phó tổng giám đốc hỗ trợ tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về những công việc được phân công và phải giải quyết các nhiệm vụ theo ủy quyền, tuân thủ điều lệ và quy chế quản trị của công ty Tổng giám đốc cũng là đại diện pháp lý của công ty.
Ban tổng giám đốc của công ty cổ phần Sao Thái Dương bao gồm:
+ Ông Nguyễn Tấn Đạt – Tổng giám đốc
+ Ông Mayayuki Takeuchi – phó tổng giám đốc
+ Ông Nguyễn xuân Nam – Phó tổng giám đốc
+ Ông Nguyễn Huy Quảng – Phó tổng giám đốc
- Các phòng ban chức năng
Các phòng này có nhiệm vụ thực hiện các công việc chuyên môn được giao và chịu trách nhiệm trước ban tổng giám đốc về việc thực hiện phân công.
Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự chất lượng theo yêu cầu của công ty, đồng thời tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác để quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo Phòng cũng xây dựng quy chế lương thưởng và các biện pháp khuyến khích người lao động, thực hiện các chỉ thị của ban tổng giám đốc, và hỗ trợ các hoạt động hành chính để tạo điều kiện cho ban tổng giám đốc trong việc chỉ đạo và điều hành Ngoài ra, phòng còn quản lý công tác lễ tân, tiếp khách, văn thư, lưu trữ và con dấu.
Triết lí kinh doanh
- Đối với cộng đồng và xã hội
Phát triển xanh và bền vững không chỉ góp phần vào việc xây dựng nền kinh tế xanh của Việt Nam mà còn của toàn thế giới Đầu tư vào các lĩnh vực thân thiện với môi trường sẽ giúp cải thiện sức khỏe con người và bảo vệ trái đất.
+ Cam kết sự phát triển của doanh nghiệp phải luôn đồng hành với sự phát triển của xã hội.
Sao Thái Dương cam kết mang lại hạnh phúc cho mọi nhà với khẩu hiệu “Hạnh phúc đến mọi nhà” Chúng tôi luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, vì họ là người quyết định sự thành công của công ty Sự tận tụy và lòng biết ơn đối với khách hàng là giá trị cốt lõi của chúng tôi Khi khách hàng hài lòng với sản phẩm, đó chính là niềm hạnh phúc lớn nhất của Sao Thái Dương.
Tại công ty Sao Thái Dương, mối quan hệ với các thành viên và đồng nghiệp được xem là ưu tiên hàng đầu, vì họ luôn đồng hành cùng công ty vượt qua mọi thử thách Sự đam mê trong công việc và niềm tự hào của mỗi cá nhân đã góp phần tạo nên thành công hôm nay.
- Đối với đối tác và các nhà quản lí
Các đối tác và nhà quản lý của Sao Thái Dương được công ty trân trọng và đánh giá cao Họ cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn khi thực hiện giao dịch, vì luôn nhận được thanh toán đúng hạn và hỗ trợ kịp thời trong những lúc khó khăn Sự phối hợp và đồng hành chặt chẽ giữa họ và Sao Thái Dương góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
- Chất lượng của sản phẩm luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng:
Với phương châm "chất lượng tạo thịnh vượng", Sao Thái Dương đã cho ra mắt những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó xây dựng được lòng tin vững chắc Khách hàng ngày càng tự tin lựa chọn sản phẩm của Sao Thái Dương thay vì các thương hiệu khác trên thị trường.
Tại Sao Thái Dương, các nhà sáng lập và lãnh đạo khác biệt với các công ty khác nhờ vào việc chia sẻ lợi ích vật chất và lợi nhuận một cách công bằng, bao gồm lương, thưởng, phương tiện di chuyển và nhà ở Họ cam kết cùng làm và cùng hưởng, tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết Sự chia sẻ này còn mở rộng đến khách hàng thông qua cam kết về chất lượng sản phẩm, giao hàng miễn phí và hỗ trợ tư vấn trực tiếp nếu khách hàng không hài lòng Ngoài ra, công ty sẵn sàng bồi thường nếu sản phẩm không đúng như mô tả hoặc gây hại cho khách hàng.
Sao Thái Dương đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên năm giá trị cốt lõi: Trung thực, Trách nhiệm, Tôn trọng, Đoàn kết và Chia sẻ Những giá trị này không chỉ là nguyên tắc mà còn là niềm tin, yêu cầu mọi thành viên thực hiện một cách quyết tâm Lãnh đạo cần làm gương cho nhân viên, trong khi mỗi cá nhân phải tự nhận thức và sửa chữa sai lầm của bản thân, đồng thời tích cực tham gia vào các hoạt động văn hóa tinh thần của công ty.
- Là môi trường tốt nhất cho sự phát triển năng lựuc của bản thân
Các nhà lãnh đạo và quản lý cần tạo ra môi trường thuận lợi để mọi thành viên có cơ hội thể hiện và phát huy năng lực của mình Trong công việc, đồng nghiệp và người phụ trách nên hỗ trợ nhau để phát triển và tỏa sáng Trong các hoạt động văn hóa, việc giúp nhau khai thác năng khiếu văn nghệ và thể thao cũng rất quan trọng Ngoài ra, trong cuộc sống, việc hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn thông qua quyên góp tiền ủng hộ là một hành động ý nghĩa.
Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của công ty sao thái dương
3.1 Đối thủ cạnh tranh trong nghành của công ty
Những ông lớn trong thị trường dầu gội tại Việt Nam:
- Unilever với những sãn hàng như: Sunsilk, Clear, Dove, Lifeboy
- P&G với những nhãn hàng như: Pantene, Head&Shoulders
- Cùng với nhiều thương hiệu nổi trội khác như: Xmen, DoubleRich, Enchanter, Romano,…
Biểu đồ 1: Các nhãn hàng phổ biến nhất trên thị trường dầu gội đầu
Trong các thương hiệu trên thì có 3 đối thủ cạnh tranh trong nghành lớn nhất của công ty là:
- Công ty Unilever với sản phẩm là Clear:
+ Công thức: Với hệ dưỡng chất Nutrium 10 kết hợp với công thức tiên tiến vitaACE
+ Mẫu mã: bắt mắt và khó bị sao chép
+ Thương hiệu; Đã lâu đời
+ Khách hàng mục tiêu: 18-40 tuổi cho cả nam và nữ
Sản phẩm được hỗ trợ tài chính vững mạnh từ tập đoàn Unilever, đảm bảo kênh phân phối rộng và nhanh chóng Đội ngũ marketer chuyên nghiệp cùng môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, với nhân viên trí thức và tinh thần trách nhiệm cao, đóng góp vào sự thành công của sản phẩm Công ty cũng chú trọng đến quan hệ công chúng và sản phẩm đã được Viện Gia Liễu Quốc Tế chứng thực là dầu gội trị gàu hiệu quả, với mức giá tương đối chấp nhận được.
Tên sản phẩm Dung tích (g) Giá (VND)
Bảng 1.1: Giá bán dầu gội Clear trên thị trường
Sản phẩm có điểm yếu do nguồn gốc xuất xứ từ Châu Âu, dẫn đến nhiều chương trình quảng bá chưa phù hợp với phong cách văn hóa Á Đông.
- Công ty P&G với sản phẩm Head&shoulder:
+ Công thức: Với công thức chứa zine cacbonat kết hợp với pyrithione_zinc
+ Mẫu mã: Thiết kế đơn giản
+ Thương hiệu: Ra đời từ năm 1950 có kinh nghiệm lên tới
66 năm và có nhiều bước tiến trong thị trường dầu gội Việt Nam.
+ Khách hàng mục tiêu: từ 15 – 39 tuổi dành cho cả nam và nữ
+ Điểm mạnh của sản phẩm: Có thị trường rộng lớn lên tới
Công ty hoạt động tại 180 quốc gia và được xếp hạng là một trong 5 tập đoàn được ngưỡng mộ nhất thế giới Họ luôn tích cực áp dụng công nghệ vào các sản phẩm mới, giữ vững vị thế mạnh mẽ cả ở thị trường trong nước lẫn quốc tế Với nhiều sản phẩm đa dạng và thương hiệu nổi tiếng toàn cầu, công ty cung cấp mức giá hợp lý cho mọi người tiêu dùng Đội ngũ nhân lực chất lượng cao và quản lý công việc hiệu quả là những yếu tố then chốt, cùng với việc đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu marketing để cải tiến và nâng cao khả năng quảng bá sản phẩm.
Tên sản phẩm Dung tích (ml) Giá (VND)
Men mát sạch sảng khoái
Men mát sạch sảng khoái
Men ngăn ngừa rụn tóc
Men ngăn ngừa rụn tóc
Chăm sóc da đầu ngứa
Chăm sóc da đầu ngứa
Giá bán dầu gội Head&Shoulder trên thị trường hiện nay cho thấy sự cạnh tranh mạnh mẽ Tuy nhiên, sản phẩm này gặp phải điểm yếu khi các sản phẩm tương tự đã xuất hiện sau và gia nhập thị trường muộn hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính.
Công ty mỹ phẩm Sài Gòn giới thiệu dòng sản phẩm dầu gội Fresh, được chiết xuất từ trái bồ kết kết hợp với tinh dầu bưởi tự nhiên, giúp giảm rụng tóc hiệu quả.
+ Mẫu mã: Sản phẩm không được bắt mắt và màu sắc không được nổi bật, không để lại ấn tượng đối với khách hàng.
+ Thương hiệu: Kinh nghiệm trên 30 năm chăm sóc làn tóc Việt
+ Khách hàng mục tiêu: Khách hàng trung niên từ 30- 45 tuổi.
Sản phẩm nổi bật với chất lượng tốt, không bết dính, và mùi hương dễ chịu mang lại cảm giác thư giãn Được phân phối chủ yếu tại các chợ và siêu thị, sản phẩm có mức giá tương đối rẻ hơn so với các loại bồ kết khác trên thị trường.
Sản phẩm Dung tích (g) Giá (VND)
Dầu gội bồ kết tinh dầu bưởi
Dầu gội bồ kết tinh dầu bưởi
Bảng 1.3 cho thấy giá bán dầu gội Fresh trên thị trường Mặc dù sản phẩm đã có 25 năm kinh nghiệm, nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều người tiêu dùng do tập trung quá mức vào việc duy trì khách hàng trung thành và chiến lược marketing chưa hiệu quả.
3.2 Khách hàng của công ty
Nhận diện khách hàng của công ty
Khách hàng của công ty được phân chia thành hai nhóm chính: một là các tổ chức và công ty, hai là người tiêu dùng cá nhân.
Khách hàng của công ty bao gồm hai nhóm chính: tổ chức, công ty và người tiêu dùng cá nhân Nhóm tổ chức, chủ yếu là bệnh viện và phòng khám, thường đặt hàng lớn nhưng có độ trung thành không cao, gây áp lực về giá cả và chiết khấu Do đó, việc tạo niềm tin và lòng trung thành từ nhóm khách hàng này là nhiệm vụ quan trọng của kênh phân phối Trong khi đó, nhóm người tiêu dùng cá nhân, chủ yếu là phụ nữ từ 15-40 tuổi, có lượng mua ít và phụ thuộc vào khu vực thị trường Ở thành phố, họ chú trọng đến chất lượng và thương hiệu hơn giá cả, và quyết định mua hàng thường bị ảnh hưởng bởi lời khuyên từ bác sĩ, chuyên gia và nhân viên bán hàng Vì vậy, công ty cần quảng bá hình ảnh và chất lượng sản phẩm, đồng thời hợp tác với các chuyên gia y tế để thu hút nhóm khách hàng này.
Nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm
Biểu đồ 2: Loại dầu gội thường được sử dụng
Dầu gội bình thường là loại dầu gội phổ biến nhất, chiếm 60,8% thị trường Nam giới thường ưu tiên sử dụng dầu gội này, trong khi nữ giới lại có xu hướng lựa chọn các sản phẩm dầu gội chứa dầu xả nhiều hơn.
Biểu đồ 3: Tiêu chí chọn dầu gội của người tiêu dùng (Nguồn: Vinaresearch, 2012)
Da đầu sạch là tiêu chí quang trọng nhất khi lựa chọn loại dầu gội, chiếm đếm 53,7%
Đứng sau là tiêu chí tóc chắc khỏe và không gây kích ứng da
3.3 Nhà cung ứng của công ty
Công ty Sao Thái Dương chủ yếu nhập khẩu nguyên vật liệu từ Trung Quốc và Campuchia để giữ giá thành thấp Tuy nhiên, sau khi nghiên cứu, công ty đã tự trồng một số loại thảo dược quan trọng, khó tìm từ các nhà phân phối nước ngoài Điều này là do một số thảo dược phù hợp với khí hậu nhiệt đới gió mùa của Việt Nam, tạo cơ hội cho công ty tự chủ nguồn nguyên liệu đầu vào.
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu thiên nhiên, bao gồm thảo dược và hóa chất Để đảm bảo nguồn cung ổn định, công ty đã thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp trong và ngoài nước Các nguyên liệu thảo dược như nghệ, gừng, tỏi, bạch quả thường theo mùa và một số như nhân sâm, hoa đào, ngọc trai rất khan hiếm Tại chi nhánh Đồng Văn, công ty đã thành công trong việc xây dựng vùng trồng nguyên liệu, giúp đảm bảo tiến độ sản xuất và giảm thiểu áp lực từ nhà cung ứng Tuy nhiên, một số hóa chất phụ liệu trong dầu gội vẫn phải nhập khẩu qua trung gian, dẫn đến việc giá cả và năng suất phụ thuộc vào các nhà cung cấp này.
Hiện nay, công ty đang thiết lập mối quan hệ hợp tác với nhiều nhà cung cấp trong nước, như Công ty Hóa Dược Việt Nam và Traphaco, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định cho sản xuất Đồng thời, công ty cũng chuẩn bị các biện pháp dự trữ để chủ động trong việc định giá sản phẩm.
Do công ty đã chủ động được các nguồn lực nên trách được không ít khả năng ép giá của các bạn hàng.
3.4 Đối thủ tiềm ẩn của công ty
3.4.1 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
Sự xuất hiện của lợi thế cạnh tranh đến từ việc tích hợp theo chiều dọc, cho phép công ty hoạt động hiệu quả hơn trong các giai đoạn sản xuất và phân phối liên tiếp.
Tại chi nhánh Đồng Văn, công ty đã phát triển các vùng trồng nguyên liệu dược liệu, đảm bảo nguồn cung ổn định cho sản xuất Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí đầu vào mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành rào cản lớn đối với các đối thủ tiềm năng.
3.4.2 Đặc trưng hóa sản phẩm
Mục tiêu
Công ty luôn chủ động thích ứng với thị trường và nhu cầu của khách hàng thông qua các chính sách phù hợp, nhằm mục tiêu dẫn đầu trong ngành dược và mỹ phẩm từ nguyên liệu thiên nhiên, dựa trên các bài thuốc đông y Để đạt được thành công này, công ty cần phát huy năng lực vận hành kinh doanh hiệu quả.
1.1 Đối Với mục tiêu cấp công ty
Công ty cam kết dẫn đầu xu hướng trong ngành dược và mỹ phẩm cổ truyền, với mục tiêu dài hạn được xác định ngay từ khi thành lập Sự phát triển bền vững được xây dựng trên nền tảng hợp tác giữa các tổ chức.
1.2 Đối Với các cấp đơn vị kinh doanh
Công ty đặt ra mục tiêu đảm bảo chất lượng sản phẩm cho người tiêu dùng, với cam kết cung cấp sản phẩm từ thiên nhiên, không chứa hóa chất độc hại Để đạt được điều này, công ty sẽ mở rộng các chi nhánh và kênh phân phối trên toàn quốc, đồng thời thiết kế và triển khai các hệ thống mới.
1.3 Đối Với từng sản phẩm cụ thể
- Ngành dược phẩm: cần phải nâng cao chất lượng sản phẩm, mang lại một sản phẩm mới có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay
Ngành mỹ phẩm đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ về thị phần, với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường Đồng thời, các doanh nghiệp cũng đang đầu tư vào các phân khúc cao hơn và nâng cao hiệu quả của các kênh phân phối.
Ngành thực phẩm chức năng đang hướng tới việc đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của nhiều phân khúc khác nhau Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn tạo điều kiện cho việc phát triển các chiến lược marketing phù hợp với từng loại sản phẩm.
1.4 Đối Với mục tiêu chức năng
- Hệ thống sản xuất: Cần phải đầu tư thêm về mấy móc thiết bị cũng như các dây chuyền sản xuất
Để nâng cao sức mạnh tài chính, công ty cần tập trung vào việc tối ưu hóa và sử dụng hiệu quả tất cả các nguồn tài chính hiện có qua từng năm Việc đầu tư hợp lý sẽ giúp gia tăng nguồn lực tài chính, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Hệ thống nghiên cứu và phát triển cần đa dạng hóa sản phẩm và tích hợp nhiều chức năng, dựa trên các nghiên cứu trước đây của công ty, nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng hiện tại.
Hệ thống marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tuyên truyền và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối Đảm bảo cho hệ thống hoạt động một cách tối ưu là yếu tố then chốt để gia tăng sự tiếp cận và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm và đồng thời tăng cường đào tạo cho nhân viên Việc đồng bộ hóa các nguồn lực bên trong và bên ngoài sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
