Chiến luợc của một số công ty.pdf

Chiến luợc của một số công ty.pdf

-1- MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các hình vẽ, bảng biểu Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược kinh doanh 1 1.1 Tổng quan về quản trò chiến lược 1 1.1.1 Khái niệm .1 1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược .2 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược 3 1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược .3 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 4 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 4 1.3 Cơ sở hoạch đònh chiến lược: .4 1.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (Cơ hội, thách thức) 4 1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp (Điểm mạnh. điểm yếu) .10 1.4 Một số công cụ hoạch đònh chiến lược: 13 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .13 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14 1.4.4 Ma trận SWOT 14 Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam 16 2.1 Giới thiệu về công ty SCC VN .16 2.2 Phân tích những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SCC VN .17 2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài .17 2.2.1.1 Tình hình chính trò, luật pháp và chính phủ 18 2.2.1.2 Tình hình kinh tế .19 2.2.1.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật .20 2.2.1.4 Tình hình văn hóa xã hội 21 2.2.1.5 Tình hình môi trường tự nhiên 21 2.2.1.6 Tình hình lao động 22 2.2.1.7 Thò trường .22 2.2.1.8 Các đối thủ cạnh tranh 23 2.2.1.9 Nhà cung cấp 24 2.2.1.10 Sản phẩm thay thế 25 -2- 2.2.2 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) .25 2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26 2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty ScanCom Việt Nam .28 2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh .28 2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ 28 2.3.2.1 Marketing 28 2.3.2.2 Tài chính kế toán 31 2.3.2.3 Quản trò sản xuất kinh doanh 32 2.3.2.4 Công tác quản trò 33 2.3.2.5 Nghiên cứu và phát triển 34 2.3.2.6 Hệ thống thông tin 34 2.3.3 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) 34 2.4 Ma trận SWOT chưa đầy đủ .36 Chương 3: Chiến lược phát triển của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010 .37 3.1 Đònh hướng phát triển của công ty ScanCom VN đến năm 2010 37 3.1.1 Cơ sở để xác đònh mục tiêu .37 3.1.2 Mục tiêu của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010 39 3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận SWOT 40 3.3 Các chiến lược được lựa chọn 41 3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung .41 3.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập .45 3.3.4 Chiến lược phát triển kinh doanh dòch vụ Logistic 48 3.3.5 Chiến lược cắt giảm chi phí .49 3.3.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lựcï .50 3.4 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 50 3.4.1 Giải pháp tạo vốn 50 3.4.2 Giải pháp đổi mới quy trình công nghệ .52 3.4.3 Giải pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm 53 3.4.4 Các giải pháp về Marketing 55 3.4.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .57 3.5 Kiến nghò 58 3.5.1 Kiến nghò đối với Nhà nước 58 3.5.2 Kiến nghò đối với ngành 59 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục -3- PHẦN MƠÛ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài luận văn: Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ quá trìnhï phát triển kinh tế – xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp của nước ta đứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt hơn, các doanh nghiệp phải xác đònh cho mình những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn. Vì vậy, việc hoạch đònh chiến lược đã trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động của công ty. Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ đang phát triển mạnh và được Nhà nước chú trọng đầu tư. Để đạt mục tiêu 1 tỷ USD đồ gỗ xuất khẩu trong năm 2005, Nhà nước, hiệp hội và bản thân mỗi doanh nghiệp phải có những điều chỉnh và đònh hướng phát triển đúng đắn. Với mục đích lựa chọn một doanh nghiệp tiêu biểu để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng những chiến lược, giải pháp và đưa ra những kiến nghò cần thiết nhằm nâng cao tính cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam, tác giả xin chọn công ty ScanCom Việt Nam, công ty 100% vốn nước ngoài kinh doanh mặt hàng bàn ghế gỗ ngoài trời, để nghiên cứu với đề tài được chọn là: “CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010” 2. Mục tiêu nghiên cứu: Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch đònh chiến lược kinh doanh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu ở Việt Nam, đi sâu phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty ScanCom để xác đònh các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty trong thời gian qua; từ đó xây dựng đònh hướng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện cho công ty trong thời gian tới. -4- 3. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom từ năm 2001 đến 2003, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển của ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty, không đi sâu vào những vấn đề mang tính chất chuyên ngành. 4. Phương pháp nghiên cứu: Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích của phép duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp thống kê toán, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo, phương pháp logic. 5. Đóng góp của luận văn: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch đònh chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược hoạt động cho công ty ScanCom trong những năm tới, vạch ra giải pháp thực hiện cụ thể và đưa ra một số kiến nghò đối với Nhà nước, với ngành. 5. Bố cục của luận văn: Nội dung của luận văn gồm 59 trang, 4 hình vẽ và 12 bảng biểu. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương: -Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch đònh chiến lược kinh doanh -Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam. -Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010 Ngoài ra, luận văn còn có 3 trang phụ lục và tài liệu tham khảo. -5- Chương 1: CƠ SƠÛ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC: 1.1.1 Khái niệm: Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, từ thập niên 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách. Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại học Havard, “chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo Fred R. David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management, “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”. Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh. Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghóa phổ biến nhất: -Xác đònh các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. -Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. -Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau đây: -Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài. -6- -Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. -Giá trò cá nhân của nhà quản trò. -Những kỳ vọng bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp. 1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược: 1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược: Về lý thuyết, cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây: -Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp các nhà lãnh đạo xem xét và xác đònh tổ chức nên đi hướng nào và khi nào thì đạt tới một vò trí nhất đònh. -Giúp quản trò gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh khi hội nhập kinh tế. Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. -Giúp quản trò gia đưa ra các quyết đònh để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên. -Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trò viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. -Cuối cùng, lý do không kém phần quan trọng là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trò chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trò chiến lược. I.1.2.2 Nhược điểm: Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trò chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau: -Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trò chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt. Hơn nữa, vấn đề thời gian -7- cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn. -Các kế hoạch chiến lược nếu không được vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng nhắc và dẫn đến rủi ro. Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì: điều kiện môi trường luôn biến đổi và tổ chức có thể quyết đònh đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. -Giới hạn sai sót trong trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Tuy vậy dự báo vẫn là một việc cần thiết. Việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường. -Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại. Mặc dù có những khuyết điểm trên, nhưng nếu biết khắc phục chúng và vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược kinh doanh . 1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC: Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược Giai đoạn Hoạt động Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực giác Đưa ra chiến lược nghiên cứu và phân tích quyết đònh Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh và bên ngoài 1.2.1 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯC: -8- Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác đònh các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Như minh họa trong hình 1.1, hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết đònh: -Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thò trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất là xác đònh các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lónh vực kinh doanh chức năng. -Hoạt động hợp nhất và phân tích được các nhà quản trò thực hiện bằng nhiều công cụ. Một trong những công cụ đó sẽ được trình bày ở phần sau bao gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT),… -Các quyết đònh trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thò trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian dài. 1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược: Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến lược. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Việc thưc thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, các môi trường văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm. 1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược: Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. -9- 1.3 CƠ SƠÛ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC: 1.3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài: 1.3.1.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài: Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh, đặc biệt nhận diện các biến số quan trọng. Các công ty nên có được khả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng. 1.3.1.2 Môi trường vó mô: Các nhà quản trò chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vó mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường chính phủ và chính trò, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ. * Môi trường kinh tế: Sự tác động của của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vó mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vó mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất: -Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu này sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thò trường của từng ngành và thò phần của doanh nghiệp. -Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. -Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết đònh. -Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đối những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. -10- -Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thò trường trong tương lai. -Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thò trường tăng trưởng. -Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. -Các biến động trên thò trường chứng khoán. * Môi trường chính trò và luật pháp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trò ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. -Luật pháp: đưa ra những qui đònh cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. -Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật vàbảo vệ lợi ích của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vó mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy đònh, ngăm cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dòch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vó mô, các dòch vụ công cộng khác… -Các xu hướng chính trò và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm sống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trò và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đøng lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực hiện chính [...]... vậy trong chiến lược của ScanCom cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này 2.78 -33- 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM: 2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh: Trong 2 năm gần đây, tốc độ gia tăng doanh số của công ty ScanCom Việt Nam đạt mức xấp xỉ 130%/năm Bảng 2.4: Bảng tổng kết doanh số của công ty ScanCom VN năm 2002-2003 Năm 2002 Mặt hàng Năm 2003 Tỷ Số lượng Tỷ Số lượng... marketing và các chức năng của marketing cần được trả lời để làm rõ hoạt động marketing của một doanh nghiệp: -Các loại sản phẩm/dòch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm -Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng -Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thò trường -Thò phần hoặc tiểu thò phần -Cơ cấu mặt hàng/dòch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính;... những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng 1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong... sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình 1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp: Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghóa to lớn Phân tích môi... của hệ thống thông tin cũng ngày càng quan trọng Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược 1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC: 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): -18- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến. .. phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (phụ lục 2) Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1... thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác đònh điểm mạnh và yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính doanh nghiệp: -Nguồn vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp); -Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược... Nhà máy của công ty đặt tại khu công nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình Dương Ban đầu ScanCom chỉ đầu tư nhà máy sản xuất khung bàn ghế bằng kim loại với công suất 60 container/tháng Đầu năm 2002, do nhu cầu phát triển sản xuất, nhà máy chế biến gỗ được xây dựng và đưa vào hoạt động để sản xuất một số mặt hàng chủ lực và sản xuất các chi tiết gỗ cho bàn ghế kim loại Ngoài ra công ty còn ký hợp đồng gia công. .. xuất kinh doanh của công ty SCC VN cũng bò tác động bởi từng yếu tố của môi trường vó mô sau đây 2.2.1.1 Tình hình chính trò, luật pháp và chính phủ: Việt Nam dưới sự lãnh đạo của một Đảng Cộng Sản vững mạnh với một nền chính trò, một chính phủ ổn đònh đã tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu Việt Nam đang có một lợi thế rất... quyết đònh tới sự phát triển của mọi quốc gia Điểm nổi bật đầu tiên của toàn cầu hóa là sự đònh hình nền kinh tế tri thức, mà trọng tâm là bước ngoặt mới của sự phát triển khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống Nền kinh tế tri thức đang đònh hình ngày càng rõ nét hơn, với những dấu hiệu đánh dấu sự phân biệt rõ rệt vai trò của tri thức đối với sản xuất của thời đại ngày nay so với trước . đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối. lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử