Chiến luợc của một số công ty.pdf

Chiến luợc của một số công ty.pdf

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục

Danh mục các hình vẽ, bảng biểu

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh 1

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 2

1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 3

1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 3

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 4

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 4

1.3 Cơ sở hoạch định chiến lược: 4

1.3.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài (Cơ hội, thách thức) 4

1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp (Điểm mạnh điểm yếu) 10

1.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược: 13

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.4.4 Ma trận SWOT 14

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam 16

2.1 Giới thiệu về công ty SCC VN 16

2.2 Phân tích những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SCC VN 17

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 17

2.2.1.1 Tình hình chính trị, luật pháp và chính phủ 18

2.2.1.2 Tình hình kinh tế 19

2.2.1.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật 20

2.2.1.4 Tình hình văn hóa xã hội 21

2.2.1.5 Tình hình môi trường tự nhiên 21

2.2.1.6 Tình hình lao động 22

2.2.1.7 Thị trường 22

2.2.1.8 Các đối thủ cạnh tranh 23

2.2.1.9 Nhà cung cấp 24

2.2.1.10 Sản phẩm thay thế 25

2.2.2 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) 25

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 26

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty ScanCom Việt Nam 28

2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 28

2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ 28

2.3.2.1 Marketing 28

2.3.2.2 Tài chính kế toán 31

2.3.2.3 Quản trị sản xuất kinh doanh 32

2.3.2.4 Công tác quản trị 33

2.3.2.5 Nghiên cứu và phát triển 34

2.3.2.6 Hệ thống thông tin 34

2.3.3 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (IFE) 34

2.4 Ma trận SWOT chưa đầy đủ 36

Chương 3: Chiến lược phát triển của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010 37

3.1 Định hướng phát triển của công ty ScanCom VN đến năm 2010 37

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 37

3.1.2 Mục tiêu của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010 39

3.2 Xây dựng chiến lược – Ma trận SWOT 40

3.3 Các chiến lược được lựa chọn 41

3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 41

3.3.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 45

3.3.4 Chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ Logistic 48

3.3.5 Chiến lược cắt giảm chi phí 49

3.3.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lựcï 50

3.4 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 50

3.4.1 Giải pháp tạo vốn 50

3.4.2 Giải pháp đổi mới quy trình công nghệ 52

3.4.3 Giải pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm 53

3.4.4 Các giải pháp về Marketing 55

3.4.5 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 57

3.5 Kiến nghị 58

3.5.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 58

3.5.2 Kiến nghị đối với ngành 59

Kết luận

Tài liệu tham khảo Phụ lục

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ quá trìnhï phát triển kinh tế – xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại Xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp của nước ta đứng trước những cơ hội và thách thức lớn lao Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt hơn, các doanh nghiệp phải xác định cho mình những chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn Vì vậy, việc hoạch định chiến lược đã trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động của công ty

Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ đang phát triển mạnh và được Nhà nước chú trọng đầu tư Để đạt mục tiêu 1 tỷ USD đồ gỗ xuất khẩu trong năm 2005, Nhà nước, hiệp hội và bản thân mỗi doanh nghiệp phải có những điều chỉnh và định hướng phát triển đúng đắn Với mục đích lựa chọn một doanh nghiệp tiêu biểu để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, trên cơ sở đó xây dựng những chiến lược, giải pháp và đưa ra những kiến nghị cần thiết nhằm nâng cao tính cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam, tác giả xin chọn công ty ScanCom Việt Nam, công ty 100% vốn nước ngoài kinh doanh mặt hàng bàn ghế gỗ ngoài trời, để nghiên cứu với đề tài được chọn là:

“CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010”

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển ngành công nghiệp chế biến gỗ xuất khẩu ở Việt Nam, đi sâu phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty ScanCom để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của công ty trong thời gian qua; từ đó xây dựng định hướng chiến lược

phát triển và các giải pháp thực hiện cho công ty trong thời gian tới

3 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom từ năm 2001 đến 2003, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển của ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ ở Việt Nam Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty, không đi sâu vào những vấn đề mang tính chất chuyên ngành

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích của phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê toán, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp dự báo, phương pháp logic

5 Đóng góp của luận văn:

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược hoạt động cho công ty ScanCom trong những năm tới, vạch ra giải pháp thực hiện cụ thể và đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước, với ngành

5 Bố cục của luận văn:

Nội dung của luận văn gồm 59 trang, 4 hình vẽ và 12 bảng biểu Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

-Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh -Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam

-Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010

Ngoài ra, luận văn còn có 3 trang phụ lục và tài liệu tham khảo

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG

VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.1.1 Khái niệm:

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự, từ thập niên 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách

Theo cách tiếp cận truyền thống của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại học Havard, “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David, tác giả cuốn Concepts of Strategic Management, “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

Còn theo phương pháp C3: chiến lược của một doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh doanh Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

-Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp -Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

-Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau đây:

-Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

-Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp -Giá trị cá nhân của nhà quản trị

-Những kỳ vọng bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:

1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược:

Về lý thuyết, cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

-Giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, giúp các nhà lãnh đạo xem xét và xác định tổ chức nên đi hướng nào và khi nào thì đạt tới một vị trí nhất định

-Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh khi hội nhập kinh tế Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

-Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

-Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

-Cuối cùng, lý do không kém phần quan trọng là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

I.1.2.2 Nhược điểm:

Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm sau:

-Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt Hơn nữa, vấn đề thời gian

cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

-Các kế hoạch chiến lược nếu không được vận dụng đúng đắn sẽ trở nên cứng nhắc và dẫn đến rủi ro Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì: điều kiện môi trường luôn biến đổi và tổ chức có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

-Giới hạn sai sót trong trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Tuy vậy dự báo vẫn là một việc cần thiết Việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường

-Tổ chức thực hiện không tốt chiến lược thì sẽ thất bại

Mặc dù có những khuyết điểm trên, nhưng nếu biết khắc phục chúng và vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược kinh doanh sẽ mang lại nhiều thành công cho doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp nên xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực giác Đưa ra chiến lược nghiên cứu và phân tích quyết định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên

Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh

1.2.1 GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong, các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Như minh họa trong hình 1.1, hoạt động cơ bản trong giai đoạn hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định:

-Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp Thực chất là xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

-Hoạt động hợp nhất và phân tích được các nhà quản trị thực hiện bằng nhiều công cụ Một trong những công cụ đó sẽ được trình bày ở phần sau bao gồm: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT),…

-Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian dài

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:

Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên Việc thưc thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình, các môi trường văn hóa và đồng thời liên kết, thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Ba hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là rất cần thiết vì sự thành công trong hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các doanh nghiệp có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

1.3 CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

1.3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài:

1.3.1.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài:

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố của môi trường bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh, đặc biệt nhận diện các biến số quan trọng Các công ty nên có được khả năng ứng phó lại một cách chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng các vận hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng

1.3.1.2 Môi trường vĩ mô:

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: môi trường kinh tế, môi trường chính phủ và chính trị, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và môi

trường công nghệ

* Môi trường kinh tế:

Sự tác động của của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:

-Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu này sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

-Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp

-Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định

-Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đối những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

-Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai

-Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

-Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

-Các biến động trên thị trường chứng khoán

* Môi trường chính trị và luật pháp:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

-Luật pháp: đưa ra những qui định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ

-Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật vàbảo vệ lợi ích của quốc gia Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăm cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác…

-Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm sống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đuờng lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay Việc nhà nước ta thực hiện chính

sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn là bạn của tất cả các nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

* Môi trường văn hóa xã hội:

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính dài hạn và tinh tế nhưng phạm vi tác động rất rộng Các khía cạnh hình thành môi truờng văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…bởi nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ

* Môi trường tự nhiên:

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí,…

Trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là sự ô nhiễm của môi trường tự nhiên ngày càng tăng; sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…

Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

-Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể

-Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinh trong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

-Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

* Môi trường công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: (1) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; (2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; (3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điềi kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; (4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêmáp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

Bên cạnh những đe dọa thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp là: (1) Công nghệ mới giúp hạ giá thành nhưng tăng chất lượng sản phẩm, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; (2) tạo cơ hội để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm; (3) Tạo ra nhiều sản phẩm với nhiều tính năng và chất lượng tốt hơn, qua đó tạo ra những thị trường mới cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty

1.3.1.3 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

*Đối thủ cạnh tranh:

Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh được tóm tắt trong sơ đồ sau:

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới đang làm và có thể làm được Điều gì đối thủ cạnh tranh

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

-Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

-Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? -Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

-Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Chiến lược hiện tạiMục đích tương lai

Các tiềm năng

Các mặt mạnh và mặt yếu

*Những nhà cung cấp:

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Các đối tượng chủ yếu cần quan tâm: Người cung cấo nguyên vật liệu cho sản xuất; Người bán vật tư, thiết bị; Cộng đồng tài chính bao gồm ngân hàng, các quỹ hỗ trợ tài chính, các công ty cho thuê tài chính; Nguồn lao động

* Đối thủ tiềm ẩn mới:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến vi mô và tính chất của các rào cản xâm nhập

*Sản phẩm thay thế:

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.3.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp:

Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung…

1.3.2.1 Các nguồn lực:

-Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng các nhà quản trị các cấp và nhân

viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Các tiêu chuẩn cần được quan tâm đánh giá là đạo đức nghề nghiệp, năng lực chuyên môn, năng lực quản trị, kỹ năng tư duy, khả năng tự hoàn thiện, nâng cao năng lực

-Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn

bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có, vay; tỉ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động)…phân tích tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

-Nguồn thông tin: thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập được

dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện tại và tương lai

-Nguồn vốn khoa học: Bao gồm công nghệ, dây chuyền sản xuất, phương

thức sản xuất kinh doanh, bí quyết công nghệ, của doanh nghiệp

-Nguồn vốn tự nhiên: vị trí địa lý, diện tích đất đai, nhà xưởng, của doanh

nghiệp

1.3.2.2 Marketing:

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Marketing bao gồm 9 chức năng: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua hàng; (3) Bán hàng; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội

Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động marketing và các chức năng của marketing cần được trả lời để làm rõ hoạt động marketing của một doanh nghiệp:

-Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm -Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng -Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

-Thị phần hoặc tiểu thị phần

-Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm (dịch vụ)

-Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

-Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng

-Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ) -Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo

-Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

-Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm (dịch vụ) hoặc thị trường mới

-Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng -Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng)

1.3.2.3 Tài chính – kế toán:

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để xây dựng các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính doanh nghiệp:

-Nguồn vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp);

-Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại;

-Phí hội nhập và các rào cản hội nhập; -Tỉ lệ lãi;

-Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư,

-Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành; -Quy mô tài chính;

-Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

1.3.2.4 Sản xuất/ tác nghiệp:

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

Các yếu tố sản xuất chính bao gồm:

-Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp; -Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; chu kỳ luân chuyển hàng tồn kho;

-Sự bố trí các phương tiện sản xuất; qui hoạch và tận dụng các phương tiện; hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;

-Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn

-Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;

-Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất phải chú ý đến qui trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp

Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra được thể hiện trong bảng phụ lục 1

1.3.2.6 Nghiên cứu và phát triển:

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho hãng tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt mà bộ phận chức năng này còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận Nghiên cứu phát triển kinh doanh và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của tổ chức

1.3.2.7 Hệ thống thông tin:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng trong việc thực hiện phân tích nội bộ Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng

Do các tổ chức ngày càng trở nên phức tạp, phân tán hơn trên một không gian rộng nên chức năng của hệ thống thông tin cũng ngày càng quan trọng Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (phụ lục 2)

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ lục 3)

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

I.4.4 Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Đe dọa):

Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-threats) là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Sau đây là một số khía cạnh quan

trọng của kỹ thuật phân tích SWOT

I.4.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt:

*Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

-Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất

-Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất

*Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng các nhà quản trị cần rút ra những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

I.4.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt bên dưới

Sau khi đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, cần kết hợp giữa bốn yếu tố trên nhằm tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng những mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu

1 2 3

T: Liệt kê những đe dọa chủ yếu

1 2 3 S: Liệt kê các điểm

mạnh chủ yếu 1

2 3

O-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội:

1 2 3

T-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh đe dọa:

1 2 3

W: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu 1

2 3

O-W: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội:

1 2 3

T-W: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để giảm bớt đe dọa:

1 2 3

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp và xem xét lại các chiến lược bằng cách

-Phân nhóm chiến lược

-Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và loại bỏ bớt các chiến lược nào không bảo đảm tính hệ thống

Cơ sở lý luận trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty ScanCom Việt Nam trong những năm qua, từ đó đưa ra chiến lược hoạt động trong những năm tới

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM:

Nhận thấy được nhu cầu về hàng bàn ghế gỗ ngoài trời ở khối các nước Bắc Âu, năm 1995, công ty ScanCom Aps quốc tịch Đan Mạch đã được thành lập và đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam với chức năng kinh doanh thương mại ScanCom là tên xuất phát từ Scandinavian Company Văn phòng đại diện ban đầu chỉ có khoảng 30 nhân sự có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ công ty mẹ ở Đan Mạch và đi đặt hàng lại ở các cơ sở sản xuất, theo dõi tiến độ sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm và sau đó theo dõi việc xuất hàng sang cho khách hàng nước ngoài

Từng bước từng buớc một, Scan Com đã mở rộng thị trường sang các nước khác ở Châu Âu và Mỹ, sản phẩm cũng ngày một đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu khách hàng Không chỉ kinh doanh trong lĩnh vực bàn ghế gỗ, ScanCom còn phát triển sang bàn ghế sắt, dù, nệm đi kèm, mây tre lá, hàng gốm sứ, …

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa trên thế giới, Việt Nam trong những năm qua đã và đang khuyến khích xuất khẩu Mặt khác, nhờ lao động nhiều và tương đối rẻ, đất đai nhà xưởng dồi dào cộng với chính sách thu hút đầu tư ở nước ngoài đã tạo điều kiện thuận lợi để ScanCom củng cố và phát triển Đặc biệt hàng thủ công mỹ nghệ là một trong những nhóm hàng được ưu tiên đẩy mạnh xuất khẩu

Căn cứ theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam và các văn bản pháp lý khác có liên quan, công ty TNHH ScanCom Việt Nam đã được thành lập vào tháng 2 năm 2001 theo giấy phép đầu tư do Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư SCCI cấp Công ty TNHH ScanCom Viet Nam đã có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tài khoản giao dịch tại Hongkong Bank

Tên công ty : Công ty TNHH ScanCom Việt Nam Tên viết tắt : SCC VN

Địa điểm chính : Khu công ngihệp Sóng Thần – Tỉnh Bình Dương Điện thoại/Fax : 0650 791056/ 0650 737510

Ngoài văn phòng chính ở tỉnh Bình Dương, công ty có các văn phòng đại diện ở Đà Nẵng, Qui Nhơn và Kontum Công ty mẹ là ScanCom International Aps đặt tại Đan Mạch, có văn phòng đại diện ở rất nhiều nước như: Anh, Đức, Pháp, Hà Lan, Tây Ban Nha, Hongkong và ScanCom chỉ bán hàng thông qua các đại lý hoặc các cửa hàng, không bán lẻ cho người tiêu dùng cũng như không bán trên thị trường nội địa

Nhà máy của công ty đặt tại khu công nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình Dương Ban đầu ScanCom chỉ đầu tư nhà máy sản xuất khung bàn ghế bằng kim loại với công suất 60 container/tháng Đầu năm 2002, do nhu cầu phát triển sản xuất, nhà máy chế biến gỗ được xây dựng và đưa vào hoạt động để sản xuất một số mặt hàng chủ lực và sản xuất các chi tiết gỗ cho bàn ghế kim loại

Ngoài ra công ty còn ký hợp đồng gia công với trên 30 nhà máy chế biến gỗ ở Đà Nẵng, Qui Nhơn, Kontum, Quãng Ngãi và thành phố Hồ Chí Minh ; 2 nhà máy sản xuất các loại nệm đi kèm với bàn ghế, gần 10 nhà máy chế biến hàng mây tre lá và gốm sứ Hàng năm công ty SCC VN xuất đi nước ngoài hơn 4000 container hàng hoá chủ yếu sang các nước châu Âu và thời gian gần đây phát triển sang thị trường Nam Mỹ Số lượng lao động ở nhà máy đến nay đã lên đến gần 2000 công nhân

2.2 PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCC VN:

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Trong những năm gần đây, mặc dù có nhiều khó khăn nhưng do thực hiện một số chính sách khuyến khích sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ, sự quan tâm chỉ đạo điều hành của các ngành và địa phương, sự nỗ lực của các doanh nghiệp trong việc sản xuất và tìm kiếm thị trường xuất khẩu, công nghiệp chế biến gỗ và sản xuất, xuất khẩu sản phẩm gỗ nước ta đã có bước phát triển mới; vươn lên thành một ngành hàng có kim ngạch xuất khẩu đáng kể (năm 2003 đạt 567,2 triệu USD), với tốc độ tăng trưởng cao (năm 2003 tăng khoảng 30% so với năm 2002 và 150% so với năm 2000) Dự báo cả năm 2004 đồ gỗ xuất khẩu sẽ có khả năng chạm ngưỡng 1 tỷ USD Đây là điều hoàn toàn hiện thực bởi chỉ mất 3 năm, kim ngạch đồ gỗ xuất khẩu nước ta từ 218.3 triệu USD (năm 2000) đã tăng lên 567.2 triệu USD (năm 2003), trong nửa đầu năm 2004 kim ngạch đã

bằng 113% cả năm 2002 và bằng 87% cả năm 2003 Trong bối cảnh đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty SCC VN cũng bị tác động bởi từng yếu tố của môi trường vĩ mô sau đây

2.2.1.1 Tình hình chính trị, luật pháp và chính phủ:

Việt Nam dưới sự lãnh đạo của một Đảng Cộng Sản vững mạnh với một nền chính trị, một chính phủ ổn định đã tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu Việt Nam đang có một lợi thế rất lớn trong thu hút đầu tư nước ngoài và thu hút khách hàng Nhiều nước xuất khẩu đồ gỗ mạnh trong khu vực như Malaixia, Indonexia do sự bất ổn về chính trị đã mất dần khách hàng

Là một trong những ngành xuất khẩu trọng điểm trong những năm tới, ngành công nghiệp chế biến, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ của nước ta luôn được sự quan tâm, khuyến khích và bảo vệ thích đáng của chính phủ Điều này được thể hiện thông qua các chính sách của chính phủ có liên quan:

-Chính phủ đã có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chế biến gỗ bằng việc bãi bỏ giấy phép nhập khẩu gỗ, hạ mức thuế nhập khẩu gỗ xuống 0%, giảm thuế VAT xuống 5% cho mặt hàng gỗ mộc có nguồn gốc từ rừng tự nhiên

-Quỹ hỗ trợ và phát triển (QHTPT), một tổ chức tài chính nhà nước được thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hỗ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến mặt hàng đồ gỗ xuất khẩu

-Chỉ thị của Thủ tướng chính phủ số 19/2004/CT-Ttg ngày 01/06/2004 đã đặt ra một số giải pháp phát triển ngành chế biến gỗ và xuất khẩu sản phẩm gỗ

- Chính sách thưởng kim ngạch xuất khẩu

-Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc và luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đền liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh,…

-Ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: thuế thu nhập cho doanh nghiệp nước ngoài là 25% trong khi các doanh nghiệp trong nước phải chịu mức thuế 32%

-Chủ trương khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi Môi trường chính trị và luật pháp đã tạo điều kiện khá thuận lợi cho sự phát triển của ngành công nghiệp chế biến, sản xuất và xuất khẩu sản phẩm gỗ

2.2.1.2 Tình hình kinh tế:

Trong thập kỷ qua, thương mại quốc tế phát triển mạnh, giá trị thương mại về hàng hóa và dịch vụ tăng đáng kể, từ 4300 tỷ USD năm 1990 lên 7479 tỷ năm 2000 và 13109 tỷ năm 2002 Tốc độ tăng trưởng khối lượng thương mại thế giới trung bình trên 7% một năm, vượt xa tốc độ tăng trưởng thương mại của thời kỳ trước đó (thập kỷ 1980 trên 5%) Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế trong thập kỷ vừa qua, nhiều tổ chức kinh tế – thương mại khu vực đã ra đời và hoạt động khá hiệu quả Đồng thời dưới tác động của tự do hóa thương mại, mức độ mở cửa nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới được cải thiện đáng kể Các công cụ bảo hộ truyền thống như thuế quan, hạn ngạch giảm đáng kể trong thập kỷ 1990 Tuy vậy, do nhu cầu bảo hộ sản xuất trong nước nên xu hướng áp dụng các biện pháp bảo hộ mậu dịch lại được sử dụng phổ biến như: đánh thuế với những mặt hàng bán phá giá, đánh thuế với hàng hóa được trợ cấp, và nhiều công cụ bảo hộ khác Sự xuất hiện ngày càng nhiều các rào cản bảo hộ mới này đã làm cho các nước (chủ yếu là các nước đang phát triển) bị đối xử phân biệt và bị đơn phương chịu đựng các “chiêu” bảo hộ của các nước phát triển Bối cảnh thương mại thế giới đó đang đặt ra rất nhiều cơ hội và thách thức khó khăn đối với xuất khẩu của các nước trên thế giới, trong đó có ngành xuất khẩu sản phẩm gỗ của Việt Nam

Về tình hình kinh tế trong nước, kể từ khi tiến hành công cuộc đổi mới và mở cửa, nền kinh tế Việt Nam đã đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao (bình quân 7,3%/năm trong thời gian 1990-2003), đánh dấu một bước ngoặc rất quan trọng trong lịch sử phát triển kinh tế hiện đại của mình Tuy điểm xuất phát vẫn còn rất thấp, nhưng những thành quả thu được đã khích lệ rất nhiều trên con đường tiếp tục các chính sách đổi mới kinh tế theo hướng thị trường và hội nhập Nền kinh tế Việt Nam đang tiếp tục con đường chuyển đổi sang kinh tế thị trường Sự chuyển đổi này được bắt đầu một cách toàn diện và dứt khoát về phương diện quan điểm kể từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (1986), đến nay đã trải qua gần 20 năm, với kết quả tăng trưởng kinh tế được ghi nhận là vượt bậc so với bất kỳ thời kỳ nào trong quá khứ, và được xếp vào số ít những nước chuyển đổi đạt thành tích tăng trưởng cao Với sự phát triển kinh tế kể trên, Việt Nam sẽ tạo môi trường kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu

Tuy nhiên, về cơ cấu kinh tế, ở thời điểm hiện tại, khi mà các nước công nghiệp phát triển đã chuyển sang giai đoạn khu vực dịch vụ chiếm phần lớn nhất trong cơ cấu kinh tế quốc gia và đóng góp phần lớn nhất cho mức tăng tưởng GDP hàng năm, thì cơ cấu ngành của Việt Nam vẫn chủ yếu phản ánh tình trạng của một nền kinh tế kém phát triển

2.2.1.3 Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật:

Toàn cầu hóa đang là một tiến trình hiện hữu, khách quan, và có tác động ngày càng quyết định tới sự phát triển của mọi quốc gia Điểm nổi bật đầu tiên của toàn cầu hóa là sự định hình nền kinh tế tri thức, mà trọng tâm là bước ngoặt mới của sự phát triển khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống Nền kinh tế tri thức đang định hình ngày càng rõ nét hơn, với những dấu hiệu đánh dấu sự phân biệt rõ rệt vai trò của tri thức đối với sản xuất của thời đại ngày nay so với trước kia Những dấu hiệu ấy là:

-Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh, qui mô lớn -Việc sử dụng kiến thức khoa học – công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội

-Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra hết sức nhanh chóng, rộng khắp, nhờ vào sự phát triển vượt bậc của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định

Với sự phát triển trên tạo điều kiện thuận lợi cho giao thương quốc tế, liên lạc với khách hàng nước ngoài được nhanh chóng, chi phí rẻ…

Tuy nhiên tại Việt Nam tình trạng máy móc thiết bị chế biến gỗ còn lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu thiết bị tinh chế mang tính hiện đại, độ chính xác chưa cao nên chất lượng sản phẩm khó cạnh tranh, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm

Một điểm yếu nữa là mối liên hệ kinh tế – kỹ thuật giữa các đơn vị trong cùng ngành không được thiết lập, thậm chí còn tình trạng đóng cửa, dấu bí quyết công nghệ

Điểm yếu thứ ba là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ, am hiểu về thị trường và thiếu kiến thức về marketing

2.2.1.4 Tình hình văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội tác động đến ngành công nghiệp chế biến và sản xuất sản phẩm gỗ ở Việt Nam và văn hóa của các nước nhập khẩu

Về mặt văn hóa tổ chức, ScanCom đã phát huy tính tích cực của văn hóa phương Đông và tinh hoa văn hóa phương Tây trong quá trình hoạt động thể hiện qua triết lý kinh doanh đầy tính văn hóa, nhấn mạnh mục tiêu lâu dài, chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi môi trường, trong đó nổi bật là chính sách đảm bảo chất lượng hàng hóa, tạo uy tín cho thương hiệu, đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng, tuân thủ nghiêm túc các vấn đề về môi trường và an sinh xã hội

Bên cạnh đó còn một số nhà thầu phụ của ScanCom chịu tác động tiêu cực của văn hóa phương Đông và phương Tây như: tư tưởng xâm lấn quyền lợi của người khác trong quan điểm kinh doanh, chỉ chạy theo lợi ích trước mắt, không có chiến lược kinh doanh lâu dài Điều này thể hiện trong việc mua bán gỗ tròn, xảy ra hiện tượng khai thác rừng trái phép, gỗ nhập lậu không có hồ sơ nguồn gốc rõ ràng Trong hoạt động xuất khẩu còn xảy ra tình trạng giảm chất lượng để tăng lợi nhuận gây thiệt hại chung về tiền bạc và uy tín cho công ty ScanCom

Đối với thị trường nước ngoài, mỗi quốc gia có những đặc điểm văn hóa khác nhau, ảnh hưởng đến tâm lý mua hàng Chẳng hạn như một trong những nét đặc trưng của văn hóa Mỹ là không thích chờ đợi lâu Có thể họ muốn mua đồ gỗ mới nhưng họ không thể chờ đợi hàng tháng trời mới mua được hàng Hơn nữa, họ sẵn sàng mua ngay một khi họ bị thuyết phục về những giá trị gia tăng của món hàng Muốn vậy, hàng hóa phải phong phú, đa dạng, trên hết là phải độc đáo, trình bày thật bắt mắt, ấn tượng và phương châm để thành công trong lĩnh vực này là “luôn luôn hiện diện, luôn luôn thay đổi” Ngược lại, lối suy nghĩ của người Nhật là chậm mà chắc, do đó khi bắt đầu họ luôn xuất phát từ những hợp đồng nhỏ nhưng khi đã trở thành đối tác của nhau thì có thể kỳ vọng những đơn hàng lớn và một mối quan hệ kinh doanh lâu dài và tốt đẹp

2.2.1.5 Tình hình môi trường tự nhiên:

Diện tích rừng sản xuất có khả năng cung cấp cho chế biến chỉ còn 5 triệu ha, sản lượng gỗ có thể khai thác hàng năm khoảng 1 triệu m3 Để đảm bảo môi trường sinh thái và giữ được vốn rừng tự nhiên, việc khai thác gỗ đã hạn chế và giảm dần sản lượng từ 950.000m3 năm 195, xuống còn 450.000m3 năm 1998; 300.000m3 năm 2000 và sẽ còn giảm tiếp trong những năm tới

Nguồn nguyên liệu gỗ khai thác từ rừng tự nhiên trong nước hiện tại chỉ đáp ứng khoảng 15% công suất chế biến của toàn ngành gỗ ở Việt Nam

Gỗ nguyên liệu rừng trồng cũng bị hạn chế do tốc độ trồng rừng hiện nay chỉ đạt 50% so với yêu cầu trồng rừng nguyên liệu cho sản xuất đồ gỗ Sản lượng gỗ khai thác từ rừng trồng chưa nhiều: Giai đoạn 1993-1996 chỉ khoảng 200.000m3/năm; 1997-1998: khoảng 400.000m3/năm; 1999-2000: khoảng trên 500.000m3/năm và chủ yếu để sản xuất giấy, bột giấy, dăm xuất khẩu và một phần cho đồ gỗ mỹ nghệ Hiện nay, cơ cấu giống cho rừng trồng chưa xuất phát từ nhu cầu và dự báo nhu cầu thị trường

Vì vậy việc phải nhập nguyên liệu gỗ tròn, gỗ xẻ, ván nhân tạo trong những năm qua để bù đắp nguyên liệu thiếu hụt trong chế biến là một thực tế

2.2.1.6 Tình hình lao động:

Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu khi mà tỷ trọng lao động nông nghiệp chiếm hơn 50% Thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính, nên trình độ tay nghề thấp, tính đồng đều trong sản phẩm không cao Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu qui hoạch đào tạo, bồi dưỡng do đó thợ bậc cao lại càng thiếu và đội ngũ kế thừa ít

Một đặc điểm của ngành sản xuất đồ gỗ là sử dụng nhiều lao động hơn các ngành nghề khác mà Việt Nam có nguồn lao động dồi dào, cần cù và giá lao động rất rẻ Việt Nam đang có ưu thế về lao động nghề gỗ và ưu thế này cũng đang được các nước láng giềng đưa vào kế hoạch thu hút qua việc nhập khẩu lao động Ngay trong nước cũng đã có sự cạnh tranh lôi kéo công nhân có tay nghề gây hỗn loạn trong thị trường lao động Việc này cần chấn chỉnh ngay

Đội ngũ làm công tác thiết kế sản phẩm tuy có được đào tạo, song một là các trường chỉ đào tạo cơ bản, không chuyên sâu; thiếu sự kết hợp giữa đội ngũ thiết kế được đào tạo trong nhà trường với đội ngũ nghệ nhân Các nghệ nhân về lĩnh vực sản xuất đồ mộc hầu như không được chú ý bồi dưỡng, tuyển chọn…

2.2.1.7 Tình hình thị trường:

Lâm sản nói chung và mặt hàng gỗ nói riêng là một trong những ngành hàng có lợi thế so sánh trong xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam Hơn nữa, thị trường thế giới các mặt hàng lâm sản kể cả gỗ vẫn tiếp tục tăng trưởng và phát triển càng tạo thêm cơ hội thuận lợi cho xuất khẩu lâm sản nói chung và sản phẩm gỗ nói riêng Trong những năm qua, sản phẩm gỗ và lâm sản của nước ta

đã có mặt ở thị trường các nước như Nhật, Mỹ, Anh, Pháp, CHLB Đức, Đan Mạch, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Hồng Kông, Thái Lan, Ôxtralia,…

Mỹ, EU và Nhật Bản là ba thị trường tiềm năng mà hiện tại thị phần của sản phẩm gỗ Việt Nam còn quá khiêm tốn: chỉ chiếm 0,2% kim ngạch nhập khẩu của EU, 0,86% của Mỹ và 7,3% của Nhật Bản Nhìn ở tầm trung và dài hạn, đồ gỗ xuất khẩu nước ta triển vọng phát triển nhanh và ổn định, giới hạn an toàn phát triển thị trường còn rất rộng (xấp xỉ 20% thị phần mới bị các nước nhập khẩu dè chừng)

Trong những năm 2000-2002, với kim ngạch xuất khẩu hàng năm đạt trên 400 triệu USD/năm, sản phẩm gỗ đã trở thành một trong những sản phẩm xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam, đóng góp khoảng 2,5-3% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam

Như vậy có thể nói sản phẩm lâm sản xuất khẩu của Việt Nam có được những cơ hội thị trường thuận lợi cả ở trong nước và nước ngoài, bởi nhu cầu sản phẩm rừng vẫn tăng với tốc độ khá nhanh trên thị trường thế giới và thị trường nội địa Tuy nhiên, trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, hội nhập với kinh tế thế giới và khu vực, việc phát triển thị trường cho ngành lâm nghiệp của Việt Nam vẫn phải đối mặt với những thách thức rất lớn, đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không những đối với sản phẩm xuất khẩu mà còn đối với sản phẩm tiêu thụ nội địa

2.2.1.8 Các đối thủ cạnh tranh:

Bảng 2.1: Tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến gỗ của Việt Nam năm 2003

Các loại hình doanh nghiệp Số lượng Tỷ trọng

Doanh nghiệp nhà nước thuộc các tỉnh, thành phố quản lý 250 20.8%

Doanh ngiệp ngoài quốc doanh (doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH, công ty cổ phần)

786 65.5%

Doanh nghiệp nhà nước thuộc các bộ, ngành quản lý 124 10.3%

Doanh nghiệp liên doanh và 100% vốn nước ngoài 40 3,3%

Nguồn: Trích từ tạp chí Kinh tế và Dự báo số 9/2003

Đến nay, công nghiệp chế biến gỗ và lâm sản nước ta đã phát triển thành một mạng lưới toàn quốc, nhiều ngành, nhiều thành phần kinh tế tham gia, bao

gồm trên trên 1200 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản xuất kinh doanh (kể cả doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) được phân bố trên cả nước, với tổng công suất chế biến khoảng 2 triệu m3 gỗ qui tròn/năm

2.2.1.9 Nhà cung cấp:

ScanCom thuộc nhóm các công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm gỗ ngoài trời, chủ yếu sử dụng gỗ nhập khẩu và có một phần là gỗ rừng trồng trong nước

Nhìn từ thực tế, ngành chế biến gỗ xuất khẩu Việt Nam trong những năm qua đã có những bước tiến đáng kể, song vẫn sử dụng nguồn nguyên liệu rừng tự nhiên là chính Dù đạt mục tiêu phát triển, nâng cao giá trị gia tăng sản phẩm đồ gỗ nhưng lại mâu thuẫn giữa thương mại và môi trường trong việc khai thác gỗ rừng, chế biến gỗ xuất khẩu Sự mâu thuẫn này đã hạn chế ngành nghề chế biến, khai thác gỗ rừng phát triển, các doanh nghiệp buộc phải tìm cho mình thị trường nhập khẩu từ bên ngoài cũng như nguồn gỗ trồng trong nước Tuy Chính phủ cũng đã có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp chế biến gỗ, bằng việc bãi bỏ giấy phép nhập khẩu gỗ, hạ mức thuế nhập gỗ xuống 0% Chính sách này đã làm giảm được lượng khai thác gỗ rừng tự nhiên trong nước xuống rõ rệt, nhưng nhiều doanh nghiệp đã thực sự gặp khó khăn trong việc thiếu hụt nguyên liệu do không tìm được nguồn nguyên liệu nhập khẩu, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh…Trong bối cảnh này, vấn đề phát triển nguồn nguyên liệu gỗ trong nước đang trở nên cấp bách hơn bao giờ hết

Hiện nay, ngành gỗ xuất khẩu của ta phụ thuộc tới 95% vào nguồn gỗ nguyên liệu nhập khẩu Mỗi năm ta phải nhập từ 200-250 triệu USD gỗ nguyên liệu Đáng nói là tình trạng nhập nguyên liệu gỗ của các doanh nghiệp quá phân tán và từ rất nhiều nguồn Theo Bộ Thương mại chỉ nhập 59,5 triệu USD gỗ nguyên liệu từ Malaixia mà có tới 55 doanh nghiệp tham gia; nhập 28,4 triệu USD gỗ từ Lào mà tới 73 nhà nhập khẩu; từ Indonexia có 45 nhà nhập khẩu và 52 nhà nhập khẩu từ Mỹ Quá nhiều doanh nghiệp cùng nhập gỗ, nguyên liệu trên một thị trường đương nhiên sẽ khiến cho giá nhập tăng lên

Bên cạnh nguồn cung cấp nguyên liệu chính là gỗ, ngành công nghiệp phụ trợ như sản xuất các loại dầu, phụ kiện, bao bì, cho chế biến sản phẩm cuối cùng là gỗ phát triển mạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.2.1.10 Sản phẩm thay thế:

Hiện nay nhu cầu về sản phẩm gỗ ngoài trời vẫn đang là thị hiếu của các nước châu Âu, song ở thị trường Mỹ và cũng có thể là thị trường châu Âu trong vài năm tới, người ta sẽ có khuynh hướng chuyển sang dùng bàn ghế bằng gỗ kết hợp với các vật liệu khác như kim loại, dây petan, kính,…và bàn ghế bằng nhựa Khuynh hướng này có thể xảy ra vì các lý do sau:

-Nhu cầu về bàn ghế gỗ bão hòa và thị hiếu thay đổi

-Vấn đề môi trường ngày càng được nhiều quốc gia quan tâm và đã trở thành mối quan tâm cấp bách của toàn thế giới Trong khi đó nguồn nguyên liệu gỗ tự nhiên ngày càng hạn hẹp mà nguyên liệu rừng trồng không đủ để đáp ứng Điều này ắt hẳn sẽ dẫn đến việc phải nghĩ ra những sản phẩm thay thế

Vì vậy cần phải có chiến lược về lâu dài, khi mà sản phẩm gỗ không còn được ưa chuộng như hiện nay

2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của ScanCom Việt Nam:

Dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh sản phẩm gỗ để đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và dựa trên cách thức mà công ty phản ứng lại với các yếu tố này để phân loại từng yếu tố để lập ma trận EFE như bảng 2.2

Nhận xét: Bảng 2.2 cho thấy số điểm quan trọng tổng cộng là 2.98 (so với

mức trung bình 2.5) chứng tỏ khả năng phản ứng của ScanCom Việt Nam ở mức trên trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Thêm vào đó, các yếu tố như môi trường cạnh tranh cao, chi phí nhập khẩu nguyên vật liệu cao, nguồn cung cấp nguyên liệu (gỗ) ngày càng khan hiếm, thiếu các chuyên gia Việt Nam trong lĩnh vực chế biến gỗ là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của ScanCom Việt Nam Tuy nhiên mức phản ứng hiện tại của ScanCom Vietnam đối với các yếu tố này còn ở mức thấp Vì vậy chiến lược phát triển cần phải nâng cao phản ứng của ScanCom Vietnam đối với các yếu tố trên

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của công ty ScanCom

TT Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng

2 Nhu cầu sử dụng bàn ghế bằng gỗ đang

3

Ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

4 Chủ trương khuyến khích đầu tư vào các

tỉnh thành có nhiều lao động nhàn rỗi 0.08 4 0.32 5 Chính sách ưu đãi của nhà nước cho

ngành chế biến và XK sản phẩm gỗ 0.08 4 0.32 6 Hệ thống thông tin liên lạc ngày càng

7 Thị trường lao động dồi dào, nhân lực rẻ 0.10 4 0.40

9 Thiếu chuyên gia Việt Nam trong lĩnh

10 Nguồn cung cấp nguyên liệu ngày càng

Nguồn: Tác giả tự tính

2.2 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH:

Chọn 2 công ty tiêu biểu cùng lĩnh vực hoạt động và đánh giá xếp hạng cho mỗi công ty dựa trên từng tiêu chí như sau:

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

SCANCOM

HOÀNG ANH GIA

TT Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Điểm quan

trọng Hạng

Điểm quan

trọng Hạng

Điểm quan trọng

5

Khả năng cạnh tranh về

7 Sự linh hoạt của tổ chức 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16

Nguồn: Tác giả tự tính

Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh chúng ta có thể

thấy ScanCom vẫn chiếm vị trí đầu, tiếp theo sau là Hoàng Anh Gia Lai và Scanviwood Hoàng Anh Gia Lai có tổng số điểm quan trọng xấp xỉ ScanCom là 2.97 trong thời điểm hiện tại và là đối thủ đáng lo ngại Những điểm mạnh của Hoàng Anh Gia Lai vượt trội hơn ScanCom đó là doanh nghiệp Việt Nam nên họ rất hiểu phong tục tập quán bản xứ, hiểu rõ thói quen trong kinh doanh, và có hệ thống quản lý gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp vì vậy mà khả năng cạnh tranh về giá cao ScanCom tuy có hệ thống quản lý rất chuyên nghiệp song cồng kềnh, thuê nhiều chuyên gia nước ngoài dẫn đến chi phí quản lý cao, lại ít hiểu rõ về tập quán kinh doanh ở Việt Nam Vì vậy trong chiến lược của ScanCom cần hướng đến hạn chế những điểm yếu này

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM:

2.3.1 Tình hình sản xuất kinh doanh:

Trong 2 năm gần đây, tốc độ gia tăng doanh số của công ty ScanCom Việt Nam đạt mức xấp xỉ 130%/năm

Bảng 2.4: Bảng tổng kết doanh số của công ty ScanCom VN năm 2002-2003

cont 40’

Tỷ trọng

Số lượng cont 40’

Tỷ trọng

Tỷ lệ tăng

Bàn ghế gỗ kết hợp vật liệu khác 487 15% 844 20% 1.73

Nguồn: Công ty ScanCom năm 2003

Doanh thu năm 2003 thực hiện được 96,4 triệu USD đạt 120,5% kế hoạch (kế hoạch của năm 2003 là 80 triệu USD) và bằng 136,35% so với cùng kỳ (năm 2002 doanh thu đạt được 70.7 triệu USD)

Trong năm 2003, công ty đã mở rộng xưởng làm bàn ghế gỗ kết hợp kim loại, xây dựng mới thêm một xưởng làm bàn ghế gỗ và ký hợp đồng gia công với hơn 30 nhà thầu phụ trong nước

2.3.2 Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ:

2.3.2.1 Marketing: *Chiến lược sản phẩm:

Công ty có phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm luôn nghiên cứu và thiết kế sản phẩm với mẫu mã mới Hàng năm, công ty tham gia các hội chợ triển lãm ở Đức, Mỹ, Anh để giới thiệu với khách hàng nước ngoài các mẫu mã mới Sản phẩm của công ty ngày càng đa dạng về chủng loại và chất liệu:

- Mặt hàng bàn ghế gỗ ngoài trời: Có rất nhiều mẫu mã, chủng loại gỗ như Chò, Xoan đào, Khuynh diệp, Teak, Mora, Greenheart, Dầu… - Mặt hàng bàn ghế bằng gỗ kết hợp vật liệu khác như sắt, nhôm, dây

nhựa tổng hợp…

- Mặt hàng Mây tre lá, gốm sứ

- Các loại nệm, dù đi kèm với bàn ghế

Đối với những khách hàng lớn ScanCom ký hợp đồng bán sản phẩm độc quyền vềø mẫu mã Những tiêu chí kỹ thuật luôn được xem xét để đảm bảo về chất lượng sản phẩm Tất cả các yêu cầu đặc biệt của khách hàng luôn được cập nhật trên bản vẽ trước khi đưa vào sản xuất đồng bộ

Hiện tại ScanCom đang lên dự án phát triển thêm mặt hàng bàn ghế nhựa và salon trong nhà, kế hoạch sẽ đầu tư thêm 2 nhà xưởng sản xuất từ năm 2005 đến 2008

*Chiến lược giá:

Các đơn hàng của ScanCom chủ yếu được chào bán với giá FOB Giá bán được xây dựng linh hoạt cho từng nhóm khách hàng trong khung giá từ 160% đến 180% trên giá thành sản phẩm hoặc giá mua ký với các nhà thầu phụ

*Hoạt động phân phối:

Khách hàng của ScanCom là các đại lý và cửa hàng lớn ở các nước, không phải là khách hàng bán lẻ Vì vậy Scan Com có văn phòng đại diện và hệ thống đại lý ở các thị trường lớn như: Đan Mạch, Mỹ, Anh, Đức, Pháp, Hà Lan

Giao dịch của khách hàng có thể thông qua hệ thống đại lý hoặc liên lạc thẳng với khách hàng

Bảng 2.5 : Hệ thống các đại lý của công ty ScanCom

Tên văn phòng đại diện/đại lý Nhóm khách hàng do đại lý phụ trách

ScanCom Denmark Đan Mạch, Bỉ, Bồ Đào Nha

ScanCom do Brasil Ltd Các nước Nam Mỹ

ScanCom North America Các nước Bắc Mỹ, Canada

MGB Hong Kong Hệ thống khách hàng ở nhiều nước

Nguồn: Công ty ScanCom Việt Nam