Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh (80 trang)

Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh1 Các quan điểm nhìn nhận chiến lược

Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ nhữngkỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, nhữngquyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tìnhthế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng Trong cuộcchiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuậtchỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ởvị trí ưu thế”.

Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉcách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường.

Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó làcả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ Sựkhác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi vàđánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâuthuẫn đối kháng.

Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợptác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để cóthể thu được nhiều lợi nhuận Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược đượcmở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hànhđộng nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh.

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của mộttổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.

- Chiến lược như là một triển vọng Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quancủa chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương laicủa nó

Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằmhình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới Nó đề ra nhữngchính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu Nó xác định loại hình và tư tưởng kinhdoanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanhnghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội.

Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch đượcthiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích củatổ chức.

2 Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2.1 Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược

 Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ởquá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnhtranh.

 Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiếnlược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thếchiến lược đó Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanhnghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung -cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của ngườilãnh đạo doanh nghiệp.

2.2 Quyết định chiến lược và quyết định điều hành

+ Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tácđộng đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọngthiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp.

+ Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quảtrong nội bộ doanh nghiệp.

3 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chiachiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ralàm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâudài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướngphát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm

giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổngquát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing+ Chiến lược sản phẩm+ Chiến lược phân phối+ Chiến lược khuyến mãi+ Chiến lược cạnh tranh+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng vàphong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược củamình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo cácchiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển thị trường

- Phát triển sản phẩm

2 Phát triển hội nhập

- Hội nhập dọc ngược chiều- Hội nhập dọc thuận chiều- Hội nhập ngang

3 Phát triển đadạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm- Đa dạng hóa ngang

- Đa dạng hóa hỗn hợp

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâmvào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bấtkỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng đểkhai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trườnghiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọinguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểmmạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và côngnghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnhmẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãinhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưabão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đangcó một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chiphí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm củakhách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tạidoanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phânphối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạtđộng này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuấtđể đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theohợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại môhình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnhvề nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ củakhoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanhchóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trườngmới ngay trong thị trường hiện tại.

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanhnghiệp vào các hoạt động sở trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triểnquy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiệnđược vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệptrên thị trường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược nàythì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực vềvốn và con người

 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lậpvà mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phốivà tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ramột cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đếnkhâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng có thể triểnkhai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyênliệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cungcấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệpcó yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanhnghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đadạng trên nhiều chức năng.

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà

tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện naychưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh vớidoanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sảnxuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủđộng tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làmtăng sức cạnh tranh của sản phẩm.

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăngvị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thịtrường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chiphí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏidoanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thànhcông một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào mộtngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.

 Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập:

Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyểnhướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.

 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thayđổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thịtrường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi rokinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêmlợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thểđa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này cósự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanhnghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sảnphẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đadạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vựckinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanhnghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sảnphẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối vàMarketing hiệu quả.

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệptrong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệpđang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủiro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng độngnhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầutư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi íchmà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăngtrưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứkhông phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.

4 Các nguồn chiến lược

Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồnphát sinh sau đây:

4.1 Khởi thảo từ cấp trên đi xuống

Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thườngvới mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động củahọ Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanhchính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiếnlược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược dokhởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết địnhtrong một phạm vi nhất định Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặtđối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạnchế sự năng động của cấp dưới

4.2 Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống

Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phảiứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường Lúc này cấp trên có thểgợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấptrên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế Sau đó, quyếtđịnh hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau.

4.3 Do ngầm định của cấp trên

Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khiCông ty chưa có chiến lược rõ ràng Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hànhđộng theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên Một chiến lược đượchình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo.

4.4 Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức

Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến Sức ép ởtầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên vàkỹ thuật công nghệ Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiệnhữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.

Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽthì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp củadoanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứngtheo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài.

II Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu bayếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗiyếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đíchriêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vaitrò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là“bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiếnlược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranhmột cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốthơn nhu cầu của khách hàng.

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữasức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủcạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề nhưtrên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũngnhư các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bịđối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thểthiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bêncạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng.

2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số cácnguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bảnbao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đangtham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạnchế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trungvào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệvà các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanhnghiệp.

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tươnglai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi

dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sailệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu.

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị caocấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập racác tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phảikết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định.

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốtđòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa làchúng hợp với nhau.

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, màtương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phóvới sự biến đổi trong tương lai

III Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược

Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thểdiễn ra đồng thời một lúc Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụthể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.

1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quancó thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanhnghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiếnlược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liênhệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệpvà được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lượcPhân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trườngvĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnhhưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhântố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường làcác giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷlệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá,cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọnlọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.

 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnhhay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Cácquy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, cácchế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuêmướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoàitổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế- Chính phủ và chính trị- Các yếu tố xã hội- Các yếu tố tự nhiên- Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

- Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng- Đối thủ tiềm ẩn- Hàng thay thế

hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếpđén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinhtế nhất định.

 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, songcũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấnđề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêudùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vuichơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiênnhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếuhụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loạihình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tốkỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đốivới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng củanhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phảiphân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộcngành cụ thể nhất.

1.2 Môi trường tác nghiệp

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩaquan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủcạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuynhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộphận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phậnrộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địahình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranhcủa doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanhnghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu củakhách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là ngườitiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng làdoanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thểnhư khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợinhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để cóquyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thếmạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hànghóa bán ra của người bán.

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.

+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với cácbạn hàng cung ứng.

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại vàtương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọngcho việc hoạch định kế hoạch.

 Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cungcấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đabằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tốmua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanhnghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt độngsản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn cólãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhậnbằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiếnhành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế củamình so với các thành viên khác.

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanhnghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảmthành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo vàchuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là ngườisử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khaithác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lựctrên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanhnghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựngchiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạtđộng của doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả nănglàm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sảnphẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềmẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu vàkiểm tra các mặt hàng thay thế.

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về côngnghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành mộtnguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược pháttriển sản phẩm của mình

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếutố của môi trường hoạt động như sau:

Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động

1.3 Hoàn cảnh tác nghiệp

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanhnghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểmyếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa.

 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầuvào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra cácchiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đốivới sự thành công của doanh nghiệp

 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị tríđi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực nhưphát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lựcnghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việctheo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiêncứu phát triển tốt.

 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khảnăng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sảnxuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sảnxuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạnsản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện khôngthể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả vàhiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng củabộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính

Các đối thủ tiềm ẩn

Người muaCác đối thủ cạnh tranh

trong ngànhSự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Các đối thủ tiềm ẩnKhả năng

ép giángười cung cấp

Khả năngép giángười mua

Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thếNgười cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vựckhác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ravà duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bêncùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn củakhách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩmổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanhnghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.

 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cảntrở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổchức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liênkết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đốivới mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốtkhuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cựcnhằm đạt được các mục đích của tổ chức.

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ýđến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích vềmôi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quátrình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanhchóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường đểnhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp,có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt.

2 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặtyếu, cơ hội, nguy cơ

2.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên củatiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiếnlược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanhnghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểucác đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triểnkhai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mụctiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo môhình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trươngngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác địnhnhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnhtranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiêncứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiếnlược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đíchchính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùngngành.

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai.

- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.

- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.

Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công tymong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

2.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ

Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắpxếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúpcho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu.

Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.Tanalysis” Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, cácnguy cơ và cơ hội thích hợp Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phảiliệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành sosánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặpphối hợp logic.

3 Phân tích đánh giá các phương án chiến lược

Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính:

Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh

 Bước 2: phân tích vốn đầu tư Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn

chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phươngpháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểuthị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởngtrong ngành.

 Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa

chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó:- Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư.- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh.- Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp.

- Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thểthấp hơn so với khả năng thực tế dự báo.

- Giữ vững nguyên hiện trạng.

 Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn Muốn đánh giá chất lượng được chọnban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược Câu hỏiquan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không?

4 Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát

Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề racác quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từmục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các chính sách cơ bản thường có là:

- Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối vớixã hội.

- Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ cácloại sản phẩm.

- Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua haythuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận.

Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêudài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các chương trình chiến lược để thựchiện các mục tiêu Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằmtrả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu Muốn có các chương trìnhmang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồnlực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian.

5 Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược

Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rấtquan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mụcđích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu tráchnhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý dotại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bướcđánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình tổ chức thực hiệncòn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trườngkể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành

 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theonghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bịvà nguồn lực tài chính.

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lạinguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với sốlượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánhgiá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điềuchỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng vớinhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cảvề số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật,bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy.

Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiệncác chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào mộtchiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác.Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngânsách.

 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết địnhmô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tốvà các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổchức hiện tại Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lượccấp bách của doanh nghiệp

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được cáchoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độphức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ.

+ Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanhnghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phảiđược bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhấthoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt độngtrong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnhđạo tập quyền Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luônbiến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chấtphân tán.

Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khíacạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

 Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mớithường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp caocần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi cóthể thực hiện được.

 Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạođiều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiếnlược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo địnhkỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quantrọng.

IV Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối vớidoanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường

1 Sự cần thiết

Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tìnhhình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công táchoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường Lý do đểchứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khíacạnh sau:

- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thốngứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thếcạnh tranh.

- Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện naythì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng dựng

chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếucủa Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp

- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sảnxuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xácđịnh mục đích của Công ty.

Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việcthiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấpquản trị vào công việc chung.

- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóngcủa sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinhdoanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trườngở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điềukiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, cácdoanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồivốn đầu tư Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược.

2 Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắpvà kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng

Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố ĐàNẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụbao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xâylắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quantrọng và cần thiết Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công tymới phân tích được các yếu tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọatác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty Đối với bản thân doanh nghiệp cũngđánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếucần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ.

Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến độngcủa môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn mộtphương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết Đặc biệt trong lĩnh vực kinhdoanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định.Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất.Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng kháphức tạp Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bêncạnh những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cầnphải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thờiđiểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụthể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiêncứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xuhướng của môi trường tương lai.

Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quantrọng và cần thiết Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động củaCông ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng.

PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦACÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNGI Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vậtchất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy UỷBan Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong vàngoài tỉnh.

Trong giai đoạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chếtập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụsản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giaocho đơn vị.

Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1992, do yêu cầu phát triển của đơn vị, đồng thờiđể mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ bannhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lạiCông ty vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đá xuất khẩuQuảng Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áplát, đá khối Granit xuất khẩu Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trởthành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuấtkhẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia chngành sản xuất đá của một số khu vực Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác vớinước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX.

Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyềnSản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân TỉnhQuảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tênCông ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - ĐàNẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng.

Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố ĐàNẵng Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách phápnhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng NhàNước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định.

Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thựchiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:

+ Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng+ Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung+ Kinh doanh nhà

+ Xây dựng công nghiệp

+ Xây dựng công trình công cộng nhà ở+ Sản xuất bê tông thương phẩm

+ Xây dựng công trình giao thông+ Xây dựng công trình thuỷ lợi

II Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

2 Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban

 Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kếtquả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước,trực tiếp chỉ đạo các phòng khác.

 Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làmgiám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳvà phòng tổ chức hành chính.

 Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quảnlý phòng xây lắp và kinh doanh nhà.

 Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê vàđiều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

 Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trongcông tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩutrực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xínghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán Ngoài raphòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra.

 Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh,kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thốngkê, chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất kscho giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tìnhtrạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tàichính, hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáothống kê và kiểm kê định kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình hìnhsản xuất kinh doanh lên giám đốc.

 Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xâydựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và pháttriển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hồi,điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bánsản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuấtphương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tưlao động.

- Hành chính quản trị: bao gồm văn thư lưu trữ, giao tế, lễ tân, y tế, an toàn laođộng, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trựctiếp quản lý phòng vi tính.

 Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thácquỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnhđạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục

liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khaihướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc vềtiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựngtrong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư.

 Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án vàcông tác đền bù giải tỏa.

Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếuđó là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơcấu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau:

 Ưu điểm:

- Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơsở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuậnlợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượngtrùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý.

- Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thờiđược sự tham mưu của bộ phận quản lý.

- Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sựđộc quyền trong quản lý.

 Nhược điểm:

- Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinhlàm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì cácxí nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiếncấp trên.

- Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo,quản lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xínghiệp đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫnnhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnhhưởng đến nhất quán trong quản lý.

III Môi trường kinh doanh của Công ty1 Môi trường vĩ mô

Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội vànguy cơ đe dọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên ta có thểquan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau:

1.1 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trườngcó sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển vớiviệc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài.Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp vàKinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thôngthóang hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu,cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương.

Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoạigiao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thờicó quan hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹtiền tệ quốc tế (IMF) Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước vàvùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kểđến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Vớiquan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công tythu hút đâu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiệnmở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinhnghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước.

Trong xu hướng nền kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triểntheo xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹnăm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội choCông ty nói riêng Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xâydựng cho Thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho cáccông trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt độngsản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địabàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càngtăng nên ngày càng đòi hỏi nhiều về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng nhưxây dựng nhà ở, đường xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường Đó làcơ hội cho Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cầnđột phá.

Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chínhTrung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiệnđầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế,đã kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàntrong kinh doanh.

Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợicho Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranhcủa mình

1.2 Môi trường chính trị pháp luật

Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mốiquan hệ với nền chính trị của nước đó Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự pháttriển kinh tế của một nước Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thờigian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước ỞViệt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏcho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệpNhà Nước nói riêng Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủnghĩa trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạotrong bối cảnh nền kinh tế mới Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nướcvẫn được nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hànhchính, thuế và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty làđơn vị thuộc Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thànhphần kinh tế khác.

Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện choquá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Côngty Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nóiriêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho pháttriển chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trunggian, hay cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đếntính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty Do vậy, điều cần thiết là Công ty phảiluôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơcũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công typhải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Côngty đang kinh doanh.

1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triểncủa ngành dệt may Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước cótruyền thống văn hóa lâu đời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóaViệt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thờivới mức sống ngày càng được cải thiện và thu nhập bình quân đầu người ngày càngtăng làm cho nhu cầu về nhà ở cũng đòi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô,trang trí, chất lượng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngàycàng cao hơn do đó ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt đượcnhững vấn đề này để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này.

1.4 Môi trường công nghệ

Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bịchuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnhmẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Việc áp dụng những thành tựukhoa học kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chấtlượng sản phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồngthời rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

Công nghệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm chocông suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhucầu của người dân Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máyxi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây dựng nhiều nhà máy ximăng lớn như Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần nâng cao sản lượng và chất lượngxi măng, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu người tiêu dùng Riêng Thành phố Đà Nẵngvới việc hoàn thành nhà máy xi măng Hoà Khương đưa vào sử dụng và cải tạo mởrộng nhà máy xi măng Hải Vân đã đáp ứng nhu cầu xây dựng ở địa bàn.

2 Môi trường vi mô

2.1 Thị trường và khách hàng2.1.1 Thị trường

Thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty là các tỉnh miền Trung, trong đó chủ yếulà địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, chiếm khối lượng tiêu thụ tươngđối lớn của Công ty trong năm 2002, tiếp đến là các tỉnh Quảng Ngãi, Gia Lai,

Kontum… Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp Nhà Nước cũng

như những doanh nghiệp tư nhân trong sản xuất vật liệu xây dựng ở các tỉnh BìnhĐịnh, Phú Yên, Huế… với các mặt hàng chủ yếu là gạch hoa, gạch Tuynen, bê tôngthương phẩm… nên lĩnh vực vật liệu xây dựng của Công ty chưa chiếm lĩnh hết thịtrường các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên, do đó chỉ tập trung ở một số thị trườngchủ yếu như Đà Nẵng, Quảng Nam, Gia lai - Kontum… Song đối với các loại vật liệuxây dựng cao cấp như kính, gạch men, sứ vệ sinh, hàng trang trí nội thất… thì Công tychiếm thị phần khá lớn ở khu vực miền Trung nhờ sản phẩm có chất lượng cao, mẫumã đa dạng và giá thành hợp lý.

 Về thị trường xi măng và vật liệu xây dựng

Trong những năm gần đây, thị trường tiêu thụ xi măng và vật liệu xây dựng củaCông ty cũng không có gì tiến bộ, thị trường chủ yếu vẫn là những thị trường cũ,không mở rộng thêm thị trường nào thậm chí những thị trường cũ đã bị các doanhnghiệp khác chiếm lĩnh mất, gây ảnh hưởng xấu đến tình hình hoạt động của Công ty.Điều này thể hiện rất rõ qua bảng số liệu sau:

Bảng 3: Thị trường tiêu thụ xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu của

Công ty trong năm 2002

Qua bảng số liệu trên cho chúng ta thấy:

- Về thị trường xi măng, trong năm 2002 cũng như những năm trước đây thị

trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu ở Thành phố Đà Nẵng, và tỉnh Quảng Nam,chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng sản lượng tiêu thụ, cụ thể Đà Nẵng khoảng 53,42%,Quảng Nam là 16,44% Còn những tỉnh thành khác chỉ tiêu thụ được với số lượng nhỏ,nguyên nhân là do Công ty không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp kinhdoanh trực tiếp ở những nơi này, bởi họ có ưu thế về chi phí cũng như thời gian vậnchuyển Tuy nhiên trong thời gian đến, việc đẩy mạnh quy hoạch các khu đô thị cũngnhư nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng ở các tỉnh Thành phố trong cả nước đang đượcNhà Nước chú ý đầu tư phát triển, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh xi măng bởiđây là nguồn nguyên liệu không thể thiếu trong các công trình xây dựng Do đó, Côngty cần có biện pháp để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xi măng của Công ty hơn nữa.

- Về thị trường vật liệu xây dựng, cũng có nhiều thay đổi trong thời gian qua.Đến nay, Công ty đã có một số biện pháp thay thế kinh doanh sản phẩm cũ không đạthiệu quả cao sang kinh doanh những mặt hàng mới như gạch Tuynen, bê tông thươngphẩm thay cho đá xây dựng, gạch ngói… Chính điều này làm cho thị trường tiêu thụ

của Công ty trong kinh doanh lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng có nhiều thay đổi, songthị trường chủ yếu vẫn là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam

- Đối với sản xuất gạch hoa, trong các năm qua tình hình tiêu thụ không có nhiềubiến đổi, vần là tiêu thụ chủ yếu ở địa bàn Đà Nẵng và Quảng Nam với tỷ trọng rất caotrong tổng sản lượng tiêu thụ Nguyên nhân là do đối với hoạt động kinh doanh nàytrên thị trường đã ở trạng thái bão hoà, không thể nào tăng thêm được nữa Vì vậy,Công ty cần có chiến lược phát triển sản phẩm mới thay thế sản phẩm này để đẩymạnh tình hình kinh doanh của Công ty.

- Đối với các loại gạch khác trong đó chủ yếu là gạch Tuynen, đây là loại sảnphẩm mới nên tình hình tiêu thụ sản phẩm này ở các thị trường chưa được phát triển,tổng sản lượng tiêu thụ chỉ bằng gần 1% tổng sản lượng kinh doanh, tuy nhiên đây làmặt hàng mới có nhiều triển vọng phát triển trong tương lai, do đó Công ty cần cóchiến lược thích hợp để quảng bá, đẩy mạnh, mở rộng thị trường tiêu thụ đối với mặthàng này.

Ngoài ra, trong những năm gần đây Công ty đã phát triển kinh doanh thêm mặthàng bê tông thương phẩm Mỗi năm tiêu thụ được khoảng 15.000 m3, song thị trườngtiêu thụ chỉ ở địa bàn Thành phố Đà Nẵng do đặc thù của mặt hàng này sản xuất ra đểphục vụ cho các công trình xây lắp của Công ty trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.

 Về thị trường xây lắp

Phạm vi hoạt động xây lắp của Công ty được Bộ cho phép từ Quảng Bình đếnBình Thuận Tuy nhiên trong thực tế thị trường xây lắp của Công ty chủ yếu tập trungtại Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam.

Hiện nay Công ty đang có quan hệ với một số chủ đầu tư ở Hà Nội và các tỉnhphía Bắc Do vậy Công ty đang lập thủ tục xin phép được mở rộng phạm vi hoạt độngxây lắp ở các thị trường trên nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội và mở hướng phát triển chođơn vị.

Mặt khác theo quy định hiện nay, hình thức giao nhận thầu (chỉ định thầu) rấthạn chế, chỉ áp dụng cho những công trình có quy mô nhỏ còn hầu hết các đơn vị xâylắp phải tham gia đấu thầu mới có công trình xây dựng Điều này càng làm cho Côngty gặp khó khăn trong hoạt động xây lắp khi đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu thế hơnCông ty Do đó trong thi công cần chú ý giám sát chặt chẽ chất lượng kỹ mỹ thuật vàđảm bảo an toàn lao động Ngoài ra cần quản lý chặt chẽ tài chính và công nợ các độixây lắp để tránh rủi ro, tiếp tục đầu tư trang thiết bị để đảm bảo khả năng đấu thầu cáccông trình có giá trị cao xây lắp cao.

 Về khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà

Đây là hoạt động quan trọng đóng góp vào doanh thu của Công ty rất lớn songphạm vị hoạt động của lĩnh vực này chỉ tập trung tại địa bàn Thành phố Đà Nẵng Dođó đây cũng chính là thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty Nhờ vào chính sách pháttriển Thành phố, nâng cấp các cơ sở hạ tầng và quy hoạch lại các khu dân cư cũng nhưmở rộng đất đai đáp ứng như cầu sử dụng quỹ đất ngày càng tăng của người dânThành phố nên hoạt động kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực này rất phát triển,chẳng hạn như Công ty tham gia quy hoạch các khu dân cư Bắc Mỹ An, Thọ Quangvà Phía Tây Nam Hoà Cường, Xuân Hòa A…

Tóm lại, do hoạt động lâu năm trên khu vực thị trường miền Trung, đồng thời vớiquy mô sản xuất kinh doanh khá lớn, uy tín và sản phẩm của Công ty được nhiềukhách hàng tín nhiệm và biết đến nhờ một số đặc tính quan trọng như chất lượng củamột số mặt hàng tốt, giá thành nhiều lúc hạ so với các đơn vị khác, cung cách tiếpkhách niềm nở… đã đưa khách hàng tìm đến Công ty và tạo ra mối làm ăn lâu dài vớiCông ty Điều này cho thấy sản phẩm của Công ty có một vị trí nhất định trên thịtrường Vấn đề định vị sản phẩm đặt ra cho Công ty là làm sao khác biệt với sản phẩmcủa các đối thủ cạnh tranh, đồng thời phổ biến vị trí của mình đến với khách hàng mụctiêu, một khi sản phẩm của Công ty chưa thật sự có ưu thế mạnh hơn so với các đối thủcạnh tranh khác Điều này có thể thực hiện được khi Công ty tập trung nghiên cứu chếtạo sản phẩm mới có ưu thế hơn so với các sản phẩm trước Như vậy, thị trường tiêuthụ của Công ty ở tất cả các lĩnh vực đều tập trung chủ yếu là những thị trường trướcmắt ở miền Trung, nhất là Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam, do vậy chiến lược pháttriển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cần tập trung ở địa bàn Thành phố ĐàNẵng và Quảng Nam Ngoài ra trong quá trình xây dựng chiến lược Công ty cũng cầnquan tâm đến chính sách của Trung Ương cũng như của Thành phố để có chiến lượcphát triển lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà phù hợp với xu hướng pháttriển chung của đất nước nói chung, Thành phố nói riêng Từ đó có thể mở rộng quymô sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩmhàng hóa của Công ty.

Bảng 4: Cơ cấu doanh thu của Công ty

ĐVT: triệu đồng

Loại hình sản xuấtkinh doanh

Kinh doanh xi măng 4.000 11,46 4.000 8,27 4.500 7,99Sản xuất và kinh doanh vật

phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế cả nước, song tốc độ phát triển vẫnchưa ổn định.

Ngoài ra, do nhu cầu của xã hội cũng như điều kiện hiện tại của Công ty mà tỷtrọng về doanh thu của từng loại hình sản xuất kinh doanh này trong cơ cấu loại hìnhsản xuất kinh doanh có nhiều thay đổi, trong đó hoạt động kinh doanh xi măng có xuhướng ngày càng giảm về tỷ trọng từ 11,76% năm 2000 giảm còn 7,99% song các lĩnhvực khác lại tăng, nhất là lĩnh vực khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà tăng cao nhất,đem lại lợi nhuận chủ yếu cho Công Ty Do đó, đây được coi là lĩnh vực giữ vững vịtrí chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.1.2 Khách hàng

Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn và có vai trò quyết định nhất đến hiệuquả của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là yếu tố khách hàng Chính vì vậy,trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thì việc phân tích nhân tốkhách hàng là điều hết sức cần thiết.

Do đặc điểm sản phẩm của Công ty cũng như do việc kinh doanh xi măng - vật

liệu xây dựng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ bản nên khách hàng của Công

ty là các đơn vị sản xuất kinh doanh, các tổ chức cá nhân có nhu cầu mua bán và sửdụng các sản phẩm để phục vụ xây dựng, khách hàng của Công ty có thể chia thànhhai loại:

 Khách hàng thường xuyên:

Là những khách hàng mua bán thường xuyên theo hợp đồng với số lượng lớn.Đây là những khách hàng có mối quan hệ lâu dài với Công ty và có ảnh hưởng rất lớnđến hoạt động của Công ty.

Phần lớn các khách hàng thường xuyên mua với khối lượng lớn, bên cạnh đó dothường xuyên mua hàng với khối lượng lớn nên Công ty đã có những ưu đãi đặc biệtđối với các đơn vị, các công trình có vốn xây dựng cơ bản được Nhà Nước cấp, Côngty thương mại dịch vụ… là những khách hàng thường xuyên mua khối lượng lớn,chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa Công ty bán ra.

 Khách hàng không thường xuyên:

Là những khách hàng chỉ mua sản phẩm của Công ty khi có nhu cầu (chủ yếu làhộ gia đình, tổ chức…) họ không có hợp đồng mua hàng hoặc có hợp đồng theo từngthương vụ ngắn hạn như các cửa hàng bán lẻ, các đại lý của Công ty phục vụ cácthương vụ bán lẻ, khách hàng không thường xuyên chiếm tỷ trọng không lớn so vớikhối lượng hàng hóa Công ty bán ra.

Việc phân loại khách hàng như trên nhằm giúp Công ty nắm bắt nhu cầu hànghóa, có những chính sách về sản phẩm, đạt giá bán thích hợp, và những chính sáchkhác đối với từng loại khách hàng, giảm giá, linh hoạt, phương thức thanh toán, giaonhận, ưu đãi về điều kiện tín dụng.

Khả năng hiểu rõ về từng loại khách hàng là yếu tố bảo đảm cho sự thành côngcủa Công ty Trên cơ sở phân loại Công ty có thể biết được khách hàng của mình làngười sản xuất, người bán lại hay các tổ chức khách hàng khác, từ đó có những chínhsách phù hợp để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty.

Bảng5: Khối lượng xi măng – vật liệu xây dựng bán ra giữa hai nhóm kháchhàng năm 2002

- Xi măng

-VLXD khác 1000 viênTấn 2.000273 7.000954 6.000816 5.000682 20.0002.725Tổng

- Xi măng

- VLXD khác 1000 viênTấn12.0001.63622.0002.99821.0002.85925.0003.40780.00010.900

Qua bảng trên ta thấy khối lượng xi măng và vật liệu xây dựng bán ra giữa hainhóm khách hàng có sự chênh lệch khá lớn, khối lượng sản phẩm do khách hàngthường xuyên tiêu thụ chiếm khoảng 75% so với khối lượng tiêu thụ của khách hàngkhông thường xuyên, nguyên nhân là do Công ty tạo được uy tín mua bán lâu dài đốivới các tổ chức ở những năm trước đó, bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú ý đến côngtác tiếp thị cho nhóm khách hàng thường xuyên này vì đây là một trong những kháchhàng quan trọng nhất đối với Công ty.

Ngoài ra, trong năm 2002 tình hình tiêu thụ qua 4 quý cũng có sự tăng giảm khácnhau Trong 4 quý thì quý I tiêu thụ thấp nhất cả của khách hàng thường xuyên vàkhông thường xuyên khoảng 15%, nguyên nhân là do quý này nằm trong dịp Tết nênnhu cầu xây dựng giảm chủ yếu chỉ phục vụ cho các công trình của năm trước.

Tuy nhiên, đặc trưng của xây lắp và kinh doanh nhà là các sản phẩm có giá trịcao, thời gian sử dụng lâu dài và nhất là trong điều kiện sống hiện nay, quyền sở hữunhà luôn gắn liền với quyền sử dụng đất Do vậy, trước khi quyết định đầu tư xây dựngcông trình hay mua nhà ở, khách hàng thường lựa chọn theo sở thích và các yếu tố cầnthiết khác như: quy mô công trình, chất lượng xây dựng, mẫu mã kiến trúc, hiệu quảkinh tế, địa điểm xây dựng, tập quán xã hội,… cùng với khả năng tài chính của kháchhàng và phương thức thanh toán của Công ty.

+ Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn.

Ngoài ra còn có Công ty thực phẩm Miền Trung được phép nhập khẩu xi măngtrực tiếp, xí nghiệp gạch cao, nhà máy gạch Đại Hiệp và Công ty kinh doanh vật liệuxây dựng tư nhân… Trong số đó, mỗi Công ty có thế mạnh riêng nên khi hoạt độngtrên cùng thị trường kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng đã tạo ra những lợi thếkinh doanh khác nhau đối với mỗi mặt hàng, chẳng hạn:

- Công ty xi măng Hải Vân - Đà Nẵng là đơn vị trực tiếp sản xuất và cung ứng ximăng cho thị trường khu vực miền Trung nên có thể cung cấp trực tiếp xi măng chongười tiêu dùng với giá rẻ hơn so với giá xi măng Công ty bán ra Đây chính là lợi thếso sánh mạnh nhất của Công ty xi măng Hải Vân đối với Công ty, do đó Công ty khócó thể cạnh tranh được với Công ty này Hơn nữa, Công ty xi măng Hải Vân vừa là đốithủ cạnh tranh vừa là nhà cung ứng xi măng cho Công ty nên Công ty cần chú trọnghơn nữa đến mối quan hệ làm ăn này, Công ty nên tận dụng thời cơ là nhà cung cấp ximăng truyền thống để đàm phán thu mua xi măng với giá rẻ hơn, đồng thời tìm kiếmnhững nhà cung ứng xi măng khác để có sự lựa chọn đa dạng về cung ứng xi măngcũng như có thể nâng cao doanh nghiệp khả năng cạnh tranh của Công ty.

- Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn: là Công ty trực tiếp sản xuất gạchcung cấp cho thị trường Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam Đó cũng là thịtrường tiêu thụ chủ yếu của Công ty do đó thị phần tiêu thụ gạch các loại của Công typhải chịu nhường một phần cho Công ty này bởi họ là người sản xuất ra và bán trựctiếp cho người tiêu dùng nên giá cả có phần rẻ hơn so với của Công ty Đây chính làđối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh lĩnh vực gạch cácloại.

- Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng: là Công ty tuy không trực tiếp sảnxuất các vật liệu xây dựng song với việc nhập khẩu các nguồn vật liệu xây dựng cóchất lượng cao hơn cũng đã là một lợi thế cao để đánh bại Công ty Vì vậy, Công tycần tìm kiếm nguồn hàng có chất lượng tương đối cao, giá thành thấp hơn để có thểcạnh tranh được với đối thủ này.

- Ngoài ra, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty hiện nay còn có Công ty thựcphẩm Miền Trung là công ty được quyền nhập khẩu trực tiếp, chất lượng hàng hóa tốt,giá cả phải chăng nên Công ty cũng khó khăn trong việc cạnh tranh song do Công tynày phải nhập khẩu nên chịu thuế nhập khẩu nên giá thành cũng cao hơn của Công tyrất nhiều do đó Công ty có thể tận dụng lợi thế này để cạnh tranh với Công ty thựcphẩm Miền Trung.

 Đối với hoạt động xây lắp và kinh doanh nhà:

So với các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa và dịch vụ khác, hoạt độngxây lắp và kinh doanh nhà mang nhiều tính chất đặc trưng Chẳng hạn, cạnh tranh diễnra không chỉ trong quá trình tạo ra sản phẩm mới, giá bán sản phẩm, các dịch vụ yểmtrợ mà còn diễn ra ở một số yếu tố khác như: quy mô công nghệ kỹ thuật, năng lực vềvốn, lao động, thiết bị, chất lượng và thời gian bảo hành sản phẩm, tài sản vô hình.Ngoài ra, sự cạnh tranh còn diễn ra trực tiếp, gián tiếp ở hiện tại và tương lai Chính vìvậy nên đối thủ cạnh tranh trong hoạt động này là rất đa dạng.

Trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam, ngoài Công ty vật liệu xâydựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng còn có 5 đơn vị cùng có chức năng xây lắpvà kinh doanh nhà cạnh tranh rất gay gắt với Công ty, bao gồm:

+ Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng.+ Công ty xây dựng số 5

+ Công ty phát triển đô thị và khu công nghiệp Đà Nẵng.+ Công ty phát triển và kinh doanh nhà Đà Nẵng.

+ Công ty đầu tư và phát triển nhà Đà Nẵng.

Cả 5 đơn vị nêu trên đều là các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạtđộng xây lắp và kinh doanh nhà Chính những đối thủ này đã ảnh hưởng rất lớn cản trởCông ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh lĩnh vực này Tuy nhiên, mỗi đối thủ cạnhtranh có những lợi thế riêng gây cản trở hoạt động của Công ty, vì vậy Công ty cầnphân tích, đánh giá từng lợi thế mà các đối thủ có thể gây ảnh hưởng đến mình, từ đócó hướng đi thích hợp cho Công ty Những lợi thế đó được thể hiện như sau:

- Đối với Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng Đà Nẵng là Công ty hoạt độngmạnh trên địa bàn cả nước nên quy mô hoạt động cũng rất lớn, trong đó ưu thế củaCông ty này là thiết bị hiện đại, vốn lớn, và quy mô công trình rộng, nên đã tạo nhiềuđiều kiện cho việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- Công ty xây dựng số 5: có nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng các công trình cơ sởhạ tầng và kinh doanh nhà với địa bàn hoạt động là khu vực miền Trung.

- Công ty xây dựng và phát triển hạ tầng có lợi thế là được Nhà Nước giao đất vàvốn để phát triển trong phạm vị hoạt động ở khu vực miền Trung

- Công ty phát triển đô thị và khu công nghiệp Đà Nẵng có ưu thế là được NhàNước ưu tiên giao xây lắp các khu công nghiệp, điển hình là khu công nghiệp ĐiệnNam - Điện Ngọc.

- Ngoài ra còn có Công ty phát triển và kinh doanh nhà Đà Nẵng và Công ty đầutư và phát triển nhà Đà Nẵng cũng có những lợi thế riêng trong hoạt động kinh doanhnhà trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng.

Tuy các Công ty này có những đặc thù riêng trong hoạt động sản xuất kinh doanhnhà, song tất cả đều có ưu thế lớn nhất là thuộc doanh nghiệp Nhà Nước với vốn đầutư rất lớn, và không có một sự ưu tiên khác biệt nào của Nhà Nước đối với mỗi doanhnghiệp nên tuỳ vào khả năng của mỗi Công ty mà có thể chiếm ưu thế trong hoạt độngkinh doanh của mình Chẳng hạn, trong hoạt động kinh doanh, các Công ty này chỉkinh doanh chuyên môn hóa một lĩnh vực, đó là xây lắp và kinh doanh nhà; trong khiđó Công ty do phải hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề: vừa tiêu thụ ximăng và vật liệu xây dựng vừa phải kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp và kinh doanhnhà nên việc chú trọng chuyên môn hóa sâu một lĩnh vực khó có thể thực hiện đượclàm cho sức cạnh tranh của Công ty so với đối thủ này là hoàn toàn yếu hơn

Hiện nay yếu tố cạnh tranh trở thành then chốt, ngày càng ảnh hưởng đến sảnxuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, Công ty cần có những chính sách thíchhợp như phương thức thanh toán linh hoạt, điều kiện tín dụng ưu đãi đối với kháchhàng của mình, cố gắng hạn chế những điểm yếu, khai thác triệt để các điểm mạnhnhằm mở rộng thị phần.

2.3 Các nhà cung ứng

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mang tính chất bao hàm cả phươngthức bán sản phẩm, quá trình sản xuất sản phẩm gắn liền với nhu cầu các yếu tố đầuvào bao gồm nguyên vật liệu, tiền vốn, đất đai, lao động, công nghệ, vật tư… gọichung là các yếu tố sản xuất Do vậy, Công ty cần xác định các mối quan hệ làm ăn lâudài với các nhà cung ứng những yếu tố sản xuất này nhằm bảo đảm cho Công ty thựchiện tốt các quá trình sản xuất.

Trong cơ chế thị trường, một khi sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu xã hội gia tăngthì đòi hỏi phải đảm bảo cho sản xuất và kinh doanh là yếu tố cần thiết, vấn đề đặt ra làCông ty phải tự chủ tìm kiếm nguồn hàng cung cấp cho việc sản xuất và tiêu thụ củamình, phần lớn các nhà cung ứng cho Công ty là các đơn vị Nhà Nước cung cấp vớikhối lượng lớn, ổn định và có quan hệ làm ăn lâu dài.

 Đối với mặt hàng xi măng

Trong những năm gần đây nhu cầu xi măng ngày càng tăng cao, song công suấtsản xuất xi măng trong nước hiện nay cũng tăng cao so với những năm 1995, đạt bìnhquân từ 10,5 - 14,7 triệu tấn/năm nên đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội.Tuy nhiên, đối với Công ty việc tìm nguồn cung ứng xi măng còn rất hạn chế, từ giaiđoạn năm 1995 - 1999 cho đến nay Công ty vẫn chỉ quan hệ mua bán với một số nhàcung ứng nhất định, không tìm kiếm thêm nguồn cung ứng mới nào Điều này làm hạnchế khả năng chủ động lựa chọn nhà cung ứng, phải chịu sự chi phối của các nhà cungứng Cụ thể, từ trước đến nay Công ty chỉ quan hệ làm ăn với các Công ty xi măngBỉm Sơn, Hải Vân, Hoàng Thạch, Hải Phòng, và Công ty xi măng Đà Nẵng với khốilượng tiêu thụ ngày càng lớn Trong đó, Công ty tiêu thụ nhiều nhất là xi măng củaCông ty Hải Vân, Bỉm Sơn, Hoàng Thạch bởi đây là những Công ty sản xuất xi măngđạt chất lượng cao và giá cả hợp lý cũng như nó thuận tiện trong việc đi lại, vậnchuyển Ngoài ra, Công ty còn làm đại lý cho Công ty xi măng Hải Phòng.

Tuy nhiên, để thuận lợi trong việc giao dịch đàm phán nhằm thu mua được nguồnxi măng có giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn được đảm bảo cho các công trình xây dựngcũng như uy tín của Công ty, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng tìm kiếm cácnhà cung ứng xi măng mới nhiều hơn nữa Từ đó có thể sự linh động trong việc lựachọn, đàm phán cũng như chủ động ra giá, và yêu cầu một số điều kiện kèm theo cólợi cho Công ty.

 Mặt hàng nguyên vật liệu xây dựng

Công ty không còn nhận chỉ tiêu theo giá chỉ đạo của Nhà Nước từ năm 1992 màCông ty tự tìm kiếm nguồn nguyên nhiên liệu, vật tư để chủ động trong sản xuất trêncơ sở ký hợp đồng lâu dài với các đơn vị cung ứng trong và ngoài Thành phố.

Công ty tổ chức giao nhận hàng tại cầu cảng đối với mặt hàng xi măng và giaonhận tại cơ sở sản xuất đối với vật liệu xây dựng theo sự thoả thuận giữa Công ty vànhà cung ứng.

Công ty đã gia tăng khối lượng sản xuất tiêu thụ, năng động trong kinh doanhtrên cơ sở chủ động tìm kiếm được nguồn hàng cung cấp cho kinh doanh và sản xuất,giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng và tránh ép giá.

Hiện nay có các nhà cung ứng nguyên vật liệu chủ yếu cho Công ty như: các cơsở kinh doanh xăng dầu, xí nghiệp cung ứng than Quảng Ninh và một số đơn vị kháctrên địa bàn Thành phố Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam.

 Về hoạt động xây lắp

Tham gia cung ứng vật tư cho hoạt động xây lắp của Công ty là các đơn vị sảnxuất xi măng vật liệu xây dựng, các đơn vị kinh doanh sắt, thép, các nhà sản xuất vậttư trang thiết bị phục vụ công trình trong và ngoài Thành phố Đà Nẵng, trong đó có cảCông ty, với những sản phẩm vật liệu xây dựng do mình sản xuất và kinh doanh, cùng

tham gia cung ứng vật tư cho công trình như các nhà cung ứng khác Do đó đòi hỏiCông ty phải có đầy đủ thông tin về các nhà cung ứng.

 Về hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà

Đất đai dùng để phát triển kinh doanh nhà, hiện tại Công ty đang quản lý với mộtdiện tích tương đối rộng với 26.000 m2 và khoảng 2ha đất dự phòng đầu tư mở rộng vàđổi mới công nghiệp, trên cơ sở dụng quy hoạch lại các khu dân cư và tổ chức việc đềnbù giải toả, tái định cư cho người dân Các quỹ đất này là do Nhà Nước giao nên hoạtđộng của Công ty hoàn toàn phụthuộc vào Nhà Nước Hiện nay, với nguồn quỹ đất doThành phố quản lý, việc hoạch định sử dụng đất đai để phát triển kinh doanh nhà củaCông ty sẽ gặp nhiều khó khăn, so với các đơn vị tư vấn thiết kế xây dựng như Côngty tư vấn thiết kế xây dựng số 7… là các nhà cung ứng các mẫu thiết kế nhà ở, bản đồquy hoạch khu dân cư phục vụ cho việc phát triển kinh doanh nhà thì Công ty phảichịu nhiều thiệt thòi trong việc linh động kinh doanh lĩnh vực này Nó ảnh hưởng rấtlớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty, nhất là trong giai đoạn 2005 – 2010 do khiđó, quỹ đất của Thành phố Đà Nẵng ngày càng bị thu hẹp dần Tuy nhiên, trong thờigian tới Công ty cũng cần cố gắng để phát triển hơn nữa trong lĩnh vực này bởi nó đemlại doanh thu lớn nhất trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty.

2.4 Các trung gian

Các trung gian là cơ sở kinh doanh hỗ trợ cho Công ty trong việc môi giới bánhàng và giao hàng của Công ty đến tận tay người tiêu dùng gồm:

 Trung gian cung ứng và tiêu thụ

Những cửa hàng được phân bổ các nơi trong Thành phố hoặc các cửa hàng bán lẻcủa Công ty là các trung gian bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, các trung giannày tuy không ràng buộc chặt chẽ với Công ty trong việc tiêu thụ hàng hóa do họ cóđầy đủ phương tiện vận tải, kho bãi, địa điểm thuận lợi và hỗ trợ Công ty khi hàng tiêuthụ chậm Để thúc đẩy các trung gian bán hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhằmtăng doanh số và thị phần, Công ty cần bán hàng theo phương thức trả chậm, giảm giácho khách hàng mua nhiều.

 Trung gian tài chính

Cục đầu tư phát triển Đà Nẵng, Ngân hàng công thương Thành phố Đà Nẵng,Ngân hàng ngoại thương Đà Nẵng, Ngân hàng đầu tư phát triển và các Ngân hàng cổphần khác là các trung gian tài chính của Công ty Nhờ quá trình làm ăn lâu dài uy tínkinh doanh và tín dụng, Công ty đã trở thành bạn hàng hàng lớn thường xuyên và đượcưu đãi trong vay vốn với khối lượng lớn để phục vụ sản xuất kinh doanh.

 Trung gian vận chuyển

Trung gian vận chuyển của Công ty là các đội xe vận tải Nhà Nước và tư nhâncộng với các đội xếp dỡ… được Công ty quan hệ thường xuyên, sẵn sàng phục vụCông ty chủ động trong việc tập kết hàng về Công ty và các cửa hàng, đưa hàng đếntay khách hàng, tập kết vật tư đến tận chân công trình.

 Trung gian dịch vụ tiếp thị

Đài truyền hình, truyền thanh Đà Nẵng, báo Đà Nẵng, báo Thanh niên, báo Laođộng… là các cơ sở dịch vụ tiếp thị giúp Công ty trong việc quảng cáo trên các

phương tiện truyền thông, báo chí trong khu vực và cả nước Lực lượng này đã thựchiện cho Công ty nhiều đợt quảng cáo, đưa tin, bài phản ánh về sự phát triển của Côngty, giới thiệu và các sản phẩm mới của Công ty, các công trình chất lượng cao.

IV Phân tích, đánh giá tình hình sử dụng các yếu tố sản xuất cơ bản trong quátrình kinh doanh của Công ty

1 Phân tích tình hình sử dụng lao động vào quá trình sản xuất kinh doanh củaCông ty

Tình hình nhân sự tại Công ty trong những năm qua được bố trí, sắp xếp mộtcách hợp lý, điều này tạo nên một bộ máy quản lý thật vững chắc và góp phần đưaCông ty ngày càng phát triển ổn định, điều này được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 6: Đặc điểm nhân sự của Công ty qua 2 năm 2001 – 2002

* Tổng số lao động+ Cơ cấu

- Nam- Nữ- Gián tiếp- Trực tiếp

+ Chất lượng- Đại học- Trung cấp

- Sơ cấp – CNKT- Chưa qua đào tạo

+ Thu nhập bình quânđầu người (đ/tháng)

150,8130,29198,67143,75154,11125,00120,00160,540113,33Trong tổng số 377 cán bộ công nhân viên toàn Công ty năm 2002, lao động namcó 228 người chiếm 60,48% tổng số lao động cao hơn so với lao động nữ chỉ có 149người chiếm 39,52% tổng số lao động và lao động trực tiếp là 262 người chiếm69,49% cao hơn so với lao động gián tiếp có 115 người chiếm 30,51% Do đặc điểmxây lắp và kinh doanh nhà, sản xuất vật liệu xây dựng có nhu cầu lao động trực tiếp làlao động nam nhiều hơn, còn lao động nữ chủ yếu là thợ phụ và tập trung vào lao độnggián tiếp.

Hầu hết cán bộ công nhân viên của Công ty đã qua trường lớp đào tạo, có trìnhđộ nghiệp vụ khá, tay nghề chuyên môn thành thạo, trong đó:

+ Đại học: 50 người chiếm 13,26% tổng số lao động gồm 35 kỹ sư và 15 cử nhânkinh tế.

+ Trung cấp: 30 người chiếm 7,96% tổng số lao động.

+ Sơ cấp CNKT: 297 người chiếm 78,78% tổng số lao động.

Như vậy, so với năm 2001, nguồn nhân lực năm 2002 có sự gia tăng về số lượngcũng như chất lượng, chẳng hạn lực lượng lao động năm 2002 tăng 50,8% so với năm2001, về chất lượng thể hiện qua trình độ chuyên môn, năm 2002 lao động của Côngty có trình độ đại học tăng 25%, trung cấp tăng 20%, sơ cấp và công nhân kỹ thuậttăng 60,54%, Công ty không có lao động chưa qua đào tạo Điều này cho thấy Công ty

đã rất chú trọng đến nguồn nhân lực của Công ty, phân bổ lao động hợp lý “đúngngười đúng việc” Đồng thời, Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống của người laođộng, thu nhập bình quân tháng ngày càng tăng, cụ thể năm 2002 tăng so với năm2001 là 13,33%

Ta biết rằng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định chủ yếu đến kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh nên Công ty cần nhận thức kỹ vấn đề này và có nhiềubiện pháp hơn nữa để nâng cao chất lượng cũng như số lượng nguồn nhân lực củaCông ty.

2 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật

Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan trọng, nó góp phần quyết định kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào Đối với Công ty, hiện naytrang máy móc thiết bị có số lượng tương đối lớn, đa dạng, nhãn hiệu phong phú Tuynhiên để đánh giá tình hình khai thác và sử dụng máy móc thiết bị hiện có ta cần phảixem xét trên các mặt: công suất thiết kế và thực tế huy động, vấn đề này được thể hiệnqua bảng sau:

Bảng7: Hệ thống các máy móc thiết bị của Công ty

Nămtrangbị

Qua bảng tư liệu trên cho thấy máy móc thiết bị của Công ty trong những nămgần đây đã được đổi mới khá nhiều, nhưng vẫn chưa loại bỏ những cái cũ Bảng tư liệucho thấy vẫn còn một số máy móc lắp đặt từ những năm 1986 đến nay vẫn còn đượcsử dụng mặc dù trong số đó đã được đổi mới, hiện đại hơn Điều này ảnh hưởng đếnhoạt động sản xuất của Công ty, đồng thời do hạn chế về nguồn vốn nên phải đầu tưđổi mới từng phần một dẫn đến dây chuyền hoạt động không đồng bộ không mang lạihiệu quả hoạt động tối ưu nhất

Trong những năm gần đây, đặc biệt là năm 2002 và năm 2003 Công ty đã đưavào sử dụng Xí nghiệp bê tông thương phẩm và Nhá máy gạch Tuynen, Công ty đãchú trọng đến việc trang bị máy móc thiết bị hiện đại hơn để cho ra những sản phẩmcó chất lượng tốt hơn, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt thì đòi hỏiCông ty phải chú trọng nhiều hơn đến việc trang bị công nghệ

Bên cạnh đó tình hình sử dụng máy móc thiết bị của Công ty trong những nămqua còn tương đối thấp, hầu hết các máy móc không sử dụng hết công suất, với tìnhtrạng này Công ty cần có biện pháp đầu tư đổi mới hệ thống máy móc thiết bị (cũ) đểnâng cao năng suất lao động, để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơnđáp ứng nhu cầu tiêu dùng, đồng thời có kế hoạch trong công tác sử dụng máy mócthiết bị để tận dụng hết các công suất.

3 Đặc điểm về mặt bằng sản xuất kinh doanh

Bảng 8: Hiện trạng mặt bằng và sử dụng mặt bằng của Công ty

Địa điểmTổng diện tích (m2)Sử dụngSo sánh (%)

-4 Nhà máy gạch Tuynen Tam

- Tại trụ giao dịch chính 158 - Nguyễn Chí Thanh Đà Nẵng có diện tích mặtbằng là 1000m2 với kết cấu xây dựng khang trang hệ thống làm việc được trang bị kháhiện đại.

- Xí nghiệp gạch hoa Sơn Trà có tổng diện tích mặt bằng 600 m2 với hệ thốngnhà xưởng, kho vật tư, kho thành phẩm.

- Xí nghiệp bê tông thương phẩm có diện tích 6.500 m2

- Nhà máy gạch Tuynen có diện tích khoảng 3.000 m2

- Xí nghiệp kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng có tổng diện tích là 600 m2

với hệ thống kho bãi có sức chứa lớn gồm 3 kho chính: Khánh dư, Điện biên phủ vàĐa mặn.

- Xí nghiệp thi công cơ giới với diện tích 3000 m2 gồm kho bãi, kho chứanguyên vật liệu và công cụ dụng cụ nhằm phục vụ cho việc thi công các công trình.

- Khai thác quỹ đất với diện tích hiện nay vào khoảng 58.000 m2, với xu hướngphát triển như hiện nay thì quỹ đất này sẽ tăng rất nhanh do nhu cầu về nhà ở tăngnhanh, việc xây dựng các cơ sở hạ tầng dẫn đến phải giải toả các khu dân cư và thựchiện việc tái định cư cho các hộ dân, bên cạnh đó Công ty còn tranh thủ cơ hội đểthắng thầu các dự án đầu tư có vốn tương đối cao để từ đó có thể nâng cao quỹ đất màCông ty khai thác.

4 Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều dựa vào nguồn thu tài chính Do vậy việcphân tích tình hình tài chính sẽ giúp ta nắm được một cách khái quát hơn các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty.

Bảng 9: Vốn sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2000 – 2002

(%)2001/2000 2002/20011 Vốn cố định

- Tự có- Ngân sách- Vốn khác

2 Vốn lưu động

- Tự có- Ngân sách- Vốn khác

1,60,71,9

Qua số liệu trên cho thấy:

- Vốn sản xuất kinh doanh năm 2000 và 2001 tăng nhẹ khoảng 9,2% nhưng sangnăm 2002 tăng đột biến rất mạnh, khoảng 131,58% so với năm 2001 Nguyên nhân làdo năm 2002, Công ty có sáp nhập thêm xí nghiệp Bê tông Thương phẩm khoảng 5 tỷđồng và nảy sinh từ hoạt động đầu tư phát triển gạch Tuynen khoảng 7 tỷ đồng Trongđó:

+ Vốn cố định năm 2002 tăng rất cao so với năm 2001 theo nguyên nhân nêutrên, còn thực chất năm 2002 không có gì tăng đột biến, chỉ có năm 2001 tăng so vớinăm 2000 là 11,11% cho thấy Công ty có quan tâm đầu tư máy móc thiết bị, nhàxưởng.

+ Vốn lưu động qua 3 năm không có gì tăng đáng kể, năm 2001 tăng so với năm2000 là 7,14% nhưng đến năm 2002 so với năm 2001 có tăng cao hơn, khoảng 11,11%cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được đẩy mạnh.

- Về cơ cấu nguồn vốn, năm 2001 và 2000 vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đốicao hơn vốn lưu động, vốn cố định chiếm 51% – 52%, vốn lưu động chiếm 47% - 48%cho thấy qua nhiều năm hoạt động Công ty đã tạo dựng được một cơ sở hạ tầng vữngchắc cho hoạt động của Công ty Song đây chỉ đánh giá năm 2001 và 2000, sang năm2002 do sáp nhập và đầu tư mới nên vốn cố định chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồnvốn khoảng 77,27% Trong đó vốn do ngân sách Nhà Nước cấp trong 3 năm quachiếm rất ít khoảng 0,7 tỷ đồng/năm, ngân sách Nhà Nước không cấp thêm đồng nàocho thấy Nhà Nước xem Công ty đã hoạt động tương đối mạnh đủ sức tự mình đối phóvới sự cạnh tranh trên thị trường Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tychỉ dựa vào vốn tự có và đi vay ngân hàng (vốn khác)

+ Trong cơ cấu vốn cố định, qua 3 năm cho thấy nguồn vốn vay của Công tychiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng nguồn vốn, khoảng 37,27% do Công ty mở rộnghoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đầu tư cho dự án dây chuyền sản xuất gạchTuynen Ngoài ra, vốn tự có của Công ty cũng chiếm tỷ trọng khá cao đã phản ánhđược hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.

+ Đối với cơ cấu vốn lưu động tình hình các nguồn vốn của Công ty cũng tươngtự như cơ cấu vốn cố định song có năm 2002 vốn lưu động của Công ty có phần thấphơn so với 2 năm trước Nguyên nhân là do trong tổng cơ cấu vốn thì tỷ trọng vốn cốđịnh chiếm quá lớn Tuy vậy nó cũng phản ánh được sự tiến bộ trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty năm 2002.

Tóm lại, tỷ trọng vốn cố định đến năm 2002 tăng cao cho thấy Công ty đã chútrọng trong vấn đề đầu tư xây dựng cải thiện cơ sở hạ tầng Tuy nhiên, với điều kiệnhiện nay Công ty cần chú trọng hơn nữa đến vấn đề này để tạo tiền đề cho Công ty mởrộng hoạt động sản xuất kinh doanh.

5 Đặc điểm về sản phẩm của Công ty

Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh với nhiều chức năng Do đó sản phẩm củaCông ty sản xuất ra khá phong phú và đa dạng.

5.1 Về mặt hàng vật liệu xây dựng

Đối với mặt hàng này, các đơn vị trực thuộc Công ty đã sản xuất ra các loại sảnphẩm chính sau:

5.1.1 Bê tông thương phẩm

Đây là sản phẩm được tiếp nhận từ Công ty Hợp Doanh Xây lắp và Kinh doanhnhà Quảng Nam – Đà Nẵng cũ với công suất 15.000 m3/năm.

5.1.2 Gạch nung: Công ty sản xuất các loại:

+ Gạch ống 4 lỗ kích thước 10 x 10 x 20cm.+ Gạch thẻ kích thước 5 x 10 x 20cm.

5.1.3 Gạch hoa lát nền:

Hiện nay Công ty đang sản xuất loại gạch có kích thước 20 x 20 x 2cm, vừanhiều mẫu mã đa dạng phong phú, chất liệu đẹp, thích hợp với thị hiếu người tiêudùng Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm này đã bão hoà, không còn hấp dẫn người tiêudùng nên Công ty dự kiến sản xuất sản phẩm mới thay thế là gạch không nung.

5.2 Về mặt hàng xi măng

Đây là mặt hàng kinh doanh chiến lược của Công ty với các loại:

- Xi măng PORLANT: có đặc tính đông kết nhanh, dễ tác dụng với nước nên rấtthông dụng trong xây dựng.

- Xi măng PORLANT PUZOLANT: có tính bền tốt với nước hơn xi măngPORLANT nên thường được dùng trong môi trường ẩm nước, dưới nước.

- Xi măng trắng và mầu: dùng trong sản xuất gạch hoa và trang trí xây dựng.Trong các loại xi măng trên, xi măng PORLANT PC30 PC40… của Công tyHoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hải Phòng là mặt hàng được đơn vị kinh doanh nhiều nhất, nólà loại xi măng thông dụng trong xây dựng cơ bản, dễ tiêu thụ khối lượng.

5.3 Về xây lắp và kinh doanh nhà

Sản phẩm của xây lắp và kinh doanh nhà nói chung là bất động sản, các côngtrình kiến trúc, các cơ sở hạ tầng… phục vụ chung cho nhu cầu xã hội và nhân dân.Nhìn chung, đây là những sản phẩm đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng khả năng thu hồivốn chậm nên lợi nhuận mang lại từ việc kinh doanh trong lĩnh vực này rất thấp.

Đặc điểm của sản phẩm này là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền, cố định Mặtkhác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn gắn liền với quyền sử dụng đất.

6 Đặc điểm về tài sản vô hình

Với quá trình hoạt động mạnh mẽ trên 20 năm, Công ty đã tạo được chổ đứngvững chắc và uy tín mạnh mẽ trên thị trường sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựngThành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam cũng như cả khu vực miền Trung nói chung,nhất là trong kinh doanh cung ứng xi măng và vật liệu xây dựng phục vụ cho các côngtrình xây dựng cơ bản.

Nói đến Công ty người tiêu dùng thường nhắc đến sản phẩm gạch hoa Sơn Trà,một mặt hàng truyền thống của Công ty làm tạo uy tín đối với khách hàng trong vàngoài Thành phố, từ nhiều năm qua với chất lượng tốt, mẫu mã phong phú, kiểu dángthích hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá cả hợp lý.

Và trong những năm gần đây với những công trình hoàn thành được khách hàngđánh giá cao về tiêu chuẩn chất lượng, kỹ thuật, mỹ thuật, tiến độ thi công và giá thànhhợp lý, Công ty đã tạo nên uy tín trong thị trường xây lắp với sự cạnh tranh ngày cànggay gắt.

Đối với ban quản lý phải năng động, nhạy bén sáng tạo, tài tình trong chỉ đạoquản lý doanh nghiệp, cùng với một lực lượng lao động nhiệt tình, có tay nghề giỏi,tinh thông nghiệp vụ chuyên môn đã tạo nên sức mạnh đáng kể trong quá trình cạnhtranh thị trường, phát triển Công ty.

Ngoài ra, với nhiều chức năng ngành nghề kinh doanh bổ sung hỗ trộ cho nhau,cùng với vị thế kinh doanh thuận lợi trên địa bàn hoạt động đã góp phần vào việc đẩymạnh sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đó chính là những tài sản vô hình mà không phải bất kỳ một doanh nghiệp nàocũng có thể tạo dựng được trong nền kinh tế thị trường với nhiều cạnh tranh gay gắt, từđó đã bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng ổn định vàphát triển bền vững.

V Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong nhữngnăm qua

1 Đánh giá chung về sản xuất kinh doanh1.1 Thuận lợi

Sự lãnh đạo và chỉ đạo tích cực kịp thời và có hiệu quả của Thành uỷ, Uỷ BanNhân Dân Thành phố, Đảng uỷ Khối doanh nghiệp, Sở Xây dựng và các ban ngànhliên quan, tạo điều kiện cho đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ.

Sự đoàn kết thống nhất của toàn thể đảng viên trong Chi bộ tạo cơ sở vững chắccho sự định hướng phát triển của đơn vị Có đội ngũ cán bộ kỹ thuật và lực lượng côngnhân có tay nghề cao, được đào tạo cơ bản, vừa trẻ, vừa khoẻ hăng say nhiệt tình côngtác, có sự đoàn kết trên dưới một lòng phấn đấu vì mục tiêu và xây dựng Công ty ngàycàng phát triển và ổn định Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị luôn có sựhỗ trợ lẫn nhau trong các lĩnh vực như: sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, xâylắp và đầu tư hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng của các dự án khai thác quỹ đất để phục vụ choviệc bố trí tái định cư cho các hộ dân theo chỉ đạo của Uỷ ban nhân dân Thành phố.

Chính sự phát triển này tạo điều kiện cho Công ty đứng vững trên thị trường xâydựng và trong nền kinh tế thị trường Và cũng chính những ưu thế đó, Công ty đã đảmbảo được việc làm và giải quyết tốt đời sống cho hơn 377 lao động chính.

1.2 Khó khăn

Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, Công ty cũng gặp không ít khó khăn như thịtrường xây lắp và kinh doanh vật liệu xây dựng hằng ngày đang diễn ra sự cạnh tranhgay gắt, thiết bị phục vụ cho các yêu cầu sản xuất chưa được đổi mới, vốn pháp địnhđể phục vụ cho sản xuất kinh doanh không được Nhà Nước cấp đủ 30% theo LuậtDoanh nghiệp Từ ngày thành lập cho đến nay mới được cấp 700.000.000 đồng vốnlưu động, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị chủ yếu dựa vào vốn vay ngânhàng là chính làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt thấp.

Về đội ngũ cán bộ công nhân viên, một số do lịch sử để lại có độ tuổi lớn và trìnhđộ chuyên môn chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới nên năng suất lao động và hiệuquả công việc thấp, số còn lại đã qua thực tế, có bước nâng cao trình độ nhưng chưađáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ ngày càng cao của nền kinh tế thị trường Do vậy,việc bố trí, sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý hợp lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh làrất khó khăn.

Mặt khác, một số chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà Nước trong thời gian qua liêntục thay đổi và điều chỉnh gây nên những biến động lớn về giá cả, thông tin ảnh hưởngtrực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Với tiền thân là Công ty vật liệu xây dựng và đá xuất khẩu, Công ty Vật liệu Xâydựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng đã từng bước chuyển mình đểphù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới Với năng lực sản xuấtkinh doanh sẵn có, cũng như sự nỗ lực cố gắng của mọi thành viên trong Công ty,trong những năm qua Công ty đạt được những kết quả hết sức khả quan Doanh thungày càng lớn, lợi nhuận thực hiện ngày càng cao, tỷ suất lợi nhuận tăng, vòng quayvốn tăng, đóng góp cho nguồn thu ngân sách ngày càng nhiều Điều này được thể hiệnqua bảng số liệu sau:

Bảng 10: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 nămĐVT: triệu đồng

2001/2000 2002/20011 Doanh thu

- Kinh doanh xi măng- Sản xuất VLXD- Xây lắp

- Kinh doanh nhà

2 Chi phí sản xuất KD

- Kinh doanh xi măng- Sản xuất VLXD- Xây lắp

- Kinh doanh nhà

3 Nộp ngân sách Nhà Nước

- Kinh doanh xi măng- Sản xuất VLXD- Xây lắp

- Kinh doanh nhà

4 Lãi thuần

- Kinh doanh xi măng- Sản xuất VLXD- Xây lắp

- Kinh doanh nhà

260 65

104,84102,3695,59101,93Qua bảng số liệu cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tytrong 3 năm qua tương đối tốt biểu hiện là doanh thu mỗi năm đều gia tăng, năm 2001so với 2000 tăng 36,63% sang năm 2002 tăng so với năm 2001 là 17,98% Như vậy,tốc độ tăng năm 2002 chậm hơn so với năm 2001 Tuy nhiên, trong quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh thì chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm cũngtăng lên 38,65% năm 2001 và 18,92% năm 2002, chính điều này làm cho lợi nhuậncủa Công ty giảm Hơn nữa, hàng năm Công ty cũng phải thực hiện nghĩa vụ đối vớiNhà Nước, cụ thể năm 2001 Công ty nộp cho ngân sách Nhà Nước tăng so với năm2000 là 15,56% và năm 2002 là 3,02% so với năm 2001 Điều này cũng thể hiện cho tathấy rõ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ.Nhờ đó, lãi thuần Công ty thu được cũng tăng song không cao, năm 2001 so với năm2000 tăng 4,68% đến năm 2002 có tăng nhưng so với năm 2001 thì rất ít chỉ tăng có1,93% Tuy lãi thuần đạt còn thấp, song vẫn là một kết quả khá tốt tạo điều kiện đểCông ty phát triển mạnh trong tương lai.

Để hiểu rõ hơn tình hình phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, ta cần đisâu vào nghiên cứu, đánh giá mức độ phát triển của từng lĩnh vực sản xuất kinh doanhtrong 3 năm qua:

2 Đánh giá tình hình các mặt hoạt động

Để đạt được ngày càng tốt hơn hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh,Công ty không ngừng củng cố và nâng cao mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh củamình.