PHẦN 1 CHƯƠNG 1: đại CƯƠNG về QUẢN TRỊ học

PHẦN 1 CHƯƠNG 1 ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn TS Trƣơng Quang Dũng Th S Nguyễn Thị Hoàng Yến Th S Nguyễn Hoàng Long Th S Phạm Thị Kim Dung QUẢN TRỊ HỌC Ấn bản 2013 MỤC LỤC I MỤC LỤC MỤC LỤC I HƢỚNG DẪN IV BÀI 1 ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1 1 1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1 1 2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 4 1 2 1 Tính khoa học của quản trị 4 1 2 2 Tính nghệ thuật của quản trị 4 1 3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA NH.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn TS Trƣơng Quang Dũng Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến Th.S Nguyễn Hoàng Long Th.S Phạm Thị Kim Dung QUẢN TRỊ HỌC Ấn 2013 MỤC LỤC I MỤC LỤC MỤC LỤC I HƢỚNG DẪN IV BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1.2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1 Tính khoa học quản trị 1.2.2 Tính nghệ thuật quản trị 1.3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÕ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1.3.1 Các cấp quản trị 1.3.2 Nhà quản trị 1.3.3 Cấp bậc quản trị tổ chức 1.3.4 Kỹ nhà quản trị 1.3.5 Các vai trò nhà quản trị 10 1.4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 12 TÓM TẮT 14 CÂU HỎI ÔN TẬP 15 BÀI 2: MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 16 2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƢỜNG 17 2.1.1 Khái niệm môi trƣờng 17 2.1.2 Các loại môi trƣờng 17 2.1.3 Môi trƣờng bên (nội bộ) 33 2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƢỜNG 39 2.2.1 Xác định vị trí tổ chức mơi trƣờng 39 2.2.2 Các biện pháp quản trị bất trắc môi trƣờng 39 TÓM TẮT 41 CÂU HỎI ÔN TẬP 42 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 43 3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 43 3.1.1 Khái niệm 43 3.1.2 Tác dụng 44 3.1.3 Phân loại hoạch định 44 3.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH 45 3.2.1 Mục tiêu thứ tự ƣu tiên 45 3.2.2 Các biện pháp 47 3.2.3 Các nguồn lực 48 3.2.4 Thực kế hoạch 48 3.3 CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH 49 3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 51 3.4.1 Khái niệm 51 3.4.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc 52 3.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống 54 3.5 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 55 3.5.1 Khái niệm 55 3.5.2 Tiến trình nội dung cụ thể 55 TÓM TẮT 56 CÂU HỎI ÔN TẬP 57 BÀI 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 58 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 58 II MỤC LỤC 4.1.1 Khái niệm chức tổ chức 58 4.1.2 Vai trò chức tổ chức 59 4.1.3 Nguyên tắc tổ chức quản trị 59 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 59 4.2.1 Phân công lao động 59 4.2.2 Tầm hạn quản trị 60 4.2.3 Quyền hành quản trị 60 4.2.4 Mối quan hệ sử dụng quyền hành thái độ lao động 61 4.2.5 Phân quyền 61 4.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 66 4.3.1 Khái niệm cấu tổ chức 66 4.3.2 Các yêu cầu cấu tổ chức quản trị tối ƣu .66 4.3.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến cấu tổ chức quản trị 66 4.3.4 Các phận cấp cấu tổ chức .67 4.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành phận tổ chức .67 4.4 CÁC MƠ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THƠNG DỤNG 68 4.4.1 Mơ hình cấu trực tuyến .68 4.4.2 Mơ hình cấu chức .69 4.4.3 Mơ hình cấu trực tuyến - chức .69 4.4.4 Mơ hình cấu tổ chức ma trận .71 4.4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý .72 4.4.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 73 TÓM TẮT 73 CÂU HỎI ÔN TẬP 74 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 75 5.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 75 5.1.1 Khái niệm .75 5.1.2 Nội dung .75 5.1.3 Các lý thuyết động viên 76 5.2 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 82 5.2.1 Lãnh đạo 82 5.2.2 Phong cách lãnh đạo 83 5.2.3 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng thuyết động viên quản trị 86 5.3 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 87 5.3.1 Khái niệm xung đột, quản trị xung đột 87 5.3.2 Phân loại xung đột 87 5.3.3 Các bƣớc giải xung đột 88 TÓM TẮT 89 CÂU HỎI ÔN TẬP 89 BÀI 6: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 90 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CƠNG TÁC KIỂM SOÁT 90 6.1.1 Khái niệm .90 6.1.2 Mục đích .91 6.2 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT 91 6.3 QUY TRÌNH KIỂM SỐT 92 6.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 94 6.4.1 Kiểm sốt trƣớc cơng việc 94 6.4.1 Kiểm sốt cơng việc .94 6.4.2 Kiểm soát sau công việc 94 6.4.3 Cấp bậc quản trị vấn đề kiểm soát .95 TÓM TẮT 97 CÂU HỎI ÔN TẬP 97 BÀI 7: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 98 7.1 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 98 MỤC LỤC III 7.1.1 Khái niệm 98 7.1.2 Đặc điểm định quản trị 98 7.1.3 Các yêu cầu định quản trị 99 7.1.4 Phân loại định 99 7.1.5 Quy trình định 101 7.1.6 Phƣơng pháp định 102 7.1.7 Các phong cách định 103 7.1.8 Những vấn đề cần lƣu ý định 104 7.1.9 Tổ chức thực định 104 TÓM TẮT 106 CÂU HỎI ÔN TẬP 106 BÀI 8: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 107 8.1 BỐI CẢNH RA ĐỜI 107 8.2 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 108 8.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 108 8.2.2 Lý thuyết quản trị hành 111 8.3 HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI 113 8.3.1 Tƣ tƣởng quản trị Mary Parker Follet (1868-1933) 113 8.3.2 Học thuyết Elton Mayo (1880-1949) 114 8.3.3 Lý thuyết chất ngƣời 114 8.3.4 Lý thuyết hệ thống nhu cầu ngƣời 115 8.4 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ ĐỊNH LƢỢNG 115 8.5 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ THEO HƢỚNG HỘI NHẬP 116 8.5.1 Lý thuyết quản trị theo trình (Management by process- MBP) 116 8.5.2 Lý thuyết hệ thống 116 8.5.3 Lý thuyết Z William Ouchi 116 8.6 CÁC KHẢO HƢỚNG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 117 8.6.1 Khảo hƣớng quản trị tuyệt hảo – Waterman & Peter 117 8.6.2 Khảo hƣớng quản trị sáng tạo 118 TÓM TẮT 119 CÂU HỎI ÔN TẬP 120 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO 122 IV HƢỚNG DẪN HƢỚNG DẪN MÔ TẢ MƠN HỌC Quản trị học mơn học tiên nhằm cung cấp kiến thức quản trị tổ chức Do tầm quan trọng quản trị nên kiến thức quản trị ngày đƣợc trọng đào tạo trƣờng đại học, khơng cho khối ngành kinh tế cịn cho sinh viên chuyên ngành khác Tuy nhiên, vai trị quan trọng quản trị nên thời gian gần giới xuất nhiều cơng trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác để giải thích vấn đề quản trị Điều làm cho khoa học quản trị trở nên phức tạp Với mục tiêu cung cấp cho sinh viên hệ đại học cao đẳng kiến thức quản trị tổ chức, chúng tơi biên soạn giáo trình nhằm hệ thống kiến thức quản trị học dƣới dạng đơn giản dễ hiểu để giúp sinh viên nắm đƣợc dễ dàng nội dung chủ yếu quản trị học Sau này, suốt trình làm việc mình, sinh viên có nhiều hội để tìm hiểu thêm vấn đề phức tạp quản trị học ứng dụng chúng tình quản trị cho có hiệu NỘI DUNG MÔN HỌC  Bài Đại cƣơng Quản trị học: Bài cung cấp cho học viên khái niệm quản trị, nhà quản trị, ngƣời thừa hành tổ chức Ngồi cịn đề cập đến vấn đề nhƣ công việc nhà quản trị, hoạt động, mục tiêu tổ chức, tính khoa học nghệ thuật hoạt động quản trị  Bài 2: Môi trƣờng hoạt động tổ chức: Bài cung cấp khái niệm, chất môi trƣờng hoạt động tổ chức; yếu tố mơi trƣờng tác động đến tổ chức; cách phân tích hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu tác động đến kết kinh doanh tổ chức; biện pháp thơng dụng để kiểm sốt tác động yếu tố môi trƣờng  Bài 3: Chức hoạch định: Bài nêu vai trò, ý nghĩa công tác hoạch định quản trị; cách xác định mục tiêu kỹ xây dựng mục tiêu; loại HƢỚNG DẪN V hoạch định có tổ chức; kỹ thuật cơng cụ thƣờng dùng hoạch định  Bài 4: Chức tổ chức: Trong đề cập đến vai trị, vị trí chức tổ chức quản trị; nguyên tắc tổ chức; mơ hình cấu tổ chức; vấn đề phân chia quyền lực ủy quyền hoạt động quản trị Bài 5: Chức điều khiển: Bài giúp học viên xác định đƣợc vai trò điều khiển quản trị; lý thuyết động viên tinh thần làm việc; lý thuyết lãnh đạo; truyền thông giải xung đột  Bài 6: Chức kiểm soát: Bài định nghĩa xác định kiểm soát gì; nguyên tắc xây dựng chế kiểm sốt; tiến trình kiểm sốt; loại hình kiểm sốt; kỹ thuật kiểm sốt  Bài 7: Thơng tin định quản trị: Bài đƣa khái niệm định, phân loại định, quy trình định phƣơng pháp để định hiệu quả; có khả định cho tình quản trị - Bài 8: Sự phát triển lý thuyết quản trị: Bài xác định bối cảnh đời học thuyết quản trị, học thuyết quản trị qua giai đoạn; học từ học thuyết quản trị trình phát triển hoạt động quản trị  Bài 9: Một số tình quản trị: Bài tổng hợp tình (từ đến 9) KIẾN THỨC TIỀN ĐỀ Mơn học Quản trị học địi hỏi sinh viên có tảng Kinh tế vi mô vĩ mô YÊU CẦU MÔN HỌC Ngƣời học phải dự học đầy đủ buổi lên lớp chủ động tìm thêm thông tin VI HƢỚNG DẪN CÁCH TIẾP NHẬN NỘI DUNG MƠN HỌC Để học tốt mơn này, ngƣời học cần đọc trƣớc mới, tìm thêm thơng tin thử giải độc lập tình đƣợc đƣa có liên quan đến học Đối với học, ngƣời học đọc trƣớc mục tiêu tóm tắt học, sau đọc nội dung học Kết thúc bài, ngƣời đọc cần giải tình theo nhóm, thảo luận trả lời câu hỏi sau nội dung lý thuyết PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ MƠN HỌC Mơn học đƣợc đánh giá gồm:  Điểm trình: 30% Hình thức nội dung GV định, phù hợp với quy chế đào tạo tình hình thực tế nơi tổ chức học tập  Điểm thi: 70% Hình thức thi trắc nghiệm 60 phút Nội dung gồm chƣơng từ đến BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Sau nghiên cứu này, bạn hiểu: - Các định nghĩa quản trị; - Nhà quản trị ai, cơng việc nhà quản trị gì, vai trò nhà quản trị tất hoạt động mục tiêu tổ chức; - Tại quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Từ xƣa đến nay, tất tổ chức nói chung, dù hoạt động lĩnh vực nào: kinh tế, trị, xã hội, văn hóa … tồn hoạt động quản trị Chẳng hạn, tổ chức phải xác định xem muốn đạt đƣợc điều trƣớc mắt tƣơng lai, để đạt đƣợc kết mong muốn cần phải có kế hoạch lập kế hoạch sao, để thực kế hoạch cần phải có máy, ngƣời xác định trách nhiệm, quyền hạn ngƣời đó… Những hoạt động nhƣ ta gọi hoạt động quản trị 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ Thuật ngữ quản trị dùng có nghĩa phƣơng thức hoạt động hƣớng đến mục tiêu đƣợc hoàn thành với hiệu cao, thông qua ngƣời khác Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh ngƣời kết hợp với để hoàn thành mục tiêu Trong tƣ bản, Mác có đƣa hình ảnh hoạt động quản trị, hoạt động ngƣời huy dàn nhạc, ngƣời không chơi thứ nhạc cụ mà đứng huy nhạc công tạo nên giao hƣởng BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Ngày nay, nội dung, thuật ngữ quản trị có nhiều cách hiểu khác nhau, sau vài cách hiểu: - Quản trị trình hay nhiều ngƣời thực nhằm phối hợp hoạt động ngƣời khác để đạt đƣợc kết mà ngƣời hoạt động riêng rẽ đạt đƣợc Với cách hiểu này, hoạt động quản trị phát sinh ngƣời kết hợp với thành tổ chức - Quản trị tác động chủ thể quản trị đến đối tƣợng quản trị nhằm thực mục tiêu vạch cách tối ƣu điều kiện biến động môi trƣờng Với cách hiểu này, quản trị trình, chủ thể quản trị tác nhân tạo tác động quản trị; đối tƣợng quản trị tiếp nhận tác động chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu quản trị phải đƣợc đặt cho chủ thể quản trị đối tƣợng quản trị, đƣợc xác định trƣớc thực tác động quản trị - Quản trị trình hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm sốt cơng việc nổ lực ngƣời, đồng thời vận dụng cách có hiệu tài nguyên, để hoàn thành mục tiêu định Từ khái niệm trên, đƣa số nhận xét: - Phương thức quản trị: hoạt động chức quản trị mà nhà quản trị sử dụng để tác động vào lĩnh vực quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức, bao gồm chức nhƣ hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm soát - Con người: cá nhân tự hoạt động khơng có hoạt động quản trị, lúc hoạt động họ hồn tồn mang tính cá nhân, phục vụ cho lợi ích cá nhân khơng cho tổ chức khơng có quản trị Vậy, hoạt động quản trị xảy khi: + Có số ngƣời kết hợp với thành tổ chức (điều kiện cần) + Do tính cần thiết hoạt động quản trị (điều kiện đủ) Vì khơng có điều kiện này, ngƣời tổ chức khơng biết làm gì, làm làm nhƣ nào…, từ tạo tình trạng lộn xộn, giống nhƣ hai ngƣời chèo thuyền, thay phải chèo hƣớng hai ngƣời lại chèo hai hƣớng khác 122 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Do khách hàng thƣa thớt nên khách hàng làm cho hai công ty phải cạnh tranh trực tiếp Tìm hiểu, Harnis biết đƣợc Krano hoạt động chủ yếu tiền vay, chi phí sản xuất Krano cao nên chọn cách chiến tranh giá Cuối Krano chịu thua xin phá sản song Harnis bị giảm mạnh lợi nhuận Tuy nhiên Krano không chết hẳn mà đƣợc sống lại công ty Kone, công ty chế tạo khí hàng đầu Phần Lan mua lại Giờ Harnis phải đối mặt với đối thủ sừng sỏ Krano trƣớc đây, cạnh tranh trực tiếp khơng biết thắng Cơng ty Harnis nên định nhƣ nào? Nhận xét tính khoa học quản trị qua tình BẰNG CHỨNG KHÁCH QUAN Phòng Y sở Z phòng thƣờng xuyên phải giải thủ tục hành cho cơng chúng Lâu sở có dƣ luận xì xào thái độ “chƣa thực phục vụ” dân hầu hết cơng chức phịng Trong họp sở, có ý kiến vấn đề này, trƣởng phòng lý luận việc phải thƣờng xun tiếp xúc với dân, mà dân có đủ loại ngƣời nên việc có than phiền việc khó tránh khỏi Do trƣởng phịng Y ngƣời có “thế lực”, chứng khơng rõ ràng nên việc đƣợc bỏ qua Đầu năm trƣởng phòng Y nghỉ hƣu Ban giám đốc sở chấn chỉnh củng cố lại phịng cách đề bạt phó phịng khác có lực sang đảm nhiệm chức trƣởng phòng Vị trƣởng phịng sau thời gian tìm hiểu nhận thấy có nhân viên bị than phiền nhiều hai ngƣời lớn tuổi, thuộc dạng “cơng thần” phịng Vị trƣởng phịng nghĩ cần phải chấn chỉnh hành vi, thái độ hai nhân viên trƣớc hành vi, thái độ hai ngƣời thay đổi gƣơng cho ngƣời khác thay đổi theo Định hƣớng vậy, vấn đề nên làm nhƣ Sau suy nghĩ, cân nhắc, trƣởng phịng nhận thấy có cách áp dụng Cách thứ phải tìm đƣợc chứng đủ mức kỷ luật cho việc Cách thứ hai góp ý riêng, giúp họ tự nhận khuyết điểm để sửa chữa Vị trƣởng phòng vốn ngƣời tốt bụng, lại thấm nhuần quan điểm quản trị nguồn nhân lực phải phát huy đƣợc mặt tốt đẹp bên BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 123 nhân viên nên thấy cách thứ khơng ổn Vì thế, trƣởng phịng chọn cách thứ để thực Buổi sáng đầu tuần, trƣởng phòng mời ngƣời thứ xuống căng tin uống café để trao đổi Sau mở đầu câu chuyện việc hỏi thăm sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, … trƣởng phịng góp ý cho nhân viên dƣ luận quan, ý kiến số ngƣời dân phàn nàn hành vi, thái độ chƣa thật mực yêu cầu nhân viên phải thay đổi Ơng nói rõ muốn góp ý riêng khơng muốn đƣa họp phịng cân nhắc cơng lao mà nhân viên đóng góp cho quan suốt năm qua Ngƣời nhân viên sau nghe xong im lặng môt lúc phát biểu, cám ơn lời góp ý chân tình trƣởng phòng, xin rút kinh nghiệm để chuyện đƣợc tốt Tiếp trƣởng phịng gặp riêng nhân viên thứ hai Cũng với nội dung nhƣ trao đổi với ngƣời thứ Sau nghe ý kiến góp ý, nhân viên mặt đỏ lên, sau lại tái đi, nói ơng làm việc cho quan 26 năm có năm đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, lại lao động tiên tiến, cơng lao ơng nhiều phịng, lâu chẳng có ý kiến Trƣởng phịng vừa về, chƣa tìm hiểu kỹ có ý kiến với ơng Ơng cịn cho rằng, quan có ngƣời ghen ăn tức nên bịa đặt ông, ý kiến vu cáo, muốn làm uy tín ơng Ơng u cầu trƣởng phịng cho ông đối chất với ngƣời có ý kiến đòi họ đƣa chứng chứng minh, khơng ơng kiện Trƣởng phịng thấy căng q nên nói góp ý cá nhân mong ngƣời nhân viên suy nghĩ, điều chỉnh, cịn chƣa thơi Việc đối chất lớn chuyện, làm ảnh hƣởng đến bầu không khí làm việc phịng quan Sau buổi nói chuyện, trƣởng phịng cảm thấy buồn khơng đạt đƣợc kết nhƣ mong muốn Một tháng sau, vị trƣởng phịng cịn bất ngờ có ngƣời phản ánh, ngƣời nhân viên thứ nhận xét bị trƣởng phịng trù dập mà khơng biết lý sao, nhân viên cịn có lời lẽ khơng hay trƣởng phịng Bình luận cách giải vấn đề vị trưởng phịng Tính nghệ thuật quản trị tình gì? 124 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ ĐỊNH GIÁ MẬP MỜ 4.1 Hệ thống giải trí Nintendo ban đầu có giá 100USD Mức giá nhìn qua thấy rẻ song thực chất máy khởi đầu, sau băng trị chơi thực tốn Trung bình gia đình mua từ đến băng trị chơi với giá từ 50 đến 60 USD/băng Nhƣng chi phí cho máy vào khoảng 550 USD Nếu biết số tiền từ đầu, phụ huynh có lẽ tìm cách ngăn cản địi mua máy Nintendo 4.2 Microsoft Window 95 lúc đầu đƣợc bán với giá 85 USD ngƣời thấy rẻ Tuy nhiên, chẳng chốc ngƣời nhận có chi phí ngầm kèm theo Để chạy đƣợc Window 95, họ phải mua thêm nhớ (360USD), ổ đĩa cứng lớn (200USD) vi xử lý mạnh (300USD) Ngồi cịn có chi phí mua phần mềm hỗ trợ khác Tổng cộng 90% chi phí đƣợc giấu 4.3 Chúng ta phải trả tiền cho phút điện thoại đƣờng dài? Hầu hết ngƣời nhớ tất mức giá khác mà họ bị tính phí Vào năm 1980, American Airline có đến nửa triệu mức giá vé máy bay, có máy tính điện tử theo dõi đƣợc Đó mập mờ lớn Các cách định giá phức phạp làm cho ngƣời mua khó khăn việc tham khảo giá đồng thời ngăn chặn đối thủ gia nhập thị trƣờng Nếu nhƣ ngƣời mua phân biệt đƣợc giá gộp vào nhƣ họ có sở để đổi sang mua ngƣời khác Tuy nhiên cách định giá phức tạp làm khơng khéo làm cho ngƣời mua bực phức tạp nghi ngờ gian lận Bình luận việc định giá câu chuyện Tính nghệ thuật quản trị câu chuyện gì? BỔ NHIỆM TRƢỞNG KHOA Khoa Z trƣờng đại học X có nhiệm vụ giảng dạy mơn chung cho trƣờng Cách 10 năm, khoa có thƣ ký, Lan - vốn sinh viên trƣờng Kết tốt nghiệp Lan đạt trung bình khá, khơng đủ chuẩn để giữ lại trƣờng làm giảng viên song đủ chuẩn để làm thƣ ký khoa Do công việc không nhiều, lại công tác trƣờng đại học nên hội học tập nâng cao trình độ cô thuận lợi Sau năm cô xin học cao học đƣợc khoa trƣờng khuyến khích Sau tốt BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 125 nghiệp cao học, cô tiếp tục học nghiên cứu sinh Năm ngối nhận đƣợc học vị tiến sĩ Trong thời gian qua, khoa phải đảm nhiệm nhiều lớp nên giảng viên khoa, kể ban chủ nhiệm khoa phải giảng dạy nhiều Mặt khác, giảng dạy hình thức tăng thu nhập cho giảng viên tiền lƣơng cịn thấp nên giảng viên tích cực dạy Thêm vào đó, việc học tập nâng cao trình độ khơng có quy định rõ ràng, chủ yếu phụ thuộc vào tự giác ngƣời, trƣờng động viên mà khơng bắt buộc Vì thế, thành viên ban chủ nhiệm khoa số giảng viên có uy tín đến có học vị thạc sĩ Năm nay, vị trƣởng khoa hết nhiệm kỳ nên theo quy định, khoa cần bầu trƣởng khoa Thạc sĩ Thành giữ chức phó khoa đƣợc nhiệm kỳ, ngƣời có uy tín, nên thành viên khoa thừa nhận Thạc sĩ Thành xứng đáng đảm nhiệm vị trí trƣởng khoa Tuy nhiên, theo văn Bộ trƣởng khoa phải có học vị Tiến sĩ Vì vậy, vào tiêu chuẩn có Lan đủ tiêu chuẩn, song cịn q trẻ, lại chƣa có đủ uy tín Hơn nữa, nhiều giảng viên khoa vốn Thầy Nếu bầu Thạc sĩ Thành lại vi phạm quy định Bộ Nếu Hiệu trƣởng, anh (chị) giải vấn đề nhƣ nào? Bài học quản trị rút sau tình này? LỰA CHỌN GIÁM ĐỐC Công ty X công ty trực thuộc Tổng công ty Y Cho đến nay, Ông An giám đốc công ty X đƣợc 15 năm Trong thời gian ơng quy hoạch ngƣời kế cận ông anh Quang - trƣởng phịng kinh doanh Anh Quang trai ơng Bình, ngun thủ trƣởng ơng An thời chiến Ơng Bình cứu ơng An mà bị cánh tay mù mắt Vì vậy, ông An coi Quang nhƣ ruột Khi Quang tốt nghiệp đại học ông đƣa Quang công ty làm việc Hơn 10 năm làm việc công ty, Quang làm việc xuất sắc, mang nhiều lợi ích cho cơng ty Quang đƣợc ngƣời u mến Tất điều làm ơng An tự hào Cách vài ngày ông An nhận đƣợc tin vui Ban lãnh đạo Tổng công ty Y họp dự kiến đề bạt ông lên vị trí phó tổng giám đốc Tổng cơng ty Ơng An 126 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ nắm đƣợc thông tin ngƣời đề xuất ông Tổng giám đốc Sau nghe tin, ơng gặp anh Quang bàn việc dự kiến anh Quang thay ông làm giám đốc công ty X Tuy nhiên, vui chƣa đƣợc sáng ơng An rơi vào tình khó xử Chuyện Tổng giám đốc mời ông lên trao đổi công tác nhân Tổng giám đốc gợi ý với ông đề nghị Minh – tổng giám đốc – trƣởng phịng marketing Tổng cơng ty thay ông An làm giám đốc công ty X Anh Minh ngƣời đƣợc đào tạo có lực, diện quy hoạch Tổng công ty Nếu ông An, anh (chị) xử lý vấn đề nào? Bài học quản trị rút từ tình gì? PHÂN QUYỀN Công ty tin học Quyết Thắng đà phát triển Trụ sở cơng ty đặt TP.HCM cơng ty có chi nhánh Hà Nội Đà Nẵng Cách năm, sau tốt nghiệp khoa công nghệ thông tin trƣờng đại học có uy tín, Sơn đƣợc nhận vào làm việc phịng kinh doanh cơng ty Trong thời gian làm việc Sơn chứng minh đƣợc lực mình, đồng thời có quan hệ tốt với đồng nghiệp đặc biệt có trách nhiệm cơng việc Vì vậy, cho dù so với đồng nghiệp phòng, Sơn trẻ nhƣng ban giám đốc công ty thống đề bạt Sơn làm trƣởng phịng kinh doanh thay cho ơng trƣởng phịng đƣợc điều động làm trƣởng chi nhánh công ty Đà Nẵng Tuy vậy, e ngại Sơn chƣa có kinh nghiệm lãnh đạo, lại trẻ nên giám đốc yêu cầu phó giám đốc phụ trách kinh doanh giúp đỡ, kèm cặp thêm cho Sơn Ơng Phó giám đốc kèm cặp Sơn nhiệt tình cơng tác điều hành, từ việc phân công công việc chi tiết đến việc định thời gian hồn thành ơng tham gia Việc diễn lâu thành viên phòng nghe lệnh phó giám đốc mà khơng nghe theo điều hành Sơn Mỗi Sơn định giao việc cho thành viên phịng họ đề nghị Sơn hỏi ý kiến phó giám đốc cho Dần dần, thành viên phịng có ý coi thƣờng Sơn Sơn bị rơi vào trạng thái bị động, ngƣời chịu trách nhiệm cơng việc phịng BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 127 Nếu Sơn, anh (chị) giải nhƣ nào? Bài học quản trị rút đƣợc từ tình này? PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Tổng Công ty Z thành lập Công ty B - chuyên sản xuất hàng tiêu dùng Ông An đƣợc Tổng Công ty Z định làm Giám đốc công ty Ơng Bình đƣợc định làm Phó Giám đốc sản xuất Trong thời gian thành lập, hoạt động nhà máy diễn theo kế hoạch đề Nhƣng sau, số khó khăn chủ quan khách quan dẫn đến hoạt động nhà máy hiệu Từ xảy mâu thuẫn thành viên lãnh đạo, bật mâu thuẫn Ơng Bình Ơng An Vì vậy, ơng Bình thƣờng hay báo cáo trực tiếp Tổng Cơng ty đề xuất mang tính chiến lƣợc phê phán TGĐ An khơng tôn trọng ý kiến ông ta Trong họp Ban Giám đốc thƣờng kỳ, Ơng An trích Ông Bình báo cáo đề xuất vƣợt cấp, khơng thơng qua ơng trƣớc trình lên Tổng Cơng ty Và sau ơng định điều chuyển Ơng Bình xuống làm Quản đốc phân xƣởng Do bất mãn với cách hành xử Ơng An, ơng Bình làm đơn xin từ chức Hãy nhận xét phong cách lãnh đạo TGĐ An Bài học quản trị rút từ tình này? QUYỀN HẠN VÀ TRÁCH NHIỆM Kế toán trƣởng doanh nghiệp nhà nƣớc X ngƣời có nghiệp vụ chuyên mơn, sợ trách nhiệm nên làm việc phải theo nguyên tắc làm Gần đây, cạnh tranh ngày khốc liệt, doanh nghiệp bắt đầu gặp phải khó khăn khơng cịn thuận lợi nhƣ trƣớc Để giải cơng việc có hiệu quả, số trƣờng hợp doanh nghiệp cần p hải chi số khoản chi không thật nguyên tắc Vì giám đốc trao đổi với kế toán trƣởng vấn đề Tuy nhiên kế toán trƣởng khơng đồng ý, nói làm sai cơng ty có lợi nhƣng có chuyện xảy có giám đốc kế tốn trƣởng chịu trách nhiệm Hơn sai phạm tài thƣờng liên quan đến pháp luật nên ơng khơng muốn làm sai chƣa đầy mƣời năm nghỉ hƣu Ơng mong giám đốc thơng cảm cho ơng 128 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Giám đốc phải làm trường hợp này? Bài học quản trị rút đƣợc từ tình này? 10 TẬP TRUNG QUYỀN LỰC Cơng ty X công ty nhỏ chuyên sản xuất bánh kẹo Ông Phƣơng thợ làm bánh giỏi, có kinh nghiệm, gắn bó với Cơng ty từ ngày đầu thành lập Đặc biệt, ông ngƣời nắm đƣợc bí làm bánh bí ơng tạo dựng nên thƣơng hiệu cho Cơng ty Cơng ty nhiều lần tìm kiếm ngƣời thay ơng Phƣơng nhƣng khơng thể tìm đƣợc Do đó, Cơng ty ơng Phƣơng ngƣời gần nhƣ thay ông khơng chịu truyền lại bí cho Do biết đƣợc khả nhƣ việc bất khả thay nên ông Phƣơng lộng quyền Ơng tự cho quyền đƣợc đuổi cơng nhân ngƣời khơng làm theo ý ông Vị giám đốc Công ty biết đƣợc điều nhƣng đành làm ngơ đuổi việc ơng Phƣơng Cơng ty khơng biết tìm để thay nhƣ công việc kinh doanh Cơng ty bị đình trệ Thƣơng hiệu mà Công ty công tạo dựng suốt thời gian qua bị sụp đổ Chính Cơng ty đành chấp nhận “chung sống” với lộng quyền ông Phƣơng Vị giám đốc cũ đến tuổi nghỉ hƣu Bà Hƣơng đƣợc cấp điều Công ty thay cho Vị Giám đốc Ngay Công ty bà Hƣơng nhận đƣợc lộng quyền ông Phƣơng tâm phải làm điều để bớt lộng quyền này, đồng thời tạo khơng khí làm việc thoải mái cho anh em cơng nhân Tuy nhiên, tìm ngƣời thay ông Phƣơng điều làm đƣợc Bà Hương phải làm tình Bài học quản trị rút từ tình này? 11 LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP Công ty X đơn vị trực thuộc Tổng công ty Y Giám đốc công ty đến tuổi nghỉ hƣu nhƣng số lý do, phó giám đốc khơng thể đề bạt nên lãnh đạo Tổng công ty phải tìm nhân từ bên ngồi cơng ty Trong thời gian tìm kiếm nhân sự, lãnh đạo Tổng cơng ty tạm giao quyền quản lý cơng ty cho phó giám đốc BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 129 Vị phó giám đốc nghĩ tạm quyền thời gian ngắn, khơng nên gây „„ân- ốn‟‟ làm nên việc điều hành cơng ty vị dựa hẳn vào trƣởng phịng Cụ thể phó giám đốc tổ chức họp hàng tuần với trƣởng phòng vấn đề đạt đƣợc trí 100% trƣởng phịng định Trƣờng hợp địi hỏi phải giải nhanh, vị phó giám đốc chuyển cho trƣởng phịng có liên quan đề xuất định đƣợc đƣa dựa đề xuất Cách định vị phó giám đốc nhƣ có hiệu định đƣợc dựa sở đồng thuận nên ngƣời vui vẻ thực Có định thực không đạt đƣợc kết nhƣ mong muốn nhƣng khơng có ý kiến định ngƣời trí Bà Lan giám đốc cơng ty có chức tƣơng tự công ty X Tổng công ty Z Bà ngƣời đốn, động có nhiều thành tích quản lý cơng ty Do yêu cầu công việc, Bà thƣờng làm việc với Tổng công ty Y nên Bà đƣợc lãnh đạo Tổng công ty Y tín nhiệm mời làm giám đốc cơng ty X với lời hứa hẹn sau nhiệm kỳ cấu lên Phó Tổng giám đốc Tổng cơng ty Y Do nhiều thủ tục hành chánh nên gần năm Bà Lan có định bổ nhiệm làm giám đốc công ty X Ngay sau nhậm chức, Bà tổ chức họp tồn cơng ty tuyên bố Bà cần thời gian tìm hiểu vấn đề vị phó giám đốc điều hành cơng việc nhƣ bình thƣờng Sau hai tuần Bà thức bắt đầu cƣơng vị Trong thời gian tìm hiểu, Bà tiếp xúc với số nhân viên, dự hai họp với trƣởng phòng nhận thực tế, chuyện công ty gần nhƣ trƣởng phòng định Điều nguy hiểm số trƣởng phịng có biểu đề xuất giải cơng việc theo hƣớng “dễ làm, khó bỏ” “có lợi cho phịng mình” Nhân quan tăng lên trƣởng phòng đƣa số ngƣời quen vào làm việc phịng Sau tuần, Bà Lan tổ chức họp quan tuyên bố thức nhận nhiệm vụ Trong phát biểu, mặt Bà ca ngợi nỗ lực toàn thể cán bộ, nhân viên suốt thời gian công ty khơng có giám đốc, mặt khác bà mặt hạn chế, cần khắc phục Cuối Bà chốt lại việc cần phải làm, số thay đổi quản lý thời gian tới, có điểm đáng lƣu ý: 130 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Cơng ty thời gian qua chủ yếu xử lý công việc thƣờng xun mà khơng có chiến lƣợc phát triển dài hạn Vì cơng việc ƣu tiên hàng đầu Bà Do khơng có giám đốc nên thực tế, thời gian qua công ty làm việc theo chế độ tập thể Nay Bà điều hành công ty theo thẩm quyền, chuyện công ty Bà chịu trách nhiệm Phiên họp hàng tuần với trƣởng phịng khơng cịn cần thiết Thay vào tháng cơng ty họp lần với tất cán bộ, nhân viên Trong phiên họp bà thông báo công việc làm, việc làm thời gian tới; Bà lắng nghe ý kiến góp ý ngƣời Đối với hoạt động hàng ngày, cần tham mƣu Bà trao đổi với trƣởng phòng chun viên có liên quan đến cơng việc để nghe ý kiến trƣớc định Để công ty hoạt động đƣợc khoa học, nếp, tuần tới, trƣởng phịng phải mơ tả cơng việc cụ thể nhân viên, xây dựng quy trình làm việc, tính tốn lại nhân lực xem thừa thiếu đƣa đề xuất Bà giao cho vị phó giám đốc trực tiếp điều hành việc Tuy phát biểu ban đầu nhƣng cách quản lý khiến trƣởng phịng nhiều nhân viên hiểu họ có phong cách lãnh đạo Sau tuần, Bà yêu cầu trƣởng phịng nộp mơ tả cơng việc, quy trình làm việc dự kiến nhân lực song không trƣởng phịng nộp với nhiều lý do: bận công tác, làm nào, thời gian gấp… Bà gia hạn thêm tuần nói khơng biết làm Bà hƣớng dẫn Sau Bà gọi phó giám đốc lên phê bình việc không thực tốt nhiệm vụ Vị phó giám đốc im lặng khơng nói Hết thời hạn có 8/11 phịng nộp tài liệu nhƣng sơ sài, làm theo kiểu đối phó Bà tổ chức họp cơng ty đột xuất, phê bình nghiêm khắc phó giám đốc trƣởng phịng khơng nghiêm túc thực đạo Bà Tình trạng khơng thể chấp nhận Bà u cầu ngày tới phải hồn tất, khơng bà kỷ luật Sau họp, ngƣời tụ tập bàn tán, xuất lời nói bất mãn thách thức Một số trƣởng phịng ngầm khuyến khích nhân viên thân thiết tỏ thái độ chống đối BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 131 Nói chung bầu khơng khí làm việc công ty trở nên căng thẳng hiệu cơng việc giảm Đỉnh điểm vấn đề xảy Bà nhận đƣợc điện thoại khách hàng than phiền việc nhân viên phịng làm khó giải hồ sơ đòi bồi dƣỡng Bà gọi nhân viên lên yêu cầu viết tƣờng trình Trong tƣờng trình, nhân viên khơng nhận khuyết điểm, chí cịn nói khách hàng vu cáo Trƣởng phòng nhân viên bênh vực nhân viên Bà tức giận nhƣng khơng biết Đến thời hạn chót bà nhận đƣợc đầy đủ mô tả công việc, quy trình làm vịêc… phịng Nhƣng tài liệu gửi cho bà nhằm đối phó nên khơng sử dụng đƣợc Vị phó giám đốc khơng chống bà, chí ln trí với chủ trƣơng Bà nhƣng khơng chịu làm cả, nhiều trƣởng phòng bất mãn Việc nhân viên xin nghỉ phép, đau ốm, bận việc gia đình… gia tăng đáng kể Quan trọng cấp vừa điện thoại báo cho Bà biết vừa nhận đƣợc đơn thƣ tố cáo Bà độc đốn, chun quyền, gây đồn kết, tạo bầu khơng khí làm việc căng thẳng cơng ty đề nghị Bà chuẩn bị giải trình… Bà cảm thấy buồn, lo lắng tự tin giảm nhiều Theo anh (chị) phong cách lãnh đạo Bà Lan có phù hợp với tình khơng? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 12 LỰA CHỌN MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Lần đầu tiên, Vân đƣợc bổ nhiệm làm giám đốc công ty trực thuộc Tổng công ty Vân đƣợc biết phiên họp bàn việc bổ nhiệm cơ, có vài ý kiến phân vân cịn kinh nghiệm, cơng ty đơn vị đóng góp khoản thu lớn cho Tổng công ty Bây Vân đứng trƣớc định quan trọng đầu tiên: Cần đặt tiêu kế hoạch công ty cho năm tới Vân hiểu cô làm tốt công việc bƣớc đầu tạo dựng đƣợc uy tín nội giải tỏa phần nghi ngờ khả quản lý cô Tuy lo lắng song tự tin vừa học xong khóa học “Chiến lƣợc định” Đồng thời có tháng để hồn thành kế hoạch nên khơng cảm thấy bị hối thúc thời gian Cô nghĩ theo lý thuyết quản trị nên để nhân viên đƣợc tham gia vào trình quản lý mặt khác, kế hoạch có đồng thuận nhân viên sau thực thuận lợi Vì chọn mơ hình để thực 132 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Sau Vân triệu tập họp với 23 cán chủ chốt nhân viên có liên quan đến tiêu kế hoạch trình bày với họ định cần có: “Những tiêu đề cho năm tới nên bao nhiêu?” Dĩ nhiên Vân có số ý kiến riêng nhƣng cô nghĩ số nhân viên sát với thực tế Cô công bố họp: “Chúng ta biết phải định Tôi muốn anh, chị định tiêu năm tới Chúng ta thảo luận vấn đề này” Những phát biểu họp làm Vân ngạc nhiên “Năm nên giữ tiêu nhƣ năm ngối.” “Chúng ta nâng tiêu thêm 20% anh chị theo đề nghị ” “10% tốt ” “Tôi nghĩ muốn tăng tiêu cần tuyển thêm ngƣời” “Nếu phận hành cịn cồng kềnh làm việc chậm chạp nhƣ tiêu nhƣ năm ngối chƣa làm đƣợc” “Chúng tơi có đƣợc thêm tiền ngồi khơng phải tăng tiêu?” Toàn họp diễn nhƣ vậy, ngƣời ý sau giải tán mà khơng có định đƣợc đƣa Vân họp nhân viên lần trƣớc hạn chót gần kề nhƣng khơng họp lần trƣớc Vân có cảm giác trí khơng có kết nghĩ bụng ngƣời bỏ phiếu tiêu đề nghị Ngày thứ sáu Vân lại tổ chức họp Trƣớc họp cô phát biểu định hƣớng cô xem xét kỹ tiêu kế hoạch công ty năm gần đƣợc biết tiêu năm sau tăng năm trƣớc từ đến 5% Năm ngối 12% Cơ muốn tiêu năm phải tăng cao năm trƣớc 2% Cụ thể 14% Sau u cầu biểu Kết quả, số 23 nhân viên biểu tăng từ 13-14%, 14 ngƣời biểu tăng từ 10-12%, ngƣời biểu tăng từ 7-9% Đến lúc Vân thật lo lắng Nếu theo biểu đơn vị phải đặt tiêu kế hoạch thấp năm trƣớc Bây cô tự BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 133 đặt tiêu để không thua năm trƣớc, đáp ứng đƣợc mong đợi mà lãnh đạo dành cho cô, điều có nghĩa khơng quan tâm đến việc tham gia định nhân viên mà cô lỡ khuyến khích mạnh mẽ Hoặc nói với cấp tiêu kế hoạch tăng năm trƣớc, mà nhƣ cấp thất vọng khả quản lý cô Theo anh (chị) từ đầu Vân nên chọn kiểu để định? Vân nên định bây giờ? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 13 LÃNH ĐẠO – MỘT CƠNG VIỆC KHÓ KHĂN Trung tâm X đơn vị hành nghiệp có thu trực thuộc Sở Y Vị giám đốc trung tâm vốn ngƣời hiền lành, lại khơng am hiểu tài nên vấn đề tài gần nhƣ vị Phó giám đốc hành định Khi trung tâm thành lập, ngƣời ít, kinh tế khó khăn, ngƣời cƣ xử với theo kiểu gia đình Khi đó, ngịai tiền lƣơng nhà nƣớc, khỏan phúc lợi đƣợc chia cho ngƣời Nhờ có lợi độc quyền vài sản phẩm nên với thời gian trung tâm ngày phát triển, khỏan thu ngày nhiều nên số lƣợng lao động tăng nhƣng quỹ phúc lợi chia cho ngƣời lao động ngày tăng thêm Cách khỏang năm, trƣởng phịng tài vụ đề xuất với phó giám đốc hành việc lập thêm hệ thống kế tóan khác nhằm đối phó với quy định trả lƣơng nhà nƣớc (không đƣợc vuợt định mức định), đồng thời giúp cho cán bộ, nhân viên giảm bới đóng thuế thu nhập cá nhân Vấn đề đƣợc trƣởng phịng có liên quan đồng thuận giám đốc đồng ý phê duyệt miệng Cách 10 năm, sau tốt nghiệp đại học, Kim đƣợc nhận trung tâm làm việc Nhờ có lực chuyên mơn, tinh thần trách nhiệm, chịu khó học hỏi, lối sống cởi mở… nên Kim thăng tiến dần lên vị trí phó giám đốc phụ trách chun mơn Gần đây, Kim nghe số cán có chun mơn dƣới quyền phàn nàn chuyện thu nhập quan chia theo kiểu bình quân, ngƣời khác lƣơng hệ số (mà khỏan lại ít) cịn phúc lợi nhƣ nên từ giám đốc, cán có chun mơn đến bảo vệ, tạp vụ… thu nhâp xấp xỉ Thêm vào nhiều lý do, số ngƣời trung tâm đƣợc xem nhƣ “dƣ thừa” nhƣng có thu nhập cao nhƣ ngƣời có chun mơn, chịu khó làm việc Tất điều làm nảy 134 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ sinh ganh tỵ đặc biệt nghiêm trọng có dấu hiệu cho thấy nhiệt tình đội ngũ lao động có chun mơn suy giảm Kim đƣợc tổ chức mời lên trao đổi việc đề bạt Kim làm giám đốc trung tâm thay cho vị giám đốc tháng nũa nghỉ hƣu Tình cờ gặp ngƣời bạn cũ làm giám đốc quan vừa bị cách chức tội thiếu trách nhiệm quản lý, mà thực chất có sai phạm quản lý tài Ngƣời bạn nói với Kim làm giám đốc phải trọng đến quản lý tài có sai phạm nội dung, cho dù nghiêm trọng mức kỷ luật cảnh cáo, phê bình cịn sai phạm tài bị chức, chí tù tội Kim cảm thấy lo lắng để tâm quan sát, tìm hiểu chuyện trung tâm Kim nhận thấy trung tâm nhìn bên ngịai khơng có vấn đề nhƣng thực có nhiều bất hợp lý cần phải chấn chỉnh lại, song trƣớc mắt cần chấn chỉnh vấn đề: việc hạch toán trung tâm phải với quy định nhà nƣớc (một hệ thống sổ sách) phải xây dựng đƣợc chế phân chia quỹ phúc lợi cho đóng góp nhiều phải đƣợc hƣởng nhiều ngƣợc lại Ngay ngày làm việc cƣơng vị giám đốc, Kim mời vị phó giám đốc hành lên trao đổi đề nghị vị phó giám đốc giúp phƣơng án để giải vấn đề nói Sau trao đổi vị phó giám đốc nói với lý thuyết ý định cô tốt, phù hợp với xu thế… nhƣng thực tế thực ý định cô phải đối phó với hai vấn đề nảy sinh: Thứ nhất: hạch tóan theo quy định nhà nƣớc thu nhập ngƣời bị giảm đi, số thuế thu nhập cá nhân phải đóng tăng Thứ hai: chia quỹ phúc lợi theo hƣớng “ai đóng góp nhiều hƣởng nhiều” có nguy đồn kết nội số lƣợng cán chun mơn chiếm số Vị phó giám đốc hành ngƣời tử tế, muốn giúp đỡ cô nhƣng lại ngại đụng chạm Sau tuần, vị trình cho số liệu tính tốn hạch tốn quy định nhà nƣớc thu nhập bình quân ngƣời giảm khoảng 1/3, đồng thời đƣa phƣơng án phân chia lại qũy phúc lợi, theo chênh lệch ngƣời cao thấp khoảng lần thơi làm cho ¾ số ngƣời bị giảm thu nhập Vị cịn nói thêm chuyện Kim định, giúp Kim thông tin giúp tổ chức thực ý định Kim đƣợc khơng chịu đựng trích nhiều ngƣời BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 135 Kim cảm thấy lo lắng nên giải nhƣ Cô ao ƣớc đƣợc làm phó giám đốc chun mơn nhƣ trƣớc biết bao, song chuyện an bài, lại làm đơn xin từ chức? Cô phải định nhƣ Nếu làm theo ý định tạo chống đối, bị coi khơng quan tâm đến đời sống anh em Đó chƣa kể đến cịn có đơn thƣ tố cáo khiếu nại gửi khắp nơi Còn mặc kệ theo cách cũ có chuyện cô ngƣời chịu trách nhiệm, khơng khuyến khích đƣợc cán chun mơn nhiệt tình làm việc tƣơng lai trung tâm sao? Theo Anh (Chị) Kim có nên thực ý định khơng? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 122 TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU THAM KHẢO Phan Thị Minh Châu - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 Nguyễn Thị Liên Diệp - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 Bùi Văn Danh - Quản trị học - NXB Lao động, 2011 Nguyễn Ngọc Hiến - Quản trị kinh doanh - NXB Lao động, 2003 Nguyễn Duy Huân – Quản trị học - NXB Thống kê, 1997 Nguyễn Hải Sản - Quản trị học - NXB Thống kê, 1998 Đỗ Hoàng Toàn – Những vấn đề quản trị kinh doanh - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1994 Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh – Khoa học Quản lý - NXB Chính trị Quốc gia, 2000 Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh - Giáo trình Quản trị học, NXB Trẻ,1996 10 Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Khoa học Quản lý – Giáo trình Khoa học Qủan lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1999 11 Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich - Những vấn đề cốt yếu quản lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1994 12 James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, Quản trị học bản, NXB Thống kê – 2000 13 GS.Michael E.Porter - Chiến lƣợc cạnh tranh - NXB Thống kê, 2008 ... BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC Sau nghiên cứu này, bạn hiểu: - Các định nghĩa quản trị; - Nhà quản trị ai, công việc nhà quản trị gì, vai trị nhà quản trị tất... mệnh đơn vị 4 BÀI 1: ĐẠI CƢƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1. 2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 1. 2 .1 Tính khoa học quản trị Quản trị hoạt động mang tính khoa học Khoa học quản trị phận tri thức... thuyết quản trị khoa học 10 8 8.2.2 Lý thuyết quản trị hành 11 1 8.3 HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI 11 3 8.3 .1 Tƣ tƣởng quản trị Mary Parker Follet (18 68 -19 33) 11 3 8.3.2 Học