Tiểu luận quản lý chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC KHOA KINH T V QUN LY TIU LUÂN MÔN QUN LY CHIN LƯỢC Giảng viên giảng dy: Nguyễn Trung Hnh Sinh viên : Trịnh Khánh Linh M sinh viên: 18810720186 M môn học : 002106 Lớp: D13QTDLKS Hà Nội, ngày Tháng 10 Năm 2021 ĐẶT VẤN ĐỀ Mỗi doanh nghiệp phần hệ sinh thái kinh tế – thị trường Mỗi thị trường mang đặc điểm tính cách riêng Và đặc điểm liên quan tới lợi nhuận mà bn đt tương lai.Thấu hiểu thị trường, đối thủ hình thành tư chiến lược cho doanh nghiệp, cách giúp bn tồn ti cnh tranh Việc xác định hệ thống chiến lược kế hoch thống nhất, khoa học, hợp lý linh hot điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đt mục tiêu tài ngắn hn mục tiêu tăng trưởng dài hn Ngoài việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, tránh né giảm nhẹ tác động nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực làm để định trình tổ chức kinh doanh sau Hệ thống chiến lược doanh nghiệp đơn ngành đa ngành giống thức xây dựng, nội dung triển khai Tuy nhiên, doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai lĩnh vực kinh doanh đơn Ngược li, doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tp tổ chức thành nhiều cấp Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp , chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược cấp chức Trong doanh nghiệp đơn ngành có hai cấp xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp cấp chức Chiến lược cấp khác có tác động lẫn Chiến lược cấp cao mang tính định hướng để xây dựng chiến lược cấp thấp hơn, chiến lược cấp thấp xây dựng để nhằm góp phần đt mục tiêu đề chiến lược cấp cao để phát triển công ty NỘI DUNG TIU LUẬN MÔN QUN LY CHIN LƯỢC PHẦN 1: LY THUYT Câu hỏi 1: Anh/Chị cho biết mối quan hệ khách hàng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phương diện khách hàng, sản phẩm, tầm quan trọng quan hệ Khách hàng cá nhân hay tổ chức mà doanh nghiệp nổ lực Marketing hướng tới Họ người định mua sắm Khách hàng đối tượng thừa hưởng đặc tính chất lượng sản phẩm – dịch vụ Khách hàng không đối tượng bên ngồi doanh nghiệp mà cịn tồn ti đối tượng bên doanh nghiệp – Khách hàng ngồi doanh nghiệp: đối tượng nằm bên ngồi doanh nghiệp có nhu cầu mua sắm hàng hóa doanh nghiệp tổ chức sản xuất họ người mà bn giao dịch trực tiếp hay qua điện thoi Bao gồm: Cá nhân, Doanh nghiệp người làm kinh doanh (nhà cung cấp, ngân hàng, đối thủ cnh tranh) Cơ quan nhà nước, tổ chức tình nguyện Chủ doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng tiềm năng, truyền thống người trực tiếp đem li doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì chủ doanh nghiệp cần có biện pháp chăm sóc khách hàng nhắm lơi kéo, níu giữ chân khách hàng sử dụng sản phẩm mà bn cung cấp – Khách hàng nội bộ: Là người làm việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ, phận, phòng ban nằm quy trình chăm sóc khách hàng doanh nghiệp Nói cách dễ hiểu nhân viên cơng ty, người trực tiếp sản xuất tiếp xúc với sản phẩm Vai trò khách hàng doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp cải thiện sản phẩm dịch vụ Rất rõ ràng, khách hàng người trực tiếp sử dụng sản phẩm/dịch vụ bn Sứ mệnh nhà sản xuất/phân phối mang đến sản phẩm tốt nhất, hữu ích để đáp ứng nhu cầu hài lịng cho người dùng Nếu khơng có nâng cấp sản phẩm, bn trở nên lỗi thời, khiến khách hàng thấy nhàm chán, bị đối thủ với dòng sản phẩm đi, ưu việt bỏ xa Đồng thời, sản phẩm thay đổi bn chưa phù hợp, vấp phải ý kiến phản đối từ khách hàng, phung phí chi phí uy tín doanh nghiệp Các khảo sát giúp doanh nghiệp có nhìn sâu sắc biến đổi thị trường thị hiếu khách hàng, từ biết lập kế hoch đắn để thay đổi sản phẩm Một doanh nghiệp biết lắng nghe khách hàng, tận tâm khách hàng ln đón nhận Chỉ cần bn ln hướng khách hàng, khách hàng nhớ đến bn Lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoch chiến lược bao gồm công cụ, thủ tục phương pháp mà công ty dựa vào để đt mục tiêu hot động dài hn Kế hoch nói lên cần thiết cách tiếp cận phối hợp, tập trung để thành công kinh tế đi Là doanh nhân, khách hàng cho bn biết liệu chiến lược bn muốn thực có phù hợp với mong đợi thị trường hay không Mở rộng công ty Khách hàng doanh nghiệp cung cấp hướng dẫn cụ thể, tập trung sáng kiến mở rộng công ty Các doanh nghiệp tham gia vào sáng kiến để giành thị phần trước đối thủ Kế hoch mở rộng bao gồm sáp nhập, mua li liên doanh Trước gia nhập lực lượng với công ty khác, lnh đo cao thường đảm bảo hai cơng ty có lợi ích chiến lược tương tự, đặc biệt nói đến chiến dịch truyền thơng thương hiệu Giúp cải thiện trì mối quan hệ khách hàng Lắng nghe khách hàng cách tốt để giải khúc mắc, hiểu nhầm để không ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng hay danh tiếng doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp sử dụng chatbot, email, hotline để ghi nhận phản hồi khách hàng để kịp thời giải vấn đề, gửi thơng điệp xin lỗi, đính nhanh Doanh nghiệp sử dụng cơng cụ để gửi tin nhất, chương trình khuyến mi, thơng tin hot để thu hút khách hàng, thường xuyên tương tác để trì mối quan Khả sinh lời Khách hàng giúp công ty to lợi nhuận, nhiên liệu kinh tế cần thiết để điều hành doanh nghiệp phát triển mnh Bằng cách mua sản phẩm dịch vụ công ty, khách hàng trả cho công ty khoảng chi phí để có sản phẩm hay dịch vụ Tầm quan trọng quan hệ Mối quan hệ khách hàng với doanh nghiệp , với chiến lược kinh doanh mối quan hệ tác động lẫn Doanh nghiệp to sản phẩm phục vụ khách hàng , chiến lược kinh doanh phù hợp làm hài lịng khách hàng khách hàng mua nhiều sản phẩm , giúp doanh nghiệp phát triển , to nên lợi ích kinh tế Trên thực tế, trung thành khách hàng đơn vị, doanh nghiệp gắn bó, tin tưởng sau thời gian dài làm việc mà có Đi liền với chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp to hài lòng nơi khách hàng Như vậy, kết hợp khách hàng chất lượng sản phẩm to giúp doanh nghiệp : Tiết kiệm chi phí & Gia tăng lợi nhuận Đa phần công ty ti không tập trung vào chiến lược marketing để giữ chân khách hàng, họ họ đ bỏ quan nguồn thu lớn đến Nâng cao vị thương hiệu Quan hệ khách hàng đ vượt lên giới hn việc giao tiếp hay đơn dịch vụ kèm, đ trở thành vũ khí xây dựng sắc thương hiệu doanh nghiệp, giúp sản phẩm sâu vào tiềm thức khách hàng Gia tăng số lượng khách hàng trung thành Nếu bn muốn xây dựng đế chế đừng bỏ sót việc xây dựng cộng đồng, khách hàng trung thành tế bào cộng đồng Càng xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng đối thủ cnh tranh khó “quyến rũ” họ xa rời sản phẩm doanh nghiệp , đồng thời cịn to sức mnh vơ hình ln thúc đẩy khách hàng ghé thăm cửa hàng thường xuyên Ngoài ra, khách hàng trung thành kênh tiếp thị hiệu quả, theo thông kê cho thấy 92% khách hàng tin tưởng vào giới thiệu bn bè người thân tất quảng cáo họ thường thấy tivi hay mng x hội Câu hỏi 2: Anh/Chị cho biết nội dung phân tích ưu nhược điểm loại chiến lược mở rộng cơng ty, lợi ích, bất lợi chi phí hội nhập dọc lợi ích, bất lợi chi phí đa dạng hóa liên quan khơng liên quan điều kiện việc tập trung vào lĩnh vực phù hợp với mục tiêu cực đại hóa giá trị cổ đơng ● Chiến lược mở rộng công ty hướng tới mục tiêu dài hn phm vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời Chiến lược mở rộng công ty chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng cơng ty có sẵn áp vào sản phẩm hồn tồn Sản phẩm liên quan không liên quan trực tiếp tới cơng ty đ có sẵn Phân loại Chiến lược mở rộng cơng ty  Mở rộng cơng ty cho dịng sản phẩm có liên quan  Mở rộng cơng ty cho dịng sản phẩm  Dựa vào nhóm khách hàng có sẵn, mở rộng sản phẩm  Dựa vào lĩnh vực kinh doanh  Ưu nhược điểm chiến lược mở rộng công ty Ưu điểm củaChiến lược mở rộng công ty  Giúp công ty dễ dàng chấp nhận từ khách hàng, rủi ro thiếu công nhận từ công chúng giảm xuống đáng kể  Chiến lược giúp doanh nghiệp mở rộng công ty, tăng diện công ty mẹ thị trường nhiều  Với cơng ty có giá trị, sử dụng chiến lược mở rộng cơng ty giúp sản phẩm có nguồn doanh số lớn giai đon ban đầu  Chi phí dành cho quảng cáo, bán hàng Marketing giảm xuống, sản phẩm sử dụng cơng ty tiếng có sẵn  Thị phần cơng ty mở rộng, khách hàng tiếp cận tiêu thụ dòng sản phẩm mắt  Đây chiến lược công ty nhằm cnh tranh với đối thủ lớn thị trường Nhược điểm  Việc sử dụng công ty chung cho nhiều sản phẩm không liên quan tới khiến khách hàng khó khăn việc nhận diện công ty chiều sâu Nếu sản phẩm gặp vấn đề, nguy công ty mẹ bị hủy hoi hình ảnh cao Điều khó lịng xảy có tách biệt cơng ty mẹ công ty  Một cơng ty lớn khó lịng đáp ứng nhu cầu rộng khắp cho đa dng đối tượng khách hàng Nếu không xử lý khéo léo, tỷ lệ sản phẩm rời khỏi kệ cao Nêu lợi ích , bất lợi chi phí hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp sở thiết lập mở rộng mối quan hệ liên kết với trung gian đối thủ cnh tranh số lĩnh vực định  Lợi ích: + DN chủ động sản xuất kinh doanh + Thu li phần lợi nhuận + mô tăng dần cách ổn định  Bất lợi: + Tính chun nghiệp hóa bị ảnh hưởng + Đầu tư ban đầu lớn + Dễ bị lệ thuộc vào cơng nghệ Chi phí hội nhập dọc : Mặc dù hội nhập dọc thường hứa hẹn lợi chi phí sản xuất, song hội nhập dọc có Các nguồn cung mà cơng ty sở hữu có chi phí vận hành cao so với nhà cung cấp độc lập, nhà cung cấp cơng ty sở hữu thấy họ ln bán đầu họ cho phận khác công ty Không cần phải cnh tranh để nhận đơn hàng, làm cho họ tập trung vào việc h thấp chi phí vận hành Quả thực, nhà quản trị phận cung cấp ỷ li vào khả chuyển dịch chi phí đến phận khác công ty, thông qua giá cao hơn, họ khơng muốn tìm cách h thấp chi phí Như vậy, thiếu tính cải tiến làm phát sinh chi phí vận hành Tuy nhiên, vấn đề nghiêm trọng hơn, cơng ty dùng chiến lược hội nhập hình chóp hội nhập hồn tồn, cần phải có cnh tranh với nhà cung cấp độc lập làm giảm chi phí nhà cung cấp cơng ty sở hữu thể phát sinh chi phí cơng ty phải cam kết mua sắm đầu vào từ nhà cung cấp cơng ty sở hữu, giá mua từ nguồn bên li thấp  Lợi ích, bất lợi đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan Với chiến lược này, trở ngi lớn mà hiển nhiên doanh nghiệp đa dng hóa phải vượt qua họ phải có đội ngũ quản lý cấp cao có khả hoch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền kiểm sốt hữu hiệu Điều hồn tồn cần thiết việc quản lý hot động kinh doanh đa ngành phức tp nhiều lần hot động kinh doanh ngành đơn Các hình thức cụ thể hot động mua bán doanh nghiệp nhằm thực chiến lược đa dng hóa trình bày cụ thể phần chiến lược tăng trưởng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên doanh liên minh chiến lược Nhìn chung, chiến lược đa dng hóa (liên quan hay khơng liên quan) cần phải dựa tảng chung nguồn lực dư thừa có khả tận dụng vào kinh doanh; khả quản lý lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa dng hóa Ưu điểm nhược điểm đa dạng hoá liên quan không liên quan  Ưu điểm: + Khai thác hiệu nguồn lực + Tăng quy mô + Tăng tính an tồn kinh doanh + Tận dụng hội phát triển thị trường sang quốc gia khác từ kết hot động ngoi giao phủ quốc gia + Tăng khả cnh trnh việc đa dng hoá sản phẩm + Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mng lưới bán hàng có  Nhược điểm: + Địi hỏi trình độ quản lý cao + Dễ rơi vào tình trng phát triển nhanh đánh tính ưu việt đặc thù Đa dạng hố nhằm hạn chế rủi ro: Một cm bẫy thường gặp đeo đuổi chiến lược đa dng hoá thường dùng để lập nhhững rủi ro Người ta nói lợi ích từ việc cô lập rủi ro kết hợp nguồn lợi tức bền vững Một điển hình chiến lược đa dng hố việc sản xuất vào cơng nghệ dầu lửa khí đốt với ý đồ bù đắp li tác hi thất bi dây chuyền kỹ nghệ sắt thép Theo người tán thành giải pháp hn chế rủi ro nguồn lợi tức bền vững giúp làm giảm nguy phá sản làm lợi cho cổ đông Đa dạng hố để tăng trưởng: Đây khơng phải chiến lược chặt chẽ tăng trưởng thân khơng to nên giá trị tăng trưởng lẽ hệ mục tiêu chiến lược đa dng hoá Tuy nhiên, số chiến lược đa dng hoá tuý để tăng trưởng không để đt lợi chiến lược suy tính kỹ Đa dạng hố cao độ: Đa dng hố cao độ dẫn đến việc quyền kiểm soát Điều xảy lnh đo khơng nắm bắt xảy ngành hot động khác công ty khơng thăm dị sâu sát hot động Chi phí : chi phí chiến lược tiết kiệm cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí sản xuất Các cơng ty thường rơi vào cm bẫy việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dng hố to nên, tính sai lợi ích chi phí Khi tìm cách san sẻ tài nguyên chuyển giao kỹ năng, công ty phải biết lợi ích mà họ mong đợi có thật khơng phải ho huyền Do đeo đuổi chiến lược đa dng hố, cơng ty cần so sánh giá trị chiến lược to chi phí thực trước định có nên thực chiến lược khơng Điều kiện việc tập trung vào lĩnh vực phù hợp với mục tiêu cực đại hóa giá trị cổ đơng Các cơng ty mục đích lợi nhuận có mục tiêu khác Về mặt lý luận công ty cổ phần thường hướng tới mục tiêu cực đi hóa thu nhập cho cổ đông Các cổ đông công ty người sở hữu hợp pháp cơng ty Do đó, mục tiêu quan trọng hầu hết công ty cực đi hóa thu nhập cho cổ đơng, nghĩa việc tăng thu nhập dài hn cho cổ đông từ cổ phần mà họ sở hữu công ty Các cổ đông nhận thu nhập từ cách: từ toán cổ tức tăng giá trị tư cho giá thị trường cổ phần (đó là, tăng giá thị trường chứng khốn) Một cơng ty cực đi hóa thu nhập cho cổ đông tốt việc theo đuổi chiến lược làm cực đi hóa khả sinh lợi nó, đo tỷ suất thu nhập công ty đt đồng vốn mà công ty đ đầu tư vào nhà xưởng, 10 máy móc thiết bị R&D, …đó tỷ suất thu nhập vốn đầu tư (Rate of Return On Investments – ROI) Nói chung, cơng ty hiệu quả, có thu nhập vốn đầu tư cao; triển vọng tương lai cổ đơng nhìn nhận tốt hơn, có khả trả cổ tức cao Hơn nữa, thu nhập vốn đầu tư cao làm cho nhu cầu cổ phiếu cơng ty tăng lên Điều làm cho giá cổ phiếu tăng dẫn đến giá trị tư cổ phần tăng lên Nếu hng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức hàng cnh tranh chống li người dẫn đầu chi phí đon thị trường mà khơng có lợi chi phí Ưu điểm chiến lược tập trung hóa doanh nghiệp tập trung nghiên cứu thỏa mn nhóm định nhu cầu thị trường tập trung vào nhóm nhỏ nên doanh nghiệp có khả nắm bắt thay đổi nhu cầu thay đổi nhanh chóng để đáp ứng với thay đổi nhu cầu Một cơng ty trọng tâm hóa có nhiều cách để phát triển lợi cnh tranh điều giải thích ti có nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn Một cơng ty trọng tâm hóa có nhiều hội để phát triển hot động riêng cnh tranh với doanh nghiệp chi phí thấp khác biệt hóa có xu hướng lớn lên Chiến lược trọng tâm hóa to hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy "khoảng trống" nhu cầu cần thiết khách hàng Các lợi cnh tranh cơng ty trọng tâm hóa bắt nguồn từ nguồn gốc khả riêng biệt – hiệu quả, chất lượng, đổi mới, tính thích nghi với khách hàng Nó bảo vệ trước đối thủ cnh tranh chừng mực mà cung cấp hàng hóa dịch vụ mà đối thủ thực Khả to cho người tập trung sức mnh người mua họ khơng thể có sản phẩm tương tự nơi khác Tuy nhiên, cơng ty li có bất lợi đàm phán với nhà cung cấp khối lượng tần suất mua hàng nhỏ; chi phí sản xuất thường cao mức trung bình ngành quy mơ sản xuất nhỏ; biến nhu cầu thay đổi cơng nghệ hay thay đổi sở thích người tiêu dùng PHẦN 2: BI TẬP Bài tập 1: NOKIA Từ năm 1990 Nokia đ liên tục dẫn đầu thị trường điện thoi di động, chủ yếu 11 nhờ dịng điện thoi bình dân, kể từ năm1996 trở sau nhờ dòng điện thoi thơng minh Tuy nhiên, vịng năm trở li Nokia liên tục thất bi thị trường smartphone trước cnh tranh liệt từ Apple (iPhone) dòng điện thoi chy Andorid HTC, Samsung, LG Đến năm 2011 Nokia vị số vào tay Apple, rơi ln xuống vị trí thứ ba (sau Samsung) vào cuối năm 2011 Trước tình hình đó, Nokia đ cố gắng vươn lên với dòng Lumia chy Windowsphone hai phân khúc giá cao trung bình Đến nay, nói vị cnh tranh Nokia đ cải thiện đáng kể Trong trường hợp thấy Nokia đ dùng chiến lược Chiến lược cạnh tranh vị thách thức Trước Nokia liên tục dẫn đầu thị trường di động năm gần đ dần vị , tụt xuống vị trí thứ sau Apple Samsung , mục tiêu tăng trưởng nhanh cấp doanh nghiệp chiến lược tăng trưởng tập trung thích hợp cho việc thực mục tiêu tăng trưởng nhằm giành thêm thị phần Có thể nói chiến lược Nokia chiến lược đổi hoàn toàn mặt sản phẩm , từ dịng điện thoi bình dân, Nokia đ cố gắng vươn lên với dòng Lumia chy Windowsphone hai phân khúc giá cao trung bình Đây vừa hội đổi mặt thương hiệu doanh nghiệp , lấy li vị trí số thị trường di động Đưadoanh nghiệp kinh doanh điện thoi di động bình dân trở thành doanh nghiệp điện thoi Smart Phone tiên tiến Một bước ngot thăy đổi mặt hình ảnh cho Nokia , bắt kịp thời đi công nghệ phát triển liên tục không ngừng Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa Chú trọng vào việc phục vụ đon thị trường cụ thể, đon xác định theo dịng Lumia , với phân khục giá cao trung bình , áp dụng cho đon thị trường khách hàng tầm trung Một đ chọn đon thị trường Nokia theo đuổi chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp, chất 12 công ty tập trung nhà khác biệt hóa sản phẩm nhà dẫn đầu chi phí chun mơn hóa Đề xuất bổ sung với chiến lược Nokia Xây dựng kế hoch phù hợp với giai đon chiến lược Bên cnh cần có thêm nguồn nhân lực Các chiến lược xây dựng tập trung vào chức xác định nhằm phát huy lực, đồng thời đảm bảo phối hợp hot động khác phận chức để đt tới mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty Việc tâm đổi mặt hình ảnh cần có chiến lược Marketing hợp lý cho vừa giữ chân khách hàng cũ , thu hút khách hàng Các chiến lược chức cụ thể hóa chiến lược kinh doanh coi hot động q trình kinh doanh Nếu khó cnh tranh với tượng đài lớn công nghệ Apple, Samsung HTC Sony Chính vậy, Nokia buộc phải đưa chiến lược “giá mềm” kèm nhiều quà tặng hấp dẫn sản phẩm khơng có nhiều tính độc quyền bật trang bị cấu hình mnh mẽ Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng to thị trường hồn tồn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm Tìm khách hàng mục tiêu : Trước hầu hết tất sản phẩm Nokia hướng đến khách hàng bình dân , dù gần đ nắm bắt thị trường đối tượng khách hàng khách hàng tầm trung Cho nên Nokia không nên tập trung sản xuất cho đon thị trường mà cần trọng đáp ứng thị hiểu nhiều kiểu khách hàng khác Tìm kiếm thị trường địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị Nokia cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe do, điểm mnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ Bài tập 2: TẬP ĐON WAL –MART 13 Trong trường hợp , tập đoàn Wal – Mart áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí Mục đích Wal- Mart việc theo đuổi dẫn đầu chi phí chiến lược chi phí thấp hot động tốt (có lợi hơn) đối thủ cnh tranh việc làm thứ để sản xuất hàng hóa dịch vụ chi phí thấp đối thủ Chiến lược giúp Wal-Mart chiếm vị trí dẫn đầu ngành bán lẻ tồn giới nhờ siêu trung tâm mua sắm bán hàng giá thấp cho khách hàng Wal-Mart áp dụng mức lợi nhuận cực thấp sách giá thấp ngày (every day low price EDLP) Theo tp chí Wall Street nhiều mặt hàng Wal-Mart thấp đối thủ từ 27% (so với Kroger, Albertsons, ) Lợi theo quy mô cho phép Wal-Mart thương lượng với nhà sản xuất, nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ để có giá mua thấp Quản lý kiểu đi, khơng cần nhiều nhân cơng, cộng thêm chi phí cho lao động thấp đ to lợi lớn cho Wal- Mart (Trong ngành bán lẻ chi phí tiền lương nhân cơng chiếm khoảng 70% chi phí hot động cố định Do đó, tiết kiệm chi phí tiền lương giảm khoản chi phí đáng kể) Tính đến năm 2006, Wal-Mart vận hành 6.600 cửa hàng toàn giới với doanh số 312,4 tỉ USD Wal-Mart thường xuyên o ép nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ Tuy nhiên, nhà sản xuất phải bán hàng cho Wal-Mart thực tế, đi gia người mua hàng với số lượng lớn ổn định Một Wal-Mart không mua hàng nhà sản xuất có nước đóng cửa Nắm điều đó, Wal-Mart ln tìm cách buộc nhà sản xuất cnh tranh với để h giá mua hàng người bán với mức giá thấp Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí bảo vệ khỏi đối thủ cnh tranh ngành lợi chi phí Chi phí thấp khiến doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhà cung cấp tăng giá hay khách hàng ép giá dựa vào sức mnh người mua Hơn nữa, người dẫn đầu chi phí thường mua số lượng yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mnh mặc trực diện với người cung Cuối cùng, lợi chi phí người dẫn đầu chi phí to hàng rào gia nhập, công ty khác gia nhập ngành làm phù hợp chi phí giả người dẫn 14 đầu Do đó, Wal – Mart tương đối an tồn chừng trì lợi chi phí giá chìa khoá cho số người mua đáng kể Nguyên nhân thất bại Wal-Mart thị trường Hàn Quốc thách thức Wal-Mart hãng tham gia thị trường Việt Nam Hàng hóa Wal – Mart thường đóng gói kỹ kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ e ngi muốn xem xét cẩn thận hàng mà họ muốn mua Ở cửa hàng Wal-Mart thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước định có nên mua hay khơng Trong đó, cửa hàng Hàn Quốc thường xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện cho khách hàng quan sát, so sánh mặt hàng loi với Nhân viên bán hàng cửa hàng Hàn Quốc thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hướng dẫn khách hàng cần đến Về chủng loi hàng hóa Wal-Mart tỏ vượt trội với mặt hàng đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi giới cửa hàng nội địa Hàn li có ưu nhóm hàng thực phẩm tươi sống thức uống Cửa hàng Wal-Mart thiết kế theo dng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn người tiêu dùng li tỏ thích thú bước vào cửa hàng thống đng, trang trí đẹp xếp hàng hóa hợp lý Shinsegae Wal-Mart thường xuyên bị dư luận trích bóc lột đối xử không tốt nhân viên chèn ép nhà cung cấp hàng hóa Có thể nói nguyên nhân thất bại Wal- Mart : - Chưa có thơng hiểu tập qn, sở thích tiêu dùng người dân đểv đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng 15 - Chưa nắm bắt tâm lý khách hàng , Wal Mart chưa chiến lược chăm sóc khách hàng tốt để giữ chân khách - Chưa có đầu tư vào nguồn nhân lực , khơng có nhân viên hướng dẫn giải đáp thông tin, tư vấn khách hàng đ làm khách nản lịng - Chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường bán lẻ Hàn Quốc Đối với Wal –Mart muốn xâm nhập thị trường Việt Nam có thách thức sau : - Tìm kiếm thị trường địa bàn hồn toàn mới: Khi phát triển thị trường Việt Nam Wal – Mart cần cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe do, điểm mnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ bán lẻ đx lâu đời ti Việt Nam - Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà Wal Mart khai thác cơng dụng to thị trườnghoàn toàn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm Thách thức việc nắm bắt tâm lý khách hàng , Wal Mart cần có chiến lược chăm sóc khách hàng tốt để giữ chân khách hàng , thị trường Việt Nam khách hàng thường khách hàng khó tính - Phân tích thái độ khách hàng Việt hàng ngoi , người Việt lấy cốt lõi bền bên , hào nhống bên ngồi - Ngồi thách thức đối thủ cnh tranh cuẩ Wal Martt lớn , thị phần bán lẻ Việt Nam lớn mnh : BigC , Vinmart……… KT LUẬN Một chiến lược kinh doanh đắn mang li hướng tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh coi kim nam dẫn đường cho doanh nghiệp hướng Trong thực tế, có nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đắn mà 16 đt nhiều thành công, vượt qua đối thủ cnh tranh to vị cho thương trường ,có thể nói chế thị trường việc xây dựng, thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn ti phát triển doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hot động dài hn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hot động tác nghiệp Cội nguồn thành công hay thất bi phụ thuộc vào yếu tố quan trọng doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh Sau hoàn thành tiểu luận , em thấy ngành kinh doanh , donah nghiệp ,trong cấp, chiến lược nhóm thành nhóm theo tiêu chí khác đảm bảo thống cấp nội dung ý nghĩa chiến lược Kết thúc tìm hiểu , em nhận thấy tiểu luận có vai trị tiếp thêm tri thức cho sinh viên chúng ẹm ti công việc tương lai , đặc biệt chuyên viên viên chiến lược trình hoch định chiến lược doanh nghiệp Vì thời gian kiến thức hn chế , em xin kết thúc tiểu luận , em xin cảm ơn thầy Nguyễn Trung Hnh đ giúp em tận tình thời gian tham gia mơn học suốt trình nghiên cứu đề tài , em xin chân thành cảm ơn thầy 17 ... thống chiến lược thường phức tp tổ chức thành nhiều cấp Trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược chia thành ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp , chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. .. hai cấp xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp cấp chức Chiến lược cấp khác có tác động lẫn Chiến lược cấp cao mang tính định hướng để xây dựng chiến lược cấp thấp hơn, chiến lược cấp thấp xây... mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty Việc tâm đổi mặt hình ảnh cần có chiến lược Marketing hợp lý cho vừa giữ chân khách hàng cũ , thu hút khách hàng Các chiến lược chức