Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải

Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải

lOMoARcPSD|10804335 Câu 1: Tại doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? Nhận xét công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp ngành a) Khái niệm QTCL ● Có nhiều khái niệm QTCL ● Tổng quát: QTCL q trình nghiên cứu mơi trường, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra định để đạt mục tiêu nhằm tăng lợi cho DN ● Quản trị chiến lược = Hoạch định chiến lược + Triển khai chiến lược + Kiểm soát chiến lược b) Các giai đoạn quản trị chiến lược: Xây dựng chiến lược: Phân tích trạng, dự báo tương lai, lựa chọn xây dựng chiến lược phù hợp Thực chiến lược: Đưa chiến lược vào hành động ● Mục tiêu ngắn hạn ● Khách hàng, chương trình, sách ● Xây dựng cấu tổ chức ● Phân bổ nguồn lực Kiểm tra chiến lược: Đánh giá, tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi mơi trường c) Vai trị quản trị chiến lược ● Hướng tới mục tiêu, tầm nhìn tổ chức ● Thích nghi với bất định thay đổi môi trường ● Quan tâm cách rộng lớn tới đối tượng hữu quan ● Gắn phát triển ngắn hạn với dài hạn, phân bổ sử dụng nguồn lực có hiệu d) Tại doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? ● Theo thống kê nhất, phần lớn công ty, doanh nghiệp Việt Nam nay, thường bị vào vịng xốy cơng việc phát sinh hàng ngày Cụ thể công việc liên quan đến sản xuất mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết việc giải theo yêu cầu phát sinh, xảy đến đâu, giải đến đó, khơng hoạch định cách bản, hay quản lý cách có hệ thống đánh giá hiệu cách khoa học ● Việc thực theo cách đến đâu tính đến đó, chiếm hết thời gian cấp quản lý bị rối ln tình trạng bị động Quản trị viên cấp cao, giám đốc điều hành, thường bị công việc phát sinh “dẫn dắt” đến mức phải làm cho phù hợp ● Nếu khơng có quản trị chiến lược, doanh nghiệp chẳng khác người rừng, khơng có định hướng rõ ràng, thấy đâu có lối đi, khiến việc bị lạc hướng Vậy nên, việc đưa quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch đường hợp lý phân bổ nguồn lực cách tối ưu để đảm bảo đến mục tiêu định khoảng thời gian cho phép ● Thông thường, mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp xác định dựa sở phân tích cẩn trọng khoa học tình hình thị trường, khách hàng, xu tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, thay đổi công nghệ, mơi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy xuất phát có từ bên ngồi hay bên doanh nghiệp ● Mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn giá trị cốt lõi tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp điều muốn việc làm, thơng qua phân tích khoa học giúp tổ chức không lún sâu vào ảo tưởng vô hay ngược lại bỏ lỡ hội phát triển dựa vào tiêu chí đặt ban đầu ● Đến đây, khẳng định rằng, quản trị chiến lược hoạt động quan trọng, góp phần lớn việc nâng tầm mở rộng quy mô phát triển doanh nghiệp theo hướng bản, chuyên nghiệp có hệ thống e) Nhận xét công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp ngành Câu Ba cấp chiến lược doanh nghiệp lớn, hoạt động nhiều lĩnh vực kinh doanh Những doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh thường có cấp chiến lược Tại sao? a) Ba cấp chiến lược doanh nghiệp lớn, hoạt động nhiều lĩnh vực kinh doanh Chiến lược cấp công ty ● Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới mục tiêu dài hạn phạm vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: Các hoạt động giúp cơng ty đạt khả sinh lời cực đại, giúp công ty tồn phát triển? ● Vì có vơ số chiến lược cấp công ty với tên gọi khác nhau, tác giá phân loại, gọi tên theo cách riêng mình.Theo Fred R.David, chiến lược cấp cơng ty phân thành 14 loại bản: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, lý, tổng hợp ● Trong đó, loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành hoạt động khuyến mãi…để gia tăng thị phần khu vực địa lý Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ● Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị thị trường để đạt lợi cạnh tranh chiến lược định khác sử dụng Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● ● ● bối cảnh cụ thể ngành The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường định Chiến lược cấp chức Chiến lược cấp chức hay gọi chiến lược hoạt động, chiến lược phận chức (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển…) Các chiến lược giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu hoạt động phạm vi cơng ty, giúp chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực cách hữu hiệu Để không ngừng nâng cao khả cạnh tranh, hiệu hoạt động công ty đáp ứng yêu cầu khách hàng, thị trường, cần xây dựng hệ thống chiến lược hồn thiện hoạt động cơng ty phận chức b) Những doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh thường có cấp chiến lược Tại sao? ● Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược công ty thành ba cấp: ○ Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy) ○ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) ○ Chiến lược cấp chức ( Functional strategy) ● Hiện nay, với xu toàn cầu hóa, nhiều cơng ty nhanh chóng đưa hoạt động vượt khỏi biên giới quốc gia người ta nói tới cấp chiến lược thứ tư: Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Để thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu, cơng ty sử dụng chiến lược sau: ○ Chiến lược đa quốc gia ○ Chiến lược quốc tế ○ Chiến lược toàn cầu ○ Chiến lược xuyên quốc gia Câu 3: Các nội dung chủ yếu q trình quản trị chiến lược Tại phân tích môi trường công việc thường xuyên liên tục trình quản trị chiến lược? a) Các nội dung chủ yếu trình quản trị chiến lược: Tiến trình triển khai chiến lược ● Có nhiều quan điểm khác trình triển khai chiến lược Các bước công việc để thực chiến lược bao gồm: ○ Xây dựng triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Xuất phát từ quan niệm độ dài thời gian chiến lược dẫn đến triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian thời kỳ chiến lược ○ Thay đổi, điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ phận, chế phối hợp phận ○ Phân phối nguồn lực Phân phối nguồn lực hiểu việc tổ chức nguồn lực theo mục tiêu chiến lược định ○ Xây dựng sách kinh doanh Các sách kinh doanh hiểu Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● ● ● ● ● ● sách chức Chúng hỗ trợ trực tiếp cho trình thực chiến lược ○ Làm thích nghi q trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin Các nguyên tắc triển khai thực chiến lược Các sách kinh doanh phải xây dựng sở hướng vào thực hệ thống mục tiêu chiến lược Trong môi trường kinh doanh không biến động ngồi giới hạn dự báo kế hoạch phải quán nhằm vào mục tiêu chiến lược lựa chọn Kế hoạch dài hạn mang tính khái quát hơn; Kế hoạch ngắn hạn tính cụ thể phải cao Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt trình triển khai chiến lược có hiệu Kế hoạch phải phổ biến đến người lao động phải có tham gia ủng hộ nhiệt tình họ Ln dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thay đổi cần thiết hoạt động có liên quan b) Tại phân tích mơi trường cơng việc thường xuyên liên tục trình quản trị chiến lược? ● Khơng có doanh nghiệp tồn độc lập thị trường khơng có yếu tố tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường kinh doanh toàn yếu tố tác động lên hoạt động kinh doanh doanh nghiệp ● Phân tích mơi trường kinh doanh để biết yếu tố ảnh hưởng, mức độ ảnh hưởng yếu tố yếu tố tạo hội hay thách thức cho doanh nghiệp Câu Sứ mạng tổ chức gì? Sứ mạng có vai trị q trình quản trị chiến lược Phân tích sứ mạng cơng ty thực tiễn a) Khái niệm sứ mạng: ● Sứ mạng doanh nghiệp khái niệm dùng để mục đích doanh nghiệp, lý ý nghĩa đời tồn ○ Sứ mạng trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đời hay tồn ○ Nội dung sứ mạng doanh nghiệp thường đề cập: ■ Xác định nhiệm vụ kinh doanh ■ Tuyên bố mục đích trọng tâm ■ Tuyên bố triết lý theo đuổi ○ Có thể có thuật ngữ tương đương với sứ mạng: “Tôn chỉ, mục đích” “chức năng, nhiệm vụ” b) Vai trị sứ mạng trình quản trị chiến lược: ● Thứ nhất, đảm bảo trí mục đích hoạt động doanh nghiệp Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● ● ● ● Thứ hai, xác định rõ mục đích làm sở xác định tầm nhìn, mục tiêu Thứ ba, tạo nỗ lực thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng Thứ tư, tạo ý, quan tâm khách hàng, cơng chúng Thứ năm, giúp xã hội phân biệt doanh nghiệp c) Phân tích sứ mạng Nutifood: “Đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cụ thể lứa tuổi bệnh lý khác nhau, góp phần vào phát triển tồn diện thể chất trí tuệ người.” ● Nêu lên thị trường kinh doanh doanh nghiệp: Các sản phẩm dinh dưỡng ● Mục đích trọng tâm doanh nghiệp: Đáp ứng tất nhu cầu dinh dưỡng cho lứa tuổi, bệnh lý để phát triển tồn diện trí lực cho người ● Triết lý bản: Là sản phẩm dinh dưỡng góp phần nâng cao thể chất trí tuệ, phát triển tồn diện người dùng thuộc lứa tuổi, có bệnh lý khác Câu Vai trò mục tiêu? Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu a) ● ● ● Vai trò mục tiêu: Mục tiêu phương tiện để thực mục đích doanh nghiệp Mục tiêu giúp nhà quản trị nhận dạng ưu tiên để phân bổ nguồn lực Mục tiêu đóng vai trị tiêu chuẩn cho việc thực hiện, sở cho việc thực kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá hoạt động ● Mục tiêu thiết lập cách hợp lý làm hấp dẫn đối tượng hữu quan khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, công nhân viên chức b) Các nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu chiến lược: ● Chủ sở hữu doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp trước người chủ sở hữu doanh nghiệp Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận tăng trưởng vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài ● Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành … ● Khách hàng: Là người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu định họ Họ quan tâm đến vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt lâu dài sản phẩm, mối quan hệ doanh nghiệp với khách hàng… ● Cộng đồng xã hội: Bao gồm lực lượng quyền, đồn thể, giới trung gian… Họ thường địi hỏi doanh nghiệp có quan tâm mức đến vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội… Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Câu Mục đích việc phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh công ty cho biết tiến trình hội nhập kinh tế giới đem lại cho cơng ty có hội thách thức gì? Câu Mơ hình lực lượng cạnh tranh Porter Mơ hình giúp cho doanh nghiệp trình quản trị chiến lược a) Mơ hình lực lượng cạnh tranh Porter - lực lượng cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng sản phẩm thay Sự cạnh tranh ngành ● Đối thủ cạnh tranh cá nhân, công ty doanh nghiệp sản xuất chủng loại sản phẩm, phục vụ phân khúc khách hàng mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng Lực lượng yếu tố định mức độ cạnh tranh lợi nhuận ngành Khi nhu cầu thị trường tăng cao, công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi nhuận thấp Sự cạnh tranh đối thủ cạnh tranh gay gắt khi: ○ Có nhiều đối thủ cạnh tranh ○ Rào cản rút lui tăng ○ Sản phẩm khơng có khác biệt, dễ dàng thay ○ Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với ○ Lòng trung thành khách hàng thấp Đối thủ cạnh tranh tiềm ● Đối thủ cạnh tranh tiềm cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh tranh ngành có khả gia nhập ngành có hội Đây mối đe dọa lớn doanh nghiệp Nếu ngành có lợi nhuận cao khơng có rào cản tham gia, cạnh tranh sớm gia tăng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh tiềm tăng cao khi: ○ Lượng vốn phải bỏ để tham gia vào thị trường thấp ○ Các công ty khơng có sáng chế, nhãn hiệu khơng tạo uy tín thương hiệu ○ Khơng có quy định phủ ○ Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho công ty chuyển sang ngành khác) ○ Lòng trung thành khách hàng thấp ○ Sản phẩm gần giống ● Để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, doanh nghiệp ngành thường có rào cản cản trở gia nhập ngành như: ○ Chiếm ưu chi phí bao gồm chi phí cơng nghệ, nguồn nhân lực, ngun vật liệu…Khi doanh nghiệp chiếm ưu chi phí giá thành sản phẩm giảm Với sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, giá thành cơng ty, doanh nghiệp thấp mức độ cạnh tranh với đối thủ cao ○ Khác biệt hóa sản phẩm: Đó khác biệt chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm… ○ Lợi dụng ưu quy mô để giảm chi phí đơn vị sản phẩm ○ Duy trì củng cố kênh phân phối đồng thời mở rộng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường Quyền thương lượng nhà cung ứng Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● Nhà cung ứng tổ chức cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa dịch vụ thị trường Nhà cung ứng gây áp lực cho công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không thời gian địa điểm quy định… Những điều ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm đầu đồng thời tác động đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Các nhà cung cấp có khả “áp đảo” doanh nghiệp, cơng ty khi: ○ Có nhà cung cấp có nhiều người mua ○ Các nhà cung cấp lớn thực thi “chiến lược hội nhập phía trước” ○ Khơng có (ít) ngun liệu thay ○ Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan ○ Chi phí chuyển đổi nguyên liệu cao Quyền thương lượng khách hàng ● Khách hàng đề cập người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối nhà mua công nghiệp Chúng ta thường nghe “khách hàng thượng đế” Đúng vậy, công ty doanh nghiệp muốn thành công họ phải cố gắng để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng Khách hàng tác động trực tiếp đến khả cạnh tranh doanh nghiệp yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp sản phẩm chất lượng dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả “mặc cả” cao khi: ○ Khách hàng mua với số lượng lớn ○ Chỉ tồn vài người mua ○ Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp ○ Người mua nhạy cảm giá ○ Có nhiều sản phẩm, công ty thay khác Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay ● Sản phẩm thay hàng hóa, dịch vụ thay loại hàng hóa, dịch vụ khác có tương đồng giá trị lợi ích, cơng dụng Đặc biệt, sản phẩm thay thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt mà giá lại cạnh tranh lẽ sản phẩm thay kết cải tiến công nghệ Vì mà xuất sản phẩm thay làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp, chí nguy hiểm xóa bỏ hồn tồn hàng hóa, dịch vụ ● Sản phẩm thay làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu ngành ● Chính vậy, để hạn chế ảnh hưởng sản phẩm thay đến hàng hóa, dịch vụ tại, doanh nghiệp cần đưa chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày tốt nhu cầu khách hàng b) Mô hình giúp cho doanh nghiệp trình quản trị chiến lược ● Mơ hình áp lực cạnh tranh (Porter's Five Forces) Michael Porter mô hình phân tích chiến lược giúp phân tích số lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh ngành.Mơ hình xuất sách "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (Tạm dịch: Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành đối thủ cạnh tranh) Michael E Porter năm 1980 ● Theo đó, mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter xây dựng giả thiết có lực lượng mơi trường ngành ảnh hưởng đến phát triển, mức độ cạnh Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 tranh, sức hấp dẫn lợi nhuận ngành thị trường Từ giúp cho nhà quản trị chiến lược nắm vị trí cơng ty, doanh nghiệp đứng định hướng chiến lược để đạt vị trí mà công ty muốn đạt tương lai Câu Các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh hữu ngành kinh doanh Lấy ví dụ để minh chứng cho mức độ cạnh tranh theo yếu tố ngành kinh doanh mà bạn biết Câu Các yếu tố môi trường nội doanh nghiệp Để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, phân tích mơi trường nội cần phải sử dụng kỹ thuật phân tích nào? a) Các yếu tố môi trường nội doanh nghiệp ● Nguồn nhân lực: yếu tố quan trọng, cần đánh giá khách quan xác Khi quản trị nguồn nhân lực nhà quản trị cần: ○ Một là, xác định xác nhu cầu lao động đơn vị ○ Hai là, tuyển chọn, tuyển dụng đối tượng, phù hợp với nhu cầu nhân lực ○ Ba là, phân công lao động khoa học hợp lí để sử dụng, khai thác tối đa nguồn lực lao động đơn vị ○ Bốn là, cần có sách đãi ngộ hợp lí có biện pháp động viên, khuyến khích người lao động tích cực làm việc ● Khả tài chính: sở để nhà quản trị định quy mô kinh doanh điều kiện để đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp tiến hành bình thường Khả tài doanh nghiệp liên quan đến yếu tố sau: ○ Một là, nguồn vốn khả huy động vốn ○ Hai là, tình hình phân bố sử dụng nguồn vốn ○ Ba là, việc kiểm sốt chi phí ○ Bốn là, quan hệ tài với bên hữu quan ○ Năm là, cán cân tốn Cần phân tích tiêu tài cách khoa học để đánh giá thực lực tổ chức nhằm đưa biện pháp hợp lí để đảm bảo khả tài cho hoạt động doanh nghiệp ● Khả nghiên cứu phát triển tổ chức thể ở: khả cải tiến kĩ thuật, khả ứng dụng khoa học, công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm phát triển sản phẩm Nghiên cứu phát triển yếu tố đảm bảo nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp sản phẩm doanh nghiệp ● Khả sản xuất kinh doanh: Khi nghiên cứu khả sản xuất kinh doanh cần tập trung vào vấn đề: ○ Một là, quy mô sản xuất tổ chức ○ Hai là, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh ○ Ba là, hệ thống điều hành sản xuất, kinh doanh ○ Bốn là, kỹ thuật, công nghệ ○ Năm là, chi phí sản xuất kinh doanh ○ Sáu là, chất lượng, giá thành sản phẩm, dịch vụ ● Hoạt động quản trị: Đánh giá trình độ, kỹ quản trị tổ chức sở rà soát hoạt động quản trị theo chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● Hoạt động Marketing: Các chương trình Marketing thực nào, có hiệu hay không khả hoạt động Marketing tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Đưa phương hướng hoạt động Marketing ● Văn hóa tổ chức: chuẩn mực, khuôn mẫu, giá trị truyền thống mà thành viên tổ chức tôn trọng tuân theo cách tự nguyện Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động thành viên Do đó, nhà quản trị cần xem xét, cân nhắc đến yếu tố văn hóa thực vai trị quản trị b) Để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, phân tích mơi trường nội cần phải sử dụng kỹ thuật phân tích nào? ● Phương pháp phân tích – so sánh qua lịch sử: Phân tích – so sánh yếu tố nội doanh nghiệp qua thời gian để thấy xu phát triển từ thấy điểm mạnh, điểm yếu ● Phương pháp phân tích – so sánh với đối thủ cạnh tranh: Phân tích – so sánh yếu tố nội doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để thấy điểm mạnh, điểm yếu lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh ● Xác định điểm mạnh, điểm yếu ○ Xem xét gì, so với ai, ○ Những xu hướng tích cực, tiến ○ Những điểm làm tốt hơn, mạnh đối thủ cạnh tranh ○ Mức độ quan trọng yếu tố ○ Mức độ mạnh yếu yếu tố… Câu 10 Mục đích việc phân tích mơi trường nội doanh nghiệp Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh cơng ty, từ nhận định điểm mạnh điểm yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu? a) Mục đích việc phân tích mơi trường nội doanh nghiệp: ● Giúp cho doanh nghiệp biết đâu, có nguồn lực lực phân biệt ● Giúp cho doanh nghiệp xác định điểm mạnh cần phát huy điểm yếu cần cải thiện Ma trận đánh giá yếu tố nội giúp doanh nghiệp tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu bản, việc xây dựng ma trận gồm bước sau: ○ 1) Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu ○ 2) Phân loại mức độ quan trọng yếu tố ○ 3) Đánh giá mức độ mạnh, yếu yếu tố ○ 4) Xác định điểm số yếu tố ○ 5) Xác định tổng số điểm ma trận b) Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh cơng ty, từ nhận định điểm mạnh điểm yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu? Câu 11: (Trùng) Môi trường bên yếu tố, nguồn lực, hoạt động riêng có doanh nghiệp Nó tạo nên điểm mạnh, điểm yếu lợi cạnh tranh * Các yếu tố môi trường nội doanh nghiệp: Phân thành nhóm: Nguồn lực Năng lực Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 - Nguồn lực: + Khả sản xuất (quy mô sản xuất; kỹ thuật, cơng nghệ; sử dụng máy móc, thiết bị; chi phí sản xuất, …) + Tài (vốn, nguồn vốn, phân bổ, sử dụng; huy động vốn, kiểm sốt chi phí ): sở để nhà quản trị định quy mô kinh doanh điều kiện để đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp tiến hành bình thường + Nhân lực (số lượng, cấu; trình độ; sử dụng; đãi ngộ, thu hút ): yếu tố quan trọng, cần đánh giá khách quan xác - Năng lực: + Khả nghiên cứu phát triển (khả cải tiến kĩ thuật, ứng dụng khoa học, công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm phát triển sản phẩm mới): yếu tố đảm bảo nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp sản phẩm doanh nghiệp + Marketing: chương trình Marketing thực nào, có hiệu hay khơng khả hoạt động Marketing tổ chức so với đối thủ cạnh tranh Đưa phương hướng hoạt động Marketing + Văn hóa tổ chức (những chuẩn mực, khuôn mẫu, giá trị truyền thống mà thành viên tổ chức tôn trọng tuân theo cách tự nguyện): yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động thành viên Do đó, nhà quản trị cần xem xét, cân nhắc đến yếu tố văn hóa thực vai trị quản trị * Để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp, phân tích mơi trường nội sử dụng kỹ thuật phân tích: - Phương pháp phân tích – so sánh qua lịch sử: Phân tích – so sánh yếu tố nội doanh nghiệp qua thời gian để thấy xu phát triển từ thấy điểm mạnh, điểm yếu - Phương pháp phân tích – so sánh với đối thủ cạnh tranh: Phân tích – so sánh yếu tố nội doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để thấy điểm mạnh, điểm yếu lợi cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh => Sau chọn phương pháp phân tích, tiến hành xác định điểm mạnh, điểm yếu DN: + Xem xét gì, so với ai, + Những xu hướng tích cực, tiến + Những điểm làm tốt hơn, mạnh đối thủ cạnh tranh + Mức độ quan trọng yếu tố + Mức độ mạnh yếu yếu tố Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Câu 12: Mơ hình phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp Vận dụng để đánh giá nội cho doanh nghiệp a) Mơ hình phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp - Khái niệm: Chuỗi giá trị mơ hình thể chuỗi hoạt động tham gia vào việc tạo giá trị sản phẩm thể lợi nhuận từ hoạt động - Nội dung: Chuỗi giá trị gồm ● Các hoạt động chính: ○ Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): việc tiếp nhận, lưu trữ phân phối nguyên liệu sử dụng trình sản xuất ○ Chế tạo (Operations): giai đoạn mà nguyên liệu thô chuyển thành sản phẩm cuối ○ Vận chuyển đầu (Outbound Logistics): phân phối sản phẩm cuối cho người tiêu dùng ○ Tiếp thị bán hàng (Marketing and Sales): liên quan đến quảng cáo, khuyến mãi, tổ chức bán hàng, kênh phân phối, định giá quản lý sản phẩm cuối để đảm bảo nhắm mục tiêu đến nhóm người tiêu dùng thích hợp ○ Dịch vụ (Service): hoạt động cần thiết để trì hiệu suất sản phẩm sau sản phẩm sản xuất bao gồm yếu tố cài đặt, đào tạo, bảo trì, sửa chữa, bảo hành dịch vụ sau bán hàng ● Các hoạt động hỗ trợ chức chính: ○ Mua hàng (Procurement): làm để kiếm nguyên liệu thô cho sản phẩm ○ Phát triển cơng nghệ (Technology development): sử dụng giai đoạn nghiên cứu phát triển, trình sản phẩm phát triển, thiết kế, q trình tự động hóa ○ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): bao gồm hoạt động liên quan đến tuyển dụng giữ chân nhân viên phù hợp để giúp thiết kế, xây dựng tiếp thị sản phẩm ○ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): liên quan đến việc cấu tổ chức chế quản lý, lập kế hoạch, kế tốn, tài kiểm sốt chất lượng tổ chức b) Vận dụng chuỗi giá trị để đánh giá nội cho doanh nghiệp: ● Xác định hoạt động bao gồm ○ Hoạt động đầu vào: tiếp cận khách hàng tiềm năng, thu thập phân tích liệu, lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào, dịch vụ ○ Sản xuất: chi nhánh bán hàng, dây chuyền sản xuất, chế tạo thành phần ○ Hoạt động đầu ra: xử lý đơn hàng, kho bãi hậu cần, chuẩn bị báo cáo tài & loại báo cáo khác ○ Marketing bán hàng: lực lượng bán hàng, quảng cáo, viết proposal, website ○ Dịch vụ: dịch vụ lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa, giải khiếu nại ● Xác định hoạt động hỗ trợ hoạt động gồm: ○ Cơ sở hạ tầng: dịch vụ pháp lý, quản lý chất lượng, quản lý tổng hợp, tài kế tốn kế hoạch ○ Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, lập kế hoạch, đánh giá kỹ năng, đào tạo Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 phát triển, tuyển chọn, thuê trả công cấp đơn vị kinh doanh cấp công ty ○ Phát triển công nghệ: kiểm tra thực địa, lựa chọn cơng nghệ, thiết kế tính năng, thiết kế thành phần kỹ thuật quy trình ○ Các hoạt động khác: thủ tục, quản lý nhà cung cấp, hệ thống thông tin quy tắc đánh giá đối tác chuỗi cung ứng đánh giá hiệu suất liên tục Câu 13: Chiến lược tăng trưởng tập trung Những ưu điểm bất lợi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung Các phương án chiến lược chiến lược tăng trưởng tập trung biện pháp cần trọng phương án chiến lược a) Chiến lược tăng trưởng tập trung Những ưu điểm bất lợi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung ● Đặc điểm: Theo đuổi lợi chi phí khác biệt hóa nhóm KH phân khúc thị trường ● Biện pháp: Bằng lực ● Ưu điểm ○ Nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thị hiếu khách hàng tốt so với ○ Chiến lược khác biệt hoá diện rộng ○ Phù hợp với nguồn lực cơng ty nhỏ ● Hạn chế: Chi phí cao, lợi nhuận quy mô khách hàng nhỏ b) Các phương án chiến lược chiến lược tăng trưởng tập trung biện pháp cần trọng phương án chiến lược Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có loại: Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nỗ lực mạnh mẽ cơng tác Marketing - Với chiến lược doanh nghiệp làm tăng thị phần cách: ● Tăng sức mua sản phẩm khách hàng ● Doanh nghiệp thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên sử dụng nhiều cách ● Khác biệt hoá sản phẩm ● Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ứng dụng sản phẩm ● Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh cách trọng khâu công tác Marketing ○ Về sản phẩm ○ Về giá ○ Khuyến mại ○ Phát triển kênh tiêu thu hay trọng dịch vụ hậu bán hàng - Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: ● Khi thị trường khơng bị bão hồ với sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ● Khi nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tăng ● Khi thị phần đối thủ cạnh tranh giảm doanh số toàn ngành tăng Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● Khi tương quan doanh thu chi phí tiếp thị cao (nghĩa chi phí tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển) Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng - Với chiến lược doanh nghiệp phát triển thị trường cách như: ● Tìm kiếm thị trường địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị trường cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ phát ra: ○ Liệu có rào cản hay khơng ○ Chi phí để nhập ○ Do doanh nghiệp cần nỗ lực cơng tác Marketing ○ Tìm kiếm nhà phân phối ○ Mở rộng lực lượng bán hàng … ● Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng tạo thị trường hoàn toàn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản phẩm ● Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp hướng đến vài đối tượng khách hàng mục tiêu Trong trình phát triển nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát đối tượng khác có nhu cầu sản phẩm thơng qua khảo sát thị trường có chủ đích tình cờ Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến phái nam phát phái nữ sử dụng sản phẩm Levi phát triển chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ - Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: ● Khi kênh phân phối sẵn sàng có hiệu - Khi cịn thị trường chưa bão hồ ● Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động - Với chiến lược doanh nghiệp phát triển sản phẩm cách tập trung vào sản phẩm riêng biệt nhóm sản phẩm ● Phát triển sản phẩm riêng biệt: ○ Cải tiến tính sản phẩm cách tạo sản phẩm cách bổ sung thay tính sản phẩm cũ theo hướng an toàn tiện lợi ○ Cải tiến chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tính khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng có nghĩa tạo nhiều phẩm cấp chất lượng khác để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu khác ○ Cải tiến kiểu dáng thay đổi màu sắc, bao bì Thêm mẫu mã ● Phát triển danh mục sản phẩm: Kéo dãn cấu mặt hàng ○ Kéo xuống phía dưới: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 đặc trưng chất lượng Trường hợp thường xảy doanh nghiệp sản xuất cấu mặt hàng đỉnh điểm thị trường, đáp ứng cầu nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao chất lượng Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhằm đáp ứng cầu nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ ○ Kéo lên phía trên: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chất lượng cao ○ Kéo lên phía xuống phía dưới: Lấp kín cấu mặt hàng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng cấu mặt hàng với mục đích làm cho khách hàng thấy khác biệt với sản phẩm cũ ● Hiện đại hoá cấu mặt hàng với điều chỉnh nhằm đổi kiểu dáng đưa thêm tiến khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách tốn - Chiến lược áp dụng khi: ● Khi doanh nghiệp có sản phẩm thành công giai đoạn chín muồi vịng đời sản phẩm ● Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển cơng nghệ nhanh chóng ● Khi đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh ● Khi doanh nghiệp có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh Câu 14: Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc Phân tích phương án chiến lược đa dạng hóa hàng dọc Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa a) Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc ● Đặc điểm: đầu tư mở rộng thêm hoạt động kinh doanh tăng quyền sở hữu hay kiểm sốt phía nhà cung cấp phía nhà phân phối hay khách hàng ● Các phương án ○ Kết hợp dọc phía trước (nhà cung cấp) ○ Kết hợp dọc phía sau (khách hàng) ● Ưu điểm: phối hợp hoạt động tốt hơn; giảm áp lực nhà cung ứng hay khách hàng, giữ bí mật cơng nghệ ● Hạn chế: Nguồn lực bị dàn trải, hội lựa chọn nhà cung ứng tốt b) Các phương án chiến lược đa dạng hàng hóa dọc Chiến lược hội nhập phía trước chiến lược nhằm sở hữu gia tăng khả kiểm soát nhà phân phối người bán lẻ ● Chiến lược đặc biệt phù hợp trường hợp nhà phân phối có chi phí cao, khơng đáng tin cậy không đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp việc phân phối hàng hóa, dịch vụ ● Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập dọc phía trước ● Theo Fred R.David, chiến lược hội nhập dọc phía trước trở thành chiến lược cạnh tranh hữu hiệu số trường hợp sau đây: ○ Khi nhà phân phối có chi phí cao, khơng đáng tin cậy, không đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp việc phân phối hàng hóa, dịch vụ ○ Khi nhà phân phối có chất lượng mang lại lợi cạnh tranh cho Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ○ ○ ○ ○ doanh nghiệp có giới hạn lực Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành tăng trưởng có triển vọng tăng trưởng rõ ràng tương lai, điều cần thiết việc hội nhập dọc phía trước giảm khả đa dạng hóa doanh nghiệp, trường hợp ngành có biến động Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân tài cần thiết để quản lí tốt lĩnh vực kinh doanh hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp Khi kinh doanh ổn định lợi bản, doanh nghiệp tăng khả dự đốn cầu thị trường hội nhập dọc phía trước Khi nhà phân phối người bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao, trường hợp cho thấy cơng ty thu lợi nhuận lớn tự phân phối hàng hóa dịch vụ sản xuất bán với mức giá cạnh tranh thơng qua việc hội nhập dọc phía trước ● Ví dụ: Ngày nay, ngày có nhiều nhà sản xuất theo đuổi chiến lược hội nhập phía trước cách thiết lập website bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng Hãng máy tính Dell (Dell Computer) ví dụ Dell theo đuổi chiến lược hội nhập dọc phía trước cách thiết lập hệ thống cửa hàng bên cửa hàng (stores-within-store) Sear, Roebuck Chiến lược chủ trương thiết lập hệ thống điểm trưng bày nhỏ cho phép người khách hàng tham quan dùng thử sản phẩm trước thức đặt mua Nhưng kể ki-ốt hay cửa hàng Dell khơng lưu kho loại máy tính Khách hàng Dell gọi điện đặt hàng đặt hàng thơng qua Internet cách dễ dàng thuận tiện Điều làm cho Dell trở nên khác biệt hồn tồn so với hãng máy tính khác Chiến lược hội nhập phía sau chiến lược nhằm sở hữu gia tăng khả kiểm soát nhà cung cấp Đặc trưng: ● Chiến lược hội nhập phía sau đặc biệt thích hợp trường hợp nhà cung cấp doanh nghiệp mức giá cao, không đáng tin cậy không đáp ứng yêu cầu định ● Tuy nhiên, số ngành, thay hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu nhà cung ứng, doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với nhà cung ứng bên cách rộng rãi để thu lợi ích lớn Khi đó, doanh nghiệp mua sắm yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh nhà cung ứng với để đạt thỏa thuận tốt ● Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy doanh nghiệp giảm số lượng nhà cung ứng yêu cầu cao chất lượng dịch vụ với nhà cung ứng mà họ lựa chọn ● Theo Fred R.David, chiến lược hội nhập phía sau trở thành chiến lược cạnh tranh hữu hiệu số trường hợp sau đây: ○ Khi nhà cung ứng doanh nghiệp không đáng tin cậy, chi phí cao khơng đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp, linh kiện, thành phần, nguyên liệu thô ○ Khi số lượng cung cấp số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ○ Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có tốc độ tăng trưởng cao, điều cần thiết loại chiến lược hội nhập (về phía trước, phía sau, ngang) làm giảm khả đa dạng hóa doanh nghiệp ngành suy giảm ○ Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân tài cần thiết để quản lí tốt lĩnh vực kinh doanh hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho doanh nghiệp ○ Khi có ổn định giá mang lại lợi cho doanh nghiệp, doanh nghiệp ổn định giá yếu tố đầu vào tổng giá thành sản xuất sản phẩm hội nhập dọc phía sau ○ Khi nhà cung ứng doanh nghiệp có lợi nhuận cận biên cao, điều cho thấy hoạt động cung ứng hàng hóa dịch vụ ngành phát đạt ○ Khi doanh nghiệp cần cung ứng yếu tố đầu vào cần thiết cách nhanh chóng ● Ví dụ: Apple Inc gần thức chi 356 triệu USD để mua lại công ty bảo mật AuthenTec – công ty chuyên cung cấp công nghệ bảo mật cảm ứng dấu vân tay điện thoại thông minh Cùng với nhiều công nghệ bảo vệ liên quan, AuthenTec cung cấp chip cảm biến dấu vân tay cho công ty lớn ngành công nghệ bao gồm đối thủ lớn Apple – Samsung Apple nhanh tay thực thương vụ sáp nhập thời gian chưa đến tuần sau Samsung bắt tay hợp tác với AuthenTec Chiến lược Hội nhập phía sau mà Apple áp dụng nhằm phát triển dịch vụ bảo mật dành riêng cho sản phẩm Apple Điều đem đến tính đồng cho dịng sản phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng bảo mật cho thiết bị điện tử cấp cao từ Apple Việc tăng lợi dẫn đầu Apple dịng sản phẩm điện thoại thơng minh máy tính bảng trước sản phẩm đối thủ , bao gồm đối thủ lớn – Samsung Hội nhập phía sau (Backward integration) Câu 15 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm? Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa cho chiến lược Phân tích ưu điểm, hạn chế điều kiện để theo đuổi chiến lược a) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Kèm ví dụ minh họa cho chiến lược ● Định nghĩa: Đa dạng hóa đồng tâm tiếng Anh Concentric Diversification Đa dạng hóa đồng tâm cách tăng trưởng thông qua việc tham gia vào hoạt động có liên quan nhiều đến hoạt động có doanh nghiệp sản xuất, Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● ● ● ● marketing, quản trị vật tư cơng nghệ Đặc trưng: ○ Chìa khóa để thực đa dạng hóa đồng tâm tranh thủ chí lợi có doanh nghiệp ○ Đa dạng hóa đồng tâm cịn gọi đa dạng hóa có liên quan ■ Ở đây, hoạt động sản xuất phát triển liên quan đến hoạt động sản xuất cơng ty khách hàng, cơng nghệ, phân phối, quản lý nhãn hiệu; tận dụng sản phẩm tiêu thụ mạnh thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm ■ Cuối người ta dựa vào mối liên quan hình ảnh cơng ty sản phẩm để đa dạng hóa hoạt động Để thực chiến lược đa dạng hóa đồng tâm doanh nghiệp cần tận dụng ưu nội chủ yếu cơng ty Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm đòi hỏi hiệp đồng hay tác động cộng hưởng việc sử dụng nguồn lực Liên hệ thực tế ○ Ngày nhiều doanh nghiệp thực tăng trưởng cách thực đa dạng hóa đồng tâm ○ Bởi cho phép doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm từ hoạt động sản xuất kinh doanh để từ tiết kiệm nguyên liệu, trang thiết bị công nghệ, nhà xưởng nhân công, tạo thị trường mới, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác triệt để lợi cạnh tranh có doanh nghiệp ○ Thực tế Việt Nam, nhiều doanh nghiệp ngành dệt, may, sản xuất đường, sản xuất bia thực thành công chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ○ Các cơng ty tham gia vào việc sản xuất nhiều sản phẩm có mối quan hệ chặt chẽ với sản phẩm sản xuất, nhờ mà tạo phận thị trường mới, tăng quy mô sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời tăng vị doanh nghiệp Ví dụ doanh nghiệp sản xuất đường, ngồi sản phẩm đường doanh nghiệp đưa vào sản xuất bánh kẹo, nước giải khát, bia dựa sở khai thác nguồn ngun liệu có b) Phân tích ưu điểm, hạn chế điều kiện để theo đuổi chiến lược ● Ưu điểm ○ Tạo sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm để tăng thêm giá trị sản phẩm ○ Ít bị rủi ro có thị trường liên kết ● Hạn chế: Phạm vi mở rộng hạn chế; nguồn lực dàn trải ● Điều kiện theo đuổi chiến lược: ○ Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành chậm tăng trưởng hay khơng có tăng trưởng ○ Khi việc thêm vào sản phẩm có liên hệ với làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm ○ Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao ○ Khi sản phẩm Doanh nghiệp giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ○ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh Câu 16 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang? Lấy ví dụ thực tiễn doanh nghiệp để minh họa cho chiến lược Phân tích ưu điểm, hạn chế điều kiện để theo đuổi chiến lược a) Khái niệm: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang doanh nghiệp tìm kiếm tăng trưởng cách lôi thị trường với sản phẩm khơng có liên quan tới sản phẩm mặt kỹ thuật b) Ví dụ: ● Tháng 2/2009, hãng chế tạo máy tính tiếng Acer thức tiến vào thị trường điện thoại di động với việc công bố mẫu điện thoại di động thơng minh có tính truy cập internet đồng thời có khả xử lý nhớ lớn ● Công ty cổ phần sữa VN( Vinamilk) đầu tư gần 20 triệu USD để xây dựng nhà máy cà phê Bình Dương Nhà máy có cơng suất 1500 tấn/năm, diện tích 60.000m2, trang bị dây chuyền sản xuất sp cà phê hịa tan 1, cà phê đen hòa tan cà phê sữa hịa tan c) Phân tích ưu điểm, nhược điểm, điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ● Ưu điểm: ○ Phân tán rủi ro việc tập trung đầu tư cho loại sản phẩm ○ Tăng khả cạnh tranh việc đa dạng hoá sản phẩm ○ Những ngành hàng mới, đơn vị kinh doanh giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng có ○ Tạo hội phát triển mở rộng thị trường ○ Tạo hội tiếp cận cơng nghệ ● Nhược điểm: ○ Địi hỏi trình độ quản lý cao ○ Dễ rơi vào tình trạng phát triển nhanh đánh tính ưu việt đặc thù ● Tuy nhiên, doanh nghiệp thành cơng thực chiến lược đa dạng hóa Bởi đa dạng hóa tốn khó địi hỏi doanh nghiệp cần phải có đầu tư thích hợp mức cho đáp án Một số điều kiện cần lưu ý thực chiến lược: ○ Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần so sánh giá trị chiến lược tạo chi phí thực trước định có nên thực chiến lược khơng Các cơng ty thường rơi vào cạm bẫy việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hố tạo nên Do tìm cách san sẻ tài nguyên chuyển giao kỹ năng, doanh nghiệp phải biết lợi ích mà họ mong đợi có thật khơng phải hão huyền, ○ Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng yêu cầu cần thiết việc lựa chọn chiến lược đa dạng hoá Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ○ Các nguồn lực doanh nghiệp cần phù hợp với đòi hỏi nhiệm vụ Thực khảo sát thị trường cách cẩn thận trước định lựa chọn chiến lược xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợi nhuận tối thiểu, nhu cầu mong muốn khách hàng mục tiêu, hoạt động đối thủ cạnh tranh Câu 17.Phân tích chiến lược cạnh tranh tổng quát Michael Porter Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường định a) Chiến lược tạo chi phí thấp ● Cơng ty theo đuổi chiến lược có lợi cạnh tranh tổng chi phí sản phẩm thấp Doanh nghiệp cần có nhiều sách để trì chi phí khơng bán phá giá ● Đặc điểm ○ Sử dụng công nghệ quản lý để giảm chi phí cho doanh nghiệp ○ Thường áp dụng doanh nghiệp có thị trường rộng ○ Áp dụng với thị trường đặc thù ○ Khơng trọng vào khác biệt hóa sản phẩm nghiên cứu thứ mẻ ○ Hướng tới nhóm khách hàng tầm trung ● Ưu điểm: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp đối thủ mà trì mức lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận vốn mong đợi; với mức chi phí thấp nâng cao sức chịu đựng doanh nghiệp xảy chiến tranh giá hay có sức ép giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp nâng cao khả cạnh tranh từ tạo nên rào cản gia nhập ngành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ● Nhược điểm: nguy xuất đối thủ cạnh tranh hiệu chi phí; thay đổi khơng ngừng cơng nghệ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất khổng lồ trở thành vơ nghĩa, chí sản phẩm bị thay hồn tồn gây lãng phí lớn; chi phí thấp tạo hiệu ứng e ngại tâm lý khách hàng ● Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp nhiều khó khăn Doanh nghiệp tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô vận dụng nỗ lực để giảm thiểu chi phí Thặng dư tạo tái đầu tư vào việc xây dựng sở vật chất, mua sắm thiết bị đại áp dụng công nghệ Ngay từ đầu, Walmart tiến hành kiểm sốt chặt chẽ chi phí chung, cửa hàng mở tòa nhà lớn để tối thiểu hóa tiền thuê địa điểm, doanh nghiệp không nhấn mạnh nhiều vào nội thất cửa hàng, khơng đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa Kết là, Walmart trở thành tập đồn bán lẻ mạnh giới kể từ năm 1960 đến Tại Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Việt Nam, Viettel doanh nghiệp thành công chiến lược b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ● Giống tên, khác biệt, độc đáo doanh nghiệp điều chiến lược hướng tới Sự khác biệt tạo từ nhiều nhân tố hình ảnh thương hiệu, hệ thống phân phối, tính năng, độ bền, sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách độc ● Đặc điểm: ○ Chỉ cạnh tranh với đối thủ có đẳng cấp tương đương ○ Hạn chế cạnh tranh giá cả, định giá cao ○ Cơng nghệ lợi ○ Phân chia thành nhiều phân khúc thị trường ● Đây chiến lược chiến lược cạnh tranh tổng quát giải áp lực cạnh tranh áp dụng tốt Vì thế, nhiều doanh nghiệp trọng chiến lược ● Ưu điểm: khả áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ tối đa hóa lợi nhuận thu được; sản phẩm khác biệt hóa dễ dàng lấy lòng trung thành khách hàng với nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều tạo nên rào cản gia nhập định với đối thủ muốn gia nhập ngành ● Nhược điểm: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnh hưởng đến doanh thu thương hiệu doanh nghiệp; trung thành khách hàng dễ bị đánh thông tin ngày nhiều chất lượng sản phẩm cạnh tranh ngày tăng; gia tăng khác biệt chi phí doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, tạo động lực để khách hàng trung thành chuyển đổi thương hiệu; doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn nhu cầu thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh, doanh nghiệp tụt hậu nhiều để thị trường vào tay doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp ● Ví dụ chiến lược khác biệt hóa hãng sản xuất xe máy Nhật Bản Kawasaki nhằm cạnh tranh với Harley Davidson Triumph cách mang lại tiết kiệm chi phí lớn cho người mua Công ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóa sản phẩm cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 trách nhiệm xã hội SA 8000, đạo đức kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP với công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm không ngừng c) Chiến lược tập trung ● Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp cần tập trung phục vụ tốt mục tiêu Đó nhóm khách hàng, phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, vị trí cụ thể, Có cách mà doanh nghiệp theo: ○ Trọng tâm hóa sản phẩm- khách hàng: xây dựng sản phẩm dựa nhóm khách hàng ○ Trọng tâm hóa khách hàng- sản phẩm: Khách hàng nhìn vào sản phẩm tượng đài ● Đặc điểm ○ Có thể áp dụng đồng thời chiến lược chi phí khác biệt hóa Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ○ ○ ○ ○ ○ Tập trung phục vụ mục tiêu Rủi ro áp dụng Quá phụ thuộc vào mục tiêu Bị đe dọa thay đổi thị hiếu khách hàng Doanh nghiệp khác có lợi sử dụng chiến lược cịn lại thị trường rộng ● Ưu điểm: tạo sức mạnh thương hiệu với khách hàng doanh nghiệp người cung cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo; tạo nên rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng phản ứng kịp thời trước thay đổi nhu cầu; đồng thời doanh nghiệp phát triển mạnh để tối đa hóa doanh thu lợi nhuận ● Nhược điểm: chi phí cao sản xuất quy mơ nhỏ; phụ thuộc vào đoạn thị trường nên vị cạnh tranh suy yếu thay đổi công nghệ, thị hiếu khách hàng hay thay đổi đoạn thị trường tập trung; vấp phải cạnh tranh mạnh từ doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí thấp diện rộng ● Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống muộn so với đối thủ lớn Pepsi, Cocacola Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu thói quen uống trà Từ cơng ty tung số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ đoạn thị trường Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh sản phẩm tiên phong thị trường nước không ga Câu 18.Vai trò chiến lược chức hệ thống chiến lược Các chiến lược chức chủ yếu doanh nghiệp định hướng chiến lược chức theo chiến lược cạnh tranh trọng đến chi phí thấp hay khác biệt hóa a) Vai trò chiến lược ● Các chiến lược chức cụ thể hóa chiến lược kinh doanh coi hoạt động trình kinh doanh Các chiến lược chức đóng vai trị quan trọng, cụ thể: ● Các chiến lược chức có vai trò hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể ● Các chiến lược chức rõ công việc mà nhà quản trị chức phải làm để bảo đảm hiệu suất cao lĩnh vực chức tương ứng họ ● Các chiến lược chức tạo khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt lợi cạnh tranh b) Các chiến lược chức chủ yếu doanh nghiệp định hướng chiến lược chức theo chiến lược cạnh tranh trọng đến chi phí thấp hay khác biệt hóa * Các chiến lược chức chủ yếu doanh nghiệp: Chiến lược Marketing Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 ● Chiến lược marketing kế hoạch tiếp thị tổng thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tiếp cận đến nhiều người dùng Đồng thời chuyển đổi họ trở thành khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp ● Nội dung chiến lược bao gồm phân tích khách hàng, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn chiến lược marketing, marketing hỗn hợp 4P 4C, ● Hiện nay, hầu hết doanh nghiệp thực triển khai chiến lược Marketing cho hoạt động kinh doanh với yếu tố sau: ○ Đầu tiên cần phải tuyên bố giá trị doanh nghiệp đến với công chúng; ○ Xác định thơng điệp mà doanh nghiệp muốn truyền tải đến đối tượng khách hàng, người tiêu dùng mục tiêu; ○ Tồn thơng tin quan trọng có liên quan đến khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hưởng tới; ○ Phương pháp để thực chiến lược hiệu Quan hệ với chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh Chiến lược Marketing Chú trọng chi phí thấp - KH quan tâm đến giá CL Marketing không phân biệt Giá đại trà Chú trọng khác biệt hóa - KH quan tâm đến khác biệt CL Marketing phân biệt Nghiên cứu nhu cầu để thiết kế sản phẩm Chiến lược nghiên cứu phát triển ● Chiến lược R&D gắn liền với chiến lược liên quan tới sản phẩm ví dụ Sự khác biệt hay Chi phí thấp Nếu DN có định chiếm phân khúc phải tìm sản phẩm phù hợp với phân khúc để đánh bắt đối thủ có phân khúc, khác biệt phù hợp hay giá rẻ ? ● R&D kết nối việc nghiên cứu thị trường Marketing việc sản xuất, hậu cầu, tài Nó phụ thuộc lớn vào chiến lược khác nên có hạn chế định Quan hệ với chiến lược cạnh tranh Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Chiến lược cạnh tranh Chú trọng chi phí thấp Đi đầu cơng nghệ - Chú trọng khác biệt hóa - Theo sau cơng nghệ Thiết kế sản phẩm với chi phí thấp Tạo phương thức hoạt động với chi phí thấp - Đi đầu tạo sản phẩm nhất, độc đáo Sáng tạo hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm - - - Hạ thấp chi phí cách học tập kinh nghiệm Cố gắng bắt chước để tránh chi phí R&D Học tập kinh nghiệm người trước Hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu KH Chiến lược tài Tài bao gồm việc huy động vốn phục vụ KD, Quản lý nguồn vốn DN lúc nhàn rỗi, theo dõi dịng tiền, lập báo cáo tài chính, ● Dự trù ngân sách huy động vốn: ○ Mỗi chiến lược SBU có mục tiêu kinh doanh khối lượng công việc cần làm Điều sinh số tiền cần thiết để phục vụ KD Chiến lược tài phải định rõ ta cần vốn cần vào lúc ○ Sau DN định huy động thị trường vốn hay thị trường tiền tệ Lúc nên phát hành cổ phiếu, bán thêm cổ phiếu, lúc vay ngắn hạn, vay dài hạn ngân hàng, Bất DN dùng đòn bẩy tài gấp lần vốn tự có DN phải nghĩ tới điều ● Báo cáo tài chính: DN định lúc lập báo cáo (thường báo cáo kết kinh doanh) nhằm để theo dõi tiến trình thực chiến lược ● Định giá DN: thường dùng cần mua bán, sáp nhập Quan hệ với chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chú trọng chi phí thấp Ưu tiên đảm bảo tài cho giải pháp hạ giá thành Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Chú trọng khác biệt hóa Ưu tiên đảm bảo tài cho giải pháp sản phẩm Chiến lược sản xuất Hệ thống sản xuất liên quan tới hệ thống quy trình vận hành để tạo sản phẩm Nó phải định rõ cần hệ thống sản xuất có quy mơ nào, vị trí đặt nhà máy, cơng suất, quy trình sản xuất, mua hàng, hàng tồn kho, suất, chi phí bao nhiêu, lịch trình sản xuất, đảm bảo chất lượng cần máy móc, người vận hành Quan hệ với chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh Chú trọng chi phí thấp Chú trọng khác biệt hóa Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Chú trọng vào trình sản xuất tiết kiệm chi phí Thực tồn kho tối ưu Sản phẩm tiêu chuẩn hóa mức độ cao - Chú trọng đến sản phẩm độc đáo, giá trị vượt trội Sản phẩm có nhiều chủng loại, kiểu dáng, Chiến lược nguồn nhân lực ● Nhân lực nguồn lực quan trọng DN, định hiệu việc thực chiến lược nói chung Chiến lược nguồn nhân lực tìm hiểu xem cần người, chất lượng người thông qua quỹ lương phép ● Sau có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, hòa nhập, đánh giá, động viên, khen thưởng, thăng tiến,… Quan hệ với lợi cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chú trọng chi phí thấp - Chú trọng nguồn lực bên trong, tăng NSLĐ Tìm kiếm nhân lực có tính chun nghiệp Chun mơn hóa, đào tạo chun sâu Chú trọng khác biệt hóa - Chú trọng nguồn lực bên ngồi Tìm kiếm nhân lực có khả sáng tạo Phân quyền đào tạo rộng cho nhân viên Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) ... kinh doanh Chiến lược cấp công ty ● Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể /chiến lược chung) hướng tới mục tiêu dài hạn phạm vi công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời câu hỏi: Các hoạt... cơng ty sử dụng chiến lược sau: ○ Chiến lược đa quốc gia ○ Chiến lược quốc tế ○ Chiến lược toàn cầu ○ Chiến lược xuyên quốc gia Câu 3: Các nội dung chủ yếu trình quản trị chiến lược Tại phân tích... Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường định Chiến lược cấp chức Chiến lược cấp chức hay gọi chiến lược hoạt động, chiến lược phận